El rival de Mercadona en Portugal explica cómo hará frente a la inversión de 150 millones de Roig

El rival de Mercadona en Portugal explica cómo hará frente a la inversión de 150 millones de Roig

Juan Roig, presidente de Mercadona
Mario Moratalla
13/04/201906:55


Pingo Doce es la cadena líder en el país vecino, parte del grupo Jerónimo Martins, que este mismo jueves ha celebrado su junta de accionistas en Lisboa a escasos meses del debut de Mercadona en Portugal.


Este jueves a las 11 de la mañana hora local se ha celebrado en Lisboa la junta general de accionistas anual de Jerónimo Martins, el grupo propietario de la primera cadena de supermercados del país vecino, Pingo Doce. En el encuentro con los propietarios del grupo ha estado muy presente la inminente apertura en Portugal de Mercadona, el líder de la distribución alimentaria en España que en julio de este año, tras varios años anunciando su llegada, al fin abrirá sus puertas en el área de Oporto donde abrirá diez tiendas (seis en la ciudad portuaria, dos en Aveiro y otras dos en Braga(.

En la junta en la que se han aprobado las cuentas de 2018, el consejero delegado del grupo Pedro Soares dos Santos, desde ya mismo el principal rival de Juan Roig en el país vecino, ha presentado algunas de las líneas maestras para el año 2019, donde se abrirán diez tiendas más de Pingo Doce en la geografía portuguesa, sin que haya previsto abrir ninguna tienda de Recheio, la otra marca del grupo. El mercado luso es un mercado maduro pero en él Pingo Doce, que es el líder junto con Continente (del grupo Sonae), tiene un posicionamiento diferente al que Mercadona ha venido ocupando en España. Por ejemplo, se han hecho muy fuertes en el segmento de comidas preparadas y ‘take away’, un espacio en el que Mercadona aún no ha conseguido una posición relevante en el mercado español, así como en el comida orgánica y biológica, que tampoco ha sido una prioridad para el retailer valenciano.

Si la empresa de Juan Roig desveló hace escasos días que en 2018 amplió capital en 150 millones de euros en su filial portuguesa Irmadona para iniciar el asalto al mercado de Oporto que se prevé para mayo, Pingo Doce pese a ser líder del mercado no se queda atrás y el pasado año invirtió 90 millones de euros sobre una posición de mercado muy sólida. El grupo Jerónimo Martins, que está diversificado no sólo en retail sino en otros segmentos como el energético, ya hace años que ha recorrido el camino que ahora emprende Mercadona y se ha expandido con mucho éxito en diversas geografías. En Polonia es líder del mercado con Biedronka.

Los expertos consideran que Mercadona no hará mucho daño a los principales actores del mercado portugués, pues su entrada con diez tiendas aún será modesta. Mientras tanto, Pingo Doce seguirá reforzando las cualidades que le han hecho destacar en un mercado con notables diferencias con el español.

¿Qué hacer con las promociones?

Una de las incógnitas que desde hace años planea sobre la expansión de Mercadona en Portugal es si Roig cederá a cambiar una de las señas de identidad de sus tiendas para adaptarlas a lo que está acostumbrado el mercado luso. Mercadona abandonó hace años la práctica comercial de las promociones (ofertas temporales sobre algunos productos y precios especiales por adquirir un determinado número de los mismos) y lo cambió por la estrategia que llamó SPB (Siempre Precios Bajos), en una época en la que Roig apostaba por la inversión en publicidad en televisión.

El crecimiento de la última década de Mercadona, con el que ha pasado de 700 a más de 1.500 tiendas, se ha hecho con una propuesta comercial que no ha usado promociones. Sin embargo, los expertos apuntan a que el mercado luso está demasiado acostumbrado a las promociones y a la dificultad de entrar en Portugal sin hacerlas.

Los números de Pingo Doce en el último año hablan de un negocio bastante saneado y con el favor de los consumidores: Las ventas crecieron un 4,6% hasta 3.800 millones de euros y el like-for-like (ventas por metro cuadrado) subió un 3,5% sin tener en cuenta las ventas de las gasolineras. Mercadona no está cotizada y no facilita el dato de ventas comparables, el más importante para medir la salud de un negocio retail.

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OLÍMPICA LA PRIMERA CADENA DE RETAIL DEL PAÍS Y ES 100% COLOMBIANA

Fuente: Mall y Retail

OLÍMPICA LA PRIMERA CADENA DE RETAIL DEL PAÍS Y ES 100% COLOMBIANA

Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A, es la segunda empresa de comercio más grande del país, después del Grupo Éxito y la primera en tener capital 100 % colombiano, organización perteneciente a la Familia Char de Barranquilla. De acuerdo al Mapa del Retail en Colombia 2019 elaborado por Mall & Retail, se estima que las ventas de esta compañía sobrepasan los $6 billones de pesos.

La empresa, cuenta con cuatro formatos de comercialización: Superalmacenes, Supertiendas, Superdroguerías y Droguerías. Tiene presencia en 105 municipios y 21 departamentos del territorio colombiano, con más de 350 establecimientos.

La Revista Semana en su más reciente edición, hace una interesante remembranza de los inicios de esta importante organización y como sus fundadores hoy por hoy, son una de las familias más importantes del país, con influencias en diversos sectores de la vida nacional. Mall & Retail quiere reproducir este interesante artículo.

Familia de Inmigrantes

Hace 95 años llegó al país el primero de los Char, una familia que floreció en el Caribe y construyó de ceros un vasto imperio económico y político.

Lorica, en las sabanas de Córdoba, legendario puerto sobre el Sinú, recibió buena parte de la inmigración sirio-libanesa a finales del siglo XIX y a comienzos del XX. Esa época coincidió con el auge comercial e industrial de la región. También albergó el germen del que luego sería el mayor emporio comercial de la costa, el Grupo Empresarial Olímpica.

Nicolás Char Zaslawy puso el pie en Colombia, a 12.000 kilómetros de su Siria natal, donde tenía lugar la violenta decadencia del Imperio Otomano. Luego de entrar por Puerto Colombia en 1924 y probar suerte en Cereté, se estableció en aquella “Lorica Saudita” como le llamaron con socarronería sus propios habitantes.

El pionero montó allí, con relativo éxito, un comercio que el permitió en un par de ocasiones enviar algunas monedas de oro a su familia en Damasco. Su hermano mayor, Ricardo vio el metal precioso como la oportunidad y llegó al país dos años después con la idea de instalar un taller de joyería.

Ambos conformaron así la sociedad Char Hermanos, con la que se dedicaron a comprar oro quebrado para comercializarlo como anillos, collares y otros accesorios. El emprendimiento no prosperó y Ricardo, de 26 años, se resignó al mismo negocio de sus paisanos, un almacén. Sin embargo, poco después, una escena le cambiaría la vida.

Ocurrió en un hotel de Lorica, donde se cruzó con un comerciante libanés que venía de intentar establecerse sin éxito en Cereté y Cartagena. Ambos tuvieron sintonía e incluso hicieron negocios. Ese día conoció a la hija de su nuevo socio, Erlinda Abdala, una culta mujer con quien pronto se casaría. Tuvieron siete hijos, en su orden, Fuad, Farid, Jabib, Simón, Ricardo, Miguel y Mary.

Otro Éxodo

A la vuelta de los años el almacén no dio para sostener la familia y tras lo que habría sido una disputa familiar, los Char Abdala dejaron Córdoba en 1952, para iniciar nuevamente sus vidas en Barranquilla. Tras semanas de búsqueda, Ricardo le compró a Rafael Cuello Manjarrez -un exalcalde de San Juan del Cesar- el almacén El Olímpico, en el centro de la ciudad.

Allí comercializaba lo de cualquier cacharrería; hilos, agujas, botones, papeles, lápices, jabones, aceites y uno que otro artículo de botiquín y medicamentos de primera mano. Mientras tanto Erlinda, que siempre procuro su propio ingreso, tenía allí una pequeña venta de flores.

El carácter emprendedor de Ricardo contrastaba de alguna forma con su gusto por la lectura y poesía. Su estrategia comercial era más bien pasiva, aunque el negocio rentaba lo suficiente como para mantener una vida digna. 

En 1955 un accidente de tránsito dejó al jefe de la familia con ambas piernas fracturadas lo que obligó, en medio de las estrecheces económicas, a que los hijos mayores dejarán de estudiar. Un dramático episodio que, sin ellos saberlo, se tornaría luego en una oportunidad.

Con 17 años, Fuad era cadete de la Escuela Naval de Cartagena y lo habían escogido para pasar cuatro años en la base naval de Kings Point (Virginia, Estados Unidos, Quería permanecer allí y también estudiar medicina. Pero ante el accidente de su papá, debió desistir de viajar. Los propósitos de su destino se cumplían inexorablemente.

En las venas

Fuad, en su calidad de primogénito y siguiendo la costumbre semítica, tuvo que ponerse al frente de todo, lo que sigue haciendo hasta el día de hoy. Sin experiencia alguna, él y sus hermanos aplicaron en el almacén dos criterios de avanzada. Uno, que los precios dependen no solo de la competencia, sino también del cliente, de la hora y la cantidad que compre. El otro, que abrir la puerta del negocio no implica que llegarán los clientes: hay que salir a buscarlos.

Querían empezar a mover las existencias para pagar las deudas que apremiaban, así solo tuvieran una ganancia magra. Los buenos resultados no se hicieron esperar. Aun así, una vez regresó su padre al almacén, no estuvo muy de acuerdo con la estrategia.

‘’Había que vender rápido y por tanto barato, para pagar las deudas. Allí nació nuestra política de precios. Puse a rotar inventarios. Y cuando al año siguiente regresó mi papá, tuve que dejar el almacén. Nada de lo que había hecho le gusto”, recordó Fuad Char en 1997 en diálogo con la revista Dinero.

Fuad, que ya había identificado el potencial de los productos de farmacia, acababa de descubrir su vena para los negocios y esta vez no iba a renunciar. Pidió a su papá en 1956 que lo respaldara para abrir un segundo almacén (más bien droguería) Olímpica No.2, ‘’la que más barato vende’’.

Cumplieron ese lema a rajatabla con la otra estrategia que Fuad puso en marcha, los descuentos por volumen de sus proveedores. Y con ese impulso abrió más farmacias en las que dejó al frente a sus hermanos Farid, Jabib y Simón. A la sexta apertura el negocio ya tenía otra dimensión y debieron empezar a delegar. Así despegó la Organización Olímpica, la base del poder económico y político familiar.

Prósperos Negocios

Para ganar eficiencias acordes con las tendencias del país, Olímpica evolucionó sus formatos hacia el autoservicio en los años setenta. Siguió creciendo por la costa y su política de precios bajos se consolidó en todos los formatos. La casa Char posee una enorme red de unos 350 almacenes en 105 municipios de 21 departamentos que produjeron ventas de 5,7 billones de pesos a corte de 2017. La empresa aparece como la número 14 en el país por ingresos y la segunda de la región Caribe, después de Reficar.

A través de la firma Char Hermanos Ltda, la familia maneja una estructura cuya piedra angular es Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A, que ha apostado no solamente por su crecimiento orgánico, sino también por comprar cadenas más pequeñas de supermercados. Curiosamente, en Lorica no había almacenes Olímpica ni hao, pues Fuad alguna vez dijo que no quería quebrar a sus coterráneos. Esa veda se acabó en octubre de 2008.

En un alarde de integración vertical los Char han rayado en la obsesión por controlar íntegramente los aspectos de su negocio, de su operación y de los costos, una agresiva estrategia que les ha funcionado para expandirse comercial y electoralmente.

De ese modo han incursionado en campos disímiles como alimentos, empaques, finca raíz, vigilancia, publicidad, medios de comunicación y bolsas de empleo, entre otros. En el abanico aparecen firmas como Acondesa (pollos, huevos, cerdo y su franquicia de restaurantes Piko Riko), Arrocera Olímpica, Granos y Cereales de Colombia, Empaques Transparentes, Videlca (Vigilancia del Caribe), Sonovista Publicidad y el Banco Serfinanza, Laboratorios Best, Promotora Inmobiliaria, Portales Urbanos, Farid Char & Cía. y Simba, entre otros.

Incursionaron en los medios de comunicación en 1968, al comprar la emisora Radio Regalos, en principio como una especie de escape en la que se daban el lujo de programar horas de su música favorita. Pero a la larga sirvió de base de otra de las columnas de su poder, la Organización Radial Olímpica, (ORO) con presencia en 17 ciudades capitales con 30 emisoras. Entre ellas están Olímpica Stéreo, Radio Tiempo, La Reina, Emisora Atlántico, Mix, La KY y Radio Mil.

Un capítulo aparte llegó con la compra del Junior de Barranquilla, que data de los años setenta y es una de las pasiones de Fuad. Junto con un grupo de empresarios levantó a un equipo ya acostumbrado a la cola de campeonato de fútbol profesional y lo convirtió en otro de sus éxitos cuando dio la vuelta olímpica 1977. Tanto él como su familia tienen clara la pasión de no solo los barranquilleros sino de casi toda la región Caribe por el cuadro rojiblanco. Entienden que es crucial, a la víspera de cualquier elección, que el equipo esté en los primeros lugares. Cuando al Junior le va bien, a los Char también.

Una vez consolidaron ese poder económico, lo complementaron con el político. Fuad llegó de la mano del cacique liberal José Name a la gobernación del Atlántico en 1984, nombrado por el presidente Belisario Betancur (de la mano de Arturo Sanabria). Y de ahí pasó al ministerio de Desarrollo, en la era Barco. Justo para esa época ya os cuatro hermanos Char planeaban dejar de estar al frente de la compañía y pasar la antorcha a la siguiente generación.

El “Bichito”

Fuad estaba casado desde 1963 con Adela Chaljub, hija de inmigrantes libaneses, joyeros para más señas, a quien conoció en Lorica muy joven. Tuvieron tres hijos, Antonio, quien preside el Grupo Olímpica, Arturo, heredero de la curul de su padre en el Senado y Alex, Alcalde de Barranquilla en dos ocasiones. En el marco del Partido Liberal, Char constituyó en 1990 el movimiento Voluntad Popular con el que resultó elegido senador, tras derrotar a las tradicionales casas Name y Gerlein. En esa ocasión hizo moñona pues también eligió en la Alcaldía de Barranquilla al cura Bernardo Hoyos, y en la Gobernación del Atlántico a Gustavo Bell. Fuad repitió curul de senador en 1994, 1998 y 2002.

Luego de entrar a Cambio Radical en 2005, se convirtió en uno de sus mayores electores con Germán Vargas Lleras. En 2006 cedió su curul a su hijo Arturo y se fue en 2007- nombrado por Álvaro Uribe- de embajador a Portugal. David Char Navas, sobrino de Fuad se saltó el patriarcado y terminó en 2002 como representante a la Cámara por el Partido Liberal. Ya para 2005, cambio de partido e ingresó a Cambio Radical. Desde ahí introdujo a ese partido en el Atlántico con el ánimo de dirigirlo, pero su hábil tío e impuso y obtuvo el predominio en el partido. Aun así, David logró el aval para el Senado en las legislativas de 2006 con un escaño al que luego renunció en medio de líos judiciales. Ahora, espera su turno para declarar ante la JEP sobre sus amistades peligrosas de entonces y podría abrir la caja de Pandora de la parapolítica en el Atlántico.

Hoy los Char son uno de los grandes grupos económicos y políticos, no solo de la región Caribe sino del país. Es difícil que un costeño - e incluso un colombiano- no se haya cruzado con alguna de las empresas de los Char en su diario vivir. Siguen teniendo un poder creciente, en el que pensar en la Presidencia de la República no resulta nada descabellado.

Fuente: Revista Semana


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MEXICO - Este ‘abarrotero libanés’ duplicó el tamaño de las Tiendas 3B

Fuente: El Financiero

Este ‘abarrotero libanés’ duplicó el tamaño de las Tiendas 3B

Parte del éxito de la cadena se debe al impulso de marcas propias, así como al cobro en efectivo.
ALEJANDRA RODRÍGUEZ
4:50



En los últimos 5 años, Tienda 3B ha pasado de operar 544 a 940 unidades.Fuente: Especial.

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Aunque todo mundo lo llama ‘turco’, Anthony Hatoum aclara que lo único que tiene de ese país es su visión en los negocios. “Hay gente que dice que soy turco, soy estadounidense de origen libanés, y ya soy mexicano desde hace dos años, no tengo nada qué hacer con Turquía más que los negocios”, expresó el fundador de Tiendas 3B.

Sin hablar español, en 2004 arribó a México y un año después abrió la primera tienda de la firma de retail con capital propio, así como de inversionistas mexicanos y extranjeros.

“Renté una oficina, recluté dos personas y abrí la primera tienda. Hoy somos 8 mil empleados, y tenemos 970 tiendas con 7 centros de distribución abarcando 10 estados alrededor de la Ciudad de México y seguimos creciendo”, relató Hatoum.

Según el empresario, en los últimos 5 años la cadena de tiendas expandió 1.7 veces sus ingresos, al pasar de 4 mil 80 millones de pesos a 11 mil millones. Esto se debió a su agresiva expansión en piso de ventas, al pasar de operar 544 a 940 unidades en el mismo lapso.

Y va por más, pues este año prevé superar los mil puntos de venta, ya que su plan de crecimiento contempla la apertura de 150 unidades por año. “Somos posiblemente la firma de México que crece más rápido, 28 por ciento sostenido –en ventas– en los últimos cinco años y pienso que en el 2019 repetiremos”, indicó.

Según expertos, el éxito de Tiendas 3B se basa en la réplica del modelo de negocio de la alemana Aldi y la turca BIM –firmas ubicadas en el top 10 de los mayores retailers del mundo –, que practican el hard discount y operan tiendas de 300 metros cuadrados con 700 skus.

Otros dos factores que impulsan a la cadena de Hatoum son el desarrollo de marcas propias y el cobro en efectivo como única modalidad de pago para sus clientes.

“Son un modelo novedoso en México, no es conveniencia, ni súper, puedes hacer una compra bastante completa, salvo de perecederos, ellos le apuestan a la gente que tiene acceso a un mercado sobre ruedas o municipal”, dijo Carlos Hermosillo, director de Análisis Fundamental de Actinver.

La idea que nace en otro continente

Como ejecutivo del fondo de capital de riesgo de Merrill Lynch, Hatoum formó parte del consejo de administración de BIM, ya que en la institución financiera era accionista de la firma de retail.

“Hace casi 20 años se creó BIM en Turquía, trabajé en el concepto, crecían a doble dígito anual y me pregunté '¿Dónde podemos hacer otro BIM?'. Busqué en Filipinas, Indonesia, Ucrania y Perú, pero México tenía las condiciones importantes”, contó Hatoum.

Contar con un mercado de capital desarrollado, libertad para invertir, disponibilidad laboral y una industria de grandes marcas, y Pymes fabricantes de alimentos fueron elementos que el empresario no encontró en otros países.
Atiende a ‘pobres y ricos’

“Abrí la primera tienda en marzo de 2005 pero de manera muy discreta, debajo del radar, como diciendo 'somos una empresa humilde'”, dijo el creador de Tiendas 3B.

A 14 años de distancia, la cadena del ‘turco’ supera en número de unidades a La Comer, Soriana y Chedraui, con una fuerte presencia en el Estado de México, Hidalgo, Puebla, Tlaxcala, Morelos, Guerrero, Michoacán, Querétaro, Veracruz, Guanajuato y CDMX.

Pese a que su modelo se basa en precios bajos, Hatoum aseguró que no se concentran en el segmento poblacional D y E, como sus competidores Bodega Aurrera Express, Supercito y Tiendas Neto, ya que tienen unidades tanto en Ecatepec como en Polanco.

Su estrategia de expansión es descentralizada y depende de los centros de distribución (Cedis). El grupo abre un Cedi cada 120 tiendas para cubrir un radar de 200 kilómetros.
Apuesta por marcas propias

Los productos de marca propia –elaborados por 70 firmas– pesan 50 por ciento en los ingresos y el portafolio de mercancías de Tiendas 3B.

“La mitad de las ventas y productos son marca propia, hacemos grandes volúmenes para abaratar hasta 30 por ciento el costo ante la marca comercial”, expuso Hatoum.

Por ejemplo, el atún marca Tuny de 130 gramos lo venden en 13.50 pesos, mientras que de marca propia ronda los 9 pesos, es decir, 33 por ciento más barato.
Solo 'cash' para pagar

En México, los bancos cobran a los comercios cerca de 1.5 por ciento de comisión por pago con tarjeta, ya sea de crédito o débito, un gasto que Tiendas 3B se ahorra al aceptar solo efectivo.

Según León Hernández, profesor de la Escuela de Negocios del ITESO, su ticket promedio es de 47 pesos al considerar una visita de tres veces a la semana.

“La mayoría de nuestros clientes pagan en efectivo, cuando quiere pagar con tarjetas buscamos ponerlo, pero corre por su cuenta”, dijo Hatoum.

Surtimayorista abrió en Tunjuelito una tienda de más de 700 metros cuadrados

Surtimayorista abrió en Tunjuelito una tienda de más de 700 metros cuadrados:

Surtimayorista, formato cash & carry  del Grupo Éxito, informó que abrió “una nueva tienda en la localidad de Tunjuelito. Este punto de venta que cuenta con más de 700 m2 y 1.800 referencias de diferentes productos se convierte en solución de abastecimiento para clientes profesionales del sur oriente de Bogotá”.

¿Cómo convivir con las tiendas de hard discount y los marketplace como Amazon?

¿Cómo convivir con las tiendas de hard discount y los marketplace como Amazon?

Para responder a estos nuevos desafíos, la Asociación Colombiana de Retail – Colombia Retail, ha programado un evento donde participarán expertos internacionales y nos darán más detalles sobre los retos del retail y el ecommerce.

La única certeza en el mundo de hoy es el cambio. El retail no se queda atrás de esa premisa. El nuevo comprador con su nueva mirada, la visión 360 del consumidor, las nuevas tecnologías con todas sus posibilidades, los nuevos modelos de negocio están construyendo un universo diferente al que teníamos.

Para responder a estos nuevos desafíos, la Asociación Colombiana de Retail – Colombia Retail, ha programado un evento de actualización en la ciudad de Bucaramanga, conocida como la ciudad bonita. Este se llevará a cabo, con el apoyo de la Universidad Autónoma de Bucaramanga – UNAB, en su moderno auditorio con un aforo para 700 personas con los más altos estándares en tecnología y un grupo de empresarios que apoyan el conocimiento.

Para compartir el saber y hacerlo de manera práctica y aplicable, participarán en el evento:

De España – Laureano Turienzo Esteban (Ventas híbridas y omnicliente un realidad actual)

Laureano es uno de los mayores expertos mundiales en nuevos formatos de negocios, nuevos actores disruptivos y las últimas tendencias en retail online/offline. Consultor para retailers y marcas del Retail Institute Spain & Latam, profesor de estrategia comercial en Esic Business & Marketing School. Conferenciante especializado en Marketing, Retail en Celebrity Speakers International y BCC Conferenciantes.

De Francia – Philippe Grosjean (Logística 4.0 y Retail – El futuro es hoy)

Philippe es ingeniero, consultor y speaker con más de 12 años al servicio del sector logístico. Experto en manejo de inventarios, preparación de pedidos, despachos y evaluación de rutas de distribución. Profesional con mente enfocada al cambio y a la automatización de los procesos y a la inteligencia artificial para este sector. Buscando siempre estar actualizado y a la vanguardia frente a la competencia mundial. Experiencia aplicada a la práctica en países como: Francia, Argentina, EE.UU., Chile y Colombia.
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De Colombia – Jaime Andrés García Mejía (Cómo venderle al cliente lo que no quiere comprar)

Jaime es científico de Decisiones, especializado en el sector Retail, enfocado en la optimización de portafolios de productos y estrategias de marketing a partir de la combinación de modelos de decisión, analítica, machine learning, algoritmos genéticos, técnicas de predicción y prospectiva con ciencia del comportamiento, análisis de la experiencia del usuario y visualización de datos. Consultor, ponente y docente en cursos relacionados en programas de pregrado, posgrado y extensión.

De Colombia – Inés Arroyave Isaza (La tienda de barrio: Un canal estratégico para las marcas en Colombia)

Inés es psicóloga con MBA y especialización en gerencia de Mercadeo, con amplia experiencia en investigación de mercados y direccionamiento comercial. Desde hace 5 años es la directora comercial de Tienda Registrada, compañía que gestiona conocimiento del canal tradicional en Colombia, siendo responsable del crecimiento y posicionamiento de la compañía gracias a sus capacidades analíticas, liderazgo y logro de objetivos.

De Colombia – Ignacio Gómez Escobar (Cómo convivir con las tiendas de descuento duro)

Ignacio es experto en el mercado minorista, logística y abastecimiento en el retail. Investigación de mercados del canal moderno y tradicional. Con experiencia en grandes superficies, tiendas de conveniencia o proximidad, tiendas de barrio, centros comerciales, y tiendas de descuento duro, con más de 30 años de experiencia. Profesor universitario y columnista en medios nacionales e internacionales. Blog de noticias en retail: https://igomeze.blogspot.com/

De Perú – Óscar Ibazeta – (El nuevo retail y su relación con el mundo virtual)

Óscar lleva 18 años trabajando para el sector retail, una década como retailer y 8 años en consultoría y capacitación en diversos países. Actualmente es director de www.peru-retail.com una comunidad que difunde conocimiento especializado sobre canales minoristas y que ha logrado posicionarse en las primeras páginas de búsqueda de Google en tópicos relacionados al retail.

Apasionado de las tiendas, el shopper y el mundo virtual. Actualmente ayuda a las empresas mejorar su posicionamiento en los principales buscadores, además es conferencista, docente universitario y columnista del blog “Apuntes Retail” para la revista Semana Económica en Perú.

Este es un evento en donde usted tiene que estar, por eso les invitamos a contactar y acompañarlo bien sea como patrocinador o participante. Participar le rendirá réditos efectivos. Contáctenos ahora mismo: mercadeo@colombiaretail.com / Celular – Whatsapp: +57 300 3826998, página web: www.colombiaretail.com.

COLOMBIA - En 10 años, D1 abrió, en promedio, ocho tiendas cada mes

En 10 años, D1 abrió, en promedio, ocho tiendas cada mes


De la cuota de mercado del 16 % que tienen las cadenas de descuentos, esta domina con el 10 %.




Según la empresa, hubo una mejora significativa del margen bruto, que pasó del 11,7 por ciento al 14 por ciento en el 2018.
Foto:

Rodrigo Sepúlveda / EL TIEMPO

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Por: Economía y Negocios
11 de abril 2019 , 11:03 p.m.


Tras 10 años de operación, Koba Colombia, cuya marca comercial son las Tiendas D1, finalizó el 2018 con 900 tiendas abiertas al público, divididas en 10 centros de distribución en Colombia. La compañía consideró satisfactorio el ejercicio del 2018, entre otros, porque inauguró 163 tiendas, con lo que creció 22,1 por ciento frente al 2017, cuando tenía 737.

Además, la cadena comercial tuvo ingresos operacionales por 3,79 billones de pesos, con un alza del 22 por ciento, frente al año antepasado, cuando totalizaron 3,1 billones de pesos.

“Además, se obtuvieron mejoras importantes en costos con proveedores gracias a los grandes volúmenes y se introdujeron productos nuevos o ‘premium’, que impulsan categorías, para llegar a una mejora significativa del margen bruto, que pasó del 11,7 por ciento al 14 por ciento en el 2018”, dijeron desde la compañía.
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Sin embargo, adujeron que en el 2018 tuvieron un entorno económico cargado de incertidumbre, con un sector de comercio al por menor activo de parte de la competencia en apertura de tiendas y promociones.

Recuerdan que el segmento de descuentos duros, incluyendo Ara y Justo y Bueno, alcanza una participación del 16 por ciento del negocio de supermercados - según datos de la firma Kantar- mientras que D1 llega a 10 por ciento.

Las pérdidas de Koba Colombia
pasaron de 69.266 millones de pesos en el 2017 a 25.112 millones de pesos el año pasado.Competencia sin tregua

Por su parte, Jerónimo Martins Colombia (Ara), tuvo ventas el año anterior por 2,2 billones de pesos, con un alza de 56,7 por ciento, contra 2017, cuando sumaron 1,4 billones de pesos.

Esta marca tampoco ubica sus utilidades en terreno positivo, ya que el año pasado registró un saldo en rojo por 384.601 millones de pesos, con un aumento de 38.231 millones de pesos, frente al 2017, cuando sumaron 346.370 millones de pesos.

El año pasado la empresa de origen portugués abrió 143 locales en Colombia, para completar 532 puntos de venta Ara.

La mayor cadena de supermercados del país siguió siendo Almacenes Éxito, que el año pasado facturó 11,2 billones de pesos, con un crecimiento de 1,1 por ciento, frente al 2017.

La empresa además tuvo ganancias netas por 279.403 millones de pesos (incluidas sus operaciones en Argentina, Uruguay y Brasil).

Pero el número de locales de las marcas del Grupo Éxito, entre las que están Éxito, Carulla y Surtimax, entre otras, bajó el año pasado de 574 a 554.

ROLANDO LOZANO GARZÓN
Economía y Negocios
​@RolandoLozano3