PORTUGAL - Objetivo de Mercadona para 2030: ser líder en Portugal - FOOD RETAIL

Objetivo de Mercadona para 2030: ser líder en Portugal

Objetivo de Mercadona para 2030: ser líder en Portugal


Cuenta ya con el 8% en cuota de mercado en el país vecino, pero las recientes declaraciones de Juan Roig indican una ambición mucho mayor. La enseña valenciana todavía tiene bastante margen de crecimiento en Portugal y se encuentra aún lejos de Sonae MC (Continente) y Jerónimo Martins (Pingo Doce). Hasta que no sea líder no irá ni a Italia ni a ningún otro país. Para ello necesitará seguramente triplicar su actual cuota y llegar a las 150 tiendas (cien más). En breve duplicará su objetivo de aperturas anuales.

Juan Roig, presidente de Mercadona.
FOOD RETAIL & SERVICE 21/03/2024 - 19:09h

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"Iremos a otros países cuando Portugal esté tan controlado como España", declaró Juan Roig, presidente de Mercadona, durante la presentación del ejercicio 2023 el pasado 12 de marzo.


La enseña prevé inaugurar once establecimientos en el país vecino a lo largo del presente curso, lo que le permitirá alcanzar la cifra de sesenta tiendas, además de un nuevo centro logístico en Almeirim (Santarém), en el entorno de Lisboa, que será el más grande hasta a la fecha en la península ibérica.

Mercadona cuenta en el país vecino con el 8% de cuota de mercado, lejos aún del 27% de Continente (Sonae MC) y del 22% de Pingo Doce (Jerónimo Martins), las dos grandes compañías que lideran el ranking del retail portugués. A la enseña que preside Juan Roig le queda por tanto aún recorrido.





Mapa de expansión de Mercadona en Portugal.

De hecho, Mercadona, que está acelerando la captación de "jefes" portugueses, ha duplicado su facturación en Portugal respecto a 2022 hasta los 1.297 millones de euros con sólo diez supermercados más, lo que le ha permitido alcanzar por primera vez la rentabilidad en 2023 —el año anterior perdió 50,8 millones de euros—.

La enseña valenciana desembarcó en Portugal en 2019 con la inauguración de su primer centro logístico en Póvoa de Varzim, al que siguió la primera tienda en Vila Nova de Gaia, ambos en el entorno de Oporto. Desde entonces ha concentrado su expansión sobre todo en el área norte alrededor de esta ciudad, la segunda más poblada del país y, de hecho, no ha llegado al área metropolitana de Lisboa hasta 2022.

Ahora sus planes se concentran en consolidar posiciones en el norte y, sobre todo, en ganar penetración en el centro y centro-sur (Lisboa) del país, regiones en las que el margen de crecimiento es mayor; allí se concentran buena parte de las nuevas tiendas, a las que servirá el gran centro logístico de Santarém, cuya inauguración está prevista para el segundo semestre de 2024.

En cualquier caso, si Mercadona aspira a ser el líder de la distribución portuguesa -"tener Portugal tan controlado como España", dijo Juan Roig-, probablemente necesite triplicar su actual participación y alcanzar una cuarta parte del mercado luso, lo que significaría tener que abrir cien tiendas más y llegar a las 150. Al ritmo actual de aperturas (10-11 al año) necesitaría diez años para lograrlo, aunque fuentes bien informadas consultadas por Food Retail & Service, apuntan que en breve duplicará el ritmo de expansión a veinte implantaciones anuales. ¿Logrará ser líder en 20230?

El eterno debate sobre la entrada de Mercadona en otros países, como Italia, queda oficialmente pospuesto por tanto para la década de los 30. Con el permiso de los competidores...

COLOMBIA - Carlos Calleja hace su primer pronunciamiento público en nombre del Grupo y la familia Calleja - GRUPO EXITO

Carlos Calleja hace su primer pronunciamiento público en nombre del Grupo 
y la familia Calleja

Ilusión, esperanza y deseos de aportar a la dignidad de los ciudadanos y ciudadanas, motores clave en esta historia que empieza a escribirse

Grupo Calleja con presencia en El Salvador, Colombia, Uruguay y Argentina, se convierte en una gran plataforma de distribución en Latinoamérica con cerca de 55 mil colaboradores y 769 dependencias, llegó para quedarse


“Con mucha ilusión, fe y esperanza en Colombia, y en los colombianos y colombianas, el Grupo Calleja se une a la gran familia del Grupo Éxito, y la familia del Grupo Éxito se une a la familia del Grupo Calleja para seguir generando valor y aportar a la dignidad de los ciudadanos y ciudadanas. Tenemos una visión de largo plazo para trabajar como una gran plataforma de distribución en América Latina al servicio de los clientes en El Salvador, Colombia, Uruguay y Argentina.

Creemos en el potencial y la promesa que es Colombia, en los colombianos y colombianas, y sobre todo en el equipo del Grupo Éxito. Confiamos profundamente en el liderazgo y el profesionalismo de las personas que conforman la compañía y reconocemos el rol de la empresa en el país y lo que representa para el desarrollo de la nación: un retail cercano, que innova, y que está en el corazón de los colombianos y colombianas, con gente que se levanta todos los días para servir con amor y pasión.

Nos unen valores comunes y una historia de mucho trabajo, con una gran mística, un espíritu de servicio incansable, la honradez, y el deseo de hacer las cosas para el bien de la sociedad y la empresa. Creemos profundamente en el potencial del ser humano y trabajamos incansablemente para crear un círculo virtuoso que permita dignificar la vida de nuestros colaboradores y colaboradoras, clientes, proveedores y comunidades. Estamos agradecidos con Dios por las bendiciones que hemos recibido y sabemos que eso conlleva una gran responsabilidad; estamos comprometidos hoy, mañana y siempre con seguir construyendo empresa en Colombia.

Éxito, la marca que le dio vida a Grupo Éxito cumple sus primeros 75 años; Carulla suma 119 y desde el Grupo Calleja trabajamos desde ya para asegurar que esas marcas tan queridas por los colombianos y colombianas sigan aquí y cada vez más fuertes en otros 75 o 119 años; no lo vamos a ver nosotros, pero nuestros hijos, y los hijos y nietos de nuestros compañeros si lo verán y seguirán atendiendo Colombia de la mejor manera.

Venimos para quedarnos. El Grupo Calleja nació cuando mi padre y abuelo se aventuraron a comprar la tienda donde mi abuelo trabajaba como carnicero, eran 11 compañeros cuando arrancamos en la gran familia Calleja, hoy somos 55 mil, trabajando en equipo, buscando hacer las cosas hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Tenemos una visión a largo plazo, y trabajaremos sin parar con el objetivo de llegar a ser una extensión de los hogares de nuestros clientes en todos los países que tocamos y así aportar a la construcción de toda una región, dignificando la vida de nuestros ciudadanos y ciudadanas” Carlos Calleja, CEO Grupo Éxito.

ESPAÑA - "Para algunas marcas, la alternativa a la MDD es cerrar fábricas" - FOOD RETAIL

"Para algunas marcas, la alternativa a la MDD es cerrar fábricas"


"Para algunas marcas, la alternativa a la MDD es cerrar fábricas"


La decisión de Pascual de fabricar para Mercadona es "un signo de inteligencia", señalan expertos consultados por Food Retail & Service. La coyuntura induce a los fabricantes a colaborar cada vez más con los retailers para ganar eficiencia en fábrica y conservar cuota de mercado.

Trabajador de Pascual.
VÍCTOR OLCINA PITA / CARLOS AZOFRA 18/03/2024 - 14:39h

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Los fabricantes de marca blanca presumen de buenos resultados en una coyuntura difícil para la industria marquista

La decisión de Pascual de comenzar a fabricar referencias de Hacendado para Mercadona en bebidas vegetales, batidos de cacao y leche de soja con sabor a café ha despertado una variedad de reacciones en el sector de gran consumo.



"Los mercados se han escorado tanto hacia la marca de distribuidor (MDD) que, si los fabricantes no participan de esa parte, no hay escala que aporte eficiencia y competitividad, y la alternativa es cerrar fábricas y reducir perímetro", explica un director general de fabricante líder consultado por este medio.



"La noticia es una demostración de la propia evolución del mercado y de las reflexiones que deben hacer las empresas del sector para sobrevivir. Estamos ante la muerte lenta de la marca de fabricante", vaticina otro experto en gran consumo.



Grandes multinacionales como Danone, Nestlé o Bimbo, que en otro tiempo dictaban las condiciones de sus respectivas categorías, ya se han visto obligadas a cerrar fábricas y optimizar su producción a causa del empuje de la marca blanca. En el caso de la leche, el mercado es particularmente estrecho para los fabricantes, dado que la MDD ya aglutina el 72% de cuota de mercado en valor, según datos de Algori.



Fuentes de Pascual, que justifican su colaboración con la marca blanca de Mercadona "para ser más eficientes en fábrica", apuntan en la misma dirección.



"Pascual tiene que colaborar de alguna forma con los retailers de este país. Si no estás muy posicionado con tu marca en los lineales, tienes que encontrar alternativas, como hacer la MDD en algunas categorías y a algunos clientes. De lo contrario, es muy complicado mantener una fábrica funcionando con eficiencia, seguir creciendo y seguir siendo una de las grandes marcas de este país", abunda en la misma idea otro director general de marca de alimentación.


"LAS MARCAS NO LÍDERES SON PASTO DEL SURTIDO CORTO"



Una segunda lectura en la maniobra de Pascual con Mercadona es "la debilidad de las marcas no líderes, que son pasto del surtido corto", apunta el director general de fabricante citado en primer lugar.



El grupo lácteo con sede en Aranda de Duero cuenta una gran tradición en leches líquidas en nuestro país, y no se plantea fabricar MDD en esta unidad de necesidad, según aseguran fuentes de la compañía consultadas por este medio.



Sin embargo, ha perdido posiciones frente a competidores como Central Lechera Asturiana (Capsa Food) y Puleva (Lactatis), dos de las grandes ganadoras en los lineales de Mercadona, además de las marcas blancas que aglutinan cada vez más cuota en esta categoría.



"Mercadona va a seguir con su estrategia de recoger el máximo de venta con su MDD y sólo ciertas marcas, demasiado importantes como para prescindir de ellas, seguirán en sus lineales. Pascual ha ido perdiendo potencia a lo largo de los años, salvo en Castilla y León", apunta un director general de marca de alimentación.



"Pascual se alejó en su día del retail y apostó por otros canales como el Horeca y los distribuidores del comercio tradicional, pero sin el retail no se puede crecer y seguir siendo relevante para el consumidor", insiste el gerente.



"Para Pascual, es una demostración de la pérdida de valor de su marca de leche, y del bajo perfil de sus ejecutivos en la gestión del canal de distribución moderna. Una pena", valora un experto en gran consumo.



Sin embargo, también existe una lectura positiva de las circunstancias. Otro experto en retail y gran consumo consultado por este medio considera la maniobra "un signo de inteligencia por parte de Pascual".



"Con poco que hacer en la leche convencional, donde la MDD acabará siendo mayoritaria, se centra en la leche de valor añadido (y bebidas vegetales) y conserva el Bifrutas y Bezoya".



En realidad, la maniobra no es absolutamente nueva entre los principales fabricantes del sector.



Uno de los principales competidores de Pascual, Capsa Food (Central Lechera Asturiana), fabrica desde hace años la marca blanca de diversas enseñas, entre las que se encuentran El Corte Inglés, Grupo Ifa, Consum y Mercadona —ésta última, desde finales de 2022—.



Capsa nunca ha renunciado a su vocación marquista y, de hecho, las ventas MDD del grupo asturiano no alcanzan el 8% en volumen de su producción láctea.

COLOMBIA - Este emprendedor le apuesta a cerrar la brecha de productividad en Colombia - FORBES

Este emprendedor le apuesta a cerrar la brecha de productividad en Colombia


Este emprendedor le apuesta a cerrar la brecha de productividad en Colombia

Sebastián Montes | marzo 20, 2024 @ 5:03:00 am



Hay una verdad absoluta en Colombia: se trabaja mucho, pero se produce poco. A esta premisa se le une otra más preocupante: nadie quiere proponer soluciones al respecto. No obstante, el CEO de Catalizadora Kamay, Anderson Alzate, conversó con Forbes Colombia sobre cómo cambiar este panorama.


De todos los países miembros de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), Colombia es el que cuenta con la menor productividad, aportando solo US$19,50 a la economía por hora. El problema se agrava al observar que es el que cuenta con el mayor número de horas trabajadas: 2.405 al año, seguido de México con 2.226 y Costa Rica con 2.149 ¿Lo peor? Que nadie se atreve a hablar de ello, o al menos no con la profundidad que merece.

Eso fue lo que se encontró Anderson Alzate desde los 17 años, cuando empezó a estudiar el tema a profundidad mientras investigaba diferentes estrategias para traer desarrollo al país, tema que considera su principal preocupación. Hoy, a sus 25 años, concluye que la productividad es un tema que ningún economista se atreve a hablar o discutir, pues ni siquiera hay propuestas tangibles para mejorarlo.

“El tema de la productividad te explica el 50% del ingreso de un país, su modelo de educación, e incluso qué producto le está vendiendo al mundo (…) Es un tema que tiene que ver con la innovación, las políticas de reindustrialización y los impuestos”, dijo Alzate en diálogo con Forbes Colombia.

Todos estos temas son prioridad para Catalizadora Kamay, la empresa que Alzate dirige desde el 27 de marzo de 2021, aunque reconoce que la idea lleva en práctica más o menos cinco años. Hasta la fecha, la compañía ha impactado indirectamente a 8.321 empresas y lleva unas 343 compañías catalizadas, lo que implica que las mejoras productivas que se buscaban tuvieron efecto.

De acuerdo con el directivo, esa es la gran diferencia entre catalización y consultoría, pues la primera permite crear un modelo de implementación de buenas prácticas, mientras que la segunda consiste en entregar a las empresas un documento con recomendaciones de las cuales solo se implementan algunas. Para Alzate, muchas veces es necesario pasar de los papeles a la acción.

Con esta metodología, han ayudado a crear unos 11.576 nuevos puestos de trabajo y, en cuanto a utilidades, de las 343 compañías catalizadas, han cooperado con ellas para incrementarlas hasta $270 millones anuales en promedio. Todo esto mediante generación de valor agregado que les ha permitido vender hasta $92.610 millones en excedentes, crecer 37% en términos reales y aumentar su rentabilidad hasta 23,5%. “Pensamos que mejorar la productividad es mejorar los ingresos de la gente y mejorar la formalidad”, agregó.

Todos estos logros tienen un objetivo en mente: cerrar la brecha de productividad en Colombia. Sin embargo, hay por lo menos dos cuellos de botella que solucionar si se quiere pensar en ello: la adaptación tecnológica y la productividad del capital. Al respecto, Alzate tiene claro que el gerente de una compañía tiene que pensar tanto en el concepto general de su empresa como en el retorno sobre el patrimonio (ROE por sus siglas en inglés). Esto, para que sus activos respondan a través de innovación, que debe traducirse en mejores productos.

Alanalizar qué hace Kamay para abordar estos puntos, Alzate mencionó cinco acciones clave: dar herramientas a gerentes de pequeñas y medianas empresas para liderar con base en prácticas de proyección global; creación de esquemas de adaptabilidad tecnológica; desarrollo de tecnologías; adaptabilidad de la gente e innovación. En este último, el directivo sostuvo que el concepto es una combinación de creatividad, flujo de caja y rentabilidad.


“¿Qué significa eso? Pensar diferente, sea en un producto o un proceso, para disminuir costos de un proceso, o para lanzar un producto muy rentable, pero todo se ve en últimas en la rentabilidad, que es el reto de la productividad”, añadió.

En ese orden de ideas, el gran problema de Colombia en materia de productividad es que “pensamos local y nos quedamos locales”. Para atajar eso, Alzate y su equipo comparan cuáles son las mejores prácticas globales para cada sector y las adaptan de una manera procedimental, estudiosa y proyectada.

“Yo no puedo hablar de una empresa sin proyectarla o sin hablar de sus planes a cinco o seis años. La estrategia no es solo crecer, sino cómo yo le compito a otras empresas del mundo con los precios del mundo, cómo genero la calidad y los productos de las empresas globales, y eso hacemos”, explicó.

De ahí que Kamay también trabaje con muchos proyectos de gobiernos territoriales para hacer más competitivas a las regiones del país. A la fecha, cuentan con proyectos en la Alcaldía de Bogotá y en las Cámaras de Comercio de Bogotá, Barranquilla y Cali, por mencionar algunas ciudades.

Un tercer modelo de negocio apunta a que las empresas que no tienen cómo pagarles cedan hasta 10% de la rentabilidad generada del valor agregado que se da después de la productividad. Eso ha hecho que, en el último año, Kamay pasara de una facturación de US$300.000 a más de US$2 millones el año pasado.

“Por eso, nosotros crecemos al ritmo que queremos crecer, porque la idea nuestra no es crecer y vender miles de millones como locos. La idea es ser el McKinsey de las pymes en Colombia, pero para ello tenemos que crear un modelo personalizado empresa por empresa. Creo que eso nos diferencia demasiado”, dijo Alzate.

Todos estos procesos han permitido que Kamay alcance una capitalización de mercado de US$32 millones con corte a 31 de enero y, según proyecciones de Alzate, el valor de la empresa puede triplicarse al cierre de 2024. Unido a ello, la catalizadora cuenta con tres inversionistas corporativos e inversiones por cerca de US$2,5 millones.

¿Qué debe mejorar? A juicio del ejecutivo, el reto de 2024 es masificar el producto, pues sigue siendo costoso. “Una empresa no tiene $10 millones o $15 millones por mes para pagarle a una empresa, y creemos que muchos de los patrones se repiten”, subrayó Alzate, quien además reveló que trabajan en ser la primera firma con una integración de inteligencia artificial que permita aprender de todas las consultorías, proyectos y buenas prácticas, para así entregar esa información a compañías que lo requieran.


Para Alzate, la misión de Kamay como catalizadora debe estar dedicada a la adaptación y no a la generación de estrategias, pero también es consciente de que podrían pasar unos cinco o seis años antes de que llegue ese momento. “Es un tema muy retador porque son modelos complicados. Nosotros no vendemos una receta, entonces eso hace que el tema sea un poco diferente”, concluyó.

NuestraRevista | Este es un recuento de los artículos publicados en nuestra edición de la revista Forbes Colombia de marzo. Si desea recibir esta información de primera mano en nuestra revista física, ingrese aquí para suscribirse.

Lea también: Así es como los CEOs de grandes compañías del país están usando la inteligencia artificial

GLOBAL - Tendencias estratégicas en los supermercados hard discount: más allá del precio - América Retail

Tendencias estratégicas en los supermercados hard discount: más allá del precio - América Retail

Tendencias estratégicas en los supermercados hard discount: más allá del precio

Noticia seleccionada por América Retail: América Retail
-21 marzo, 2024





Según publica AmericaRetail & Malls, los llaman Low cost, hard discount, ultrabaratos y mientras se lo llamaban, ellos devoraban cuotas de mercados, se explayaban por el mundo entero y le explicaban a sus consumidores, que en verdad, lo suyo iba de alta calidad a los precios más bajos posibles, es decir, de compra inteligente.

Hay una tendencias común al semidesprecio hacía lo barato en cuanto a estrategia. Hay una tendencia a ver que esto va solo de bajar el precio lo más posible, abrir las puertas y esperar a las avalanchas de clientes. Este reducionismo explicativo revela lo que revela de quien lo dice.


Todos estos absurdamente llamados hard discount son mucho más que precio. Y estrategicamente son sobresalientes. Ese equilibrio de funambulista entre la calidad y el precio, nadie lo hace como ellos. N-a-d-i-e. Y también es discutible ese axioma general que nos dice que cuando más desnudo estéticamente sea un hard discount, mejor. Es verdad que no son Tiffany´s, y que lo suyo es otra película, pero en absoluto el escenario debe ser deficiente: la evolución estética de los Lidl, por ejemplo, en la última década es notable.

Los hemos visto desnudar las paredes y dar un papel protagónico a los cristales, y hemos visto revolucionar los suelos y desterrar los palés, y hemos visto librerías Lidl efímeras en Bulgaria, y restos de ruinas vikingas en supermercados de Dublin, y obras cumbre en Grecia, y a Heidi Klum desfilar para Lidl (en esa pasarela cósmica que es Nueva York); y hemos visto el extraordinario Lidl de Casa Zeferino, y tiendas de ropa Lidl efímeras y bares que duraron unas semanas pero que cumplieron su misión; y hemos visto al que han llamado «el supermercado más bonito del mundo», a una hora de Lisboa….

Y luego está la verdad, no discutida, acerca de que estos mal llamados hard discount solo pueden triunfar en los barrios de ingresos bajos, en las periferias, en la lumpenEuropa y lumpenAmérica, y que su fauna de clientes tienen los bolsillos desnutridos, lo cual es desmentido, como una patada por sorpresa en la espinilla, por los datos: en la Europa más pudiente, en el norte, en los países escandinavos, en Alemania, los mal llamados hard discount ganan por goleada.

Por LAUREANO TURIENZO ESTEBAN

COLOMBIA - 75 AÑOS DEL GRUPO EXITO

 

GENERAL - Marketing olfativo: cómo el uso estratégico de los aromas influye en la experiencia de compra de los clientes - Phys Org

Marketing olfativo: cómo el uso estratégico de los aromas influye en la experiencia de compra de los clientes


19 DE MARZO DE 2024
Notas de los editores
Marketing olfativo: cómo el uso estratégico de los aromas influye en la experiencia de compra de los clientes

por David Bradley, Inderciencia


Crédito: Unsplash/CC0 Dominio público


En el comercio minorista, las señales de fragancia no son nada desdeñables. De hecho, el aroma de la vainilla, del pan recién horneado e incluso de la ropa limpia pueden afectar el comportamiento del cliente, según un estudio publicado en el International Journal of Indian Culture and Business Management ( IJICBM ).

En el competitivo ámbito del comercio minorista, comprender la toma de decisiones del consumidor es muy importante. Un estudio realizado por Shuvam Chatterjee y Pawel Bryla de la Universidad de Lodz en Polonia analizó el llamado marketing olfativo (el uso estratégico de aromas en los entornos minoristas) para ver cuánta influencia podrían tener en la experiencia de compra y en qué medida los clientes gastar en esas tiendas. El equipo se centró en un centro comercial de Calcuta para su estudio de caso.

En muchos sentidos, nuestro sentido del olfato a menudo se percibe como un sentido menor en comparación con la vista y el oído. Sin embargo, nuestro sentido del olfato está muy arraigado en nuestra evolución y se conecta con lo que podríamos considerar respuestas y comportamientos primitivos. Investigaciones recientes sugieren que afecta significativamente nuestras emociones y recuerdos y, en el contexto de las compras, supuestamente en el comportamiento de compra. Las señales de fragancia, como el olor a pan recién hecho en un establecimiento minorista, pueden evocar una fuerte respuesta emocional, lo que influye en el reconocimiento, el retiro y la intención de compra del producto.

Los aromas frescos de lino y flores de algodón se utilizan a menudo para evocar sensaciones de limpieza, relajación y comodidad. Los cítricos se consideran vigorizantes y refrescantes. La vainilla es cálida y dulce y evoca sentimientos de nostalgia y relajación. La lavanda, el eucalipto y la manzanilla son conocidos por evocar sensaciones calmantes y calmantes. El sándalo, por otro lado, tiene un rico aroma amaderado que se percibe como bastante exótico y se utiliza a menudo en boutiques de lujo y hoteles de alta gama. Los aromas oceánicos recuerdan al aire del mar y se utilizan habitualmente en spas y centros de bienestar.


El trabajo del IJICBM muestra una correlación directa entre la presencia de señales de fragancia en el centro comercial y el comportamiento del cliente. Si la fragancia se combina con otros factores ambientales como la música, el diseño de la tienda y la temperatura ambiente , puede haber un fuerte efecto en cuánto tiempo un cliente navega en una tienda determinada y, en última instancia, cuánto dinero gasta. Además, el equipo determinó que si bien la edad influía en las decisiones de compra en este contexto, el género no parecía afectar la cantidad de tiempo o dinero gastado.

Los gerentes de tiendas y especialistas en marketing podrían beneficiarse del trabajo en marketing olfativo. Al mejorar la experiencia de compra de esta manera, los investigadores dicen que es posible aumentar la conexión emocional con las marcas en oferta y tal vez incluso mejorar la lealtad del cliente a largo plazo. Por supuesto, la selección de fragancias debe hacerse con cuidado, ya que es posible que haya olores que podrían afectar negativamente la percepción y el comportamiento de algunos clientes y contrarrestar los beneficios obtenidos con otros compradores que han respondido positivamente.


Más información: Shuvam Chatterjee et al, El marketing olfativo como herramienta de innovación tecnológica para la industria minorista de la India: un estudio de la tienda minorista Shoppers Stop en Calcuta, India, Revista Internacional de Cultura y Gestión Empresarial de la India (2024). DOI: 10.1504/IJICBM.2024.137276


Proporcionado por Inderscience