NRF | ¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?

NRF | ¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?

¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?

Responder a la 'fatiga de la cocina' y los cambios en el comportamiento del consumidor con un enfoque en la automatización y la infraestructura


Peter Johnston
Colaborador de NRF
26 de mayo de 2021

En el año y medio transcurrido desde el comienzo de la pandemia mundial de COVID-19, muchas cosas han cambiado para la industria minorista. Algunos de los cambios más notables han tenido que ver con el comportamiento del consumidor con respecto a la comida: la gente no podía ir a las tiendas de comestibles ni a los restaurantes, por lo que la comida tenía que llegar a ellos. El comercio electrónico, tanto de comestibles como de comida preparada, se ha disparado.

Como algo que se asemeja a los enfoques de normalidad prepandémica, eso plantea una pregunta: ¿la pandemia realmente causó este cambio en el comportamiento del consumidor o simplemente exacerbó las tendencias que ya estaban en movimiento? De cara al futuro, ¿se revertirán las tendencias actuales? ¿Está la gente tan cansada de cocinar en casa que se ha apoderado de la “fatiga de la cocina”?

Para tener una idea del futuro de la pospandémica para las tiendas de comestibles y los servicios de entrega de alimentos, planteamos estas preguntas a dos empresas muy diferentes que tienen bastante en común. The Ocado Group es una empresa de tecnología con sede en Londres que se centra en soluciones de hardware y software para la industria de abarrotes. Gobble , con sede en Palo Alto, California, es un servicio de kit de alimentos que se especializa en cenas familiares que requieren menos de 15 minutos de tiempo de preparación.

Tecnología minorista


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Establecer el objetivo

Si va a iniciar una empresa, debe decidir qué hace. "Las grandes empresas comienzan con un problema real, pero la mayoría de las empresas tardan un tiempo en encontrar una solución a ese problema", dice el director ejecutivo de Gobble, Ooshma Garg.

“El nuestro, después de tres años de experimentación, fue el kit de cena de una olla de 15 minutos. La idea central de ese producto fue que la gente realmente quiere cocinar, tenemos un deseo primordial de cocinar para nuestras familias, pero ellos no tienen el tiempo. La tasa de crecimiento del kit de cena de 15 minutos fue seis veces la tasa de crecimiento anual de cualquier otro modelo de inicio de alimentos ".

Ocado fue fundada hace 20 años por tres banqueros mercantiles de Goldman Sachs que se preguntaban si la industria de abarrotes podría mejorarse con un concepto entonces nuevo, pedir productos a través de Internet y recibirlos entregados. La respuesta resultó ser sí, pero no fácilmente.

“La tienda de comestibles es la única categoría de compras en la que pides cincuenta artículos a la vez y quieres que se entreguen todos al mismo tiempo, en tres regímenes de temperatura, congelados, fríos y ambientales”, dice Luke Jensen, director ejecutivo de Ocado Solutions. "Debe averiguar cómo va a almacenar y entregar esos artículos de manera que se mantenga la integridad del producto".
Construyendo la infraestructura

Descubrirlo implicó repensar toda la cadena de valor de los supermercados. La alimentación es una industria de muy bajo margen, señala Jensen; muchos de los jugadores operan con un beneficio neto del 2 o 3 por ciento. El problema no era convencer a las personas de que les gustara la idea de que les recogieran los comestibles y los llevaran a sus hogares. Era cómo hacer eso sin solo agregar costos a la infraestructura existente.

La solución fue inventar muchas tecnologías nuevas que aún no existían. En el camino, Ocado salió del negocio de comestibles en sí y entró en el negocio de tecnología de comestibles. Una cosa que descubrió en el camino es que es más rentable cumplir con los pedidos de comestibles en línea desde un almacén que desde una tienda normal con clientes.

Gobble estaba lidiando con problemas de tecnología propios. “Digamos que tenemos 18 kits de cena Gobble diferentes que servimos cada semana, y cada uno de esos kits de cena tiene de seis a 10 componentes individuales”, dice Garg.

“Estamos preparando de 100 a 200 salsas o carnes frescas o mezclas de especias o confites o lo que sea. Hacer eso a un gran volumen de forma rotatoria semanalmente requirió un músculo de la cadena de suministro que nos llevó años construir y que es el primero de su tipo en la industria alimentaria ".

Para pagar por esto, en lugar de buscar otra ronda de financiación de inversores, Garg y sus colegas redujeron el marketing y financiaron el desarrollo de la infraestructura con los ingresos generados por la empresa.

“Dio sus frutos con creces”, dice Garg. "Realmente hemos construido lo que creo que es la única empresa de tecnología alimentaria sostenible en el país en la actualidad".

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Mirando hacia el futuro

Un posible obstáculo en la automatización de los supermercados es que la venta minorista tradicional de comestibles en la tienda es más rentable que en línea, señala Jensen, aunque los centros logísticos son más rentables que completar pedidos en línea desde una tienda.

“La forma en que se sigue eliminando el costo de las soluciones es una parte importante de la tecnología”, dice. “Porque esencialmente, el modelo predominante para muchos supermercados es preparar pedidos en línea en la tienda, que es un proceso muy manual. Puede mejorar ligeramente la productividad de eso, pero no mucho, está limitado por la necesidad de ir por la tienda a recoger artículos ".

Lo que solo se volverá más caro, dice. "Es posible que tengamos ligeros altibajos de vez en cuando a medida que la economía declina, pero en términos generales, el costo de la mano de obra solo aumentará en todos los mercados, incluido Estados Unidos".

En lugar de vender su tecnología a toda la industria, Ocado tiene relaciones exclusivas con una cadena de supermercados específica en varios países. En los EE. UU., Ocado tiene una asociación con Kroger, para lo cual equipó un nuevo centro de cumplimiento en Monroe, Ohio , el primero de los 20 almacenes automáticos planeados impulsados ​​por Ocado.

El negocio en línea de Kroger creció un 116% durante el último año, evidencia de lo que el director ejecutivo de Kroger, Rodney McMullen, denominó "el cambio permanente en el comportamiento del consumidor de comestibles".

Eso también se aplica al comportamiento del consumidor de kits de comida, al menos hasta donde Gobble puede ver. “Muchos estados han vuelto a cierto nivel de normalidad”, dice Garg. “Hemos estado rastreando el comportamiento de los miembros diaria y semanalmente y no hemos visto ningún tipo de cambios significativos. Creo que en algunos casos verás un ligero cambio, pero no hay prisa por el comportamiento prepandémico ".

De hecho, dice, Gobble ha encontrado en sus encuestas internas que el 48 por ciento de sus miembros ahora están ordenando todos sus comestibles en línea. “Eso ciertamente aumentó durante la pandemia, y creo que solo aumentará aún más. Esta es la nueva normalidad ".

ESPAÑA - Florencio Lasaga: El consejero fiel de Isidoro Álvarez que nunca se fió de los herederos- CORTE INGLES - VOX POPULI

Florencio Lasaga: El consejero fiel de Isidoro Álvarez que nunca se fió de los herederos

El consejero fiel de Isidoro Álvarez que nunca se fio de los herederos de El Corte Inglés

Tras cinco décadas en el consejo de administración de El Corte Inglés, Lasaga dimite. Una figura clave en la expansión del imperio del triángulo verde y protagonista en las luchas de poder de los Álvarez

Dimas Gimeno, las hermanas Álvarez y Florencio Lasaga Europa Press

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ALBERTO SANZ

perfilEmailTwitterPUBLICADO 30/05/2021 04:45ACTUALIZADO 30/05/2021 08:30


Cincuenta y dos años en el consejo de administración de El Corte Inglés dan para mucho. Don Florencio fue un joven que se ganó la confianza de Don Ramón, un ‘hermano fiel’ de Don Isidoro, una institución que desconfió de Dimas Gimeno y un miembro de la vieja guardia que dudó de la capacidad tanto de Nuño de la Rosa como de Marta Álvarez. Lasaga abandona el imperio del triángulo verde tras haber aconsejado a todos sus presidentes.

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Su cansancio en este cargo llega a los 87 años. El salto generacional con el resto de consejeros de El Corte Inglés ya es insalvable, principalmente tras la salida a finales de 2020 de su socio del ‘clan de los navarros’ Carlos Martínez Echavarría. Don Florencio ya no se sentía integrado en la empresa que preside Marta Álvarez y lidera Víctor del Pozo. Tras un pequeño susto de salud y las dificultades que vive la compañía, ha decidido abandonar la casa donde lleva trabajando 62 años.

Un protagonista de la etapa más exitosa de El Corte Inglés. Florencio Lasaga aconsejó a Ramón Areces en la década de los 60, 70 y los 80. Tras llegar entrar con 25 años al departamento de contabilidad y ascender en cuatro años a director de Administración, el economista navarro se convertía en 1963 en consejero y comenzaba a labrar su amistad con otro de los consejeros por entonces, Isidoro Álvarez. Lasaga era una de las personas en las que más confiaba Areces, mientras convertía a la compañía en el buque insignia del consumo español entre el final de la dictadura y el principio de la democracia.

Es más, Isidoro llegó a confesar en alguna ocasión que tuvo celos de ‘su hermano navarro’ porque consideraba que el presidente, y a la vez hermano de su madre, cuidaba más de Lasaga que de él. Ambos evidenciaron esta relación de hermandad tras el fallecimiento de Don Ramón en 1989 y la transformación de Isidoro Álvarez en Don Isidoro, el carismático presidente de El Corte Inglés.

Florencio Lasaga defendió a Isidoro en su compleja vida personal y en sus decisiones empresariales. Una de sus apuestas más controvertidas fue su política de expansión. Don Isidoro apostó por la compra de Galerías Preciados en 1995 y el despliegue de un total de 90 grandes almacenes, 2 de ellos en Portugal. La senda generaba dudas internas, ya que se aceleró en plena crisis financiera de 2008 y con centros en ciudades que no se consideraban estratégicas para la compañía.
Lasaga no aceptó a Dimas

La relación de Don Florencio con Don Isidoro se debilitó en los últimos años del histórico presidente. Isidoro empezó a confraternizar más con otros consejeros de El Corte Inglés y apostó, poco antes de su muerte, por su sobrino Dimas Gimeno como sucesor en la presidencia. Una decisión que no gustó a Lasaga. El consejero navarro adoptó un papel más activo en El Corte Inglés, extralimitándose al papel de ‘consiglieri’ que había realizado con Don Isidoro y Don Ramón.

Lasaga nunca vio a Dimas como un heredero digno del trono de Hermosilla. Gimeno sí apostó por buscar el respaldo de Florencio para sobrevivir en el trono. Tras su llegada a la presidencia, Dimas Gimeno aceptó que Lasaga se convirtiese en presidente de la Fundación Ramón Areces. El organismo que controla la mayor parte del capital de El Corte Inglés y que históricamente preside el propio presidente de la empresa. Un movimiento clave en la batalla que estaba por venir por el control de la compañía.

Centro de El Corte Inglés en Eibar (Guipúzcoa).

Dimas dinamitó su relación con Lasaga con la contratación de un banco de inversión para vender centros no rentables que había abierto su tío Isidoro. También el informe solicitado a AT Kearney para reducción de costes y realizar el primer ajuste de plantilla de la historia de la empresa. Y, por último, la alfombra roja que le estaba poniendo al jeque catarí Hamad Bin Jassim Bin Jaber al Thani, que entró en la compañía en 2015 comprando el 10% por 1.000 millones de euros.

Para Florencio Lasaga estas decisiones de Dimas Gimeno iban en contra del legado de Isidoro Álvarez y decidió pasar a la acción. El histórico consejero decidió, junto con Martínez Echavarría, alzar a las herederas de Isidoro Álvarez, Marta y Cristina Álvarez Guil. Un movimiento que se puede considerar como la única ocasión en la que Florencio no fue fiel a Isidoro. El respetado presidente había decidido dejar a sus hijas adoptivas el control de Cartera IASA, dueño de otro 22% de El Corte Inglés, a cambio de mantenerlas alejadas de la gestión de los grandes almacenes. Lasaga tampoco consideraba que eran las mejores candidatas para el trono. Pero, en 2017, optó por aquello de ‘mejor lo malo conocido…’ para defender el legado de Don Isidoro de lo que estaba haciendo el nuevo presidente.
Años perdidos

Por entonces, la empresa sufría una sangría en su negocio atacado por Amazon y el aumento de empresas especialistas que sepultaron el modelo del gran almacén. Una crisis a la que la pandemia del coronavirus ha dado la puntilla y que provoca que El Corte Inglés esté inmerso en la peor crisis de su historia. Pero la batalla por el poder de Hermosilla ha acaparado todos los esfuerzos del consejo.

Entre 2017 y 2018, las herederas fueron encadenando victorias judiciales en la batalla contra su primo Dimas Gimeno y su tía, María Antonia Álvarez. El control accionarial que ejercía Lasaga desde la Fundación y las hermanas desde Cartera IASA sacaron a Gimeno de la presidencia en 2018. Mientras que las cenizas de la batalla familiar se apagaban, Lasaga y el resto del consejo decidió colocar a un presidente temporal como Jesús Nuño de la Rosa hasta que Marta Álvarez estuviese preparada.

  Marta Álvarez, junto a la cúpula directiva de El Corte Inglés. EP

Una preparación que tardó un año. En 2019, Marta Álvarez se convertía en la primera presidenta de El Corte Inglés. Donde entregó el poder ejecutivo a Víctor del Pozo y fichó para su consejo al abogado que le ayudó en la batalla contra su primo, José Ramón de Hoces.

En el resto del consejo mantuvo a su hermana Cristina, Manuel Pizarro, el representante del jeque, Cartera Mancor, Carlota Areces y Fernando Becker. El colofón a esta toma de control de la compañía, Marta Álvarez se convertía en presidenta de la Fundación Ramón Areces el pasado mes de abril en sustitución de Florencio Lasaga. El primer paso de su salida del consejo al que ha entregado 52 años.

De grandes almacenes a ecommerce: ¿quiénes son los reyes del retail en Asia? | Modaes.es

De grandes almacenes a ecommerce: ¿quiénes son los reyes del retail en Asia? | Modaes.es

De grandes almacenes a ecommerce: ¿quiénes son los reyes del retail en Asia?


De Isetan a Lotte, pasando por Takashiyama o J Front Retailing, los titanes del retail asiático crecen al calor de la recuperación del mercado, el primero en salir de la crisis del Covid-19.
28 MAY 2021 — 04:58
LAURA JUANES



Es el mercado que más rápido se ha recuperado de la crisis de la pandemia. Ha gestado a gigantes de la industria de la moda como Fast Retailing y es la meca del lujo. Asia es el mercado que más ha crecido en el último año, con países como China a la cabeza, y otras potencias como Corea del Sur escalando posiciones en el panorama internacional del retail. La industria registró, el año pasado, una caída de ventas de sólo el 4% en Asia Pacífico, pudiendo aguantar el golpe gracias a la fortaleza de operadores online, como Alibaba o JD.com. Pero, ¿quiénes son los reyes del retail en este cotizado mercado?

En el año de la pandemia los grandes vencedores de la industria del retail a escala mundial fueron los pure players. El confinamiento en países de todo el mundo propició el auge del canal online que, en 2020, creció a dos dígitos en Asia Pacífico, según datos de Euromonitor. En los próximos cuatro años, se prevé que la digitalización, la conectividad y la demografía sean los principales motores de crecimiento en la región.

“Las marcas utilizan cada vez más enfoques sociales como el livestreaming, la gamificación o la asociación con influencers para atraer a los consumidores”, remarca Euromonitor, añadiendo además que los productos premium y de lujo buscan también un hueco cada vez mayor en el ecosistema digital. Por ejemplo, el ecommerce Shopee, propiedad de Sea, introdujo el año pasado Shopee Premium, que incluye una selección de marcas internacionales del sector. “El comercio electrónico en Asia Pacífico continuará creciendo con fuerza, impulsado por los consumidores jóvenes, el aumento de la tasa de penetración de los móviles y una mayor predisposición a las compras online”, sentencia el informe de la consultora.

Los dos principales retailers en el ránking de los cien mayores, elaborado por la empresa británica de investigación de mercado, son el gigante del ecommerce Alibaba y JD.com con un modelo de negocio similar. Ambos grupos chinos mantuvieron, el año pasado, las primeras posiciones en el podio respecto a 2019.

Destaca también Vipshop Holdings, compañía especializada en la venta online de artículos con descuento, que se sitúa en el escalón número 13 de la lista, habiendo caído una posición. La empresa de ecommerce indonesia Bukalapak, que opera como marketplace para pequeñas y medianas empresas, también se ha clasificado en el número 79 del ránking, habiendo escalado posiciones.

El ecommerce continuará creciendo con fuerza en los próximos años en Asia Pacífico, según Euromonitor

Aunque la Red ha sido la gran protagonista en el último año, no está sola en el escenario del retail en Asia. Los grupos de grandes almacenes también han reivindicado su posición en la industria en el último año, habiéndose clasificado numerosos operadores de el sector en la lista de los mayores retailers de la región. Este tipo de negocio registró una caída del 14% el año pasado, debido al cierre de tiendas en varios países, a la caída del tráfico y al recorte del gasto discrecional por parte de los consumidores, que se enfrentaron a un entorno económico incierto y condicionado por la pandemia.

El grupo Aeon y Seven&I Holdings son dos de los principales retailers no especializados en alimentos o ecommerce de Asia Pacífico, ostentando la tercera y cuarta posición en el top 100 de Euromonitor, respectivamente. De hecho, Aeon experimentó un tímido aumento de ventas el año pasado, gracias en buena parte al auge de la demanda de productos sanitarios, al impulso de los artículos de salud y cosmética, y al tirón del deporte: el grupo aprovechó el boom de esta categoría para ampliar su oferta de producto con líneas de moda y equipamiento deportivo.

También destacan en la lista de mayores retailers el grupo Lotte, de grandes almacenes, que se sitúa en el peldaño número 11; Fast Retailing, propietario de la cadena Uniqlo, que el año pasado experimentó una caída de ventas y ha bajado posiciones en el ránking, hasta situarse en el número 17; Isetan Mitsukoshi, uno de los principales grupos de grandes almacenes de Japón, que se sitúa en el número 30; Takashiyama, otro gigante nipón de los grandes almacenes, que se clasifica en el top 50; o J Front Retailing, dueño de los grandes almacenes Daimaru y Parc, que se sitúa en la posición número 63 del ránking.

Pese a que buena parte de los players del sector de los grandes almacenes ha recortado posiciones en el ránking en el último año, Euromonitor matiza que, a medida que los clientes regresan a las tiendas, este tipo de empresas “se están posicionando como algo más que puntos de venta, con el objetivo de ser destinos de estilo de vida donde los consumidores pueden comprar, mimarse y disfrutar de su tiempo”.

Occidente también tiene cabida

Varias compañías occidentales cuentan también con representación entre los principales retailers en Asia. Es el caso del conglomerado francés LVMH, que se sitúa en el escalón número 68, habiendo recortado posiciones respecto a 2019; Adidas, que ha adelantado a Nike posicionándose en el peldaño 73, o el gigante de Oregón, que pisa los talones a su competidor desde la posición 74.

Frente a estos dos titanes de la industria deportiva, el grupo chino Anta, que controla la marca Fila en el país y la finlandesa Amer Sports, se sitúa en el número 75, habiendo escalado posiciones respecto a 2019 gracias al boom de la práctica deportiva tras la pandemia.

India, Japón, Corea del Sur y, sobre todo, China, son los países asiáticos con más potencial de crecimiento

En una región tan extensa y diversa, hay algunos países que cuentan con posiciones más favorables que otros para continuar impulsando su crecimiento. Es el caso, por ejemplo, de India, donde el consumo interno es el principal motor de crecimiento económico; Japón y Corea del Sur, que se apoyan en el desarrollo tecnológico, o China, que cuenta con un consumidor local cada vez más activo. “Estos cuatro mercados, además, se encuentran entre los diez países con mayor potencial de comercio electrónico del mundo”, destaca Euromonitor.

China fue la zona cero del coronavirus, aunque la rápida gestión de la crisis llevó al país a salir de la misma antes que el resto. Pese a esto, la pandemia impactó en los patrones de comportamiento de los consumidores, acelerando la migración hacia el canal online. Por ello, los principales retailers del país son pure players: Alibaba, JD.com, Pinduoduo, Suning y Vipshop son las cinco principales compañías en la potencia asiática.

En India, los retailers tuvieron que adaptarse a contrarreloj al contexto provocado por la pandemia. Por ejemplo, los operadores de moda y calzado y los grupos de grandes almacenes experimentaron con el concepto de store on wheels, una especie de pop up emplazada en vehículos como furgonetas. Euromonitor anticipa que el sector del retail experimentará un fuerte repunte este año, y que algunos operadores emigrarán hacia zonas más alejadas del centro de la ciudad en busca de nuevas oportunidades.

En Japón, la empresa de investigación de mercado prevé que el consumo tarde más en recuperarse, siendo los operadores de productos alimentarios y de comercio electrónico los que mejor evolución experimentarán, especialmente estos últimos. Los retailers en Corea del Sur, por su parte, continuarán creciendo al calor del online, un canal que está muy extendido entre los consumidores locales. Las compañías de moda y calzado en la región sufrieron especialmente en el país el año pasado, debido al cambio de prioridades de los clientes, aunque se espera que este año mejore la situación con el levantamiento de las restricciones.

El Sudeste Asiático, en jaque

La región del Sudeste Asiático fue una de las más golpeadas por la pandemia 2n 2020 y, este año, se enfrenta de nuevo a una gran incertidumbre, especialmente en el ámbito político. “El golpe de estado en Myanmar y los continuos disturbios políticos en Tailandia han suscitado la preocupación de potencias internacionales y pueden frenar la inversión extranjera”, advierte Euromonitor.

Pese a esto, la compañía británica señala que los retailers en la región pueden experimentar un crecimiento en los próximos cuatro años, gracias a “un fuerte rendimiento de recuperación después de la pandemia”. Euromonitor señala que, para impulsar este crecimiento, las compañías “deben seguir innovando y explorando nuevas ideas para superar otro tipo de desafíos” no relacionados con el Covid-19.

Nielsen confirma el recuento insuficiente de la audiencia televisiva pandémica tras el enfrentamiento con las redes sociales - NIELSEN

Nielsen confirma el recuento insuficiente de la audiencia televisiva pandémica tras el enfrentamiento con las redes sociales  

La firma de medición dice que las métricas de televisión bajaron hasta un 6% en febrero

La organización encargada de verificar la tarea de Nielsen está lamentando los recuentos de uso de televisión de la empresa de medición durante el primer año de la pandemia de Covid-19. Y después de un enfrentamiento de un mes con las cadenas de televisión sobre este tema, Nielsen ha confirmado que sus cifras, de hecho, necesitan un ajuste.

El Media Rating Council, una organización sin fines de lucro que audita las calificaciones de Nielsen, dice que el uso total del tiempo de televisión de Nielsen (o TUT) de febrero se redujo entre un 2% y un 6% entre los espectadores en la demostración de adultos de 18 a 49 años más codiciada por los anunciantes. y que las personas que usan la televisión en esa misma demostración (conocida como Personas que usan la televisión o PUT) fueron subestimadas entre un 1% y un 5% en el mismo mes, un recuento insuficiente que podría traducirse en cientos de millones de dólares en gastos publicitarios perdidos.  

Los defectos de datos de Nielsen, alegó el Consejo de Calificación de Medios el lunes, fueron causados por la forma en que Nielsen manejó su panel en el hogar, que comprende la columna vertebral del sistema de calificación de los medios que utilizan los medios de comunicación para vender y comprar para establecer tarifas y realizar transacciones, y que ha estado en el centro de una controversia de meses entre la firma de medición y uno de los grupos más grandes de la industria de la televisión.

“Si bien ciertos programas no mostraron cambios en su calificación, y algunos incluso tuvieron calificaciones más bajas en los resultados simulados, MRC cree que estos pueden haber sido en parte una función del enfoque analítico utilizado, en el que las viviendas se eliminaron con el propósito de la simulación, lo que resultó en mayor variabilidad, así como el hecho de que los análisis se realizaron antes de la finalización de los procedimientos de mantenimiento para todas las casas de panel sospechosas ”, dijo la organización en un comunicado el lunes por la noche. "En resumen, MRC cree que los cambios en las estimaciones del programa son en gran medida unidireccionales, y que hubo cierto grado de subestimación general en las estimaciones de C3 Personas 18-49 que originalmente informó Nielsen en el período de febrero de 2021".

La declaración sin precedentes pronto fue seguida por la confirmación de la propia Nielsen, que revisó sus propios datos después de ser contactada por la organización. Pero la firma de medición dice que la mayoría de las calificaciones solo vieron cambios minúsculos en las calificaciones debido al recuento insuficiente.

“Como resultado de algunas de las medidas de Covid que implementamos, encontramos que hubo una subestimación de las estimaciones de audiencia”, dijo un portavoz de Nielsen en un comunicado. “La variación difirió según la franja horaria, el grupo demográfico y el programa. En un nivel alto, el análisis de simulación de febrero de 2021 mostró: 2-6% de cambio en las calificaciones de Uso total de televisión (TUT) y un cambio de 1-4% en las calificaciones de Personas que usan televisión (PUT). El 93% de los cambios de calificación de C3 P18-49 para las principales redes no vieron más de un cambio de 0.02 en los puntos de calificación ".

'La punta del iceberg'

El desarrollo marca el último de una salva en curso entre Nielsen y el grupo de la industria Video Advertising Bureau, que representa a las principales cadenas de televisión. Hace un mes, la VAB acusó furiosamente a Nielsen de subestimar la medición de televisión pandémica, citando la pausa de la empresa de medición en el mantenimiento de sus hogares con paneles en el hogar en los primeros días de la pandemia. Las redes habían exigido que Nielsen se sometiera a una auditoría de terceros, que Nielsen rechazó; después de eso, la VAB y las redes individuales comenzaron a hablar con el MRC, que estaba pasando por su propia revisión de las cifras de Nielsen.

Los resultados de esa revisión tanto de Nielsen como del MRC se presentaron el lunes en una reunión a puerta cerrada del comité de TV de MRC, compuesto por clientes de TV de compra y venta. Si bien el contenido de la reunión no se hizo público, el director ejecutivo de VAB, Sean Cunningham, dijo a la prensa después de la reunión que concluyó que había información que sugería que se necesitarían muchos más análisis para determinar exactamente cómo deberían revisarse las cifras.

El VAB comenzó a hacer sonar la alarma públicamente sobre las cifras de audiencia de la pandemia de Nielsen hace un mes, pero durante meses, los líderes de la red se habían estado reuniendo frenéticamente con Nielsen detrás de escena pidiendo información sobre discrepancias y buscando claridad sobre cómo Nielsen estaba manejando su panel. Por separado, el MRC había comenzado a examinar 9.400 hogares que formaban parte de su conjunto de datos de panel, que el grupo creía que estaban dañados de alguna manera debido a un mal funcionamiento técnico o un cambio en las condiciones de vida.

En público y en privado, Nielsen había defendido sus cifras y su manejo del mantenimiento del panel en el hogar durante la pandemia, diciendo que su guía, incluido un documento técnico sobre el tema, ha sido minuciosa.

“Según lo solicitado por el MRC, Nielsen ha implementado un análisis exhaustivo del impacto estimado de los cambios en los comportamientos de visualización de los consumidores y sus protocolos de mantenimiento del panel durante la pandemia de Covid-19, y continuaremos trabajando con el MRC en otros análisis en el futuro ”, Dijo un portavoz de Nielsen en el comunicado. "A lo largo de la pandemia, Nielsen ha sido totalmente transparente en su colaboración con el MRC y se ha centrado en los cambios de procedimiento para apoyar a sus panelistas, las personas y la integridad de las métricas de moneda utilizadas por la industria".

Algunos miembros de la VAB no están de acuerdo, y Cunningham alega que Nielsen ocultó información que podría haber sido crucial o podría haberse dirigido a las cifras de la audiencia antes de una temporada ajetreada. Cunningham aplaudió a los miembros de la VAB por hablar sobre sus propias discrepancias en los datos como una forma de acelerar el proceso de revisión.  

“Hubo una profunda inmersión de nuestros miembros a los líderes del MRC, pasando por muchos defectos de datos específicos”, dijo Cunningham. "Algunos de los defectos que el MRC terminó explorando y descubriendo en el análisis inicial fueron señalados por mis miembros ... Si los clientes más importantes de Nielsen no hubieran hecho estos ejercicios y los hubieran desafiado con estos análisis, estos nunca habrían salido a la luz".

Noticia de referencia: https://www-adweek-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.adweek.com/convergent-tv/nielsen-confirms-undercount-of-pandemic-tv-viewership-following-standoff-with-networks/amp/

Saludos, 

Camila Romero

La omnicanalidad impulsa a los retailers a abrir tiendas más pequeñas y cercanas - FOOD RETAIL

La omnicanalidad impulsa a los retailers a abrir tiendas más pequeñas y cercanas

La omnicanalidad impulsa a los retailers a abrir tiendas más pequeñas y cercanas


Marcas tradicionalmente dueñas de grandes tiendas en polígonos industriales están tomando el centro de las ciudades con pequeñas tiendas satélites.
La omnicanalidad impulsa a los retailers a abrir tiendas más pequeñas y cercanas ARCHIVOFOOD RETAIL & SHOPPERS 26/05/2021 - 13:35h

Los retailers de las grandes tiendas propias en polígonos industriales y centros comerciales de las afueras están empezando a tomar el centro de las ciudades, una tendencia que arrancó antes de la llegada de la pandemia de Covid, pero que poco a poco se ha consolidado, señala un análisis de Openbravo.

Las razones que apunta esta entidad son varias. Por un lado, en un ambiente en el que los grandes desplazamientos no están recomendados, tener una pequeña tienda con parte del surtido supone un acercamiento a los visitantes y habitantes del centro de la ciudad. Por el otro el consumidor omnicanal que compra online puede optar por recoger en estas tiendas satélite de manera más rápida que si el envío se realiza a su propio domicilio. Un win-win que, además, mejora la visibilidad y la reputación de las marcas", indica esta compañía.

Esta firma pone como ejemplo el comportamiento de marcas como Decathlon o Ikea, que han abierto pequeñas tiendas en puntos estratégicos de Madrid, Barcelona y otras capitales de provincia para hacer llegar sus productos a un nuevo cliente.

GESTIÓN DEL STOCK

Sin embargo, para que esto sea posible, "las marcas necesitan confiar la gestión de su stock de inventario a una plataforma tecnológica que permita explotar al máximo los beneficios de la omnicanalidad", precisa esta la plataforma de software omnicanal basada en la nube.
La omnicanalidad permite configurar el proceso de compra atendiendo a los deseos del cliente

"El cliente omnicanal lo cambia todo. En el retail, el cliente es el rey. Por eso tenemos que estar siempre dispuestos a actualizar nuestras tiendas y métodos de trabajo para ser los más atractivos posibles para nuestros clientes. La omnicanalidad permite configurar el proceso de compra atendiendo a los deseos del cliente, que ahora puede iniciar su operación online y finalizar en la tienda o al revés", añade.

Un ejemplo dentro de este modelo es el Click and Collect, que comienza a estar cada vez más presente en España, porque le permite al usuario una mayor flexibilidad al comprar online y recoger rápidamente y sin esperas el pedido en su tienda más cercana.

Como indica este análisis, para el retailer, la estrategia para poner en marcha un negocio que logre la omnicanalidad es contar con una tecnología que permita "tener controlado todo su inventario y una logística que, cada vez más, se centre en que los productos estén disponibles en el menor tiempo posible". Para las marcas, disponer de tienda satélite en el centro de la ciudad es estar mucho más cerca del cliente, y convertir a estas tiendas en centros de recogida de compras online en un tiempo menor y con la posibilidad de reducir los costes logísticos.Minoristas y marcas se enfrentan al reto de convertirse en centros logísticos para la preparación de pedidos

Esta firma recuerda que el consumidor sigue su propia transición quedándose con lo mejor de cada sistema, y es por ello que los minoristas y las marcas seguirán invirtiendo en las tiendas físicas, que hoy se enfrentan al reto de un nuevo rol, para convertirse no solo en lugares para ofrecer una experiencia de compra excelente, sino también para convertirse en centros logísticos para la preparación de pedidos, lo que supone un verdadero reto para los minoristas.

Los retailers europeos reducen la brecha de precios de sus marcas propias con los discounters – Financial Food

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Los retailers europeos reducen la brecha de precios de sus marcas propias con los discounters
24/05/2021
en Distribución



La última investigación de International Private Label Consult (IPLC) identifica un cierre continuo de la brecha de precios entre los retaileres europeos y los discounters.

En concreto, en su nuevo informe, “Mind the Gap-Los minoristas de toda Europa continúan cerrando la brecha de precios con los Descuentos”, IPLC analizó la arquitectura de marca privada y la estrategia de precios de 16 minoristas en ocho países. La investigación tomó a Lidl como representante del mercado de descuento y comparó los hallazgos con la investigación anterior de 2016 de IPLC, “Retención de consumidores tentados por el modelo de descuento”.

IPLC concluyó que muchos más minoristas están buscando activamente reducir la brecha de precios entre ellos y las tiendas de descuento. No están simplemente reduciendo sus precios, sino que están adaptando sus arquitecturas de marca privada.

El resultado de toda esta actividad ha sido el cierre de las brechas de precios de las marcas de distribuidor estándar. En comparación con las marcas nacionales, la etiqueta privada estándar es un 47% más barata, un cambio significativo con respecto a 2016, cuando era un 33% más barata.

La brecha de precio promedio entre Lidl y las marcas nacionales se ha mantenido casi igual con un 55% más barato (54% en 2016). El efecto combinado ve una reducción significativa en la brecha de precios entre la marca privada de los minoristas y Lidl del 21% en 2016 a ahora solo el 8% (en una gama seleccionada de productos).

“Este notable aumento en el uso de marcas de distribuidor para combatir las tiendas de descuento es un buen augurio para el futuro crecimiento de la cuota de volumen de marcas de distribuidor en todos los mercados europeos”, concluye el trabajo.
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COLOMBIA - ¿Cuáles son los gustos de las madres y cómo se sienten? - KANTAR

¿Cuáles son los gustos de las madres y cómo se sienten?

 

·         Según el estudio “What Women Want” de la división Insights de Kantar, las madres en Colombia tienen la autoestima alta, siendo lo más importante para ellas la autonomía que tienen sobre su cuerpo y la libertad de pensamiento y expresión.

·         El 45% de las madres colombianas les gustaría recibir ropa en la celebración de su día, y el 80% de las amas de casa gastarían hasta 100 mil pesos en la celebración de este día. De acuerdo a un estudio realizado por la División de Consumo Masivo de Kantar, Día de la Madre: ¿Qué están esperando las mamás este año?

·         El 98% de las madres en Colombia aseguró haber visto televisión en los últimos 30 días, así como el 94% afirmó haber utilizado internet, 82% escuchado radio y, el 20% declaró que vio contenido de video bajo demanda. afirma el estudio Target Group Index (TGI) de Kantar Ibope Media.

 

Bogotá, mayo de 2021. Con motivo de la celebración del Día de la Madre, que se celebrará en Colombia el próximo domingo 30 de mayo, las tres divisiones de Kantar en Colombia, División Consumo Masivo, División Insights y Kantar Ibope Media, presentan a continuación relevantes resultados de estudios que permiten identificar un perfil de las madres en el país.

 El estudio “What Women Want”, realizado por la División Insights de Kantar en varios países de Latinoamérica, incluido Colombia, muestra cuales son los temas más relevantes de su vida para definir el estado de su autoestima.

 Dentro de los principales hallazgos se encontró que el 57% de las madres de Colombia tienen la autoestima alta. “Según el estudio, hemos podido identificar que las mujeres solemos estar enfrascadas en unos parámetros sociales y culturales tan exigentes que agobian a las mujeres menores y adolescentes, pero en la etapa de la madurez, nos liberamos de esa carga” asegura Leticia Navarro, CCO de la división Insights de Kantar Colombia, e invita a las mujeres y a las madres  a “ayudar a las pequeñas a crecer sin ese peso, que tengan la profesión que quieran, que busquen sus sueños y nunca delimitar su camino por su género”.

 

De acuerdo al estudio, los factores más determinantes para sentirse cómodas, respetadas y valoradas son la autonomía sobre su cuerpo, es decir sentirse dueñas, cómodas y capaces de efectuar elecciones propositivas de sí mismas y sus cuerpos, seleccionado por el 97% de las mujeres con hijos encuestadas, y la libertad de pensamientos y expresión, 97%, que se refiere a que sean aceptados, escuchados, valorados y no juzgados sus pensamientos, opiniones, y formas de expresar la personalidad e identidad de  forma justa y por sus propios méritos.

 Además, la autonomía sexual es muy importante para el 92% de las madres, muy relacionado a la autonomía sobre su cuerpo y, además de actuar sobre su sexualidad sin vergüenza o prejuicios, seguido por la autonomía financiera con el 81%, que se refiere a acceder a su propio dinero y decidir cómo gastarlo, y por las conexiones sociales, 73%.

 La aceptación, principal enseñanza que las madres quisieran transmitir a sus hijos hoy en día. El reciente estudio “What Women Want” de la División Insights de Kantar, concluyó que las mamás latinoamericanas quieren transmitir a sus hijos aceptación, seguridad, confianza, respeto y amor propio, en el entendido que aceptación se refiere a amarse a sí mismos sin juicios ni prejuicios.

 ¿Qué están esperando las mamás este año?

 Por otro lado, un estudio realizado por de la División de Consumo Masivo de Kantar identificó que, a diferencia de hace dos años, hoy en día las mamás esperan celebrar su día con almuerzo o cena y recibir algún presente, sin embargo, salir a restaurantes se ve afectada por la pandemia y las posibles restricciones. “A 9 de cada 10 mamás en Colombia les gustaría celebrar el Día de la Madre y para este año”, afirmó Katya López, Directora de Soluciones Especiales de Kantar.

 Solo a un 4% de las madres, no les gustaría celebrar su día (2% menos que en 2019), y al resto de ellas ¿cómo le gustaría celebrar el día de las madres?

 Ø  De acuerdo con el estudio, el 47% de las madres les gustaría celebrar su día con un almuerzo o cena en la casa, (4% más que en 2019), y es más propenso en hogares de Antioquia y Atlántico

Ø  21% prefieren salir a comer a un restaurante, (a diferencia del 2019 con el 37%), y predomina en los hogares de Bogotá.

Como indica López “el día de la madre se vuelve importante para la industria textil, ya que ellas desean como regalo ropa o un bono de una marca de ropa. Actualmente, los viajes se han convertido también en un regalo deseado, ya que lo consideran un descanso de la rutina”.

 ¿Qué le gustaría recibir en el día de la madre?

Según la División de Consumo Masivo de Kantar, al 45% de las madres colombianas les gustaría recibir ropa, al 33% bonos de almacenes, flores al 21%, al 20% accesorios, 16% prefieren viajes, 16% chocolates y 10% serenatas.

 “El 85% de los colombianos le festejaría a alguien más el Día de la Madre, y el 80% de las amas de casa gastarían hasta 100 mil pesos en la celebración de este día”, concluye Kátya

Ø  El 38% de los colombianos pretende gastar para el Día de la Madre, menos de 50 mil pesos en regalos como bonos o chocolates.

Ø  43% hasta 100 mil pesos, en ropa, flores o accesorios.

Ø  13% hasta 200 mil pesos, que destinarían a un viaje.

Ø  6% más de 200 mil pesos, que invertirían en un bono, accesorios, viajes o serenata.

 ¿Cómo consumen medios las madres colombianas?

 Según el estudio Target Group Index (TGI) de Kantar Ibope Media, Ola 2 de 2019 y Ola 1 de 2020, el 98% de las madres en Colombia aseguró haber visto televisión en los últimos 30 días, así como el 94% afirmó haber utilizado internet, el 82% escuchado radio y, el 20% declaró que vio contenido de video bajo demanda.

 El 51% de las madres de jóvenes mayores de 15 años, aseguran ser adictas a la televisión, y el 37% de las madres de niños entre 6 y 11 años dicen que, por causa de los servicios de transmisión de TV online, hoy en día veo más televisión de lo que solía ver. El 50% de las madres con niños menores de 1 año, aseguran que la actividad que más realizan mientras ven televisión es llamar a amigos y familiares; y las madres con niños entre 1 y 5 años aseguran que mientras ven televisión hacen búsquedas en internet de productos que vieron en anuncios (40%).

 “Las mujeres colombianas se han caracterizado por preferir la televisión, como medio de entretenimiento y de información, pues muchas de ellas tienen al televisor como compañía cuando están en la casa” asegura Carolina Ibargüen, Managing Director de Kantar Ibope Media.

 Sobre el consumo de internet, son las madres con hijos entre los 6 y 11 años que más aceden a lo digital (97%), seguidas por madres con hijos de 1 a 5 años (94%), y el 61% de las madres de este segmento, asegura que consumen internet porque es un medio que las entretiene, mientras que el 41% de las madres con hijos de 15 a 18 dicen que consumen internet para matar el tiempo.