viernes, septiembre 24, 2021

ESPAÑA - Lidl invertirá 1.500 millones de euros en España hasta 2024 -FOOD RETAIL

Lidl invertirá 1.500 millones de euros en España hasta 2024

La cadena tiene previsto inaugurar más de 150 tiendas y cuatro plataformas logísticas entre 2021 y 2024 y pone el foco en la Comunidad de Madrid.

Albert Lavín e Imanol Zabala, directivos de Lidl

FOOD RETAIL & SERVICE 23/09/2021 - 14:33h

Lidl contará con una inversión total de unos 1.500 millones de euros en cuatro años (2021-2024), a fin de asegurar su expansión sostenible en España, uno de sus "mercados clave", a través de la apertura de nuevas tiendas y la construcción de plataformas logísticas, informa la compañía.

Esta fuerte inversión de la enseña se traducirá en la puesta en marcha, durante este periodo, de más de 150 nuevas tiendas por toda España, así como cuatro nuevos almacenes en Nanclares de la Oca (Vitoria), que se inaugura el próximo mes, Escúzar (Granada), Martorell (Barcelona) y Parla (Madrid).

Tan solo en 2021 la compañía está invirtiendo más de 400 millones de euros en la apertura de unas 40 nuevas tiendas y del almacén de Nanclares, y prevé cerrar el año con, al menos, más de 1.000 nuevos empleos.

Cabe recordar que la cadena de origen alemán, con el 6,8% de cuota de mercado, sigue ampliando las distancias respecto a Dia y le arrebata la tercera posición en el ranking.

630 SÚPER Y 17.000 EMPLEADOS

Este plan estratégico de la cadena da continuidad al crecimiento que viene experimentando en los últimos años. A día de hoy, la compañía ya cuenta con más de 630 establecimientos, 11 plataformas logísticas y más de 17.000 empleados.

"Este ambicioso plan de expansión responde a nuestra firme voluntad de seguir impulsando nuestro negocio en España y estar cada día más cerca del cliente, a través de una expansión sostenible y continuada en el tiempo. Y también es una muestra de nuestro compromiso a largo plazo con la generación de riqueza y empleo por todo el país, contribuyendo a su reactivación económica", explica Imanol Zabala, director general de Expansión & Inmuebles de Lidl España.

MADRID, LA GRAN APUESTA DE LIDL

Con presencia desde 1994, la Comunidad de Madrid juega un papel decisivo en el negocio de Lidl en España, siendo una ubicación clave para su desarrollo futuro a nivel nacional. Así, el área de Expansión de la cadena en Madrid pone el foco en la búsqueda de mejores localizaciones para sus tiendas, realizando construcciones sostenibles y eficientes capaces de adaptarse a las nuevas necesidades del mercado.

Entre 2021 y 2024, Lidl prevé poner en marcha más de 50 nuevos establecimientos por toda la Comunidad de Madrid

Si en 2021, la empresa abrirá 11 nuevas tiendas en la Comunidad de Madrid, ahora anuncia que, entre los años 2021 y 2024, prevé poner en marcha más de 50 nuevos establecimientos por toda la región, lo que supondrá una inversión total de más de 200 millones de euros. Asimismo, la compañía construirá un nuevo almacén en Parla para favorecer su expansión, creando así 1.200 nuevos puestos de trabajo hasta 2024 solo en la Comunidad de Madrid.

"Como empresa somos una garantía de fiabilidad y solvencia para nuestros partners y así se lo queremos transmitir a la comunidad inmobiliaria de Madrid. Queremos ser su socio número uno y buscamos colaboradores a largo plazo que nos ayuden a desarrollar nuestros proyectos por toda la región", indica Albert Lavín, director regional de Expansión & Inmuebles de la cadena en la Comunidad de Madrid.

La actividad de Lidl en la Comunidad de Madrid ya genera unos 12.500 puestos de trabajo, entre directos, indirectos e inducidos, según un estudio de la consultora PwC. Este volumen de actividad se traduce, además, en un impacto en el PIB de la comunidad de más de 575 millones de euros anuales, lo que representa un 0,27% de su PIB total.

EMPLEO Y SOSTENIBILIDAD

Lidl aporta cada año más de 5.800 millones de euros al PIB, lo que ya representa el 0,52% del total del país, y es responsable de unos 125.000 puestos de trabajo, entre directos, indirectos e inducidos, cifra que supone el 0,63% del total de España.

La sostenibilidad es un factor fundamental en la cadena de valor de la enseña, por lo que trata de impulsar la transformación del sector mediante las prácticas responsables a fin de generar valor compartido en la sociedad. Y ello también aplica a su plan de expansión: todas sus tiendas y plataformas logísticas las construye bajo los más estrictos estándares de sostenibilidad, adaptando sus instalaciones a los distintos entornos, minimizando su impacto medioambiental y apostando por la eficiencia energética.

A modo de ejemplo, desde 2018 el 100% de la energía que se consume en sus más de 630 tiendas es de origen renovable. Y ofrece a sus clientes más de 270 plazas de recarga gratuita de vehículos eléctricos en más de 90 tiendas del país.

jueves, septiembre 23, 2021

GLOBAL -Seven percent solution? How many employees should be involved in your transformation? | McKinsey

Seven percent solution? How many employees should be involved in your transformation? | McKinsey

¿Cuántas personas se necesitan realmente en una transformación?

23 de septiembre de 2021 | Artículo
Por Laura London, Stephanie Madner y Dominic Skerritt
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¿Cuántas personas se necesitan realmente en una transformación?
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Decidir cuántos empleados involucrar en la transformación de una organización no debería ser un juego de adivinanzas. Las nuevas investigaciones pueden ayudar.

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Artículo (8 páginas)

A medida que los líderes empresariales de todo el mundo sacan a sus organizaciones de la pandemia de COVID-19, muchos están reconociendo la necesidad de transformación. Algunos están tratando de reimaginar su estructura de costos para competir , mientras que otros necesitan reimaginar todo su modelo de negocios frente al rápido cambio de la industria. Ya sea que el objetivo sea capturar nuevas oportunidades o protegerse de nuevas amenazas, estos líderes se están embarcando en un viaje para cambiar fundamentalmente la trayectoria de cómo operan . Eso significa que a millones de empleados no solo se les pide que ayuden a impulsar la transformación en sus empresas, sino que también se les asigna la tarea de hacerlo con urgencia y rapidez.

Reproduce el video
Video¿Cuáles son las tres formas clave de involucrar a los empleados?

En las empresas grandes y pequeñas, las transformaciones exitosas afectan en última instancia a todos los trabajadores. Después de adaptarse a una pandemia y a nuevas formas de trabajar , muchos empleados pueden incluso esperar que el cambio sea la nueva constante. Sin embargo, los líderes a veces dudan en incorporar a toda la pandilla al comienzo de una transformación, porque hacerlo puede consumir demasiada energía, atención y recursos. La pregunta entonces es: "¿Cuántas personas se necesitan realmente en una transformación?"

Durante años, la respuesta ha sido cuanto más, mejor. Pero, además de ser imprecisa, esa estrategia no es realmente útil cuando se trata de una fuerza laboral global o descentralizada y cuando se necesita hacer planes concretos para dedicar un tiempo significativo de los empleados a una transformación. Al mismo tiempo, también es un error mantener pequeño el equipo de transformación central. Incluso si los líderes logran expandir ese equipo central más allá de los subordinados directos habituales, pronto descubrirán que necesitan mucha más gente para hacer que una transformación funcione.
El umbral para la participación de los empleados

Entonces, ¿cuál es el nivel mínimo de participación para lograr un cambio exitoso? Definimos participación como tener una propiedad real de una iniciativa o hito que contribuya a la transformación. Cuando analizamos los datos de 60 organizaciones que tienen al menos dos años en sus transformaciones, descubrimos que las transformaciones con al menos el 7 por ciento de los empleados que poseen parte de la transformación tienen el doble de probabilidades que aquellas con menos del 7 por ciento de propiedad de la iniciativa de tener un total de retornos a los accionistas (TRS) en exceso de su sector representativo e índice bursátil geográfico (Anexo 1).1

Exhibición 1

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Nuestra metodología

De hecho, las empresas con menos del 7 por ciento de participación de los empleados tenían, en promedio, un exceso de TRS negativo. Vemos el 7 por ciento como un punto de inflexión, no como un destino. Descubrimos que a medida que aumenta la participación de los empleados, el exceso promedio de TRS también aumenta (para obtener más información sobre cómo medimos el impacto de la participación de los empleados en TRS, consulte el recuadro “Nuestra metodología”). Cuando se trata de transformación, más empleados que se apropian de iniciativas conduce a mejores resultados (Gráfico 2).

Si bien el 7 por ciento puede parecer un número pequeño, en muchas organizaciones eso se traduce en cientos de empleados completamente comprometidos con la transformación de la empresa. El siete por ciento también es un listón más alto de lo que parece: nuestra investigación encuentra que la empresa promedio involucra solo al 2 por ciento de sus empleados como propietarios de iniciativas en una transformación.

Anexo 2

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Los líderes deben pensar en el 7 por ciento como mínimo que es tanto un catalizador como una guía para asegurar la participación en todas las funciones y geografías a las que afectará la transformación. Si el 7 por ciento de los empleados estuvieran aislados de alguna manera, mientras que el 93 por ciento restante continuaba con sus actividades habituales, eso no funcionaría. El poder de alcanzar el umbral del 7 por ciento radica en la amplitud de alcance que logra cuando los empleados se dan cuenta de que la transformación no es un proyecto distante sino más bien un cambio fundamental en la forma en que trabajan. Al 7 por ciento, los propietarios de iniciativas de transformación ya no pueden ser ignorados.
Compartiendo la responsabilidad de cambiar

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Distribuir las responsabilidades durante una transformación ayuda a aumentar la probabilidad de que se hagan las cosas. Un análisis de McKinsey de 36.000 iniciativas de transformación en 35 empresas encontró que darle a alguien más de cinco iniciativas o nuevos proyectos para manejar aumentaba el riesgo de retrasos y fugas de valor. Tener diez iniciativas agregó 20 días adicionales de demora en la ejecución y un 40 por ciento más de pérdida de valor que tener cinco iniciativas.

Aumentar el porcentaje de empleados involucrados requiere cambios de mentalidad e intervenciones tácticas en cuatro áreas para:
hacer que la innovación y la ejecución sean el trabajo de todos para alentar a los empleados a sentirse dueños de impulsar el cambio
empoderar a un equipo profundo y diverso, incluidos los esfuerzos para involucrar a las personas que tradicionalmente no participan pero que ofrecen las diversas habilidades y perspectivas necesarias para la transformación
Hágalo personal y comunique aspiraciones claras y convincentes que se conecten con los intereses y motivaciones de los empleados.
predicar con el ejemplo, sirviendo como modelo a seguir en la práctica de lo que predica

Estas recomendaciones se basan en los cuatro componentes básicos que nuestra investigación ha demostrado que ayudan a impulsar un cambio sostenible.
Haga de la innovación y la ejecución trabajo de todos

Las transformaciones más exitosas permiten a los empleados de todos los rincones de la organización presentar ideas que pueden mejorar el enfoque, el proceso y la ejecución de iniciativas.

La transformación debe ser algo que hagan los empleados , no algo que se les haga. En nuestro trabajo de transformación global, hemos observado repetidamente un vínculo poderoso entre la ideación, la propiedad y la implementación. Las transformaciones más exitosas permiten a los empleados de todos los rincones de la organización presentar ideas que pueden mejorar el enfoque, el proceso y la ejecución de iniciativas. Ese empoderamiento es a menudo un antídoto importante contra la "fatiga del cambio" que sienten muchos empleados, comenzando mucho antes de la pandemia.2

Si bien la visión y la dirección se establecen desde arriba, la transformación es, en última instancia, un proceso más democrático. Eso significa ir más allá de la retórica y continuar sacudiendo el árbol durante la vida de la transformación. Como lo expresó un líder de transformación: "Elimina el buzón de sugerencias". En lugar de que los empleados ofrezcan ideas para que otros las lleven a cabo, los ejecutivos deben alentar a los empleados a aportar ideas continuamente, ayudarlos a crear planes que conviertan esas ideas en valor y luego capacitarlos para llevar esos planes hasta el final.

Los siguientes son ejemplos de las formas en que las transformaciones exitosas hacen que la innovación ocurra:
Comuníquese con las líneas del frente.Los principales líderes de la transformación impulsan incansablemente las sesiones de generación de ideas al frente. Eso a menudo deleita a los empleados que han estado sentados en una gran idea durante años pero que nunca tuvieron un mecanismo para compartirla o se sintieron cómodos planteándola. En una compañía eléctrica, la oficina de transformación se aseguró de que se llevaran a cabo sesiones de ideación en cada unidad de negocio. Esto conduce a más iniciativas con mayor apropiación y localización, lo que resulta en una mayor efectividad en la implementación. Además, las sesiones aseguraron la propiedad de la transformación. Se prohibió la asignación de iniciativas a los supervisores. En cambio, las iniciativas se asignaron a los empleados de primera línea con una gran experiencia en el problema, así como a las partes interesadas involucradas en el éxito de la iniciativa. Esto también es fundamental para ayudar a mantener la motivación.3
Invite a nuevos miembros para que aporten nuevas ideas. Las personas que son nuevas en la transformación de una organización o en la propia organización están bien posicionadas para aportar nuevas perspectivas y experiencias externas, que pueden ser una rica fuente de valor. Sin embargo, muchos empleados nuevos a menudo carecen de un camino para unirse al esfuerzo de transformación. Los líderes de la transformación deben invertir temprano en los nuevos miembros para que puedan contribuir con su nueva energía e ingenio desde el primer día.
Involucrar a las partes interesadas en el cambio. El cambio transformador afecta no solo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores, vendedores, socios y otros dentro del ecosistema de la empresa. Eso crea oportunidades para que los empleados se relacionen con esas partes interesadas en un nivel más amplio, lo que permite una mayor colaboración, creatividad y vínculos más estrechos.

Ninguna idea es demasiado pequeña: nuestra investigación anterior destacó que el 68 por ciento de las iniciativas generalmente valen $ 250,000 o menos y que la mitad del valor de transformación generalmente proviene de estas iniciativas más pequeñas. La ideación y la participación de los empleados están vinculadas.
Empoderar a un equipo profundo y diverso

Puede ser tentador concentrarse en un equipo central de rostros y roles familiares y luego volver a esas personas una y otra vez. Lo que a menudo impide que los líderes alcancen el punto de inflexión del 7 por ciento es el deseo de mantener a sus equipos pequeños hasta que estén seguros de que la transformación está funcionando. Al hacerlo, pierden la oportunidad de atraer a nuevas personas que puedan generar nuevas ideas o identificar obstáculos imprevistos. Es más probable que esas personas nuevas ejerzan influencia sobre personas en grupos y funciones que a menudo se pasan por alto. En una empresa de Japón, por ejemplo, un equipo de transformación se encontró con la resistencia activa de los empleados que se sentían excluidos y privados de sus derechos por el proceso de transformación porque sentían que no tenían la oportunidad de contribuir.

En todos los aspectos del negocio, el vínculo entre diversidad y desempeño es claro . Eso es especialmente cierto en una transformación, donde la desinformación, el miedo, los desafíos imprevistos y las condiciones cambiantes del mercado son peligros constantes. La incorporación de actores clave de diferentes funciones, geografías, grupos de edad y antecedentes aumenta las probabilidades de identificar y resolver esos desafíos mientras se encuentran nuevas formas de hacer las cosas.

Los líderes pueden ayudar a fortalecer la amplitud y diversidad del equipo central de cuatro maneras:
Actualiza la lista de talentos. Asóciese con RR.HH. para definir criterios claros para los roles clave de transformación, reclutando empleados con conocimiento local y fortalezas que aún no están representados en el equipo. Los esfuerzos de cambio tienen casi cuatro veces más probabilidades de tener éxito cuando se involucran líderes de influencia, que actualizan regularmente la lista de talentos y se esfuerzan por encontrar a aquellos que pueden sentirse fuera del circuito. Cuando una compañía eléctrica intentó lanzar la segunda ronda de una transformación exitosa, el director ejecutivo insistió en que los participantes de la segunda ronda fueran un grupo diferente al primero y personalmente se tomó el tiempo para comparar las listas de nombres de líderes que pueden haber sido pasados por alto.
Brindar oportunidades para que el talento diverso se expanda e influya. Las transformaciones más exitosas permiten a los empleados de todos los rincones de la organización presentar diversas perspectivas, habilidades y experiencias que pueden mejorar el enfoque, el proceso y la ejecución de iniciativas. Un cambio efectivo requiere alinear estratégicamente los roles en la transformación en función de la influencia de los empleados en la organización y cuánto valor son responsables de brindar, incluido reclutarlos para comunicar el cambio y escuchar la voz de la organización. Eso es fundamental no solo para maximizar el potencial alcista a través de la transformación, sino también para mitigar el riesgo de pasar por alto y privar de derechos al talento de alto valor.
Establecer y realizar un seguimiento de los puntos de referencia. Los líderes deben aplicar el mismo rigor al seguimiento de la diversidad que al seguimiento del valor financiero, con métricas claras, propiedad y puntos de referencia para el éxito. Deben responsabilizar a los miembros del equipo de liderazgo de incorporar la diversidad a la mezcla desde sus funciones o geografías. Los líderes también deben comprometerse con grupos de afinidad para obtener candidatos y comentarios sobre el plan de transformación. Y deben ser especialmente diligentes a la hora de interactuar con los grupos que tienen más probabilidades de experimentar interrupciones debido al plan de transformación.
Construya un programa de aprendizaje y desarrollo de habilidades. La transformación es un proceso continuo, no solo un resultado deseado. Experimentar el rigor natural de una transformación puede ayudar a desarrollar capacidades y permitir que los empleados practiquen y mejoren nuevas habilidades. Además, las transformaciones más exitosas brindan oportunidades de capacitación adicionales para ayudar a los empleados a aprender y crecer en un entorno de apoyo, preparando un banco de talentos. La disrupción a menudo genera nuevas oportunidades y la voluntad de las personas de salir de sus zonas de confort porque el status quo ya no es una opción.
hazlo personal

Para muchos directores ejecutivos, la mejora significativa del desempeño financiero es la razón de ser de las transformaciones a gran escala. Aunque los equipos de gestión pueden emocionarse cuando las iniciativas de transformación cumplen o superan los objetivos financieros, es menos probable que los empleados se unan en torno a un conjunto de números. Si bien los bonos de incentivo pueden ayudar, todos deben sentir que hay un propósito más alto en impulsar el cambio. Eso se ha vuelto especialmente evidente durante la crisis de COVID-19, ya que las empresas, grandes y pequeñas, se han visto obligadas a evaluar el valor de lo que hacen.

Para conectarse con los empleados, los líderes de transformación deben prestar atención a los fundamentos de lo que motiva el cambio.

Definir significado más allá del dinero. Todas las empresas, y sus empleados, necesitan un propósito más allá de ganar dinero. Descubrimos que los empleados responden a fuentes de significado más allá de los resultados financieros , como la contribución de la organización a la sociedad, su devoción a sus clientes o su apoyo a carreras y equipos individuales. Los líderes de la transformación deben enfatizar los beneficios no monetarios del cambio y comunicar el progreso a través de anécdotas e historias a lo largo del proceso de transformación, reconociendo que el dolor de la transformación a menudo precede a la recompensa: las eficiencias de costos pueden ser visibles mucho antes que beneficios como el crecimiento impulsado por el marketing o la efectividad organizacional.
Saca a la luz, explora y aborda las mentalidades. Nuestra investigación ha demostrado que los ejecutivos de las empresas que hicieron la inversión para abordar la mentalidad de los empleados tenían cuatro veces más probabilidades que aquellos que no lo hicieron de calificar sus programas de cambio como exitosos. Esto implica no solo comprender cómo piensan y se sienten las personas, sino también por qué reaccionan de esa manera. Esto requiere sacar a la luz las creencias, suposiciones y mentalidades subyacentes de los empleados y luego trabajar para alinear los nuevos comportamientos con sus creencias. Esos números reflejan la importancia de hacer que los cambios de mentalidad sean una prioridad desde el principio.

Personaliza el cambio. Las transformaciones no ocurren a través de iniciativas; suceden a través de personas que cambian sus comportamientos. Además, definir y demostrar el propósito ha demostrado ser especialmente crítico en medio de la pandemia . Cuanto más rápido los líderes de cambio puedan ayudar a las personas a comprender las aspiraciones y las nuevas expectativas, antes comenzará a producirse un cambio real. Los líderes también deben proporcionar a las personas las herramientas que necesitan para transformarse personalmente y conectarlos con una comunidad de sus pares para crecer junto a ellos. Por ejemplo, existen formas habilitadas por la tecnología para personalizar la gestión de cambios en la era de los teléfonos inteligentes .
Predicar con el ejemplo

Los líderes son modelos a seguir, les guste o no. Los empleados notan cuando sus jefes no siguen el camino o cambian sus propios comportamientos para adaptarse a los objetivos de una transformación. Para transformarse verdaderamente, los líderes deben comenzar por mirarse en el espejo. ¿Tienen una mentalidad propicia para el cambio que buscan? ¿Están buscando a otros para actuar y asumir la responsabilidad en la transformación?

Nuestra investigación nos dice que la mentalidad es el mayor obstáculo para las transformaciones exitosas, especialmente la propensión de los líderes a decir: “Sí, ese es el problema y el cambio que necesitamos. Si tan solo otros cambiaran su forma de pensar y comportarse, progresaríamos más ".

Los empleados de todos los niveles en una transformación necesitan ver que sus líderes y compañeros están viviendo e implementando la transformación. Al compartir historias personales de cambio, ayuntamientos y otros programas de comunicación, los líderes pueden encontrar formas de demostrar que están incorporando el cambio que quieren ver en todos los empleados en lugar de tener una actitud de “haz lo que digo y no lo que hago”. Las siguientes tácticas pueden ayudar:

Sitúe la transformación como la nueva normalidad. Los líderes pueden combatir la fatiga del cambio comunicando constantemente qué es diferente esta vez y enfatizando repetidamente que la transformación no es un proyecto de una sola vez. Para lograrlo, necesitan desarrollar habilidades y voluntad en equipos individuales y aprovechar la energía en la organización en general. Los líderes pueden lograrlo alentando y empoderando a los empleados de toda la organización, comenzando desde arriba, para compartir los mensajes centrales de la transformación, cubriendo la aspiración, sus motivaciones personales, por qué creen que va a funcionar y qué se necesitará para lograrlo. allí. Hacerlo contribuirá en gran medida a ayudar a los empleados a aceptar el cambio, incorporar cambios en sus patrones de trabajo críticos y creer que sus líderes están allanando el camino para un futuro mejor.

Reconozca a los campeones del cambio. A través de las comunicaciones, los ayuntamientos o una simple llamada telefónica del CEO, los líderes deben esforzarse por destacar a los empleados que encarnan un cambio positivo a través de sus acciones y comportamientos. Recompensarlos con incentivos financieros y promociones ayuda a demostrar que estos valores son importantes. Una empresa química, por ejemplo, celebró a un empleado de almacén que, después de darse cuenta de que las máquinas que colocaban film transparente en las tarimas se estaban quedando sin film a diferentes velocidades, ajustó la configuración de la máquina, lo que le ahorró a la empresa 50.000 dólares al año. Otra empresa en Japón impulsó la participación en su transformación después de que los propietarios de la iniciativa compartieran sus historias personales de cambio a una amplia audiencia interna.

La transformación es difícil. Sin embargo, una cosa que une a los que tienen éxito es el compromiso generalizado y significativo de los empleados desde el principio. Cuando los líderes encuentran formas de involucrar de manera significativa al 7 por ciento o más de sus empleados en una transformación, el cambio positivo comienza a escalar. Al brindar a una amplia gama de empleados la oportunidad de ser escuchados e involucrados en la transformación de una empresa, los líderes establecen un poderoso ejemplo del tipo de empresa que quieren crear.

SOBRE LOS AUTORES)

Laura London es una experta senior en la oficina de McKinsey en San Francisco; y Stephanie Madner es socia asociada en la oficina de Nueva York, donde Dominic Skerritt es socio.

Los autores desean agradecer a Kevin Blasko, Kim Rubenstein y Brendan Schuetze por sus contribuciones a este artículo.

Dedicamos este artículo al difunto Gaurav Jindal, un colega y amigo inspirador que dirigió el análisis original de este artículo.

COLOMBIA - Tiendas D1 nombró a Christian Bäbler como su nuevo presidente - EL COLOMBIANO

Tiendas D1 nombró a Christian Bäbler como su nuevo presidente

Bäbler Font es abogado de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona. Foto: Cortesía

ALEJANDRA ZAPATA QUINCHÍA | PUBLICADO HACE 6 HORAS

La junta directiva de Koba – Tiendas D1 nombró a Christian Bäbler Font como el nuevo presidente de la compañía, quien asumirá su cargo el próximo 19 de octubre.

La decisión se tomó, según la compañía, con el propósito de continuar su proceso de consolidación de la mayor cadena de hard discount del país, con más de 1.850 tiendas y ventas anuales superiores a $8 billones.

Bäbler Font es abogado de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona, con un máster en Administración y Gestión Tributaria de la Escuela Superior de Administración de Empresas (Esade) de la misma ciudad.

EMPRESAS

ISA ingresa al top de las 10 empresas que más vendieron en 2020

Inició su carrera profesional en un bufete de abogados especializado en derecho inmobiliario y fiscal y, en 2002, se vinculó a Aldi en España, una de las empresas de retail referentes a nivel mundial. En dicha compañía, ha ocupado varios cargos desde director de Expansión, director de Ventas/Operaciones, y gerente del noreste de España, Cataluña, Aragón y Navarra. Desde 2019, asumió como vicepresidente de Aldi, liderando el fortalecimiento de la empresa en territorio español.

Así, bajo el liderazgo del Bäbler Font, KOBA – Tiendas D1 planea continuar con su objetivo de ofrecer productos de calidad alta a precios bajos.

La empresa también agradeció a Tatiana Mejía su labor como presidente encargada en los últimos cuatro meses y apuntó que Mejía continuará desempeñando sus funciones en la vicepresidencia comercial.

COLOMBIA -Expovinos, una de las ferias de vino más importantes de Latinoamérica, llega a sus 16 años y se realizará del 21 al 31 de octubre - GRUPO EXITO

Expovinos 16 años

Grupo Éxito: Líder en el mercado del vino en Colombia

· Expovinos, una de las ferias de vino más importantes de Latinoamérica, llega a sus 16 años y se realizará del 21 al 31 de octubre bajo la temática ‘El momento que quieras, ¡vuélvelo tu favorito con un vino!’.

· El Grupo Éxito es el mayor vendedor de vinos en Colombia. De cada $100 pesos que se venden de vinos en el canal moderno, $64.6 pesos son vendidos por el Grupo Éxito, según la consultora Nielsen (6 de septiembre de 2021).

· La ya tradicional cata a ciegas con jurados nacionales e internacionales, y que premia los mejores vinos de la feria, se realizará un mes antes, los días 22, 23 y 24 de septiembre. Así conoceremos previo a la feria las botellas ganadoras que se convertirán en una referencia al momento de compra por parte del público.

· La feria se realizará en modo híbrido: físico en 200 almacenes Éxito y Carulla del país, y en los sitios web www.expovinos.com.co, www.exito.com/expovinos y www.carulla.com/expovinos con invitados expertos nacionales e internacionales, gastronomía y música.

El vino siempre acompaña nuestros momentos favoritos: un almuerzo en familia, una tarde con amigos, una cena romántica. Espacios de emoción y felicidad en el que el vino está presente. En 2006, Grupo Éxito creó Expovinos con el objetivo de incentivar la educación, la democratización y el consumo responsable del vino en Colombia. 16 años después es una de las ferias, dirigidas al consumidor final, más importantes de Latinoamérica y del mundo.

Esta labor de más de tres lustros, ha contribuido a un incremento regular de las cifras de ventas de la categoría, que son lideradas en Colombia por el Grupo Éxito. De cada $100 pesos que se venden de vinos en el canal moderno, $64.6 pesos son vendidos por el Grupo Éxito, según la consultora Nielsen (6 de septiembre de 2021).

Carulla encabeza la venta de vinos en Grupo Éxito, con 26,7 puntos de participación del mercado, y Carulla y Éxito representan más del 90% de las ventas de vino del Grupo Éxito con una participación de 60% y 34%, respectivamente. En Grupo Éxito, la categoría de vinos ocupa el segundo lugar en la participación de ventas de licores con 14,08%, superada por las cervezas (42,89%) y seguida por el whisky (12,19%) y el aguardiente (9,07%).

La categoría de vinos apalanca el crecimiento de otras categorías de licores como whisky, cocteles y tequilas. Vinos es la decimoquinta categoría de alimentos y no alimentos, que más aumenta sus ventas tras el inicio del confinamiento. Pese a la contracción económica ocasionada por la pandemia, Grupo Éxito ha presentado en 2021 un comportamiento estable en las ventas de vinos frente al 2020 (-0.7%).

Crecen las marcas exclusivas de vino del Grupo Éxito

El Grupo Éxito tiene 38 marcas exclusivas de vino. En 2020 este portafolio creció el 28% en ventas y 17% en unidades. Las marcas exclusivas participan con el 20% de las ventas de la categoría. Entre ellas se destaca Cruzares, un vino español con un precio en el mercado de $10.990, que se encuentra en tinto, blanco y rosado, y que es la marca más vendida del Grupo. Los vinos exclusivos han tenido, en 2021, 591.000 compradores, lo que significa un crecimiento del 2,7% frente al año anterior y 8,2% en relación con el 2019.

Consumo de vino durante la pandemia

En Colombia, según Nielsen, la categoría de vinos tuvo una variación en unidades del 9,8% y en ventas del 16,8% en 2020 frente a 2019. El Grupo Éxito tiene un mejor comportamiento creciendo en volumen en 13,5% y en ventas al 22,1% apalancado principalmente por nuevos momentos de consumo que se dan a partir del inicio del confinamiento. En abril, junio y julio de 2020 se presentaron crecimientos del 20,3% en el mercado. Por su parte, Grupo Éxito logra crecer 12 puntos por encima de la media llegando al 32%.

Para responder a las necesidades y expectativas de un comprador de vinos cada vez más informado, el Grupo Éxito ofrece en sus almacenes 1403 referencias de vino divididas en 290 de vinos blancos, 158 espumantes, 800 referencias en tintos, 105 en rosé y 50 en vinos dulces.

En cuanto a las preferencias por tipo, los colombianos optan por los tintos (60%), seguidos por los blancos (18%), espumosos y champagne (11%) y los rosados (7%). Durante 2020 se evidenció un aumento importante en el consumo de los vinos blancos del 35%.

Actividades en Expovinos 2021

Este año Expovinos volverá a ser una feria híbrida: física y virtual. En su formato físico, 200 almacenes Éxito y Carulla ofrecerán más de 800 referencias con el tradicional descuento de "Paga 2 y lleva 3" que estará vigente durante todos los días de la Feria en los almacenes y en los canales virtuales.

En su formato digital, por medio de los sitios web www.expovinos.com.co, www.exito.com/expovinos y www.carulla.com/expovinos todos los colombianos podrán disfrutar de una amplia programación gratuita de catas y charlas especializadas con expertos nacionales e internacionales, shows gastronómicos de reconocidos chefs, presentaciones musicales, y la tienda virtual.

Una mujer al frente de Expovinos

Expovinos será dirigida por primera vez por una mujer. Se trata de Carolina Cardona Echeverri. Ella es profesional de administración comercial y de mercadeo, practica el atletismo y cuenta con experiencia de más de seis años en los departamentos comerciales y de mercadeo de Grupo Éxito.

Jurados y expertos invitados a EXPOVINOS 2021

*Ervigio Adán* (España). Director de Exportación de Bodegas Altanza y Director Comercial de Premium Fincas Singulares. Jurado en diferentes Concursos Internacionales. Asesor para el Grupo Éxito. Volverá a presentar las catas a ciegas del Concurso de Expovinos Carulla Éxito.

*José Rafael Arango* (Colombia). Sommelier. Primer colombiano en ser juez internacional del Concurso Mundial de Bruselas. Cofrade del Vino de La Rioja y de la Confraria do Vihno do Porto. Certified Sommelier Court of Master Sommelier. Formador homologado del Cava y formador homologado del Vino y Brandy de Jerez. Nivel 3 Wine and Spirits Education Trust (WSET) de Londres. Diplomado de la French Wine Scholar (FWS). En su experiencia docente se cuenta haber sido fundador del Diplomado Sommelier Profesional de la Universidad Externado de Colombia y Profesor de Vinos y destilados de la Universidad Sergio Arboleda.

*Marcela Baruch* (Uruguay). Sommelier y periodista especializada en gastronomía y bebidas. Es editora de las páginas de gastronomía y vinos de la revista semanal de estilo de vida Galería, en Montevideo. Creadora del sitio peregrinagourmet.com y del libro ROU, 13 cocineros y 13 productos del Uruguay. Fundadora de Viajar para Comer, viajes grupales diseñados para descubrir ciudades a través de su gastronomía. Su proyecto Coma, Cocina con Historia son ciclos de clases de cocina y un proyecto editorial inspirado en las comunidades inmigratorias en Uruguay, dictados por referentes históricos de las distintas culturas. Marcela vuelve a compartir su conocimiento en esta edición del festival.

Xavier Casal* (Francia). Gerente Quality Wine Int. Productor en la región de Languedoc-Roussillon en el sur de Francia, con sus marcas Chateau de Cordes y Chateau Casal Liotier. Y así como el general Charles De Gaulle dijo refiriéndose a Francia que, “Un país que tiene 365 variedades de queso es ingobernable”, Xavier participó en Expovinos 2020 con una charla sobre los 53 tipos de vinos franceses entre ellos el Minervois que produce su bodega.

*Antonio Giraldo* (Colombia). Ingeniero de Alimentos, Universidad Szent Istvan de Budapest, Hungría, Enólogo Máster of Sciencies, MSc de la misma universidad. Ha sido gerente de entrenamiento de la multinacional Seagram´s América, enólogo comercial de Dislicores S.A.S. Catedrático de las Universidades Externado de Colombia, Politécnico Internacional, Universidad de la Sabana. International Higher Certificated Wine School de Londres (WSET) Wine and Spirits Education Trust. Nivel III. Enólogo asesor del Grupo Éxito, embajador de Marcas Exclusivas.

*Mariana Martínez* (Chile). Sommelier Profesional de La Escuela de Sommeliers de Chile. Cursó el Diplomado del Vino de la Pontificia Universidad Católica de Chile y posee el certificado de tercer Nivel de la Wine & Spirit Education Trust (WSET) de Londres. Ha viajado en busca de conocimiento y experiencias culinarias a las regiones vitivinícolas más importantes del mundo. Profesora de la Escuela de Sommelier de Chile. Productora de la guía de vinos Descorchados, jefe técnico de las tiendas El Mundo del Vino y editora de planetavino.com. Publicó los libros El Vino de la A a la Z y Vino & Cía. Miembro del Círculo de Cronistas Gastronómicos y de Vinos de Chile, de la Asociación de Sommeliers de Chile, de la Cofradía del Mérito Vitivinícola chilena y de la MUV (Asociación de Mujeres del Vino de Chile).

*Miguel Martínez* (España). Profesor de “Sumillería y bebidas” en el curso de gastronomía en la Universidad de la Sabana. Certified Sommelier Court of Master Sommelier. Certificados profesionales de Sommelier otorgados por la Escuela Superior de Hostelería de Barcelona y del International Bartender Asociation de Sao Paulo, Brasil. Director académico y propietario de la academia Wine Skills, un sistema desarrollado para enseñar a cualquier persona todos los secretos que giran alrededor de la cata y el mundo del vino. Campeón Concurso Mejor Sommelier de Colombia 2021-2022.

*Juan Rincón* (Colombia). Miembro activo de la Federación Internacional de Periodistas y Escritores del Vino. Como periodista ha trabajado con la BBC de Londres, Radio Nederland (Países Bajos), la Cadena Ser de España y Radio Caracol de Colombia. Comendador de la Commanderie de Bontemps de Burdeos, y “Viticultor de Honor” de la Jurade de Saint Emilion, la cofradía vinícola más antigua del mundo. Ha sido jurado en los más importantes concursos mundiales de vinos e integra el panel de expertos de la reconocida revista británica Decanter.

ESTADOS UNIDOS - El CEO de Kroger revela 5 puntos clave en el futuro de la compra de comestibles - ABASTO

El CEO de Kroger revela 5 puntos clave en el futuro de la compra de comestibles

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EL CEO DE KROGER REVELA 5 PUNTOS CLAVE EN EL FUTURO DE LA COMPRA DE COMESTIBLES

septiembre 23, 2021 por Abasto

Rodney McMullen, líder de la cadena de supermercados más grande de Estados Unidos presentó los planes de crecimiento de Kroger y destacó el compromiso con los objetivos y las personas. McMullen participó como orador principal en la conferencia anual de Groceryshop que se llevó a cabo en Las Vegas.

McMullen compartió el enfoque continuo de la compañía en liderar con la frescura y acelerar con lo digital aprovechando sus activos complementarios para crear soluciones innovadoras para los clientes, un lugar de trabajo en continua mejora para los asociados y una operación más sostenible para el planeta.El presidente y CEO de la cadena de supermercados presentó el discurso de apertura del evento con el tema “Kroger brinda el futuro de la compra de comestibles ahora”, dijo la compañía en un comunicado de prensa.

«La capacidad de Kroger para aprovechar proactiva y estratégicamente nuestros activos nos ha posicionado para liderar y prosperar», dijo McMullen. «Nuestro implacable enfoque en servir a nuestros clientes, elevar a nuestros asociados y vivir nuestro propósito de alimentar el espíritu humano nos ha guiado a través de las muchas incógnitas de COVID-19 y estos principios continuarán dando forma a nuestra cultura y operaciones a medida que continuamos transformando y capitalizando el impulso que estamos experimentando.»

El discurso del CEO de Kroger fue parte de una serie de presentaciones de líderes de la industria del retail que se reunieron en Groceryshop, un evento líder en EEUU para las industrias de la venta al por menor, la alimentación y los bienes de consumo empaquetados.

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«Para Groceryshop es un honor que gigantes del sector como Kroger se unan a nosotros en la conferencia de este año», dijo Krystina Gustafson, vicepresidenta sénior de contenidos de Shoptalk y antigua reportera de retail de la CNBC, que entrevistó a McMullen para la conversación con el orador principal. «El sector ha evolucionado enormemente en los últimos 18 meses, y la perspectiva de Rodney McMullen puso de relieve lo mucho que ha cambiado el comportamiento del consumidor y cómo los minoristas están respondiendo y evolucionando para satisfacer las nuevas expectativas.»

McMullen compartió las siguientes cinco ideas en Groceryshop:

1. EL CLIENTE VA A GANAR

En el entorno actual, altamente competitivo y dinámico, el cliente va a ganar. Kroger sigue ampliando y mejorando su ecosistema sin fisuras para crear un modelo en el que los clientes no tengan que renunciar a la frescura, la calidad, la selección, el precio, la comodidad o la rapidez, independientemente de si quieren comprar ahora o mañana, o si quieren comprar en la tienda o en línea.

Kroger duplicó su negocio digital en 2020 y se ha comprometido a duplicar de nuevo su negocio digital y su rentabilidad para finales de 2023. El negocio digital de Kroger sigue creciendo, al igual que Kroger Precision Marketing, su negocio de medios de comunicación al por menor.

McMullen destacó que la empresa cuenta actualmente con casi 11 millones de clientes minoristas diarios y cuatro millones de clientes online diarios.

2. PIENSA EN COMIDA. PIENSA EN KROGER.

Kroger entiende que las necesidades de comida y alimentos de los clientes cambian según el día, la semana e incluso la hora… y seguramente según la ocasión. Para solucionarlo, la empresa está innovando continuamente y ampliando sus activos líderes en el sector, incluidos los asociados, las tiendas, la cadena de suministro, la red de distribución, la flota, los sistemas tecnológicos y los datos y conocimientos, así como los socios estratégicos, todo ello para avanzar en su ecosistema sin fisuras que combina las soluciones de compra tradicionales con la innovación estratégica.

Como ejemplo, la semana pasada Kroger presentó Kroger Delivery Now en colaboración con Instacart. La solución de entrega en 30 minutos complementa los activos existentes de Kroger al aprovechar la red de tiendas del minorista y la red de cumplimiento bajo demanda de Instacart para proporcionar a los clientes lo que quieren cuando lo necesitan.

La nueva oferta satisface la necesidad del cliente de inmediatez sin comprometer la frescura, la selección, el valor, la experiencia y la velocidad, una primicia en la industria minorista.

3. KROGER MEJORA LA EXPERIENCIA DE SUS EMPLEADOS

Kroger sigue invirtiendo en su casi medio millón de empleados, que han hecho un trabajo extraordinario dirigiendo y operando las tiendas, las operaciones de comercio electrónico, las farmacias, las cadenas de suministro y las instalaciones de fabricación a través de la crisis de salud pública COVID-19. El enfoque proactivo de Kroger para elevar a los asociados en los últimos años está ayudando a la empresa a sortear el difícil mercado laboral.

McMullen remarcó que la compañía entró en 2021 planeando invertir 350 millones de dólares en aumentos salariales por hora para los asociados este año, además de los 800 millones de dólares que la compañía invirtió en salarios entre 2018 y 2020. El salario medio por hora de la empresa es ahora de más de 16 dólares la hora y, con los beneficios integrales incluidos, el salario se acercará a los 21 dólares a finales de 2021.

McMullen comentó que el 70% de los actuales jefes de tienda empezaron como asociados por hora, haciendo hincapié en que Kroger es un lugar donde se puede venir de un trabajo y quedarse para hacer carrera. También destacó los beneficios de los asociados, como el programa de ayuda a la educación de la empresa, que proporciona hasta 21.000 dólares para los asociados a tiempo parcial y a tiempo completo -a lo largo de su carrera- y cubre desde el GED hasta el doctorado.

Kroger está contratando actualmente más de 20.000 puestos de trabajo antes de la temporada de vacaciones y organizará un evento de contratación a nivel nacional el 13 de octubre para reclutar talento para las tiendas, el comercio electrónico, la empresa, la fabricación, la logística y la farmacia. Kroger invita a las personas a presentar su solicitud en jobs.kroger.com.

4. KROGER CELEBRA EL CUARTO ANIVERSARIO DE HAMBRE CERO | DESPERDICIO CERO

A través del plan de impacto social y medioambiental de Kroger Hambre Cero | Desperdicio Cero -la pieza central de la estrategia medioambiental, social y de gobernanza de la empresa-, la empresa sigue rompiendo las barreras de acceso a los alimentos y capturando todo el valor de los alimentos producidos en el sistema alimentario de Estados Unidos.

A través del plan, Kroger se compromete a crear comunidades libres de hambre y desperdicio inspirando a los asociados y clientes, invirtiendo recursos y activando las asociaciones. En los últimos cuatro años, Kroger ha donado 1.800 millones de comidas a las comunidades -641 millones de comidas sólo en 2020-, ha aportado 1.200 millones de dólares en donaciones benéficas y ha impulsado una reducción del 20% en los residuos alimentarios generados en el comercio minorista.

Durante la conversación, McMullen anunció una donación especial de 10 comidas en nombre de cada asistente a Groceryshop, por un total de 25.000 comidas a Three Square, el único banco de alimentos del sur de Nevada y la mayor organización de ayuda al hambre de la zona.

5. KROGER MIRA HACIA EL FUTURO

La visión de Kroger es servir a los Estados Unidos a través de la inspiración y la elevación de los alimentos, y sigue centrándose en dónde estarán sus clientes, así como el mercado alimentario en general, dentro de 10 años. A través de su creciente ecosistema sin fisuras, la empresa seguirá ampliando su alcance y entrando en nuevas geografías aprovechando activos como los centros de cumplimiento de clientes de Kroger Delivery.

McMullen compartió que la nueva operación de Kroger Delivery en Florida se ha puesto en marcha más rápido de lo esperado, desbloqueando formas adicionales de ejecutar y operar y dando como resultado altas tasas de repetición de clientes y puntuaciones netas de promotores.

El director general también predice que habrá una tendencia sostenida de clientes que eligen cocinar en casa en lugar de comer en un restaurante, ya que presenta una manera de estirar mejor los dólares de los alimentos, comer más sano, y preparar los favoritos del hogar, así como nuevas recetas.

COLOMBIA - Tiendas Easy y Jumbo cambian en Colombia: se van los grandes almacenes - PULZO

Tiendas Easy y Jumbo cambian en Colombia: se van los grandes almacenes

Adiós a las tiendas grandes: supermercados Jumbo anuncian cambio en Colombia
Las famosas tiendas trabajan en una nueva estrategia que deja a un lado las grandes superficies, los almacenes gigantes que las identifican.
ECONOMÍA

Por: Redacción Economía

Así lo dio a conocer esta semana tiendas Jumbo, que anunció que ahora apostará por superficies más pequeñas, entre otras, porque los clientes ya no se dejan atraer por las más grandes que existen actualmente, afirma.

En el caso de Jumbo, por ejemplo, se dispondrá de espacios más pequeños y se dará la entrada a un formato nuevo que también tendrán las tiendas de Easy, ambas de Cencosud. El plan, lógicamente, contempla una reducción de espacios considerable.

“Un Easy nuevo va a tener entre 3.800 y 5.000 metros cuadrados el más grande, mientras que los tradicionales tienen alrededor de 10.000 metros cuadrados en promedio”, explicó Marta Lucía Henao, presidente de Cencosud Colombia, citada por Portafolio. (Vea también: Alertan por leche que venden en Colombia: algunas marcas la rinden con otro líquido)

En cuanto a las tiendas de Jumbo, la directiva explicó que ahora tendrán de espacio 6.500 metros cuadrados, es decir, perdieron más de 4.000 metros.

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Según Henao, las empresas que hacen parte de Cencosud en Colombia continúan apostando por la reactivación en el país y por eso realizarán una inversión que asciende a 120.000 millones de pesos para lograr los cambios en sus tiendas. (Por si le interesa: [Fotos] 10 marcas legendarias que dejaron de existir en Colombia (y hacen mucha falta))
Tiendas Jumbo, Easy y otras de Cencosud

Pese al impacto de la crisis, Easy, Jumbo y Metro, todas del mismo grupo, ya superaron las ventas registradas en 2019. En los resultados del segundo trimestre de este año, Cencosud informó que los ingresos a nivel regional subieron un 23 % frente a 2020 y 14,8 % en relación con 2019.

En Colombia los ingresos aumentaron 5,5 % por cuenta de las ventas de sus supermercados, puntualmente las de Jumbo, cuyos ingresos crecieron 3,3 % según el informe de resultados financieros que publicó la empresa

Ignacio Gómez Escobar