Por Arun Arora , Hamza Khan , Sajal Kohli y Caroline Tufft
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Comercio electrónico: cómo las marcas de consumo pueden hacerlo bien
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Las marcas de consumo necesitan hacer factible la economía directa al consumidor y hacer que la experiencia del cliente sea perfecta.
Las marcas de consumo han estado buscando establecer relaciones directas con los clientes finales por una variedad de razones: generar conocimientos más profundos sobre las necesidades del consumidor, mantener el control sobre su experiencia de marca y diferenciar su propuesta a los consumidores. Cada vez más, también lo hacen para impulsar las ventas (consulte la barra lateral, "¿Por qué ir directo?").
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¿Por qué ir directo?
Para cualquier marca que haya considerado establecer un canal directo al consumidor (DTC) en el pasado y haya decidido no hacerlo, ahora es el momento de reconsiderarlo. COVID-19 ha acelerado profundas tendencias comerciales , incluido el cambio masivo de los consumidores a los canales digitales . En Estados Unidos, por ejemplo, el aumento de la penetración del comercio electrónico observado en el primer semestre de 2020 fue equivalente al de la última década. En Europa, la adopción digital general ha aumentado del 81% al 95% durante la crisis de COVID-19.
Muchas empresas han participado activamente en el lanzamiento de nuevos programas de TTD durante la pandemia. Por ejemplo, PepsiCo y Kraft Heinz han lanzado nuevas propuestas de DTC en los últimos meses. Las ventas digitales de Nike crecieron un 36 por ciento en el primer trimestre de 2020, y Nike apunta a aumentar la participación de sus ventas de DTC del 30 por ciento en la actualidad al 50 por ciento en el futuro cercano. “El cambio acelerado del consumidor hacia lo digital llegó para quedarse”, dijo John Donahoe, un veterano de Silicon Valley que se convirtió en presidente y director ejecutivo de Nike en enero.1 Nuestra investigación sobre la confianza del consumidor muestra que dos tercios de los consumidores planean seguir comprando en línea después de la pandemia.
¿Qué te detiene?
La gran mayoría de las marcas de consumo están acostumbradas a vender a través de intermediarios, incluidos minoristas, mercados en línea y distribuidores especializados. Su experiencia con las relaciones directas con los consumidores y el comercio electrónico es limitada. Como resultado, a menudo dudan en lanzar un canal de comercio electrónico a pesar de la obvia oportunidad que ofrece. Solo el 60 por ciento de las empresas de bienes de consumo, en el mejor de los casos, se sienten incluso moderadamente preparadas para aprovechar las oportunidades de crecimiento del comercio electrónico. A continuación, se muestran algunas preocupaciones expresadas por altos ejecutivos a nivel mundial:
“Me preocupa la realización. ¿Y si decepcionamos a los compradores online? No creo que tengan la paciencia de permitirnos volver a intentarlo. Solo tenemos una oportunidad para hacerlo bien ".
"Hay tantas variables. Necesita un motor de precios. Pago. Rastreo de orden. Entrega. Devoluciones. No hay fin y nunca hemos hecho nada de esto antes ".
“¿DTC no canibalizará todos mis otros canales, posiblemente a un costo mayor? ¿Qué pasa si reduce nuestra rentabilidad? "
“La creación de un canal de comercio electrónico absorbería muchos recursos y no estoy seguro de que genere muchos ingresos. Tenemos peces más grandes para freír ".
“Somos excelentes para hacer cosas y somos buenos para gestionar socios. Pero cuando se trata de vender directamente a los consumidores, realmente no sabemos por dónde empezar ".
Al tener una estrategia deliberada que califique claramente la oportunidad y una capacidad de ejecución para convertir efectivamente a los clientes a un costo razonable, las empresas de consumo pueden superar estas preocupaciones y establecer una nueva fuente de crecimiento rentable.
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Hacer que la economía funcione
Es valioso impulsar las ventas al tiempo que se generan conocimientos más profundos sobre el consumidor. Pero si el margen no cumple con los objetivos de una empresa, ¿vale la pena la molestia? Para que el comercio electrónico sea un centro de ganancias en lugar de un líder en pérdidas, las empresas deben administrar la economía de DTC de manera efectiva a través de los ingresos y los costos.
Ingresos
Las marcas líderes consideran cuidadosamente sus objetivos de ingresos para DTC y las mejores formas de cumplirlos.
Función del canal DTC. Empiece por definir el papel que DTC debe desempeñar para la marca. ¿La empresa aspira principalmente a generar ventas incrementales? ¿O perseguir otros objetivos, como la diferenciación de marca y la generación de conocimientos? ¿O una combinación? Nike, por ejemplo, invierte en DTC como una forma de establecer aún más su marca. A medida que el número de socios de distribución externos creció a lo largo de los años, la marca corría el riesgo de diluirse debido a las experiencias inconsistentes de los consumidores. En 2020, Nike informó que un tercio de sus ventas globales se completaron a través de Nike Direct.2 De manera similar, el 75 por ciento de los compradores en línea dicen que prefieren una experiencia personalizada. Por ejemplo, marcas de moda como Maje, Sandro y The Kooples ofrecen preventas online exclusivas a clientes online registrados.
Surtido. Muchas marcas optan por adaptar su surtido de DTC a los requisitos específicos de su sector y consumidores. Las nuevas tiendas web que PepsiCo y Kraft Heinz lanzaron este año ofrecen solo artículos grandes o paquetes. Esto es para garantizar que los tamaños de las canastas sean lo suficientemente grandes para compensar los costos de envío, evitar conflictos con otros canales y brindar comodidad a aquellos clientes que prefieren comprar ciertos artículos al por mayor. En contraste, la marca de moda de la calle & Other Stories lanza una colección exclusiva en línea cada temporada para diferenciar su tienda electrónica. Los jugadores exitosos de DTC generalmente limitan su cartera en línea a los productos que brindan un buen equilibrio entre el potencial de ingresos, la viabilidad operativa y los beneficios para el consumidor.
Precios. Como regla general, los precios en línea deben estar a la par con los precios minoristas. Pero las primas pueden justificarse ofreciendo beneficios adicionales, como entregas y devoluciones gratuitas, mercadería exclusiva o personalización del producto. Algunos jugadores han ideado esquemas de precios en línea únicos para impulsar la frecuencia y el gasto total por año, especialmente en categorías con un alto potencial de repetición de compras. Por ejemplo, Gillette alienta a los compradores a suscribirse a la entrega con hojas de afeitar al ofrecer el primer kit de forma gratuita. Como beneficio adicional, este modelo le permite a Gillette construir relaciones más profundas con sus clientes y fomentar la lealtad.
Costo
Las empresas de mejores prácticas gestionan todos los elementos del recorrido del comprador online para mantener bajo control los costes de DTC.
Precompra. El costo de marketing se puede optimizar aprovechando al máximo las inversiones en medios de pago y de propiedad, como sus propios canales de redes sociales y la gestión de relaciones con el cliente (CRM) saliente. Los indicadores clave de eficiencia a observar incluyen el costo de adquisición del cliente (CAC) y el retorno de la inversión de marketing (MROI) a nivel de clientes individuales.
Entrega. Las tarifas de asociación, como las tarifas de referencia, son un factor clave del costo de la cadena de suministro. Las grandes corporaciones querrán establecer contratos marco con proveedores de logística para todas sus marcas. Un empaque de producto más liviano para el surtido en línea y opciones de envío flexibles, como hacer clic y recoger o entregar a minoristas asociados, pueden ayudar a mantener bajos los costos de envío. En Francia, las marcas de ropa H&M y Decathlon trabajan con Mondial Relay, una red de distribución líder que permite a los clientes recoger sus pedidos en quioscos y tiendas de conveniencia.
Compra posterior. Adquirir un nuevo cliente puede ser hasta cinco veces más costoso que retener a un cliente existente. Esta es la razón por la que administrar el valor de vida útil del cliente (CLV) es crucial para la rentabilidad de DTC. Las marcas de consumo querrán mantener relaciones con los clientes existentes y seguir involucrándolos con nuevos puntos de contacto. Una gran experiencia con DTC generalmente genera un efecto de "bloqueo" que conduce a una economía superior. L'Oréal, por ejemplo, anima a sus clientes a inscribirse en su programa de fidelización en línea Worth It Rewards. Cuanta más información ofrecen los suscriptores, más recompensas reciben a cambio. Con el tiempo, las recomendaciones y ofertas de productos se vuelven más específicas, lo que incentiva a los suscriptores a comprar más, lo que proporciona a L'Oréal más información: un círculo virtuoso.
Como regla general, el modelo de negocio DTC es viable cuando el CLV es el doble que el CAC antes de la implementación a escala (Anexo 1).
