Las cifras del vino - Grupo Exito

Las cifras del vino

Grupo Éxito: líder en venta de vinos y con la mayor selección del mercado: 1480 referencias

El consumo del vino sigue creciendo en Colombia. En el mercado nacional la categoría ocupa la segunda posición en el ranking de ventas de bebidas alcohólicas, con una participación del 13% luego de las cervezas según Nielsen (corte al mes de junio de 2023). En 2022 se vendieron 43 millones de botellas. En Grupo Éxito, la categoría de vinos ocupa el segundo lugar en la participación de ventas de licores con un peso del 14.51% después de las cervezas (38.92%) y superando a los whiskys (11.78%). La categoría de vinos ha crecido un 13,38% en el acumulado del 2023 aportando más de $10 mil millones de pesos a la sublínea de licores en el Grupo Éxito. De cada 100 pesos que se venden de vinos en el retail en Colombia, incluyendo formatos descuento, 49,3 son vendidos por el Grupo Éxito según la consultora Nielsen (junio de 2023).

 

Carulla es líder en venta de vinos de Grupo Éxito, cuenta con el 27,35% de participación en el mercado. Carulla y Éxito representan más del 83.59% de las ventas de vino del Grupo Éxito, con una participación de 51.58% y 32.01%, respectivamente. En promedio, el 34% de los clientes que compran vino en las cadenas de Grupo Éxito vuelven a comprar la categoría.

“Grupo Éxito ofrece 1480 referencias de vinos siendo la selección más amplia en el país. Este portafolio comprende 760 tintos, 380 blancos; 120 rosados; 180 espumantes y 40 referencias de vino dulce. Grupo Éxito tiene 60 marcas exclusivas. En 2022 la línea de vinos exclusivos creció el 30% representando el 23% de las ventas totales de vino del grupo. Durante 2023 las marcas exclusivas vienen creciendo un 45% y 27% en unidades vendidas. En las marcas exclusivas se destaca Cruzares a $14.950 que se encuentra en tinto, blanco y rosado y es la marca más vendida con cerca de un millón de botellas al año”, explica Carolina Cardona Echeverri, Directora de Expovinos.

El vino: una copa global

 

El vino es una de las bebidas alcohólicas de mayor popularidad en la actualidad. Su uso frecuente en el mundo de la gastronomía y los probados beneficios para la salud cardiovascular e intestinal, dentro de un consumo moderado, han contribuido al crecimiento de esta categoría que supera los 230 millones de hectolitros en el mundo al año.

Ahora bien, este jugo fermentado de uva es patrimonio de la humanidad, con una historia que se remonta a los 8.000 años a.c. como lo demuestra el descubrimiento de vasijas de barro con ácido tartárico en lo que hoy es la actual Georgia. Esta bebida se ha convertido en la alternativa más elegante, sofisticada y recomendable en el exigente mundo de la gastronomía. Como el propio Alejandro Dumas decía: “La comida es la parte material de la alimentación, pero el vino es la parte espiritual de nuestro alimento”.

Hoy el vino es una próspera industria que mueve más de 300.000 millones de dólares cada año. En 2022 la superficie dedicada a viñedos en el mundo fue de 7,3 millones de hectáreas, encontrando sus mayores referentes a nivel mundial en la denominada cuenca del Mediterráneo: España con 964 mil hectáreas, Francia con 798 mil hectáreas e Italia con 718 mil hectáreas, países que agrupan más de la mitad de la producción anual de vino que en 2022 se tradujo en 123 millones de hectolitros (solamente para estos tres países), según la OIV (Organización Internacional del Vino y la Vid). No en vano entre los tres países juntan más de 1.200 Denominaciones de Origen, de las cuales solo Francia ostenta 750.

Como dato curioso en el año 2022 el viñedo chino, hoy tercero en el mundo se ubicó en 2022 con la asombrosa cifra de 783 mil hectáreas plantadas. La cuenta del top 10 continúa con Turquía 419, Estados Unidos 400, Argentina 211, Chile 210, Portugal 194, Rumania 189. En cuanto a producción de vino en 2022 la lista la encabeza Italia con 50,2 millones de hectolitros. Le siguen Francia 37,6 millones de hectolitros; España 35,3; EEUU 24,1; Australia 14,2; Chile 13,4; Argentina 12,5; Sudáfrica 10,6; Alemania 8,0; Portugal 7,3 y China con 5,9 millones de hectolitros.

Por el lado del consumo EEUU lidera con 33,1 millones de hectolitros, le sigue Francia con 25,2; Italia con 24,2; Alemania con 19,8 y Reino Unido con 13,4 millones de hectolitros. El consumo de vino per cápita, para el año 2022 se ubicó en el mundo de la siguiente manera (litros por persona al año): de lejos el país que más toma vino per cápita es Portugal con 52 litros de vino por persona al año. En el top ten están, detrás de Portugal, Francia con 46,9 litros; Italia. 46,0; Suiza. 35,3; Austria 30,6; Australia 28,7; Alemania 27,5; España 26,2; Países Bajos 26,1; y Bélgica 26,0. En Latinoamérica Argentina encabeza el ranking con 24,5 litros por persona al año seguido por Chile 17,3 y Brasil con 2,4 litros por persona anuales.

¿Y en Colombia cómo andamos?

 

Colombia tiene un consumo de 0,9. Para la primera edición de Expovinos 2006 el consumo de vino per cápita en Colombia apenas llegaba a 0,3 litros; en la versión del 2018 se llegó a la cifra de 0,75 litros al año y para 2023 se alcanza a los 0,9 litros por persona al año, con un crecimiento del 300% desde la primera Expovinos hasta hoy. Este crecimiento y el potencial para seguir subiendo ha hecho de Colombia un país emergente en el mercado del vino mundial con un registro de 330 millones de dólares al año y 43 millones de botellas vendidas.

Por regiones, y dentro de las estadísticas de Grupo Éxito, Bogotá es la ciudad colombiana que más consume vino con el 47%, le sigue Medellín con el 29% , la Costa Caribe con el 11% y Cali con el 6% y Eje Cafetero, Santanderes y Boyacá con el 7%. Las preferencias de los colombianos se decantan por un 62% para vinos tintos, 18% para vinos blancos, 11% para espumosos y 7 % para rosados. Por origen más del 70% del mercado de los vinos que se venden en Colombia provienen de Chile y de Argentina.

Ocasiones de consumo, Colombia, hogares, consumidores, compartidas, productos - KANTAR

Ocasiones de consumo, Colombia, hogares, consumidores, compartidas, productos


93% de las ocasiones de consumo dentro del hogar colombiano son compartidas

Gracias a la necesidad de ahorro, los consumidores buscan alternativas para hacer rendir los productos comprados
10 julio 2023

Jorge Guauque

Director de Servicio al Cliente y Analítica de Kantar División Worldpanel., ColombiaContáctanos

Consumo MasivoColombia

Los colombianos durante el primer trimestre del año han modificado las ocasiones de consumo que hacen durante el día. Si bien no han reducido la cantidad de categorías que compran (30), buscan optimizar sus recursos, lo cual implica incrementar la cantidad de momentos de consumo (114 en Q1-2023 vs 111 Q4-2022) que hacen en el hogar. Esto sugiere que están tratando de administrar mejor los productos que adquieren para que duren más tiempo o sean utilizados más veces.

Un ejemplo de esto es el agua, el cual duplica sus ocasiones de consumo en la preparación de chocolate caliente, ya que pasó de 4% (Q4–2022) al 9% (Q1–2023). Lo anterior se debe al aumento de precio que ha tenido la leche en los últimos meses.

Este aumento de ocasiones de consumo dentro del hogar se focaliza en dos momentos de snackeo durante el día. El primero es de media mañana (entre el desayuno y el almuerzo), que pasa de 7,2% (Q1–2022) a 7,5% (Q1–2023) y el segundo el de media tarde (entre el almuerzo y la cena) de 8,1% (Q1–2022) a 8,7% (Q1–2023).

¿Qué nivel socioeconómico aporta más?Los consumidores de NSE 1 (estrato bajo) contribuyen con el 5% de las ocasiones de consumo semanales en Q1–2023, seguidos por los consumidores de NSE 2 y NSE 3 (estrato bajo - medio), con 3% cada uno Los NSE 4 (estrato medio) con 2%, y los NSE 5 y 6 (estrato alto) tienen una contribución menor, del 1% cada uno

Las ocasiones de consumo crecen en el hogar

Los colombianos inician el día buscando productos energéticos y lo terminan con bebidas relajantes o comidas ligeras como fruta fresca. Se observó que los momentos de consumo varían; 23,9% de todas las comidas del día son desayuno, seguido de 22,7% que corresponden al almuerzo y 23,1% a la cena. En contraste, antes del desayuno y después de la cena las ocasiones de consumo bajan, 7,1% y 4,6%, respectivamente.

Para que las marcas puedan aprovechar las ocasiones de consumo, es fundamental comprender el momento específico en el que los consumidores las eligen, adaptarse a los cambios en los hábitos y desarrollar una estrategia que se ajuste a sus necesidades. Contáctanos para más información sobre nuestro Usage Panel, que hace un seguimiento de cada snack, bebida y comida consumida. Si entiendes cómo se utiliza tu producto podrás posicionarte de manera efectiva y aumentar tu participación de mercado.

COLOMBIA - Supermercados: estrategias comerciales, desarrollos digitales e inversiones altas | Revista Portafolio | Portafolio

Supermercados: estrategias comerciales, desarrollos digitales e inversiones altas | Revista Portafolio | Portafolio

Grandes cadenas de supermercados apuestan por seguir expandiéndose

En medio del coletazo de la inflación en el bolsillo de los consumidores, las grandes firmas no paran sus inversiones.




Supermercados

PORTAFOLIO
POR:
CONSTANZA GÓMEZ GUASCA


Las grandes cadenas de supermercados que operan en Colombia están en un escenario de agresivas estrategias comerciales, sumadas a desarrollos digitales, la salida y la llegada de nuevos competidores y cuantiosas inversiones en más tiendas.

Quien mejor mueva sus fichas será el elegido por un consumidor menos impulsivo y más cauto con el gasto, debido al impacto que ha causado la alta inflación en su bolsillo.

La aspiración de que el cliente haga la compra en un solo lugar es cada vez más lejana. La conveniencia, los hábitos de consumo y hasta la disponibilidad del presupuesto han generado una mayor diversificación de los cana¬les y, por ende, que sea más desafiante que las ventas aumenten.

(Vea: Las marcas de Grupo Éxito que también cambiarían de dueño).

Un estudio de la firma NIQ (antes NielsenIQ) revela que mientras en el 2020 el consumidor visitaba 3,9 canales por trimestre, actualmente lo hace a 4,2.

“De hecho, sólo alrededor del 5% del gasto de los hogares se concentra en aquellos que hacen sus compras en un solo canal”, advierte el reporte.

Lo que pasa en el sector lo complementa una percepción, poco favorable, que tiene el consumidor sobre la situación macroeconómica actual. El 56% de los entrevistados tiene la sensación de estar viviendo una recesión y cree que el escenario económico del país es peor que en años anteriores, según reseña NIQ.

La mitad de los hogares dice que va a concentrar sus compras únicamente en lo esencial, la cuarta parte (27%) acudirá a la tecnología como un aliado para buscar mejores ofertas y el 20% reducirá el contenido de los productos que adquieren a diario.

Y ese resultado concuerda con la contracción de 3% que advierte la firma Raddar al cierre del primer trimestre del año en el gasto de los hogares. Con esta situación, los expertos identifican un acelerado avance en la participación de mercado de los discounter, lo cual arrecia la competencia.

(Vea: Grupo Casino quiere vender al Éxito y sus supermercados en Suramérica).
Pasos a seguir

Así, en la medida en que haya eficiencias internas, se ahorren los costos, se fortalezca la logística y se tenga especial cuidado en las compras por la sensibilidad de la variable precio, las estrategias comerciales les pueden permitir maniobrar, sorprender y atraer compradores.

Igualmente, el hecho de que la inflación empiece a ceder como lo mostró el dato a abril pasado, especialmente en el rubro de alimentos, y como se espera en lo que queda el 2023, también es una noticia que favorece no sólo a los supermercados, sino al comercio en general, como lo ha dicho el presidente de Fenalco, Jaime Alberto Cabal.

Por la incidencia del factor precio, los desarrollos de marcas propias en las distintas categorías es otro tema que concentra a los supermercados.

La omnicanalidad es el otro foco de atención. En otras palabras, se trata de integrar el mundo físico y virtual para que la compra se haga efectiva de la manera que prefiera el consumidor.

Carlos Mario Giraldo, el presidente del Grupo Éxito, la mayor cadena del país, afirma que esa visión sobre el comercio moderno, al lado de la innovación de formatos y el esfuerzo para ofrecer productos por debajo de la inflación son acciones que le han permitido crecer a la compañía.

Los ingresos operacionales consolidados en el pri¬mer trimestre del 2023 alcanzaron $5.4 billones y crecieron 18,6% frente al primer trimestre del año anterior. La actividad en Colombia representó el 70% de esos ingresos operacionales y crecieron 8,4% frente al 2022.

(Vea: Continúan los descuentos: Ara y D1 tienen productos en oferta).
Expansión y nuevos actores

Los planes billonarios están a la orden del día en las grandes cadenas, ya que todavía hay geografías por conquistar y la tienda física ha cobrado más importancia tras la pandemia.

La salida del mercado de marcas como Justo & Bueno también ha llevado al incremento de lo¬cales por ocupar, al tiempo que la aparición de Ísimo, discounter de Olímpica, promete más ‘emoción’ a la disputa por el bolsillo de los clientes. En ese orden de ideas, Éxito, así como Ara, Oxxo, D1, Makro y Olímpica anuncian planes para crecer sus áreas de ventas.


El Grupo Éxito proyecta en este 2023 la apertura de unos 30 almacenes, lo que demandará una inversión de $500.000 millones. Fortalecerá sus formatos innova¬dores Éxito Wow, FreshMarket, Super Inter Vecino y Surtimax.

Al cierre del 2022, el conglomerado sumó 492 almacenes con 842.744 metros cuadrados de área de ven¬tas en 23 departamentos del país.

También acelera su expansión D1, la líder del hard discount. Se propone inaugurar 300 estable¬cimientos este año, con lo que alcanzará 2.490 puntos en Colombia. La cobertura pasará de 532 a 551 municipios. La inversión será del orden de los $570.000 millones y, de ese monto, $430.000 millones serán para nuevas tiendas y el resto será para fortalecer la operación.

(Vea: Ísimo le empieza a restar mercado a D1 y Ara).

Por su parte, Ara, desarrollada por Jerónimo Martins desde hace 10 años en el territoroo nacional, hace una apuesta importante. En el encuentro con el presidente Gustavo Petro en su visita a Portugal, sus más altos directivos ratificaron que abrirán más de 200 puntos este año, que se sumarán a los 1.100 que acumuló el año pasado en más de 320 municipios del país en el 2022. La oferta de franquicias y la compra de pequeñas cadenas son vías para cumplir ese objetivo.


A su turno, el Grupo Empresarial Olímpica, con 415 puntos en 119 municipios de 21 departamentos, está en la expansión de Ísimo, el nuevo actor del ‘descuento duro’. Ha hablado de abrir 420 locales de diciembre a marzo del 2023. Además, de conquistar la costa atlántca, busca llegar a Santander y Norte de Santander, aunque ya está en Bogotá.


Makro no se queda atrás. Su CEO, Nicolás Tobón, señala un plan estratégico a cinco años que se renueva anualmente. En este 2023 va a inaugurar una tienda en una ciudad por definir y va a remodelar varias. Para el 2024 en adelante contempla abrir tres tiendas más. La idea llegar a 36 al 2027, dice.


Oxxo, a su turno, cerró el 2022 con unas 260 tiendas tras dinamizar las aperturas al cierre del año y ha expresado el interés de acelerar para tener más supermercados en el país, en tanto que Cencosud, dueño de Jumbo y Metro, no ha compartido sus intenciones de crecimiento, pero hace unas semanas habló de una inversión de US$500 millones en Chile, Perú y Colombia. Por ahora ha anunciado la remodelación y ampliación del Centro Comercial Limonar, en Cali.

(Vea: Carulla no dará más bolsas plásticas en las cajas).

CONSTANZA GÓMEZ GUASCA
Periodista Portafolio

Jumbo abre tienda 42 en Colombia y alista lanzamiento - ANALITIK

Jumbo abre tienda 42 en Colombia y alista lanzamiento


Entrevista | Jumbo abre tienda 42 en Colombia y alista nuevo lanzamiento este año
Por Camila Pérez
-2023-07-06

Marta Lucía Henao, gerente país de Cencosud Colombia.

Jumbo inauguró este jueves su tienda número 42 en Colombia y sigue consolidándose como uno de los reteilers más importantes del país. La marca, que pertenece a la compañía chilena Cencosud, continúa con su plan de expansión y espera realizar una apertura más este año.

Así lo aseguró en entrevista con Valora Analitik, Martha Lucía Henao, gerente de país de Cencosud en Colombia, quien habló sobre los planes para lo que resta de 2023.

La tienda número 42 de Jumbo fue inaugurada este 6 de julio en las novedosas torres Atrio, cerca al centro de la ciudad. Para su ejecución se invirtieron $4.600 millones y tiene un área aproximada de 547 metros.

“Esta apertura es muy especial para nosotros porque está en una zona de la ciudad donde no teníamos presencia. También está línea con la estrategia que estamos persiguiendo de abrir tiendas de formatos más pequeños, en lugares de la ciudad donde no estamos presentes y donde no es factible hacer tiendas grandes”, describió la gerente de la marca en Colombia.


Recomendado: Cencosud prevé ingresos de US$17.554 millones en 2023; invertirá US$546 millones

Con respecto al empleo, este nuevo punto cuenta con una plantilla de 25 empleados directos, pero genera más empleos indirectos asociados, por ejemplo, a personal de aseo, de mantenimiento, vigilancia y los proveedores de los productos.

Cencosud tiene previsto terminar 2023 con una inversión de US$546 millones para todos los países donde tiene presencia. Esta será financiada con el mismo flujo de caja del grupo.

Este año, el objetivo es abrir por lo menos 49 nuevas tiendas en los formatos de supermercado, mejoramiento del hogar y tiendas por departamento, además de 1 Dark Store de supermercados ubicado en uno de los centros comerciales. Asimismo, la compañía proyecta remodelar 63 tiendas en la región buscando mejorar la experiencia de compra de sus clientes.
La última apertura de Jumbo en 2023 será en Bogotá

En este 2023, luego de haber abierto varias tiendas, Jumbo se prepara para concretar su último lanzamiento en este año. De acuerdo con la gerente este tendrá lugar en el mes de septiembre y también será en Bogotá, la ciudad donde más se ha expandido la marca en el país.

El nuevo Jumbo se ubicará en el sentido sur norte de la Avenida Novena con calle 135, donde anteriormente quedaba un Surtifruver. Esta nueva apuesta será un local de 2.000 metros que la empresa seguirá sumando a su portafolio.

“Desarrollar estos proyectos toma bastante tiempo y hay unas rutas críticas largas que marcan los tiempos, por ejemplo, la compra de las neveras o los activos de sistemas. Todo empieza con identificar el sitio, cerrar las condiciones, firmar los contratos. Entonces el tiempo desde que se consigue un lugar hasta que se abre es bastante largo y por eso esta sería nuestra última apertura en 2023”, dijo Henao.

La tienda número 42 de Jumbo en Colombia se inauguró en las torres Atrio en Bogotá. Imagen: Valora Analitik.

Actualmente Jumbo tiene presencia en casi todas las ciudades principales de Colombia como Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Bucaramanga, Pasto, Popayán Yopal y Cundinamarca-Bogotá, que es la más fuerte.

Sin embargo -resalta la empresaria- “hay otras ciudades en las que no estamos con Jumbo, pero estamos presentes con Metro, como Cúcuta, Boyacá y Pereira y hay muchas ciudades en que tenemos las dos banderas”.
El comportamiento del consumo

Con respecto a las opciones de financiamiento, Jumbo ofrece la tarjeta de crédito -en alianza con el banco Scotiabank- la cual ofrece a los tarjetahabientes recurrentes promociones.

“Nosotros tenemos descuentos como martes de frutas, miércoles de carnes, o viernes de pescado, que si bien son promociones son para todos los clientes, si pagan con la tarjeta Cencosud, el descuento es mayor”, explicó la gerente de Jumbo.

Adicional a lo anterior, resaltó que precisamente esta semana Cencosud regional anunció el desarrollo de una billetera virtual que salió ayer 5 de julio en Chile y que se va a ir expandiendo a los otros países donde tiene presencia.

“Hay una realidad y es que el consumo sí se ha visto afectado por las tasas de interés, por la inflación y por la disponibilidad de recursos en los hogares. Eso lo vemos un poco más en los bienes durables que son los que normalmente la gente utiliza más instrumentos de crédito para adquirir, pero también las personas están siendo más cautelosas en alimentos y cuidando su presupuesto. Por eso nosotros ofrecemos siempre muchas promociones”, finalizó Henao.

5 Beneficios de la inteligencia artificial para los supermercados - ABASTO

5 Beneficios de la inteligencia artificial para los supermercados



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5 BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PARA LOS SUPERMERCADOS

por Ivan Aranaga


Las herramientas que ofrece la inteligencia artificial para supermercados (IA) están transformando la forma como se manejan estos negocios en muchas partes del mundo.


Esta tecnología es capaz de brindar información detallada acerca de los consumidores.

Desde la edad, sexo, gustos y estado de ánimo al momento de visitar el establecimiento.

Además, automatiza todos los procesos para disminuir el tiempo que tardan en ser atendidos y efectuar sus compras.

La espera es uno de los factores que más impacta a los usuarios en una tienda física. Pero la IA detecta cuando las filas están más largas de lo común.

Eso permite que los administradores tomen acciones en tiempo real, para optimizar sus operaciones y mejorar la experiencia de los clientes.

Por eso, se ha convertido en una pieza clave de la estrategia comercial y una tendencia en crecimiento que suma valor.

Además, habla mucho de cómo serán los negocios minoristas en el futuro.

5 BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PARA SUPERMERCADOS

La tecnología basada en la inteligencia artificial para supermercados ofrece muchos beneficios tanto para el consumidor como para el sector de retail. Estos son los principales:

1. PERSONALIZACIÓN DE OFERTAS

Al poseer información relevante de los consumidores que caminan por los pasillos de comestibles, los minoristas pueden hacer promociones personalizadas.

Pues, saben cuáles son sus preferencias en cuanto a comidas, si son alérgicos a algún alimento y que los motiva a comprar determinado artículo.

Adicionalmente, el análisis del comportamiento de los usuarios les permite organizar los productos de forma más eficiente.

Los consumidores se enteran por medio de diversos canales de cuáles son las ofertas y en qué momento les conviene comprar.

Este enfoque genera una agradable experiencia y atrae compradores a la tienda.

2. MONITOREO DEL INVENTARIO

La inteligencia artificial también sirve para que los supermercados monitoreen en tiempo real el inventario que poseen.

Los robots resuelven los problemas relacionados con los bienes, evitando que se agoten.

¿Cómo lo hacen? Escaneando el etiquetado y los precios.

ARTÍCULO RELACIONADO: LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, TECNOLOGÍA CLAVE PARA LOS SUPERMERCADOS

Los algoritmos que usan, captan esa información y la examina automáticamente, facilitando la comprobación de productos extraviados o con el costo incorrecto.

De ese modo, el comercio asegura la disponibilidad de los comestibles más demandados y evita el desperdicio de alimentos.

De igual forma, las máquinas inteligentes ayudan a los empleados con las entregas de productos, por lo que los compradores los reciben más rápido.

3. DISMINUCIÓN DE ROBOS

Otro de los beneficios que brinda la IA es aminorar los robos en las tiendas minoristas, ya que es capaz de detectar cualquier comportamiento inusual e inadecuado.

Ya sea entre las personas que visitan el establecimiento o los propios empleados.

Por eso, cada vez más negocios están incorporando computadoras que ayudan a los encargados de la seguridad a identificar intentos de robos.

El sistema registra las actividades sospechosas y notifica a la gerencia cuando alguien está escondiendo un artículo en su cartera o bolsillo.

O cuando un cajero finge pasar el código de barras por la máquina, con un fin malicioso.

4. CONTROL DEL FLUJO DE PERSONAS

Los supermercados del futuro también controlan la cantidad de usuarios que hay dentro del local, gracias a esta tecnología.

Mediante sensores especiales de rastreo, supervisan el flujo con el objetivo de evitar aglomeraciones que incomoden a los compradores.

Actualmente, hay empresas que utilizan semáforos inteligentes para dirigir el paso hacia determinadas áreas.

Cuando la cantidad de personas sobrepasa el límite preestablecido, se enciende una luz roja. Es señal de que no hay acceso hasta que se descongestione el lugar.

La luz verde indica que hay suficiente espacio libre o distanciamiento. Y abre la puerta para que entren otros consumidores a ver los productos y realizar sus compras.

5. OPTIMIZACIÓN DE LOS PAGOS

Los comercios minoristas equipados con estas herramientas ofrecen procesos de pago más ágiles para todos los clientes.

La inteligencia artificial identifica los productos que colocan en el carrito de compras y contabiliza automáticamente el monto que deben pagar.

Luego, lo carga a la tarjeta bancaria del usuario, evitando de esa manera que haga una cola para ser atendido por un cajero.

Eso no significa necesariamente privar al trabajador de su empleo, ya que puede asumir otro rol dentro de la empresa.

Por ejemplo, el de anfitrión, para que los consumidores se sientan mejor atendidos.
ADAPTACIÓN DE LOS SUPERMERCADOS DEL FUTURO

Hoy en día, muchos negocios están intentando adaptarse a esta nueva tendencia, con la finalidad de ser más eficientes y mejorar las ventas.

Aunque las compras en líneas se han vuelto comunes, la mayoría de la gente prefiere mirar personalmente los artículos y tocarlos.

Por eso, sigue visitando los establecimientos físicos de comestibles. Los encargados buscan satisfacer a ambos tipos de clientes.

Y, la mejor manera de hacerlo, es brindándoles un buen servicio y comodidad a la hora de efectuar sus compras en persona.

Las empresas minoristas estadounidenses son unas de las que más están invirtiendo en este modelo de tecnología.

Según la guía de gastos IDG Communications, se prevé que la inversión alcanzará los $120.000 millones para el 2025.

Eso equivale a un crecimiento cercano al 20% en los 19 sectores económicos, incluyendo el de comestibles, de acuerdo con la firma consultora.
DESAFÍOS PARA EL SECTOR

Para la industria, implementar esta clase de soluciones supone un enorme reto, debido a lo costoso que resulta.

El costo varía dependiendo del tipo de software, cantidad de datos que procesa, la calidad, nivel de inteligencia y la precisión de las predicciones.

Por otro lado, necesita contratar talento adecuado y demostrar que los datos recabados por la IA no se verán comprometidos.

El abuso o falta de transparencia en cuanto al uso de la información de los clientes podría afectar su relación con ellos.

Además, muchos empleados todavía temen ser reemplazados por las máquinas.

A pesar de estos desafíos, es un hecho que la inteligencia artificial para supermercados llegó para quedarse. Los supermercados del futuro serán más inteligentes.

Reconocidos almacenes y cadenas de comestibles ya han integrado con éxito esta tecnología.

El negocio que sí sacaría provecho a la venta del Éxito: construirá tiendas más pequeñas - EL PULZO

El negocio que sí sacaría provecho a la venta del Éxito: construirá tiendas más pequeñas

El negocio que sí sacaría provecho a la venta del Éxito: construirá tiendas más pequeñas

Jumbo se lanza con un concepto que cada vez toma más fuerza en Colombia, pues ya no se ubicarán en locales inmensos, sino que tienen una nueva apuesta.
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Por qué el Éxito es de los negocios más atractivos que hay; cifras seducen a empresarios




La oferta de cadena de supermercados en Colombia es cada vez más variada. Foto: imagen de referencia de Getty.

¿De afán? Te lo resumimos

Por: Redacción Economía

Publicado: 2023-07-07 07:23:10

Aunque su llegada a Colombia fue en grandes superficies que anteriormente eran de Carrefour, Jumbo, empresa de Cencosud, ahora le apunta a otro tipo de locales.

Marta Lucía Henao es la gerente de la empresa chilena en Colombia y dio a conocer que la estrategia del negocio ha cambiado respecto a lo que han hecho en los últimos años.

Jumbo abrió recientemente su tienda 42 en Colombia y “este año viene una tienda más en Bogotá, de 2.000 metros”, dijo la gerente en Portafolio. Así las cosas, esta gran cadena de supermercados está buscando nuevas estrategias para estar en diferentes zonas de la capital y también llegar a otras ciudades en las que actualmente no tienen presencia.

(Vea también: Dueños de Jumbo van a meterle mucha plata a Colombia y un gran centro comercial cambiará)

De hecho, Henao dio detalles de cómo son estos nuevos locales: “Ahora estamos enfocando nuestra estrategia de crecimiento, no en las tiendas de 8.000 metros que caracterizan a los supermercados y, específicamente, a Jumbo, sino que queremos llegar con nuestra propuesta a zonas de la ciudad y a otras ciudades donde no estamos. La primera tienda de este formato fue Atlantis y esta es la segunda”.

Lo usual es que Jumbo sea una gran tienda que muchas veces tiene hasta dos pisos. Sin embargo, bajo este nuevo esquema, esta empresa de Cencosud empezaría a tener lugares más pequeños en los que ofrece comida, principalmente, y, dependiendo lugar, algunos electrodomésticos pequeños.

Qué son los supermercados LuLu y su relación con posible venta del Éxito en Colombia?

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¿Jumbo podría comprar Éxito en Colombia?

Durante años, estas dos empresas fueron las que pelearon más fuerte por vender sus productos en supermercados, aunque la llegada de las tiendas ‘hard discount’ (D1, Ara, la desaparecida Justo & Bueno o la recién llegada Ísimo) han hecho que otros competidores también les pongan otro modelo de negocio.

Este sector podría tender importantes cambios porque la muy posible venta del Éxito le abre la puerta a empresarios que tengan mucha experiencia internacional.


Sobre un interés de la multinacional Cencosud en comprar Éxito, la gerente de Jumbo en Colombia dijo: “No puedo opinar porque esos temas se manejan estrictamente en la casa matriz”.

(Vea también: Le saldrían 2 nuevos compradores al Éxito en Colombia; son dueños de famosos almacenes)

Sin embargo, explicó que “lo que implica es que la economía colombiana sigue muy dinámica y muy activa y es vista como una realidad para invertir y para hacer movimientos empresariales“.
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Si bien desde el Éxito señalaron que sus intenciones de seguir expandiéndose en Colombia son claras, Jumbo y otros competidores podría aprovechar el momento para abrir nuevas tiendas o crear otras estrategias, como la ya anunciada de abrir tiendas más pequeñas

Veo un Éxito en su camino - La Estrategia Emergente +

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Veo un Éxito en su camino

“Cuando la marea baja, se ve quién estaba nadando sin vestido de baño” – Warren Buffett

LA ESTRATEGIA EMERGENTE +
30/06/2023

Como una nota a pie de página en el lanzamiento de su nuevo “plan estratégico”, Grupo Casino anunció el fin de su aventura latinoamericana, manifestando su interés en vender su participación en GPA y Éxito. El anuncio se dio en medio del proceso de reestructuración de Grupo Casino, en el cual se busca llegar a un acuerdo para que buena parte de los acreedores que no tienen deuda respaldada pasen a ser accionistas. El acuerdo, vale recalcar, es el último recurso del Grupo antes de entrar a un proceso formal de banca rota, y tiene en este momento ofertas competidoras por parte de dos grupos de inversionistas, Daniel Křetínský y Moez-Alexandre Zouari, lo cual implicará la pérdida de control del grupo por parte de Jean Charles Naouri, quien ejercía como controlante y CEO desde 2005.

Como ejemplo de lo desconectadas que se encuentran hoy las realidades de las compañías del grupo, la noticia de la desinversión tomó por sorpresa hasta los mismos GPA y Éxito. Estos tuvieron que salir a aclarar que por ahora era sólo un anuncio, y que este proceso no interrumpía el spin-off y listamiento directo de Éxito en la bolsa de São Paulo y NY por medio de BDRs y ADRs.
Una Estrategia Corporativa Fallida

No es casualidad que todo esto fuera anunciado en medio de un plan, y es que la historia de Casino ilustra los déficits de la planeación. La crisis de Casino se engendró hace ya algún tiempo y tuvo patrones típicos de crecimiento no rentable. En el centro estuvo Naouri, uno de los mayores exponentes en el mundo del paradigma que confunde crecer con comprar.

Hace una década Naouri era reconocido en el mundo de negocios francés como uno de los más sofisticados financistas del globo. Por medio de ingeniería financiera, Naouri había logrado construir un imperio de retail promoviendo algunas de las adquisiciones más ambiciosas de cualquier compañía francesa. Naouri lanzó enormes adquisiciones en dos frentes: una en la internacionalización del grupo “hacia mercados emergentes estratégicos en crecimiento”, y la otra en la adquisición de nuevas marcas y formatos en Francia. En el pico de su frenesí de adquisiciones en el 2014, la acción de Grupo Casino alcanzó a transar a $100 euros la acción. Hoy, una década después, transa a tan sólo $7 euros.

El diagnóstico una década después es uno y ambas ofertas competidoras por hacerse con el control coinciden en él: los problemas de Casino se engendraron en sus adquisiciones fallidas y en la enorme deuda que se incurrió por ellas. La ingeniería financiera de Naouri consistió en ser capaz de consolidar a nivel del Grupo el total del EBITDA contable de las compañías —a pesar de que en la práctica sólo tenía el derecho económico del 60% sobre éste—, y así lograr endeudar la Holding contra el total del mismo. Grupo Casino, entonces, manejaba una operación mucho más apalancada de lo que dejaba ver este retoque contable. Este “pavo financiero” voló mientras hubo ventilador, y cuando éste se apagó a partir de la crisis financiera, el deterioro de los negocios de grandes formatos en todas las geografías del grupo fue evidente y, especialmente en Francia, le pasaron factura.

El caso es un buen recordatorio de que en Estrategia Corporativa, a la hora de producir crecimiento rentable, los esfuerzos inorgánicos son tan riesgosos como el crecimiento orgánico. Se ha estudiado que alrededor del 25% de las compañías logran crecer rentablemente por periodos largos de tiempo, y así mismo que sólo el 25% de los M&As generan valor al accionista. No hay forma fácil de evitar las preguntas esenciales de estrategia corporativa, de la ventaja y la dueñez.


Una internacionalización fallida en medio de un cambio sísmico del retail al que se le respondió con la expansión de cada vez más marcas y formatos.

Ese es el dictamen final de la Estrategia Corporativa de Casino, y lo interesante es que en este sentido el fracaso tiene propiedades fractales. Como un juego de muñecas rusas, un diagnóstico similar se puede hacer de la fallida estrategia del Grupo Éxito en Colombia.

El empujón final al castillo de naipes de Naouri provino del ascenso del Hard Discount en Francia. Esto hizo que el core de grandes formatos de Casino, sus supermercados e hipermercados, se deteriorara rápidamente. En un esfuerzo final por responder a éstos, Naouri terminó cayendo en la tentación de una adquisición final de LP, un Hard Discounter que terminó de sepultarlo. En la “caja negra” de este vuelo fallido, como en todas, habrá la tentación de atribuir el “accidente” sólo al último evento y no a los que llevaron a él, pues lo cierto es que el final del imperio vino por una trampa de volumen y una guerra de precios en el mercado Discounter francés en los últimos 3 años. De hecho, el primer punto del nuevo plan de reestructuración es “subir precios y aceptar la pérdida de alrededor de siete puntos de market share”.

La estrategia de los nuevos controlantes, independientemente de cuál de las dos fracciones termine con el control, parece ser la de reconocer que el único futuro del Grupo es el de competir en valor y concentrarse en sus marcas más premium, entre otras, escalando sus formatos de conveniencia para los citadinos afluentes. Salirse de todos los otros negocios, incluyendo todo el negocio internacional, para así concentrarse en esto es el único camino hacia adelante. De entrada, suena mucho más coherente que la estrategia de todo bajo un mismo techo, en todos los formatos, en la que tripulaba a la anterior administración.
El Caso del Éxito


El Éxito en Colombia se contagió a partir de la fallida estrategia de Casino a nivel global desde que este Grupo tomó el control definitivo en 2007, después de haber sido “socio estratégico” desde 1999, en una clásica confusión entre alianzas estratégicas y preventas, tan común y tan perverso en todo el mundo, y en lo que Colombia no ha sido la excepción.

Bajo el control de Casino, el Éxito ha tenido una década y media mediocre, y ha padecido de los mismos síntomas que sus dueños. En efecto, el Éxito importó los paradigmas de Casino, empezando por el más fundamental de crecimiento a través de adquisiciones (Pomona, Carulla, Super Inter, entre otras). La intención con esto siempre fue ser un retailer universal a través de una estrategia multiformato y multimarca. Bajo ese paradigma, adquirió a altos múltiplos a una cantidad de jugadores que no prosperaron bajo su dueñez, y que nunca justificaron esas primas. Por el contrario, los altos múltiplos a los que se adquirieron se dieron más bien por paranoia, bajo la mala idea de bloquear competidores. Creyeron, erróneamente, que si el Éxito no compraba, entonces otra cadena (siendo Walmart la más temida) compraría y entraría a Colombia.

En simultáneo, Casino, en lugar de reconocer la genética distinta de la compañía, terminaría moldeando al Éxito a su imagen, lo cual derivaría en que éste abandonara su core (el textil, por ejemplo, entre otras categorías distintas a los alimentos). Al favorecer el core de Casino, y no el propio, con modelos de marcas privadas, exclusivas, o simplemente marcas blancas, el Éxito caería en la bandera de “buenas prácticas” de la industria global de retail, las cuales ponen condiciones adversas a las grandes marcas. La reacción, por supuesto, sería que muchas marcas redujeran su exposición al Éxito, cansadas de una relación extractiva, lo cual terminó por empujar un desarrollo de canales alternativos.

Pero tal vez el coctel perfecto de desenfoque que Casino le trajo al Éxito fue el desconocimiento de que el Éxito ganaba en una clase media afluente para estándares colombianos, que a los franceses les podría parecer pobre, pero que no lo eran en términos relativos de Colombia. La presión como nuevos dueños era para que compitieran en la base de la pirámide, que era el concepto de moda. Esto obligó al Éxito a enfocarse en precios bajos, cuando su diseño nunca fue de bajo costo—y no lo podría haber sido ni de forma incremental, ni a través de mejora continua—. Por esa vía se buscaron eficiencias de volumen y de poder de negociación, las cuales nunca se materializaron y, por el contrario, crearon costos ocultos. Desarrollaron multiplicidad de formatos, pero sin foco —el origen de toda ventaja—, y con esto, en un claro caso de “promediaje estratégico”, el Éxito se hizo grande, pero poco rentable.

Al final Walmart nunca llegó, y Carrefour, enfermo de lo mismo, se fue: los chilenos de Cencosud que lo compraron —todos herederos de los mismos paradigmas—, tampoco pudieron ganar en Colombia. Los que sí llegaron en los siguientes quince años, fueron competidores locales e internacionales, altamente enfocados y con lógicas coherentes de valor que fueron comiéndoselo a pedacitos. Llegó la proliferación de PGC (productos de gran consumo) con cadenas regionales de superettes (no fue suficiente comprar a Super Inter), redes de tenderos que no hicieron sino prosperar en esta era, y hasta PriceSmart. Así mismo, en el mundo de misceláneas, llegaron cadenas como Farmatodo o Dollarcity, y en prontamoda llegaron cadenas como Zara o Arturo Calle. En conjunto, pedazo a pedazo deconstruyeron la franquicia original del Exito. Pero sin lugar a dudas la entrada de un “greenfield” local llamado D1, que sí buscó el bajo costo a través del alto foco, cambió la cancha para siempre, al punto de que muchas compañías venden más barato al público y ganan más en D1 que en el Éxito, donde se da lo contrario.

El mercado fue revelando estas incoherencias de la estrategia del Éxito hasta el punto de que este año Almacenes Éxito está siendo desplazado por D1 como el mayor retailer de Colombia.

Evolución EBITDA Éxito vs. D1, 2015-2022.

Esta historia es un clásico de Estrategia Competitiva acerca de cómo en el mercado no ganan los grandes sino los enfocados. Pocas referencias, marcas propias, almacenes de no más de 500 metros, sobrios, cercanos, sin parqueaderos, liderazgo en unas pocas categorías básicas, y proveedores leales a quienes pagan rápido, y con los que codesarrollan un modelo logístico enfocado en reducir costos ocultos de la operación. D1 se atrevió a hacer los hard choices necesarios para tener un modelo coherente de bajo costo. D1 tiene hoy precios más bajos que el Éxito y márgenes mucho más altos.

La historia cuestiona a fondo las trampas típicas en las que caen los analistas de industria de que siempre gana el más grande, o el internacional, o el de los bolsillos más profundos. También cuestiona la visión que promueve que las industrias tienden hacia una gran consolidación vía M&As en la que unos pocos jugadores están destinados a dominar la industria y tener una última gran batalla final. La vida y los mercados no operan así. Su naturaleza descentralizada y emergente hacen que siempre vaya a haber nuevos empresarios que creen valor y redefinan la competencia. Es también un testamento al dinamismo del capitalismo colombiano. El país es de lejos el mercado de la región con el Hard Discount más desarrollado, y el retail en general ha sido un sector rico en estrategia en el que han emergido todo tipo de jugadores distintos que han logrado ganar.

Crédito, eso sí, para la nueva administración del Éxito, por inspiración o desesperación, la compañía parece haber aceptado que intentar copiar a D1 habría sido el error final. Aunque por un tiempo estuvo compitiendo de frente contra D1 desde sus grandes formatos, y en el proceso sufrió su rentabilidad, la compañía parece hoy más consciente de la trampa que ello implica. En este caso, y en los últimos años, se ha visto una organización menos capturada por la agenda de su dueño y con algo más de olfato para volver sobre su core y su ventaja. Con toda seguridad si se hubiera persistido en competir de frente contra D1 la historia habría terminado como la de Casino en Francia, o Justo & Bueno en Colombia. Más allá de evitar la tentación, Éxito está todavía lejos de hacer un verdadero turnaround de su negocio de retail y de dar con la fórmula de valor que le permita volver a una senda de crecimiento rentable.

Cuando se ve en perspectiva, sin embargo, se evidencia el mediocre desempeño de Casino en estas latitudes. Casino se volvió controlante del Éxito en 2007, en una transacción por $4 Billones de pesos, que le dio el control del 60% y que valoró al Éxito en su momento a $6 B de pesos. Todavía sin cerrar formalmente ninguna venta, las acciones de Éxito en la BVC la valoran a $5,4 B de pesos. Esa valoración, que muchos han dicho es baja, tiene implícito un múltiplo EV/EBITDA de 6,54. Ese es parte del argumento de la separación en la que se encuentran Éxito y GPA.

Sin embargo, los múltiplos a los que están transando los retailers tradicionales de Estados Unidos no son muy superiores. En promedio, en Estados Unidos las compañías de retail están transando a hoy a 6,7 EV/EBITDA, con una compañía como Kroger transando a 6.5, y un Walmart transando a 11.9. Así pues, no es evidente que Casino pueda vender a Éxito a una valoración mucho mayor que su actual cotización de la BVC. De hecho, Casino terminó vendiendo su participación en Assai hace una semana al precio de mercado en una operación de book builiding process que terminó incluso haciendo que el precio de la acción de Assai cayera.

En síntesis, incluso siendo generosos en década y media en pesos, El Grupo Éxito perdió 500 k M de pesos en valor, esto sin contar inflación. Cuando se mira en Euros la destrucción de valor es aún mayor. En su momento, Casino valoró a Éxito en $2 B de Euros y hoy 15 años después la compañía vale $1,18B

¿Qué Sigue?

Después del revuelo causado por la noticia, Grupo Casino anunció que la venta no era inminente, pero que se empezaría a trabajar en esa dirección. Algo similar ya hemos vivido en estas latitudes en otra industria con otro jugador europeo. Hace un par de años Movistar también le puso el letrero de Venta a su operación Latinoamericana, y la separó administrativamente del negocio europeo. Sin embargo, han pasado años y todavía no ha aparecido comprador. Es posible que este termine siendo el caso con Casino, el apetito inversionista en la región y en Colombia no es alto y no es evidente que haya alguien esperando a hacerse con el Éxito. Varios de los jugadores que utilizaron adquisiciones en la última década están enredados o con dificultades para fondear la operación desde mercados de capitales poco profundos como es el caso de los chilenos.

Otra opción es que se persista en el proceso de listamiento directo de GPA y Éxito en la bolsa de São Paulo y NY, y proceder como lo hicieron con Assai. Es decir, aprovechar ese proceso para vender las acciones del Grupo directamente en mercados de capitales más profundos.

Cualquiera sea el camino parece que el destino del Éxito pasa sobre todo por las manos de su equipo directivo. Como repetimos siempre desde este foro, las compañías tienen una identidad propia más allá de sus dueños. Las preguntas grandes del Éxito seguirán pasando cerca a Envigado, cómo realmente ganar en el retail colombiano hacia adelante, un país que se envejeció antes de enriquecerse, con ciudades con movilidad colapsada, con una creciente clase media urbana consolidada y cosmopolita.
Lecciones de Estrategia Emergente de esta Historia:

No confundir comprar con crecer
Ningún ejercicio de ingeniería financiera puede reemplazar a la Estrategia Corporativa genuina
Las alianzas estratégicas son sólo tácticas de entrada. No se sostienen en el largo plazo.
La estrategia siempre es local y es malo importar paradigmas de afuera o del dueño.
El volumen no es fuente ventaja
El abandono de core es un pecado capital
Se puede engañar a partes del mercado por un tiempo, pero no al mercado en el largo plazo.

*** Nota. Este articulo estaba para ser publicado antes de que se revelara que Jaime Gillinki hizo una oferta vinculante por el 96.7% de las acciones del Éxito en manos de GPA-Casino.

*** El titulo del articulo es un juego de palabras de una vieja leyenda urbana que dice que en los 70’s el gerente de Sears, sin poder competir con un pequeño retailer llamado el Éxito, fue adonde una famosa astrologa que le dijo: ‘tranquilo que yo veo un éxito en su camino”.

*** Aunque este es un análisis al momento actual del Éxito, la crítica a su estrategia competitiva ya estaba en el libro.