Teresita Celis
LA REPUBLICA
En una entrevista a LA REPUBLICA, el presidente de Exito, Gonzalo Restrepo, afirma no “asustarse” por la competencia que se avecina en el sector comercio con la entrada de Falabella al país.
La época de los hiperalmacenes de 12.000 y 13.000 metros cuadrados es, por ahora, historia para Almacenes Exito S.A.
La empresa avanza en su estrategia con la expansión en ciudades intermedias construyendo formatos pequeños (entre 3.000 y 4.000 metros cuadrados, los cuales requieren inversiones de 10 millones de dólares) como bastión para enfrentar una competencia cada vez más reñida y en la que no paran de llegar nuevos jugadores como el Grupo Falabella que ya anunció que entrará al mercado colombiano a partir del año entrante. Los planes fueron explicados por el presidente de la compañía, Gonzalo Restrepo, quien dialogó con LA REPUBLICA.
¿Qué sigue para Exito en lo que resta del año?
Vamos a abrir en octubre un Exito en Apartadó, otro pequeño en Tuluá en el mismo mes y en diciembre otro más en el municipio de Itaguí en el sur de Medellín. Y estamos adicionalmente construyendo un Exito en Cartagena que estaremos entregando entre enero y febrero de 2006.
¿Qué va a pasar con los grandes formatos?
Los formatos que hoy estamos construyendo son más pequeños, ya los almacenes de 12.000 o 13.000 metros cuadrados no los hacemos más. Es claro que la competencia no nos asusta porque nosotros tenemos un estilo de servicio de compenetración con la clientela, creemos que tenemos una oferta que nos distingue y en este jugo de ganarse el corazón de los consumidores la diferenciación, los precios y la oferta hacen parte fundamental del proceso. Nos sentimos en eso ganadores y vamos a seguirlo siendo.
¿Esto ratifica que Exito le apunta a ciudades intermedias con formatos pequeños?
Sí, vamos a llegar a otras ciudades con formatos más pequeños y ya de hecho lo estamos haciendo. Para ello estamos construyendo en Medellín el centro logístico más moderno del país con una inversión superior a los 65.000 millones de pesos que tendría listo la primera fase (unos 65.000 metros cuadrados) en octubre próximo y con él podemos atender prácticamente cualquier ciudad de Colombia de una manera muy cómoda. El centro de logística es de alta tecnología tanto en software como en sistemas de almacenamiento y moverá toda la mercancía de gran consumo y de variedades con excepción de textiles, que los seguimos manejando en las bodegas donde tradicionalmente ha funcionando la compañía.
En el Eje Cafetero acaban de entrar, ¿qué otros planes tienen en esta región?
Armenia y Manizales están en nuestros planes de expansión y tenemos otras ciudades por cubrir en todo el territorio nacional. Esperamos abrir dos o tres almacenes más en el Eje Cafetero, gestión que haríamos entre hoy y un año y medio. Estamos trabajando en la consecución de los terrenos.
Falabella anunció que llega el año entrante a Colombia, ¿cómo ven esta nueva competencia?
Ellos son un formato distinto, de almacén por departamentos va a otra categoría y atiende otro tipo de clientela, pero competencia es competencia. Es como cuando uno tiene un hermanito, que se siente acompañado y feliz pero siempre es competencia. Son colegas y es una compañía muy bien manejada.
¿Qué proyecciones en ventas tiene Exito para este año?
Creemos que vamos a superar los 3,3 billones de pesos en ventas. Somos una de las empresas que más vende pero no necesariamente de las que más utilidades arroja. Tenemos que mantener una oferta de precios excelentes para la clientela. Nuestros márgenes son bajos pero es una empresa que genera su caja para su propio crecimiento que es estable y que tiene unas condiciones financieras sólidas para la cual es interesante invertir. Exito ganó el año pasado más de 60.000 millones de pesos, esperamos superar ampliamente este año. En ventas será una cifra superior a los 3,3 billones de pesos.
viernes, agosto 19, 2005
Proexport identifica 16 productos para China
TOMADO DE EL COLOMBIANO
En septiembre llegará una misión de 50 empresas de esa república.
Le vendió a Colombia U$1.067 millones y compró US$132 millones.
Los artículos fueron seleccionados por su potencial exportador.
Por
Gustavo León Ramírez Ospina
Medellín
La representación de Proexport Colombia en Beijing logró identificar, entre 166, unos 16 productos que tienen un alto potencial para penetrar al mercado chino.
Esos productos son chocolates, polipropileno, tabaco, azúcar, pulpa de frutas, esmeraldas, café, banano, flores, frutas exóticas, subproductos bovinos, carbón coque, resinas de PVC y caprolactama.
Actualmente, los principales productos que exporta Colombia a ese país son níquel, petróleo, chatarra, cuero en bruto, químicos y fungicidas.
De acuerdo con las cifras de la Dirección Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian), los colombianos importaron de China el año pasado 1.067 millones de dólares y sólo le vendieron 132 millones de dólares.
En el caso del café, los productores comercializaron en 2004 unos 550.000 sacos del grano. En los tres últimos años, ese mercado mostró un creciente incremento en el consumo de la pulpa de fruta.
En este producto, importó en 2002 unos 1,4 millones de dólares; en 2003, unos 3 millones; y en 2004 la cifra ascendió a 6,6 millones, lo cual significa que ese tipo de mercado está en pleno desarrollo.
Gran potencia expansiva
"No meter a Colombia a China en la ecuación de los negocios en el futuro sería un error", advirtió el director de Proexport en Beijing, Juan Felipe Valencia Duque, quien, por invitación de Comfama, mostró ante un nutrido grupo de empresarios antioqueños los índices de desarrollo y de competitividad y la influencia creciente que tiene gigante asiático en el mercado global.
Según estadísticas suministradas por el funcionario, los chinos tienen el 13 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) del mundo; fue en 2004 el tercer mayor exportador después de Estados Unidos y Alemania; ha sacado de la pobreza a 700 millones de habitantes entre una población de 1.200 de personas; su producto per cápita es de 1.150 dólares; y fue el mayor receptor de la inversión extranjera, con 61.000 millones de dólares.
China presentó un crecimiento anual entre 1978 y 2003 del 9,4 por ciento; proyecta un PIB del 7,2 por ciento entre 2004 y 2007; aspira a convertirse en la primera potencial mundial en 2050, superando a Estados Unidos y a la India y, ante los altos precios del petróleo, su gigantesco mercado demandante ha logrado mantener la inflación baja en otras naciones.
Juan Felipe Valencia destacó el esfuerzo de Proexport para consolidar las relaciones comerciales con los chinos y pidió a los empresarios un mayor acompañamiento para buscar nuevos nichos por regiones, de acuerdo con la especialización industrial que tiene ese país.
"Hay que aprender del desarrollo chino y cómo ser tan competitivos como ellos", manifestó el funcionario, quien opera la oficina para Asia, junto con otros dos empleados.
"El problema, ahora, es encontrar la oferta y no los mercados", expresó Juan Felipe Valencia Duque.
El funcionario señaló que Colombia necesita definir en qué áreas puede ser más competitiva e identificar la especialización regional, con el fin de atraer la inversión extranjera. En septiembre llegará al país una delegación de 50 empresarios chinos, con el objetivo de vislumbrar nuevos negocios.
Ayuda al lector
Ejemplo exitoso de empresa nacional
El director de Proexport en China, Juan Felipe Valencia, planteó la necesidad de llegar a ese país para identificar socios potenciales. Destacó el caso de la empresa de consultoría de Bogotá, Vari Consultores, la cual llevó el "know how" (cómo hacerlo), la tecnología y acompañó a los chinos para establecer la mayor planta de producción de vacuna antirrábica para uso humano en esa nación.
"Ese es un hecho sin precedentes en China, porque nos muestra que no solamente podemos ofrecer bienes y commodities (productos básicos), sino que nosotros podemos agregarles a los chinos valor con nuestro conocimiento y conn nuestras experiencias", expresó el funcionario, al llamar la atención sobre los campos en los cuales los industriales colombianos pueden aprovechar ese mercado asiático.
En septiembre llegará una misión de 50 empresas de esa república.
Le vendió a Colombia U$1.067 millones y compró US$132 millones.
Los artículos fueron seleccionados por su potencial exportador.
Por
Gustavo León Ramírez Ospina
Medellín
La representación de Proexport Colombia en Beijing logró identificar, entre 166, unos 16 productos que tienen un alto potencial para penetrar al mercado chino.
Esos productos son chocolates, polipropileno, tabaco, azúcar, pulpa de frutas, esmeraldas, café, banano, flores, frutas exóticas, subproductos bovinos, carbón coque, resinas de PVC y caprolactama.
Actualmente, los principales productos que exporta Colombia a ese país son níquel, petróleo, chatarra, cuero en bruto, químicos y fungicidas.
De acuerdo con las cifras de la Dirección Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian), los colombianos importaron de China el año pasado 1.067 millones de dólares y sólo le vendieron 132 millones de dólares.
En el caso del café, los productores comercializaron en 2004 unos 550.000 sacos del grano. En los tres últimos años, ese mercado mostró un creciente incremento en el consumo de la pulpa de fruta.
En este producto, importó en 2002 unos 1,4 millones de dólares; en 2003, unos 3 millones; y en 2004 la cifra ascendió a 6,6 millones, lo cual significa que ese tipo de mercado está en pleno desarrollo.
Gran potencia expansiva
"No meter a Colombia a China en la ecuación de los negocios en el futuro sería un error", advirtió el director de Proexport en Beijing, Juan Felipe Valencia Duque, quien, por invitación de Comfama, mostró ante un nutrido grupo de empresarios antioqueños los índices de desarrollo y de competitividad y la influencia creciente que tiene gigante asiático en el mercado global.
Según estadísticas suministradas por el funcionario, los chinos tienen el 13 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) del mundo; fue en 2004 el tercer mayor exportador después de Estados Unidos y Alemania; ha sacado de la pobreza a 700 millones de habitantes entre una población de 1.200 de personas; su producto per cápita es de 1.150 dólares; y fue el mayor receptor de la inversión extranjera, con 61.000 millones de dólares.
China presentó un crecimiento anual entre 1978 y 2003 del 9,4 por ciento; proyecta un PIB del 7,2 por ciento entre 2004 y 2007; aspira a convertirse en la primera potencial mundial en 2050, superando a Estados Unidos y a la India y, ante los altos precios del petróleo, su gigantesco mercado demandante ha logrado mantener la inflación baja en otras naciones.
Juan Felipe Valencia destacó el esfuerzo de Proexport para consolidar las relaciones comerciales con los chinos y pidió a los empresarios un mayor acompañamiento para buscar nuevos nichos por regiones, de acuerdo con la especialización industrial que tiene ese país.
"Hay que aprender del desarrollo chino y cómo ser tan competitivos como ellos", manifestó el funcionario, quien opera la oficina para Asia, junto con otros dos empleados.
"El problema, ahora, es encontrar la oferta y no los mercados", expresó Juan Felipe Valencia Duque.
El funcionario señaló que Colombia necesita definir en qué áreas puede ser más competitiva e identificar la especialización regional, con el fin de atraer la inversión extranjera. En septiembre llegará al país una delegación de 50 empresarios chinos, con el objetivo de vislumbrar nuevos negocios.
Ayuda al lector
Ejemplo exitoso de empresa nacional
El director de Proexport en China, Juan Felipe Valencia, planteó la necesidad de llegar a ese país para identificar socios potenciales. Destacó el caso de la empresa de consultoría de Bogotá, Vari Consultores, la cual llevó el "know how" (cómo hacerlo), la tecnología y acompañó a los chinos para establecer la mayor planta de producción de vacuna antirrábica para uso humano en esa nación.
"Ese es un hecho sin precedentes en China, porque nos muestra que no solamente podemos ofrecer bienes y commodities (productos básicos), sino que nosotros podemos agregarles a los chinos valor con nuestro conocimiento y conn nuestras experiencias", expresó el funcionario, al llamar la atención sobre los campos en los cuales los industriales colombianos pueden aprovechar ese mercado asiático.
jueves, agosto 18, 2005
Carrito contra carrito
El boom de los hipermercados ha llevado al canibalismo y a una disminución del 3% en las ventas por metro cuadrado.
TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO
Hasta hace poco tiempo, ir al supermercado era para Clara López una especie de vía crucis. Por ejemplo, para llegar al que quedaba más cerca de su casa debía hacer un recorrido de más de media hora en bus, y por eso arribar hasta allá suponía dinero adicional en transporte y menos tiempo disponible. Poco a poco, las cosas empezaron a cambiar no sólo para Clara sino para miles de consumidores que, como ella, han sido testigos de la llegada de grandes hipermercados prácticamente hasta la esquina de sus casas. Ya es común ver a gigantes del mercado como Éxito, Olímpica y Carrefour disputando espacios en las grandes ciudades y a muy pocos metros los unos de los otros.
Y aunque la situación ha beneficiado a buena parte de los consumidores, también ha generado preocupación entre los mismos empresarios y analistas del sector, que comienzan a percibir una cierta saturación. "En algunas zonas, sobre todo en las grandes ciudades, se está agotando el espacio", afirma Gonzalo Restrepo, presidente de Almacenes Éxito. Por otra parte, Rafael España, director de estudios económicos de Fenalco, menciona el boom de centros comerciales. "En el último año se han inaugurado 15, casi todos con un hipermercado –asegura–. El consumidor se siente agobiado ante la cantidad de opciones".
Para los conocedores del sector era un fenómeno que se veía venir. "Las grandes superficies manejaban antes áreas superiores a 12.000 metros cuadrados y estaban muy lejos de los grandes centros de población –sostiene Carlos Hugo Escobar, quien estuvo vinculado a Cadenalco y Cativen en Venezuela–. La gente debía recorrer grandes distancias para hacer sus compras". Ahora, debido a la competencia, las cadenas prefieren almacenes de áreas menores en zonas más densamente pobladas.
La proliferación de supermercados ha llegado a tal punto, que ya no es raro ver grandes hipermercados en la misma zona. La disponibilidad de terrenos para este tipo de construcciones es cada día menor y por eso los grandes almacenes con el objetivo llegar a un mercado específico, acaban construyendo sus instalaciones muy cerca los unos de los otros.
Ya es común ver a gigantes del mercado como Éxito y Carrefour , a muy pocos metros uno del otro.
La situación ha prendido las alarmas entre los agentes del sector. Sostienen que si bien esta tendencia ha llevado el comercio moderno a sectores que antes no tenían más opciones que la tradicional tienda de barrio, el problema es que ahora todos quieren llegar a la misma zona y al mismo tiempo. "La oferta ha crecido mucho en los últimos meses, mientras que la demanda se ha quedado rezagada –asegura Miguel Cuadros, vicepresidente corporativo de Carulla–. Cada vez que se abre un almacén nuevo se le quita mercado a otro".
Las consecuencias de esta lucha frontal han comenzando a notarse. Según un estudio de Fenalco, a pesar de que el sector del comercio registró un crecimiento del 7%, las ventas por metro cuadrado cayeron en casi 3%. "Hay canibalismo entre los propios hipermercados, cada vez existen más actores disputándose la torta –sostiene España–. Basta ver el crecimiento registrado por el área de exhibición de estas cadenas, que es del 10%".
En busca de fieles
La lucha cuerpo a cuerpo, metro a metro, por el mercado, ha obligado a las compañías a desarrollar todo tipo de estrategias para asegurar y premiar la fidelidad de sus clientes. En este sentido, además de las tradicionales promociones y descuentos, han recurrido a fórmulas como premios y regalos por puntos acumulados a través de tarjetas, rifas, parqueaderos gratis y hasta transporte gratis a los compradores desde sus casas hasta los puntos de venta. Cualquier cosa con tal de mantener y atraer consumidores.
En esta onda han entrado cadenas como Olímpica, Carrefour y Éxito que, luego de la apertura de nuevos almacenes en áreas populares de las ciudades, optaron por ofrecer rutas gratuitas a los clientes. "Lo hemos aplicado en zonas en donde requeríamos aumentar el tráfico de compradores –dice Andrés Ordóñez, gerente de mercadeo de Olímpica–. De esta manera les ahorramos el costo adicional del taxi o del bus". Por su parte, Carulla y Éxito han buscado ganarse a sus clientes a través de premios por la acumulación de puntos por sus compras.
Sin embargo, y a pesar del panorama descrito, hay quienes creen que el mercado está aún en pañales al ser comparado con el de otros países. "En Francia, por ejemplo, hay un supermercado por cada 7.000 habitantes y en Chile un almacén de este tipo por cada 12.000 –afirma España–. En Colombia, mientras tanto, hay uno por cada 23.000". No son datos para desestimar. Pero es necesario tener en cuenta que en los países mencionados el ingreso per capita es mayor que el de los colombianos. Así las cosas, frente a la proliferación de hipermercados, sólo el tiempo y los balances de las cadenas podrán demostrar si hay compradores para tanta oferta.
Crece la oferta
Las grandes cadenas continúan con sus planes de expansión a pesar de que las cifras no parecen ser del todo favorables.
Almacenes Éxito abrirá esta semana un nuevo supermercado en Pereira y en los próximos meses inaugura dos nuevos puntos en Tulúa (Valle), y Apartadó (Antioquia).
Carrefour, dentro de un ambicioso plan de expansión, espera poner al servicio seis hipermercados cada año. En el segundo semestre abrirá uno en Santa Marta y otro en Bogotá.
Carulla, inaugurará seis de Surtimax, tres de Vivero y tres grandes almacenes Carulla en 2006. Olímpica pondrá en funcionamiento tres nuevos supermercados en lo que resta del año.
Éxito se irá por los pequeños formatos
Tomado de el diario LA TARDE
Aunque no precisó si sería en Armenia o Manizales, lo cierto del caso es que el presidente de la cadena Éxito, Gonzalo Restrepo López, confirmó que en máximo un año y medio el Eje Cafetero tendrá un nuevo almacén de dicha marca.
Durante la apertura oficial del almacén ayer en Pereira, señaló que ambas ciudades están dentro de los planes de expansión y que la meta sin duda es abrir dos o tres más hacia el futuro. Por ahora se trabaja en la consecución de los terrenos respectivos.
Otro tema que aclaró, es que los formatos de 12 mil metros cuadrados o más, no se harán más, es decir, quedaron en el pasado y de ahora en adelante sobre todo para ciudades intermedias se la jugarán con formatos pequeños de 3 o 4.000 metros cuadrados y con inversiones promedio cada uno de 10 mil millones de pesos y su meta es llegar a otras ciudades intermedias del país y en ello no se descarta entonces que exista este tipo de almacenes en Manizales, Armenia y porque no en Cartago.
Sobre la entrada de Fallabella a Colombia y su posible competencia, dijo que son un formato diferente, de almacén por departamentos y entra en otra categoría y atiende a otro tipo de clientes, sin embargo, competencia es competencia, pero agregó que la competencia no les asusta mucho porque su estilo de servicio y de compenetración con la clientela nos distingue y nos diferencia al igual que los precios que son una parte fundamental.
Para atender de manera más cómoda cualquier ciudad del país y con toda la última tecnología, la Cadena Éxito adelanta la construcción de un Centro Logístico en Itagüí y cuya inversión es superior a los 65 mil millones de pesos.
"Con ello vamos a poder atender a otras ciudades con formatos pequeños, porque almacenará productos de gran consumo y variedades, excepto textiles que seguirá operando en las bodegas tradicionales.
Pero además porque el centro cuenta con la más alta tecnología en software y sistemas de almacenamiento y maniobras de transporte, lo que facilita la operación de una compañía grande como ésta".
Dentro de los planes de expansión que adelanta la compañía este año abrirá tres nuevos almacenes, dos en octubre en Apartadó, Tuluá, en diciembre en Itagüí y a inicios del 2006, en Cartagena.
Sobre la alianza con Comfamiliar Risaralda, Restrepo López indicó que les ha ido bastante bien y anunció que se dará continuidad a las inversiones para la remodelación de Almacenes Ley de todo el Eje Cafetero, y para lo cual la firma invertirá 20 mil millones de pesos. "Esta es una promesa que le hacemos a los pereiranos, estamos haciendo unos ajustes pero será una inversión sin duda sustancial".
Sobre las proyecciones de ventas para este año, dijo el Presidente de Éxito que superarán los 3,3 billones de pesos y paso seguido agregó que aunque venden más no significa que tengan grandes utilidades, porque tienen que mantener una oferta de precios excelentes para los clientes, lo que lógicamente lleva a unos márgenes bajos, sin embargo, la compañía genera su propia caja para su crecimiento que es estable, con condiciones financieras sólidas para la cual es interesante invertir, que ocupa a 37 mil personas en el país y que tiene el primer lugar en ventas.
Con un acto sencillo en el que participaron autoridades civiles, que felicitaron a la Cadena Éxito por creer en Pereira, empleados y cientos de compradores agolpados en cada una de las tiendas se dio apertura oficial al almacén número 26 de la compañía.\par
Aunque no precisó si sería en Armenia o Manizales, lo cierto del caso es que el presidente de la cadena Éxito, Gonzalo Restrepo López, confirmó que en máximo un año y medio el Eje Cafetero tendrá un nuevo almacén de dicha marca.
Durante la apertura oficial del almacén ayer en Pereira, señaló que ambas ciudades están dentro de los planes de expansión y que la meta sin duda es abrir dos o tres más hacia el futuro. Por ahora se trabaja en la consecución de los terrenos respectivos.
Otro tema que aclaró, es que los formatos de 12 mil metros cuadrados o más, no se harán más, es decir, quedaron en el pasado y de ahora en adelante sobre todo para ciudades intermedias se la jugarán con formatos pequeños de 3 o 4.000 metros cuadrados y con inversiones promedio cada uno de 10 mil millones de pesos y su meta es llegar a otras ciudades intermedias del país y en ello no se descarta entonces que exista este tipo de almacenes en Manizales, Armenia y porque no en Cartago.
Sobre la entrada de Fallabella a Colombia y su posible competencia, dijo que son un formato diferente, de almacén por departamentos y entra en otra categoría y atiende a otro tipo de clientes, sin embargo, competencia es competencia, pero agregó que la competencia no les asusta mucho porque su estilo de servicio y de compenetración con la clientela nos distingue y nos diferencia al igual que los precios que son una parte fundamental.
Para atender de manera más cómoda cualquier ciudad del país y con toda la última tecnología, la Cadena Éxito adelanta la construcción de un Centro Logístico en Itagüí y cuya inversión es superior a los 65 mil millones de pesos.
"Con ello vamos a poder atender a otras ciudades con formatos pequeños, porque almacenará productos de gran consumo y variedades, excepto textiles que seguirá operando en las bodegas tradicionales.
Pero además porque el centro cuenta con la más alta tecnología en software y sistemas de almacenamiento y maniobras de transporte, lo que facilita la operación de una compañía grande como ésta".
Dentro de los planes de expansión que adelanta la compañía este año abrirá tres nuevos almacenes, dos en octubre en Apartadó, Tuluá, en diciembre en Itagüí y a inicios del 2006, en Cartagena.
Sobre la alianza con Comfamiliar Risaralda, Restrepo López indicó que les ha ido bastante bien y anunció que se dará continuidad a las inversiones para la remodelación de Almacenes Ley de todo el Eje Cafetero, y para lo cual la firma invertirá 20 mil millones de pesos. "Esta es una promesa que le hacemos a los pereiranos, estamos haciendo unos ajustes pero será una inversión sin duda sustancial".
Sobre las proyecciones de ventas para este año, dijo el Presidente de Éxito que superarán los 3,3 billones de pesos y paso seguido agregó que aunque venden más no significa que tengan grandes utilidades, porque tienen que mantener una oferta de precios excelentes para los clientes, lo que lógicamente lleva a unos márgenes bajos, sin embargo, la compañía genera su propia caja para su crecimiento que es estable, con condiciones financieras sólidas para la cual es interesante invertir, que ocupa a 37 mil personas en el país y que tiene el primer lugar en ventas.
Con un acto sencillo en el que participaron autoridades civiles, que felicitaron a la Cadena Éxito por creer en Pereira, empleados y cientos de compradores agolpados en cada una de las tiendas se dio apertura oficial al almacén número 26 de la compañía.\par
Modus: Campaña de marketing ciudadano
tomada de territorio creativo
Si antes hacemos referencia a una tendencia imparable, antes salta una campaña orientada a la involucración del cliente, en la que se le permite participar en el juego del marketing.
El Renault Modus busca 2 palabras más para sus vallas publicitarias. En su web han escogido "Helechos voladores". Imagino que habrá una siguiente fase:
En una valla no se pueden leer más de 8 palabras. En la de Modus hay 6 así que podemos poner 2 más.
Negocio publicitario: el único que no hace publicidad
TOMADO DE MARKETCOLOMBIA
Al Ries, en un artículo publicado en Advertising Age, acusa a las agencias de publicidad de no practicar lo que predican. Parecen creer que les basta con acciones de relaciones públicas. Tal vez tengan razón, pero antes no era así.
El especialista deduce que la única actividad empresarial en Estados Unidos que no cree en la publicidad es, justamente, el negocio publicitario. Si así fuera haría más publicidad. No hay empresa grande que no destine a publicidad entre 2% y 16% de sus ventas. La excepción la forman Omnicom, WPP, Interpublic y Publicis.
En 2004 los 100 anunciantes más grandes del país gastaron( según informe de Advertising Age, US$ 93.300 millones en publicidad y casi toda esa plata fue a parar a los cuatro grandes conglomerados. Si, dice Ries, tal como afirma en su informe Advertising Age las cuatro Grandes reciben 57% del volumen publicitario de Estados Unidos, no puede ser que no tengan dinero para hacer publicidad. En 2004 Omnicom tuvo ingresos valuados en US$ 9.700 millones; WPP, US$ 8.200; Interpublic, US$ 5.900 y Publicis, US$ 5.200.
Omnicom, con ese ingreso de US$ 9.700, ocupa el puesto número 230 en la lista de Fortune con las 500 empresas más grandes de Estados Unidos. en términos de ventas, es más grande que Kellog, Heinz, Campbell Soup y Southwest Airlines.
Y aquí el ensayista elabora su hipótesis. Si las agencias de publicidad no hacen publicidad, razona, debe ser porque no creen en ese recurso. Creen más, a su entender, en las relaciones públicas. Bombardean a todos los medios de comunicación que les interesa con gacetillas donde explican sus últimas campañas. Además, tienen sumo interés en ganar premios publicitarios porque los premios generan “publicidad genuina”, o sea esa publicidad por la cual no se paga sino que se logra cuando hay una noticia. Y de ese ruido derivan sus clientes.
Luego de analizar cinco ediciones consecutivas de Advertising Age, y de descubrir que no contenían ni un solo aviso de una agencia de publicidad, Ries deduce que el lema de las agencias debe ser “haz lo que yo digo mas no lo que yo hago”.
Tal vez porque una firma de servicios profesionales – como la agencia de publicidad -- no lo necesiten, tal vez porque la reputación les basta para conseguir todo el trabajo que necesitan. Puede ser, razona, pero no muestran ningún empacho en recomendar un gran presupuesto publicitario o firmas de servicios profesionales como PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte & Touche y Ernst & Young.
Antes, recuerda Ries, las agencías hacían publicidad. Algunas mucha. Entre 1930 y 1960 Young & Rubicam era anunciante fijo de la revista Fortune. En el área business to business, Marsteller fue siempre anunciante frecuente, desde su fundación en 1951 hasta 1979, cuando la compró Y&R.
Para no quedar fuera del análisis, Ries habla de sí mismo: “Cuando comenzamos con Ries Cappiello Colwell (más tarde Trout & Ries), lanzamos la agencia con una aviso a toda página en Advertising Age. Con los años sacamos varios avisos en The Wall Street Journal y The New York Times. (Mercado)
Al Ries, en un artículo publicado en Advertising Age, acusa a las agencias de publicidad de no practicar lo que predican. Parecen creer que les basta con acciones de relaciones públicas. Tal vez tengan razón, pero antes no era así.
El especialista deduce que la única actividad empresarial en Estados Unidos que no cree en la publicidad es, justamente, el negocio publicitario. Si así fuera haría más publicidad. No hay empresa grande que no destine a publicidad entre 2% y 16% de sus ventas. La excepción la forman Omnicom, WPP, Interpublic y Publicis.
En 2004 los 100 anunciantes más grandes del país gastaron( según informe de Advertising Age, US$ 93.300 millones en publicidad y casi toda esa plata fue a parar a los cuatro grandes conglomerados. Si, dice Ries, tal como afirma en su informe Advertising Age las cuatro Grandes reciben 57% del volumen publicitario de Estados Unidos, no puede ser que no tengan dinero para hacer publicidad. En 2004 Omnicom tuvo ingresos valuados en US$ 9.700 millones; WPP, US$ 8.200; Interpublic, US$ 5.900 y Publicis, US$ 5.200.
Omnicom, con ese ingreso de US$ 9.700, ocupa el puesto número 230 en la lista de Fortune con las 500 empresas más grandes de Estados Unidos. en términos de ventas, es más grande que Kellog, Heinz, Campbell Soup y Southwest Airlines.
Y aquí el ensayista elabora su hipótesis. Si las agencias de publicidad no hacen publicidad, razona, debe ser porque no creen en ese recurso. Creen más, a su entender, en las relaciones públicas. Bombardean a todos los medios de comunicación que les interesa con gacetillas donde explican sus últimas campañas. Además, tienen sumo interés en ganar premios publicitarios porque los premios generan “publicidad genuina”, o sea esa publicidad por la cual no se paga sino que se logra cuando hay una noticia. Y de ese ruido derivan sus clientes.
Luego de analizar cinco ediciones consecutivas de Advertising Age, y de descubrir que no contenían ni un solo aviso de una agencia de publicidad, Ries deduce que el lema de las agencias debe ser “haz lo que yo digo mas no lo que yo hago”.
Tal vez porque una firma de servicios profesionales – como la agencia de publicidad -- no lo necesiten, tal vez porque la reputación les basta para conseguir todo el trabajo que necesitan. Puede ser, razona, pero no muestran ningún empacho en recomendar un gran presupuesto publicitario o firmas de servicios profesionales como PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte & Touche y Ernst & Young.
Antes, recuerda Ries, las agencías hacían publicidad. Algunas mucha. Entre 1930 y 1960 Young & Rubicam era anunciante fijo de la revista Fortune. En el área business to business, Marsteller fue siempre anunciante frecuente, desde su fundación en 1951 hasta 1979, cuando la compró Y&R.
Para no quedar fuera del análisis, Ries habla de sí mismo: “Cuando comenzamos con Ries Cappiello Colwell (más tarde Trout & Ries), lanzamos la agencia con una aviso a toda página en Advertising Age. Con los años sacamos varios avisos en The Wall Street Journal y The New York Times. (Mercado)
domingo, agosto 14, 2005
Los Simpson, dan para todo
La campaña de Canal Fox para su serie “Los Simpson”es una muestra más de cómo un toque de creatividad en la comunicación publicitaria pueden refrescar una marca madura, como la es la de la familia de dibujos animados más famosa de la TV.
Lo que nos llamó altamente la atención fue que la promoción no estaba centrada en el producto principal (Familia Simpson) sino que promocionaba shows alternativos con personajes secundarios de la serie.
Es así que podían verse a personajes como Apu (un hindú dueño de una especie de supermercado), a Selma (hermana soltera de Marge) o al mismísimo Jefe de policía Gorgory promocionando, cada uno por separado, su propio show. Estas promociones mostraban una leyenda impactante que decía “Mejor que los Simpson”. Toda esta campaña en vía pública fue acompañada por publicidades en televisión por cable.
En un primer momento si lo analizamos fríamente lo que Fox estaba proponiendo era una especie de extensión de línea de su producto. Teniendo un producto exitoso como Los Simpson y personajes secundarios con cierto atractivo individual, no parece una mala idea contar sus propias historias por separado… más teniendo en cuenta que la serie lleva dieciséis temporadas en pantalla.
Todos sabemos que cada producto, inclusive una serie televisiva, tiene un ciclo de vida y que llega un momento en que es necesario introducir mejoras que aporten una especie de refresco a la marca.
Sin embargo, cuando todas nuestras conjeturas “marketineras” parecían cerrar descubrimos que Fox tenía un as en la manga para dejarnos a todos poco más que boquiabiertos.
¿Qué descubrió?
A cada una de las gigantografías en vía pública que promocionaban los Shows de estos personajes puso una faja con la leyenda: “CANCELADO. Sólo Los Simpson pueden superar a Los Simpson”.
La campaña no sólo generó mucha expectativa y debate entre los fanáticos y no fanáticos de la serie sino que reforzó su marca dejando en claro que nada puede superar a Los Simpson como producto. A su vez, dejó una puerta entreabierta a la posibilidad de trabajar con otros personajes en un futuro. Vale la pena sacarse el sombrero ante la creatividad de Fox aplicada en la campaña “Los Simpson: Temporada 16”.
Los que trabajamos en marketing sabemos que la creatividad es nuestro recurso más valioso. Es por eso que nos alegramos cada vez que campañas como estas salen a la luz.
Lic. Santiago Zuccherino
Redacción Infobrand
redaccion@infobrand.com.ar
Lo que nos llamó altamente la atención fue que la promoción no estaba centrada en el producto principal (Familia Simpson) sino que promocionaba shows alternativos con personajes secundarios de la serie.
Es así que podían verse a personajes como Apu (un hindú dueño de una especie de supermercado), a Selma (hermana soltera de Marge) o al mismísimo Jefe de policía Gorgory promocionando, cada uno por separado, su propio show. Estas promociones mostraban una leyenda impactante que decía “Mejor que los Simpson”. Toda esta campaña en vía pública fue acompañada por publicidades en televisión por cable.
En un primer momento si lo analizamos fríamente lo que Fox estaba proponiendo era una especie de extensión de línea de su producto. Teniendo un producto exitoso como Los Simpson y personajes secundarios con cierto atractivo individual, no parece una mala idea contar sus propias historias por separado… más teniendo en cuenta que la serie lleva dieciséis temporadas en pantalla.
Todos sabemos que cada producto, inclusive una serie televisiva, tiene un ciclo de vida y que llega un momento en que es necesario introducir mejoras que aporten una especie de refresco a la marca.
Sin embargo, cuando todas nuestras conjeturas “marketineras” parecían cerrar descubrimos que Fox tenía un as en la manga para dejarnos a todos poco más que boquiabiertos.
¿Qué descubrió?
A cada una de las gigantografías en vía pública que promocionaban los Shows de estos personajes puso una faja con la leyenda: “CANCELADO. Sólo Los Simpson pueden superar a Los Simpson”.
La campaña no sólo generó mucha expectativa y debate entre los fanáticos y no fanáticos de la serie sino que reforzó su marca dejando en claro que nada puede superar a Los Simpson como producto. A su vez, dejó una puerta entreabierta a la posibilidad de trabajar con otros personajes en un futuro. Vale la pena sacarse el sombrero ante la creatividad de Fox aplicada en la campaña “Los Simpson: Temporada 16”.
Los que trabajamos en marketing sabemos que la creatividad es nuestro recurso más valioso. Es por eso que nos alegramos cada vez que campañas como estas salen a la luz.
Lic. Santiago Zuccherino
Redacción Infobrand
redaccion@infobrand.com.ar
sábado, agosto 13, 2005
MARKETING: INCREMENTAR LAS VENTAS APLICANDO MERCHANDISING –
POR LIC. ELIZABETH MARZANO
TOMADO DE DIARIO EL ZONDA
A mediados del siglo XIX, surgen en Francia los “Almacenes Bon Marché”, donde por primera vez los productos son expuestos en mostradores al alcance de la mano de los compradores. Esta revolución comercial está plasmada en la novela “La hora buena de las damas”, escrita por Emilio Zola quien detalla las reglas y conceptos de circulación, presentación de las mercaderías, carteles, precios de ofertas, inventarios y rotación de existencias, servicio de asistencia al consumidor, y muchos otros.
Un siglo transcurrió para definir formalmente el MERCHANDISING y son las acepciones francesas las más reconocidas. La Academia Francesa de las Ciencias Comerciales define el merchandising como “la parte del marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten presentar al posible comprador final el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y psicológicas. El merchandising tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o servicio por una presentación activa, apelando a todo lo que pueda hacerlo más atractivo: colocación, fraccionamiento, envase y presentación, exhibición, instalación, etc.”. Desde este punto de vista, el merchandising es considerado una parte del marketing.
En forma genérica se puede decir que el "merchandising" se puede aplicar a cada rincón interior y exterior del establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente; en el grafismo, en el color, valor de la superficie, ubicación de puertas y pasillos, situación de los departamentos o grupo de productos, exhibición del producto, exposiciones y elementos decorativos, presentación del producto, trato al público, zonas de descanso, niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos promocionales, etiquetas de productos. Lo importante es que el empresario debe mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar.
En Instituto Francés de Merchandising ha elaborado una definición que integra el concepto de Canales de Distribución que dice: "Conjunto de estudios y técnicas de aplicación llevados a la práctica, de forma conjunta o separada, por distribuidores y fabricantes con objeto de aumentar la rentabilidad del punto de venta y dar mayor salida a los productos, mediante una permanente adaptación del surtido a las necesidades del mercado y la presentación apropiada de las mercancías".
Elaborar una definición perfecta resulta difícil, dado que es la simplificación de un proceso generalmente complejo. Al igual que el marketing, del cual el merchandising forma parte integral, no es una ciencia exacta y como tal no obedece a reglas fijas y determinadas. Esto significa que la elaboración y aplicación de las técnicas siempre dependerán del entorno, del tipo de negocio, de las características del producto/servicio…
Desde la perspectiva del distribuidor “es el conjunto de medios para asegurar la rentabilidad óptima de la superficie de venta”; es decir, el merchandising es “su” marketing. Desde esta óptica existen una serie de aspectos que se pueden apreciar visualmente por el cliente (merchandising de presentación) y otros de índole interna que deben ser evaluados según la estrategia de la empresa y los ratios contables como velocidad de rotación, márgenes de comercialización; denominado “merchandising de gestión”.
En este artículo se hará una breve reseña sobre el merchandising de presentación, el cual aplica una serie de principios y técnicas sobre las diferentes macrovariables que conforman el merchandising-mix. Según esta forma, se puede afirmar, que el "merchandising" sirve para vender más y mejor de forma directa, ya que, un buen plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al cliente. Los comercios, cada vez más, tienden a sustituir en las ventas la argumentación verbal por la visual.
Está comprobado científicamente, que el proceso de ventas no es más que un proceso de comunicación visual, ya que la vista representa el 80 % de la percepción humana, el oído implica el 10 % y el resto de los sentidos tacto, olfato y gusto, el otro 10 %. Esto significa que lo visual es fundamental para vender, al igual que la participación del cliente en el proceso de compra. El merchandising proporciona esa posibilidad al acercar las mercancías a los ojos y a las manos de los compradores.
La personalidad de un negocio, depende en gran parte de la aplicación o no de un acertado plan de marketing que contenga un programa de merchandising en el que se incluya: vocabulario, presencia del vendedor, luz ambiental, zona de descanso, sonido, elementos decorativos entre tantos otros.
Entre los objetivos que persigue el merchandising se encuentran:
La finalidad de las técnicas de merchandising implican argumentar e influir sobre el público, de forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o éste no exista. Los círculos sociales actuales de nivel medio y medio alto, cada vez gustan más de independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo en el momento de la decisión de la compra.
El principal efecto que se persigue obtener sobre las ventas, es el de vender más con menos costos. Toda la técnica del "merchandising", está basada en la psicología e intenta lograr que el visitante se convierta en un cliente.
Ejecutar las políticas de marketing a través de la aplicación del merchandising poniendo los productos en movimiento, exhibiéndolos, promocionándolos con técnicas apropiadas, utilizando elementos psicológicos que produzcan impacto, interesar a los clientes, despertar su deseo e inducirlos a comprar.
Brindar servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores.
Aumentar el índice de rotación de los productos en el punto de venta, maximizar su rentabilidad y disminuir los costos de operación de los distribuidores.
Las acciones en el punto de venta es la última comunicación que se tiene con el consumidor para accionar la decisión final de compra por lo que es importante tener en cuenta un conjunto de técnicas que pueden dividirse en merchandising exterior y merchandising interior:
MERCHANDISING EXTERIOR MERCHANDISING INTERIOR
Referido a la gestión del entorno del negocio, por ejemplo mejorando el estacionamiento y el resto del mobiliario urbano o trabajando en la iluminación, plantas y accesorios urbanísticos de la zona exterior.
La facilidad de acceso a un comercio es un elemento que tiene influencia sobre las ventas y se clasifica en accesibilidad física y psicológica.
La accesibilidad física es la facilidad para entrar en el establecimiento.
La accesibilidad psicológica trata del entorno de la empresa y si éste invita a entrar. En este punto se estudia: la fachada del establecimiento, la publicidad exterior (carteles y todos los símbolos orientadores del exterior que guían el tráfico de consumidores hacia el negocio), los escaparates, la zona de entrada y la o las puertas principales. Los siguientes son algunos de los apartados fundamentales y las decisiones que se deben tomar.
Secciones: generalmente los establecimientos poseen divisiones reales o tácitas las cuales deben ser organizadas inteligentemente para aumentar la funcionalidad del lugar.
El movimiento de los clientes y los pasillos: aquí se analiza el flujo de movimientos para diferenciar los espacios en fríos o calientes según la sección tenga mayor o menor tráfico de clientes.
Las estanterías: suelen tener tres niveles el de los ojos, el de las manos y el de los pies. El nivel óptimo (donde la compra es más espontánea) es el de los ojos, seguido por el de las manos, donde se alcanza cómodamente. Los estudios demuestran que un producto puede aumentar sus ventas hasta un 78% si pasa del nivel de los pies al de los ojos, y que puede perder un 40% de su facturación si pasa del nivel de las manos al del suelo.
Existen una gran variedad de ítems a tener en cuenta y cada uno tiene su correspondiente análisis y diseño minuciosamente elaborado, los profesionales del marketing son los encargados de adecuarlos para cada establecimiento ya sea un supermercado, una tienda de ropa, una peluquería, un consultorio, un hotel, etc. El ambiente o estilo del establecimiento depende de la imagen y la personalidad que se desee para la empresa.
LA PERSONALIDAD DE SU NEGOCIO
Decoración: debe responder al estilo, la imagen y especialización por la que se ha decidido. El mobiliario, por ejemplo, tiene que reunir las características de coherencia, consistencia, flexibilidad y sencillez.
Colores: los efectos psicológicos del color son decisivos ya que transmiten significados y son “disparadores” de deseos de compra. Por ejemplo: el rojo más el amarillo expresan, voluntad de conquista más deseo de novedad y sugieren amor a la vida y expresión. El rosa unido al azul cielo insinúan necesidad de contacto íntimo y despierta la ternura femenina, suelen utilizarse en belleza y confiterías.
Iluminación: causa un gran impacto en las sensaciones que percibe el consumidor de forma consciente o inconsciente. Muchos comercios han incrementado sus ventas cambiando su iluminación. El tipo de iluminación depende del comportamiento que se desee obtener del consumidor y de qué experiencia de compra se intenta transmitir. Según la intensidad de la luz se puede estimular la sensación de confianza, libertad…
Olores: hay empresas especializadas en aromatizar los espacios de la empresa, que disponen de un amplio catálogo de aromas. Aromas para activar o para relajar, aromas que asociamos con lo clásico o con lo moderno, con el campo o la ciudad. Un artículo anterior explica el “odotipo” que es el significado que se intenta reforzar utilizando el sentido del olfato.
Música: la música ambiental afecta la conducta de los consumidores aunque estos no sean conscientes del fenómeno. Algunas tiendas difunden música relajada para incrementar el tiempo de permanencia del consumidor en la tienda y por tanto acrecentar las compras. Algunos supermercados cuando tienen demasiado público, ponen música rápida para que los consumidores compren rápido y dejen espacio para otros. En un experimento efectuado en un hipermercado brasileño se demostró que la música italiana incrementaba las ventas de ciertos productos de esta nacionalidad. En cualquier caso se tiene que analizar con las demás variables la imagen que se pretende emitir y cómo se procura que sea la experiencia de compra del consumidor.
Señales visuales: cómo los símbolos, carteles indicadores, pantallas; se emplean para dirigir el movimiento de las personas y posibilitan la compra.
Vestimenta del personal de la empresa: En muchas tiendas los empleados utilizan un uniforme o un código de vestimenta. Es preciso seleccionar esta ropa teniendo en consideración la política de personal y la cultura empresarial.
El merchandising (ver mapa de layout en la gráfica) hace especial hincapié en los símbolos y el logotipo, los que permiten posicionar la empresa en la mente del consumidor. En consecuencia tendrá que ser un diseño que logre captar la atención del cliente y que potencie cualquier acción realizada en esta actividad.
Cada detalle cuenta a la hora de aumentar las ventas en el punto de ventas, como la limpieza, la buena atención dispensada por un personal capacitado y orientado a la satisfacción del consumidor, además, de una política de precios favorable que garantice la confianza en el establecimiento.
BENEFICIOS DEL MERCHANDISING
Reducción del tiempo de compra.
Conversión de zonas frías en lugares con vida.
Potenciación de la rotación de productos.
Sustitución de la presencia “pasiva” por una presencia “activa”.
Aprovechamiento al máximo del punto de venta, debido a los siguientes aspectos: el producto sale al encuentro del comprador, el comprador se siente a gusto en el punto de venta, el ambiente, la comodidad al adquirir los productos/servicios, la decoración del punto de venta, el “servicio” en general que recibe...
Potencia los productos del punto de venta que por sus características peculiares tienen difícil rotación, pero que interesa su venta.
Creación y coordinación de una adecuada comunicación integral en el punto de venta.
El proceso de ventas, en la actualidad, ha evolucionado a un nivel que debe ser tratado profesionalmente. De esta manera, en el merchandising entran en juego un conjunto de estudios de orden psicológico, científico y comercial; que persiguen conocer los gustos, costumbres, necesidades y forma de pensar de los consumidores. Por esta razón, en estos tiempos de feroz competencia comercial es de vital importancia contar con una herramienta como lo es el Merchandising, que permita a los empresarios "adelantarse" a las necesidades, gustos y fluctuaciones del mercado.
TOMADO DE DIARIO EL ZONDA
A mediados del siglo XIX, surgen en Francia los “Almacenes Bon Marché”, donde por primera vez los productos son expuestos en mostradores al alcance de la mano de los compradores. Esta revolución comercial está plasmada en la novela “La hora buena de las damas”, escrita por Emilio Zola quien detalla las reglas y conceptos de circulación, presentación de las mercaderías, carteles, precios de ofertas, inventarios y rotación de existencias, servicio de asistencia al consumidor, y muchos otros.
Un siglo transcurrió para definir formalmente el MERCHANDISING y son las acepciones francesas las más reconocidas. La Academia Francesa de las Ciencias Comerciales define el merchandising como “la parte del marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten presentar al posible comprador final el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y psicológicas. El merchandising tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o servicio por una presentación activa, apelando a todo lo que pueda hacerlo más atractivo: colocación, fraccionamiento, envase y presentación, exhibición, instalación, etc.”. Desde este punto de vista, el merchandising es considerado una parte del marketing.
En forma genérica se puede decir que el "merchandising" se puede aplicar a cada rincón interior y exterior del establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente; en el grafismo, en el color, valor de la superficie, ubicación de puertas y pasillos, situación de los departamentos o grupo de productos, exhibición del producto, exposiciones y elementos decorativos, presentación del producto, trato al público, zonas de descanso, niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos promocionales, etiquetas de productos. Lo importante es que el empresario debe mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar.
En Instituto Francés de Merchandising ha elaborado una definición que integra el concepto de Canales de Distribución que dice: "Conjunto de estudios y técnicas de aplicación llevados a la práctica, de forma conjunta o separada, por distribuidores y fabricantes con objeto de aumentar la rentabilidad del punto de venta y dar mayor salida a los productos, mediante una permanente adaptación del surtido a las necesidades del mercado y la presentación apropiada de las mercancías".
Elaborar una definición perfecta resulta difícil, dado que es la simplificación de un proceso generalmente complejo. Al igual que el marketing, del cual el merchandising forma parte integral, no es una ciencia exacta y como tal no obedece a reglas fijas y determinadas. Esto significa que la elaboración y aplicación de las técnicas siempre dependerán del entorno, del tipo de negocio, de las características del producto/servicio…
Desde la perspectiva del distribuidor “es el conjunto de medios para asegurar la rentabilidad óptima de la superficie de venta”; es decir, el merchandising es “su” marketing. Desde esta óptica existen una serie de aspectos que se pueden apreciar visualmente por el cliente (merchandising de presentación) y otros de índole interna que deben ser evaluados según la estrategia de la empresa y los ratios contables como velocidad de rotación, márgenes de comercialización; denominado “merchandising de gestión”.
En este artículo se hará una breve reseña sobre el merchandising de presentación, el cual aplica una serie de principios y técnicas sobre las diferentes macrovariables que conforman el merchandising-mix. Según esta forma, se puede afirmar, que el "merchandising" sirve para vender más y mejor de forma directa, ya que, un buen plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al cliente. Los comercios, cada vez más, tienden a sustituir en las ventas la argumentación verbal por la visual.
Está comprobado científicamente, que el proceso de ventas no es más que un proceso de comunicación visual, ya que la vista representa el 80 % de la percepción humana, el oído implica el 10 % y el resto de los sentidos tacto, olfato y gusto, el otro 10 %. Esto significa que lo visual es fundamental para vender, al igual que la participación del cliente en el proceso de compra. El merchandising proporciona esa posibilidad al acercar las mercancías a los ojos y a las manos de los compradores.
La personalidad de un negocio, depende en gran parte de la aplicación o no de un acertado plan de marketing que contenga un programa de merchandising en el que se incluya: vocabulario, presencia del vendedor, luz ambiental, zona de descanso, sonido, elementos decorativos entre tantos otros.
Entre los objetivos que persigue el merchandising se encuentran:
La finalidad de las técnicas de merchandising implican argumentar e influir sobre el público, de forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o éste no exista. Los círculos sociales actuales de nivel medio y medio alto, cada vez gustan más de independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo en el momento de la decisión de la compra.
El principal efecto que se persigue obtener sobre las ventas, es el de vender más con menos costos. Toda la técnica del "merchandising", está basada en la psicología e intenta lograr que el visitante se convierta en un cliente.
Ejecutar las políticas de marketing a través de la aplicación del merchandising poniendo los productos en movimiento, exhibiéndolos, promocionándolos con técnicas apropiadas, utilizando elementos psicológicos que produzcan impacto, interesar a los clientes, despertar su deseo e inducirlos a comprar.
Brindar servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores.
Aumentar el índice de rotación de los productos en el punto de venta, maximizar su rentabilidad y disminuir los costos de operación de los distribuidores.
Las acciones en el punto de venta es la última comunicación que se tiene con el consumidor para accionar la decisión final de compra por lo que es importante tener en cuenta un conjunto de técnicas que pueden dividirse en merchandising exterior y merchandising interior:
MERCHANDISING EXTERIOR MERCHANDISING INTERIOR
Referido a la gestión del entorno del negocio, por ejemplo mejorando el estacionamiento y el resto del mobiliario urbano o trabajando en la iluminación, plantas y accesorios urbanísticos de la zona exterior.
La facilidad de acceso a un comercio es un elemento que tiene influencia sobre las ventas y se clasifica en accesibilidad física y psicológica.
La accesibilidad física es la facilidad para entrar en el establecimiento.
La accesibilidad psicológica trata del entorno de la empresa y si éste invita a entrar. En este punto se estudia: la fachada del establecimiento, la publicidad exterior (carteles y todos los símbolos orientadores del exterior que guían el tráfico de consumidores hacia el negocio), los escaparates, la zona de entrada y la o las puertas principales. Los siguientes son algunos de los apartados fundamentales y las decisiones que se deben tomar.
Secciones: generalmente los establecimientos poseen divisiones reales o tácitas las cuales deben ser organizadas inteligentemente para aumentar la funcionalidad del lugar.
El movimiento de los clientes y los pasillos: aquí se analiza el flujo de movimientos para diferenciar los espacios en fríos o calientes según la sección tenga mayor o menor tráfico de clientes.
Las estanterías: suelen tener tres niveles el de los ojos, el de las manos y el de los pies. El nivel óptimo (donde la compra es más espontánea) es el de los ojos, seguido por el de las manos, donde se alcanza cómodamente. Los estudios demuestran que un producto puede aumentar sus ventas hasta un 78% si pasa del nivel de los pies al de los ojos, y que puede perder un 40% de su facturación si pasa del nivel de las manos al del suelo.
Existen una gran variedad de ítems a tener en cuenta y cada uno tiene su correspondiente análisis y diseño minuciosamente elaborado, los profesionales del marketing son los encargados de adecuarlos para cada establecimiento ya sea un supermercado, una tienda de ropa, una peluquería, un consultorio, un hotel, etc. El ambiente o estilo del establecimiento depende de la imagen y la personalidad que se desee para la empresa.
LA PERSONALIDAD DE SU NEGOCIO
Decoración: debe responder al estilo, la imagen y especialización por la que se ha decidido. El mobiliario, por ejemplo, tiene que reunir las características de coherencia, consistencia, flexibilidad y sencillez.
Colores: los efectos psicológicos del color son decisivos ya que transmiten significados y son “disparadores” de deseos de compra. Por ejemplo: el rojo más el amarillo expresan, voluntad de conquista más deseo de novedad y sugieren amor a la vida y expresión. El rosa unido al azul cielo insinúan necesidad de contacto íntimo y despierta la ternura femenina, suelen utilizarse en belleza y confiterías.
Iluminación: causa un gran impacto en las sensaciones que percibe el consumidor de forma consciente o inconsciente. Muchos comercios han incrementado sus ventas cambiando su iluminación. El tipo de iluminación depende del comportamiento que se desee obtener del consumidor y de qué experiencia de compra se intenta transmitir. Según la intensidad de la luz se puede estimular la sensación de confianza, libertad…
Olores: hay empresas especializadas en aromatizar los espacios de la empresa, que disponen de un amplio catálogo de aromas. Aromas para activar o para relajar, aromas que asociamos con lo clásico o con lo moderno, con el campo o la ciudad. Un artículo anterior explica el “odotipo” que es el significado que se intenta reforzar utilizando el sentido del olfato.
Música: la música ambiental afecta la conducta de los consumidores aunque estos no sean conscientes del fenómeno. Algunas tiendas difunden música relajada para incrementar el tiempo de permanencia del consumidor en la tienda y por tanto acrecentar las compras. Algunos supermercados cuando tienen demasiado público, ponen música rápida para que los consumidores compren rápido y dejen espacio para otros. En un experimento efectuado en un hipermercado brasileño se demostró que la música italiana incrementaba las ventas de ciertos productos de esta nacionalidad. En cualquier caso se tiene que analizar con las demás variables la imagen que se pretende emitir y cómo se procura que sea la experiencia de compra del consumidor.
Señales visuales: cómo los símbolos, carteles indicadores, pantallas; se emplean para dirigir el movimiento de las personas y posibilitan la compra.
Vestimenta del personal de la empresa: En muchas tiendas los empleados utilizan un uniforme o un código de vestimenta. Es preciso seleccionar esta ropa teniendo en consideración la política de personal y la cultura empresarial.
El merchandising (ver mapa de layout en la gráfica) hace especial hincapié en los símbolos y el logotipo, los que permiten posicionar la empresa en la mente del consumidor. En consecuencia tendrá que ser un diseño que logre captar la atención del cliente y que potencie cualquier acción realizada en esta actividad.
Cada detalle cuenta a la hora de aumentar las ventas en el punto de ventas, como la limpieza, la buena atención dispensada por un personal capacitado y orientado a la satisfacción del consumidor, además, de una política de precios favorable que garantice la confianza en el establecimiento.
BENEFICIOS DEL MERCHANDISING
Reducción del tiempo de compra.
Conversión de zonas frías en lugares con vida.
Potenciación de la rotación de productos.
Sustitución de la presencia “pasiva” por una presencia “activa”.
Aprovechamiento al máximo del punto de venta, debido a los siguientes aspectos: el producto sale al encuentro del comprador, el comprador se siente a gusto en el punto de venta, el ambiente, la comodidad al adquirir los productos/servicios, la decoración del punto de venta, el “servicio” en general que recibe...
Potencia los productos del punto de venta que por sus características peculiares tienen difícil rotación, pero que interesa su venta.
Creación y coordinación de una adecuada comunicación integral en el punto de venta.
El proceso de ventas, en la actualidad, ha evolucionado a un nivel que debe ser tratado profesionalmente. De esta manera, en el merchandising entran en juego un conjunto de estudios de orden psicológico, científico y comercial; que persiguen conocer los gustos, costumbres, necesidades y forma de pensar de los consumidores. Por esta razón, en estos tiempos de feroz competencia comercial es de vital importancia contar con una herramienta como lo es el Merchandising, que permita a los empresarios "adelantarse" a las necesidades, gustos y fluctuaciones del mercado.
Gerencia de redes de abastecimiento y logistica
Usar la estrategia de logística para bajar costos y optimizar el uso de recursos es necesario, pero no suficiente.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
María Fernanda Rey . Latin America Logistics Center
La película empieza siempre igual. Conflictos entre estrategias funcionales. Complejidad en la toma de decisiones. Falta de coordinación entre agendas y socios comerciales con intereses opuestos. A todos les va bien, pero a la empresa le va mal.
La solución de estos desafíos requiere un nuevo enfoque gerencial que interprete la realidad desde una perspectiva fresca. Hoy, esa perspectiva la aporta la visión integradora de redes de abastecimiento y la consideración de múltiples socios comerciales en el diseño de las soluciones.
A mediados de la década del 80 se acuñó el término "supply chain management" (SCM), como una aplicación particular del concepto de "value chain", introducido originalmente por Michael Porter en "Competitive Advantage"1. Para muchos, SCM no es más que una expresión de moda para describir lo que siempre se ha llamado logística. Para otros, es un novedoso concepto gerencial que aplica en relaciones de negocios complejas, con más interdependencias y mayor cobertura geográfica.
Como introducción a las tendencias y disciplinas gerenciales que caracterizan organizaciones exitosas en la implementación de iniciativas logísticas, es preciso definir la función y sus actividades. La gerencia de redes de abastecimiento (GRA - Supply Chain Management) coordina, desde una perspectiva sistémica, todas las funciones responsables de optimizar los flujos de materiales, información y pagos entre diferentes socios comerciales. Estas funciones incluyen actividades de la gerencia de demanda, la gerencia de abastecimientos y la distribución2. En pleno siglo XXI es difícil concebir una organización exitosa que no sea proactiva en el diseño de las respuestas internas y externas apropiadas para actuar en este entorno de actividades complejas.
La globalización de los 90 y la virtualización de las relaciones comerciales en los últimos 5 años han redefinido los límites de los sistemas logísticos. Los tiempos actuales de "contract manufacturing" y mercadeo global, de disponibilidad infinita de información, y de competencia por proveedores y clientes de excelencia, exigen mayor sofisticación en la gerencia de sistemas logísticos. Las soluciones de los 80 y 90 no resuelven el desafío de la primera década de este siglo, ya que en su mayoría fueron concebidas para optimización local y aplicaciones en silos funcionales. Las actuales tendencias gerenciales en GRA son la respuesta a relaciones comerciales más complejas, con un mayor número de "actores" a ser coordinados y una gran exigencia por presencia global y generación de recursos frescos de inversión para crecer.
Si pudiéramos resumir la realidad actual en gerencia de sistemas logísticos en una frase, es "la viabilidad de pasar del dicho al hecho". Si la década pasada fue la de la innovación y las décadas anteriores crearon el cuerpo de conocimiento teórico en logística y GRA, esta década es la de la implementación. En América Latina esto es importante y permite justificar financieramente la implantación de las soluciones disponibles.
Veamos cuáles son algunas tendencias y disciplinas que posicionan a unas organizaciones mejor que a otras para implementar soluciones. Encontramos el mapeo de sistemas logísticos, la gerencia de riesgo, la creación de un marco de validación de iniciativas, el uso de tecnologías integradoras y la automatización de las decisiones individuales, entre otras.
El "mapeo" correcto de los límites del sistema logístico es fundamental para definir el entorno de implantación de las soluciones. No hay dos organizaciones donde los vicepresidentes de logística y supply chain tengan las mismas funciones. Dependiendo de los límites del sistema logístico y del número de socios incluidos, el alcance de la función varía radicalmente. Los ejecutivos amigos del control rígido tienden a definir redes de abastecimiento muy pequeñas, donde el control es fuerte, pero el impacto en resultados globales es limitado. En sistemas muy pequeños, como en WebVan, a la logística le iba bien, ¡pero a la empresa mal! Por otro lado, los ejecutivos visionarios tratan de optimizar redes muy grandes, en las cuales los beneficios son significativos y tangibles, pero el grado de control sobre los actores de la red es limitado. Algunas iniciativas en Colombia por parte de operadores logísticos para "optimizar" la distribución de perecederos en el país padecen este síndrome. La disciplina del "mapeo" sugiere definir los límites óptimos del sistema logístico por optimizar basados en criterios como el tamaño de la organización, la estructura de competencia de la industria, los modelos de negocio imperantes y la disponibilidad de conocimiento interno, entre otros.
La segunda disciplina es la gerencia del riesgo inherente a la operación de sistemas logísticos y redes complejas de abastecimiento (risk management). Inversiones equivocadas en inventario implican riesgos financieros significativos, pérdida de capital de trabajo y riesgos de obsolescencia. La obsesión por reducción de costos de distribución puede traducirse en pérdidas irrecuperables de mercado. Logística controla hoy gran parte del riesgo financiero de manejo de efectivo, que implica un manejo coordinado de estrategias de cobranza, pago a proveedores y niveles de inventarios. El nombre del juego hoy es la gerencia del riesgo en redes de abastecimiento y el alineamiento de las decisiones logísticas con objetivos financieros corporativos. El "sentido común" y la "experiencia" son malos consejeros a la hora de tomar decisiones en sistemas altamente interdependientes. La disciplina gerencial en estrategias logísticas exige hacer uso de herramientas de simulación de las posiciones de riesgo frente a diferentes estrategias como outsourcing, expansiones regionales o consolidación de infraestructura.
Pero cuando se evalúan opciones diferentes, ¿cuál es la mejor? ¿Quién tiene razón? Algunas organizaciones han convertido al presidente o al gerente general en el "árbitro" supremo de la compañía. Decidir quién está equivocado o qué estrategia es mejor que otra puede ser una tarea agobiante, especialmente cuando el conocimiento en ciertas disciplinas es tan especializado. (No muchos presidentes de empresa pueden debatir con un gerente de producción si el "scheduling" de la planta está correctamente balanceado o con el gerente de logística si el "network" minimiza el número total de puntos de stock, sujeto al cumplimiento de la promesa de servicio). Un "arbitraje" exitoso de objetivos en conflicto o la gerencia óptima de la red de abastecimiento no serán posibles sin un marco de validación para escoger entre bueno y malo. La construcción de este marco de validación se hace con los indicadores apropiados de desempeño, que alinean objetivos locales con objetivos empresariales y objetivos globales de los socios comerciales.
Una organización que tiene un mapa correcto del sistema que pretende optimizar, un marco de validación de sus iniciativas y los puntos de control correspondientes para evaluar y minimizar el riesgo en las decisiones, no puede posponer la tarea de la optimización. La implementación de iniciativas de optimización de recursos, mejoramiento de niveles de servicio y reconfiguración del sistema logístico pasa completamente por el entendimiento de las herramientas disponibles en el mercado y las mejores tecnologías para resolver problemas particulares en una industria.
A nuestro juicio, para la ejecución y optimización de procesos logísticos, hay dos tecnologías que definirán las actividades ideales de una red de abastecimientos en el futuro. La primera de ellas es la tecnología "enrutadora". Esta tecnología, conocida como un "layer" integrador, permite que múltiples aplicaciones empresariales disímiles operen integradamente de la manera particular como una organización definió sus procesos de negocio. Esta tecnología coordinadora opera con las reglas de BPM (business process modeling)3 y utiliza metalenguajes (BPML, XML, EAI, entre otros) para "llamar" segmentos y rutinas de aplicaciones existentes en la secuencia y momento correctos. Este puede ser el fin de la tiranía de sistemas empresariales tipo "caja negra", completamente integrados que, aunque comprensivos en sus procesos, son rígidos, costosos en su implementación y exigen ignorar aplicaciones existentes que en muchos casos tienen la experiencia y las buenas prácticas de la firma.
La segunda innovación tecnológica que habrá que tener en cuenta son los códigos abiertos y programables de reglas de negocios. Esta tecnología puede redefinir la manera en que tomamos decisiones en los sistemas logísticos hoy. Esto implica un cambio del mundo de la "reingeniería", de la simplificación de los procesos, a la automatización de la toma de decisiones individuales con las disciplinas de reglas prioritarias, sin incoherencias y aplicadas consistentemente. El futuro de la gerencia de redes de abastecimiento tal vez pasa por la sistematización del "sentido común" y el conocimiento humano con lo mejor de la tecnología y la experiencia humana de los gerentes.
Hoy, la mayoría de las aplicaciones existentes para logística han sido construidas con reglas de negocio programadas y parametrizadas en los sistemas. Las desventajas son bien conocidas, costos altos, reglas rígidas, cambios lentos y exigencia de recursos especializados para implementar los cambios. La evolución en codificación de "reglas de negocio" ya se ha iniciado con el movimiento hacia motores de reglas de negocios (BRE, business rules engines), como ILOG, Blaze o Custom, en los cuales los usuarios pueden definir libremente nuevas reglas de negocio, describirlas en forma verbal y en algunos productos, como Corticon, aplicar operaciones de lógica matemática para identificar inconsistencias globales entre las reglas y afectar un cierto curso de acción.
Entre las tendencias que están siendo discutidas, creo que hay una última disciplina gerencial por resaltar: la disposición de las organizaciones de pasar de la filosofía de "ordenar la casa por dentro" a "cambiar las reglas del juego". La visión es clara. La gerencia de redes de abastecimiento debe ser usada para posicionar la firma fuera del alcance inmediato de la competencia. ¡Para crear barreras de entrada!
Hewlett Packard redefinió tempranamente su estrategia de "logística de reversa" para capturar los beneficios de los flujos de reversa de cartuchos de impresión; organizaciones como Covisint cambiaron la manera en que el sector automotor mundial compra y se relaciona con sus proveedores; el sector salud en Estados Unidos entendió que la única manera de resolver el desafío de la disponibilidad de inventario en el hospital es colaborar o aceptar costos excesivos. En enero pasado, durante la cumbre de "Humanitarian Logistics", en Suiza, organizaciones humanitarias mundiales como la Cruz Roja y UNICEF demostraron cómo la logística es una ventaja competitiva para atraer los recursos de los donantes. Allí la gerencia de redes de abastecimiento está al servicio de los objetivos más nobles, pero genera lecciones que pueden y deben ser aprendidas por cualquier gerente de logística comercial.
Usar la estrategia de logística para bajar costos y optimizar el uso de recursos es necesario, pero no suficiente. Este modus operandi deja a la firma siempre al vaivén de los líderes de mercado y buscando atajos para ponerse a tono con la realidad de la competencia y el mercado.
Hacia el final de esta discusión, debe ser evidente que para diseñar y ejecutar estrategias exitosas de redes de abastecimiento y de logística se necesita una "raza" diferente de ejecutivos. Esta nueva generación de profesionales exitosos tiene algunos elementos comunes. Son gerentes que no se obsesionan con lo "operacional" sino que entienden y contribuyen al modelo de negocio de la organización extendida. Son ejecutivos que conocen los avances en tecnología y sus aplicaciones en la consecución de objetivos globales. Pero, ante todo, esta raza de ejecutivos conoce los fundamentos y principios que regulan el comportamiento de los sistemas logísticos, sus dilemas, contradicciones e interdependencias.
¿Tiene su organización un ejecutivo con este perfil?
María Fernanda Rey, directora ejecutiva del Latin America Logistics Center, en Atlanta, Georgia, Estados Unidos.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
María Fernanda Rey . Latin America Logistics Center
La película empieza siempre igual. Conflictos entre estrategias funcionales. Complejidad en la toma de decisiones. Falta de coordinación entre agendas y socios comerciales con intereses opuestos. A todos les va bien, pero a la empresa le va mal.
La solución de estos desafíos requiere un nuevo enfoque gerencial que interprete la realidad desde una perspectiva fresca. Hoy, esa perspectiva la aporta la visión integradora de redes de abastecimiento y la consideración de múltiples socios comerciales en el diseño de las soluciones.
A mediados de la década del 80 se acuñó el término "supply chain management" (SCM), como una aplicación particular del concepto de "value chain", introducido originalmente por Michael Porter en "Competitive Advantage"1. Para muchos, SCM no es más que una expresión de moda para describir lo que siempre se ha llamado logística. Para otros, es un novedoso concepto gerencial que aplica en relaciones de negocios complejas, con más interdependencias y mayor cobertura geográfica.
Como introducción a las tendencias y disciplinas gerenciales que caracterizan organizaciones exitosas en la implementación de iniciativas logísticas, es preciso definir la función y sus actividades. La gerencia de redes de abastecimiento (GRA - Supply Chain Management) coordina, desde una perspectiva sistémica, todas las funciones responsables de optimizar los flujos de materiales, información y pagos entre diferentes socios comerciales. Estas funciones incluyen actividades de la gerencia de demanda, la gerencia de abastecimientos y la distribución2. En pleno siglo XXI es difícil concebir una organización exitosa que no sea proactiva en el diseño de las respuestas internas y externas apropiadas para actuar en este entorno de actividades complejas.
La globalización de los 90 y la virtualización de las relaciones comerciales en los últimos 5 años han redefinido los límites de los sistemas logísticos. Los tiempos actuales de "contract manufacturing" y mercadeo global, de disponibilidad infinita de información, y de competencia por proveedores y clientes de excelencia, exigen mayor sofisticación en la gerencia de sistemas logísticos. Las soluciones de los 80 y 90 no resuelven el desafío de la primera década de este siglo, ya que en su mayoría fueron concebidas para optimización local y aplicaciones en silos funcionales. Las actuales tendencias gerenciales en GRA son la respuesta a relaciones comerciales más complejas, con un mayor número de "actores" a ser coordinados y una gran exigencia por presencia global y generación de recursos frescos de inversión para crecer.
Si pudiéramos resumir la realidad actual en gerencia de sistemas logísticos en una frase, es "la viabilidad de pasar del dicho al hecho". Si la década pasada fue la de la innovación y las décadas anteriores crearon el cuerpo de conocimiento teórico en logística y GRA, esta década es la de la implementación. En América Latina esto es importante y permite justificar financieramente la implantación de las soluciones disponibles.
Veamos cuáles son algunas tendencias y disciplinas que posicionan a unas organizaciones mejor que a otras para implementar soluciones. Encontramos el mapeo de sistemas logísticos, la gerencia de riesgo, la creación de un marco de validación de iniciativas, el uso de tecnologías integradoras y la automatización de las decisiones individuales, entre otras.
El "mapeo" correcto de los límites del sistema logístico es fundamental para definir el entorno de implantación de las soluciones. No hay dos organizaciones donde los vicepresidentes de logística y supply chain tengan las mismas funciones. Dependiendo de los límites del sistema logístico y del número de socios incluidos, el alcance de la función varía radicalmente. Los ejecutivos amigos del control rígido tienden a definir redes de abastecimiento muy pequeñas, donde el control es fuerte, pero el impacto en resultados globales es limitado. En sistemas muy pequeños, como en WebVan, a la logística le iba bien, ¡pero a la empresa mal! Por otro lado, los ejecutivos visionarios tratan de optimizar redes muy grandes, en las cuales los beneficios son significativos y tangibles, pero el grado de control sobre los actores de la red es limitado. Algunas iniciativas en Colombia por parte de operadores logísticos para "optimizar" la distribución de perecederos en el país padecen este síndrome. La disciplina del "mapeo" sugiere definir los límites óptimos del sistema logístico por optimizar basados en criterios como el tamaño de la organización, la estructura de competencia de la industria, los modelos de negocio imperantes y la disponibilidad de conocimiento interno, entre otros.
La segunda disciplina es la gerencia del riesgo inherente a la operación de sistemas logísticos y redes complejas de abastecimiento (risk management). Inversiones equivocadas en inventario implican riesgos financieros significativos, pérdida de capital de trabajo y riesgos de obsolescencia. La obsesión por reducción de costos de distribución puede traducirse en pérdidas irrecuperables de mercado. Logística controla hoy gran parte del riesgo financiero de manejo de efectivo, que implica un manejo coordinado de estrategias de cobranza, pago a proveedores y niveles de inventarios. El nombre del juego hoy es la gerencia del riesgo en redes de abastecimiento y el alineamiento de las decisiones logísticas con objetivos financieros corporativos. El "sentido común" y la "experiencia" son malos consejeros a la hora de tomar decisiones en sistemas altamente interdependientes. La disciplina gerencial en estrategias logísticas exige hacer uso de herramientas de simulación de las posiciones de riesgo frente a diferentes estrategias como outsourcing, expansiones regionales o consolidación de infraestructura.
Pero cuando se evalúan opciones diferentes, ¿cuál es la mejor? ¿Quién tiene razón? Algunas organizaciones han convertido al presidente o al gerente general en el "árbitro" supremo de la compañía. Decidir quién está equivocado o qué estrategia es mejor que otra puede ser una tarea agobiante, especialmente cuando el conocimiento en ciertas disciplinas es tan especializado. (No muchos presidentes de empresa pueden debatir con un gerente de producción si el "scheduling" de la planta está correctamente balanceado o con el gerente de logística si el "network" minimiza el número total de puntos de stock, sujeto al cumplimiento de la promesa de servicio). Un "arbitraje" exitoso de objetivos en conflicto o la gerencia óptima de la red de abastecimiento no serán posibles sin un marco de validación para escoger entre bueno y malo. La construcción de este marco de validación se hace con los indicadores apropiados de desempeño, que alinean objetivos locales con objetivos empresariales y objetivos globales de los socios comerciales.
Una organización que tiene un mapa correcto del sistema que pretende optimizar, un marco de validación de sus iniciativas y los puntos de control correspondientes para evaluar y minimizar el riesgo en las decisiones, no puede posponer la tarea de la optimización. La implementación de iniciativas de optimización de recursos, mejoramiento de niveles de servicio y reconfiguración del sistema logístico pasa completamente por el entendimiento de las herramientas disponibles en el mercado y las mejores tecnologías para resolver problemas particulares en una industria.
A nuestro juicio, para la ejecución y optimización de procesos logísticos, hay dos tecnologías que definirán las actividades ideales de una red de abastecimientos en el futuro. La primera de ellas es la tecnología "enrutadora". Esta tecnología, conocida como un "layer" integrador, permite que múltiples aplicaciones empresariales disímiles operen integradamente de la manera particular como una organización definió sus procesos de negocio. Esta tecnología coordinadora opera con las reglas de BPM (business process modeling)3 y utiliza metalenguajes (BPML, XML, EAI, entre otros) para "llamar" segmentos y rutinas de aplicaciones existentes en la secuencia y momento correctos. Este puede ser el fin de la tiranía de sistemas empresariales tipo "caja negra", completamente integrados que, aunque comprensivos en sus procesos, son rígidos, costosos en su implementación y exigen ignorar aplicaciones existentes que en muchos casos tienen la experiencia y las buenas prácticas de la firma.
La segunda innovación tecnológica que habrá que tener en cuenta son los códigos abiertos y programables de reglas de negocios. Esta tecnología puede redefinir la manera en que tomamos decisiones en los sistemas logísticos hoy. Esto implica un cambio del mundo de la "reingeniería", de la simplificación de los procesos, a la automatización de la toma de decisiones individuales con las disciplinas de reglas prioritarias, sin incoherencias y aplicadas consistentemente. El futuro de la gerencia de redes de abastecimiento tal vez pasa por la sistematización del "sentido común" y el conocimiento humano con lo mejor de la tecnología y la experiencia humana de los gerentes.
Hoy, la mayoría de las aplicaciones existentes para logística han sido construidas con reglas de negocio programadas y parametrizadas en los sistemas. Las desventajas son bien conocidas, costos altos, reglas rígidas, cambios lentos y exigencia de recursos especializados para implementar los cambios. La evolución en codificación de "reglas de negocio" ya se ha iniciado con el movimiento hacia motores de reglas de negocios (BRE, business rules engines), como ILOG, Blaze o Custom, en los cuales los usuarios pueden definir libremente nuevas reglas de negocio, describirlas en forma verbal y en algunos productos, como Corticon, aplicar operaciones de lógica matemática para identificar inconsistencias globales entre las reglas y afectar un cierto curso de acción.
Entre las tendencias que están siendo discutidas, creo que hay una última disciplina gerencial por resaltar: la disposición de las organizaciones de pasar de la filosofía de "ordenar la casa por dentro" a "cambiar las reglas del juego". La visión es clara. La gerencia de redes de abastecimiento debe ser usada para posicionar la firma fuera del alcance inmediato de la competencia. ¡Para crear barreras de entrada!
Hewlett Packard redefinió tempranamente su estrategia de "logística de reversa" para capturar los beneficios de los flujos de reversa de cartuchos de impresión; organizaciones como Covisint cambiaron la manera en que el sector automotor mundial compra y se relaciona con sus proveedores; el sector salud en Estados Unidos entendió que la única manera de resolver el desafío de la disponibilidad de inventario en el hospital es colaborar o aceptar costos excesivos. En enero pasado, durante la cumbre de "Humanitarian Logistics", en Suiza, organizaciones humanitarias mundiales como la Cruz Roja y UNICEF demostraron cómo la logística es una ventaja competitiva para atraer los recursos de los donantes. Allí la gerencia de redes de abastecimiento está al servicio de los objetivos más nobles, pero genera lecciones que pueden y deben ser aprendidas por cualquier gerente de logística comercial.
Usar la estrategia de logística para bajar costos y optimizar el uso de recursos es necesario, pero no suficiente. Este modus operandi deja a la firma siempre al vaivén de los líderes de mercado y buscando atajos para ponerse a tono con la realidad de la competencia y el mercado.
Hacia el final de esta discusión, debe ser evidente que para diseñar y ejecutar estrategias exitosas de redes de abastecimiento y de logística se necesita una "raza" diferente de ejecutivos. Esta nueva generación de profesionales exitosos tiene algunos elementos comunes. Son gerentes que no se obsesionan con lo "operacional" sino que entienden y contribuyen al modelo de negocio de la organización extendida. Son ejecutivos que conocen los avances en tecnología y sus aplicaciones en la consecución de objetivos globales. Pero, ante todo, esta raza de ejecutivos conoce los fundamentos y principios que regulan el comportamiento de los sistemas logísticos, sus dilemas, contradicciones e interdependencias.
¿Tiene su organización un ejecutivo con este perfil?
María Fernanda Rey, directora ejecutiva del Latin America Logistics Center, en Atlanta, Georgia, Estados Unidos.
La Logistica que viene...
Parece un poco absurdo tratar de escribir sobre lo que viene, sí a lo mejor, lo que debería estar, no está. Es decir, cómo hablar de la logística que viene, si en muchas empresas no se está aplicando la que debería y se está perdiendo la oportunidad de ser competitivo y exitoso en esta guerra de mercados. Sin embargo, al ser un tema no sólo muy actual sino de gran importancia nos referimos a él.
Conocedor de las nuevas realidades empresariales. De la importancia vital de la reducción de costos y el control de la rotación, entre otras, como variables definitivas, hoy en el logro de las metas de rentabilidad, me atrevo a proponer como una solución, no sólo creativa sino efectiva, la logística aplicada a la optimización de gestión.
Convencido, con fundamento en nuestra experiencia, que la respuesta a los procesos de apertura, globalización y a otras situaciones que afectan el clima tradicional de los negocios, ha llevado a las empresas a disminuir de manera dramática sus márgenes brutos de utilidad, transfiriéndolos a resultados de gestión negativos, que se han reflejado en pérdidas. Las tradicionales alzas de precio, que compensaban la inflación, ya no son posibles, porque somos permeables a los precios internacionales. La competencia antes de ciudad, región o país, pasó a ser internacional y vemos como nuestros productos son desplazados por sustitutos de otros países con precios, que muchas veces, son inferiores aún a nuestros costos de producción o las mismas materias primas.
La optimización de la gestión, a través de métodos logísticos, se constituye en un plan que como su nombre lo indica, busca optimizar toda la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta la comercialización final, consumidor o cliente. Incluyendo allí compras y abastecimiento, inventarios, almacenamientos, transportes, distribución, comercialización, etc... Dentro de cada uno de éstos y en donde se aplique aparecerán respuestas a presupuestos, costos fijos y variables, gastos, contabilidad, cartera, inventarios de materias primas, productos de ensamble y producto terminado, aplicaciones sistematizadas, financiación de operaciones, procedimientos operativos y administrativos.
El concepto fundamental de la logística, esta referido a la gerencia de la cadena de abastecimiento. La visión empresarial de quienes participan en este proceso, es un flujo más rápido y que responda mejor, costando menos, en el recorrido de productores y comerciantes, tanto mayoristas como minoristas. Una cadena sin interrupciones, en la cual la información además de ser fundamental en todo este proceso, fluye rápida y oportunamente a todas las partes involucradas, vía el consumidor final.
La logística, está orientada al posicionamiento de los recursos en relación con el tiempo. Los productos y servicios que se ofrecen no sólo deben ser innovadores sino que deben responder rápidamente a la demanda. En otras palabras, entrega servicio oportuno, directamente relacionados con rapidez. Es decir, una entrega a tiempo, en el momento justo que el cliente lo necesita y en donde lo necesita; en su tiempo y en su espacio. Esto implica una clara orientación a reducir o comprimir la cantidad de tiempo que consumen los distintos procesos de abastecimiento, producción y comercialización. Esto es, reducir dichos procesos al menor tiempo posible. Una reducción de tiempo, implica al final, una reducción de costos, una mayor oportunidad y el camino expedito de conseguir la lealtad del cliente.
Como vemos, la logística cumple básicamente funciones de servicio. Presta la asistencia que la operación de "marketing" y gerencia requieren. En el momento exacto en el cual el cliente interno y/o externo lo requieren. Agrega al producto un importante valor de oportunidad (lo encuentra cuando lo necesita). El objetivo primario de los procesos logísticos es el de administrar el flujo de materiales a través de la empresa. Este proceso nos obliga a definir claramente los objetivos de servicio a los clientes, en lo referente al ciclo: cliente - cliente (pedido - entrega) y cumplimiento con un alto nivel de servicio.
Una acción logística bien diseñada, es una de las herramientas más contundente para crear fidelidad de los clientes. Aporta definitivamente en la "minimización" del costo oculto, generado por el agotamiento de un producto.
Otro de los beneficios tangibles, es el aumento de la rentabilidad, por disminución de costos, al prestar un mejor servicio a nuestros clientes. Se consigue fidelidad de ellos - cliente vitalicio- y como consecuencia: nos compran una y otra vez. El manejo adecuado de los inventarios, especialmente en sus niveles - que permitan un retorno rápido de la inversión por una rápida rotación- y su mezcla - tener variedad para que el cliente tenga de donde escoger- son también, definitivos en este componente logístico del mercadeo.
El cambio en los puntos de compra, va pasando de físicos a virtuales. Se está imponiendo la compra sin almacenes: el telemercadeo, Internet, por catalogo, el dinero plástico. Estos mecanismos vienen creciendo de manera muy rápida. Estamos a la puerta de la compra desde el hogar.
El intercambio electrónico de datos - también conocido como edi-, los cambios en la distribución física, al aparecer los “stokistas”, el “cross docking”, una mayor cooperación con los proveedores, proveedores estables y socios. Un flujo continuo de materiales en toda la cadena de abastecimiento que ha venido pasando con el tiempo de una cadena de abastecimiento a una cadena de demanda.
El futuro del marketing, está completamente ligado a la logística, no se pueden separar. La percepción que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo estará directamente relacionada con esta amalgama: mercadeo y logística.
Ignacio Gómez Escobar
Igomeze@geo.net.co
Conocedor de las nuevas realidades empresariales. De la importancia vital de la reducción de costos y el control de la rotación, entre otras, como variables definitivas, hoy en el logro de las metas de rentabilidad, me atrevo a proponer como una solución, no sólo creativa sino efectiva, la logística aplicada a la optimización de gestión.
Convencido, con fundamento en nuestra experiencia, que la respuesta a los procesos de apertura, globalización y a otras situaciones que afectan el clima tradicional de los negocios, ha llevado a las empresas a disminuir de manera dramática sus márgenes brutos de utilidad, transfiriéndolos a resultados de gestión negativos, que se han reflejado en pérdidas. Las tradicionales alzas de precio, que compensaban la inflación, ya no son posibles, porque somos permeables a los precios internacionales. La competencia antes de ciudad, región o país, pasó a ser internacional y vemos como nuestros productos son desplazados por sustitutos de otros países con precios, que muchas veces, son inferiores aún a nuestros costos de producción o las mismas materias primas.
La optimización de la gestión, a través de métodos logísticos, se constituye en un plan que como su nombre lo indica, busca optimizar toda la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta la comercialización final, consumidor o cliente. Incluyendo allí compras y abastecimiento, inventarios, almacenamientos, transportes, distribución, comercialización, etc... Dentro de cada uno de éstos y en donde se aplique aparecerán respuestas a presupuestos, costos fijos y variables, gastos, contabilidad, cartera, inventarios de materias primas, productos de ensamble y producto terminado, aplicaciones sistematizadas, financiación de operaciones, procedimientos operativos y administrativos.
El concepto fundamental de la logística, esta referido a la gerencia de la cadena de abastecimiento. La visión empresarial de quienes participan en este proceso, es un flujo más rápido y que responda mejor, costando menos, en el recorrido de productores y comerciantes, tanto mayoristas como minoristas. Una cadena sin interrupciones, en la cual la información además de ser fundamental en todo este proceso, fluye rápida y oportunamente a todas las partes involucradas, vía el consumidor final.
La logística, está orientada al posicionamiento de los recursos en relación con el tiempo. Los productos y servicios que se ofrecen no sólo deben ser innovadores sino que deben responder rápidamente a la demanda. En otras palabras, entrega servicio oportuno, directamente relacionados con rapidez. Es decir, una entrega a tiempo, en el momento justo que el cliente lo necesita y en donde lo necesita; en su tiempo y en su espacio. Esto implica una clara orientación a reducir o comprimir la cantidad de tiempo que consumen los distintos procesos de abastecimiento, producción y comercialización. Esto es, reducir dichos procesos al menor tiempo posible. Una reducción de tiempo, implica al final, una reducción de costos, una mayor oportunidad y el camino expedito de conseguir la lealtad del cliente.
Como vemos, la logística cumple básicamente funciones de servicio. Presta la asistencia que la operación de "marketing" y gerencia requieren. En el momento exacto en el cual el cliente interno y/o externo lo requieren. Agrega al producto un importante valor de oportunidad (lo encuentra cuando lo necesita). El objetivo primario de los procesos logísticos es el de administrar el flujo de materiales a través de la empresa. Este proceso nos obliga a definir claramente los objetivos de servicio a los clientes, en lo referente al ciclo: cliente - cliente (pedido - entrega) y cumplimiento con un alto nivel de servicio.
Una acción logística bien diseñada, es una de las herramientas más contundente para crear fidelidad de los clientes. Aporta definitivamente en la "minimización" del costo oculto, generado por el agotamiento de un producto.
Otro de los beneficios tangibles, es el aumento de la rentabilidad, por disminución de costos, al prestar un mejor servicio a nuestros clientes. Se consigue fidelidad de ellos - cliente vitalicio- y como consecuencia: nos compran una y otra vez. El manejo adecuado de los inventarios, especialmente en sus niveles - que permitan un retorno rápido de la inversión por una rápida rotación- y su mezcla - tener variedad para que el cliente tenga de donde escoger- son también, definitivos en este componente logístico del mercadeo.
El cambio en los puntos de compra, va pasando de físicos a virtuales. Se está imponiendo la compra sin almacenes: el telemercadeo, Internet, por catalogo, el dinero plástico. Estos mecanismos vienen creciendo de manera muy rápida. Estamos a la puerta de la compra desde el hogar.
El intercambio electrónico de datos - también conocido como edi-, los cambios en la distribución física, al aparecer los “stokistas”, el “cross docking”, una mayor cooperación con los proveedores, proveedores estables y socios. Un flujo continuo de materiales en toda la cadena de abastecimiento que ha venido pasando con el tiempo de una cadena de abastecimiento a una cadena de demanda.
El futuro del marketing, está completamente ligado a la logística, no se pueden separar. La percepción que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo estará directamente relacionada con esta amalgama: mercadeo y logística.
Ignacio Gómez Escobar
Igomeze@geo.net.co
domingo, agosto 07, 2005
Como comprar en un supermercado Inteligente
Paula Gil / FRÁNCFORT (27-10-2003)
En el supermercado del futuro no hace falta pensar en la lista de la compra. Un asistente electrónico aparece en un monitor a la entrada del establecimiento y, previa introducción de una clave, nos recuerda las preferencias anteriores y elabora la relación de productos que necesitamos. Después, un ordenador instalado en el carrito de la compra nos guía hasta la sopa de tomate o el detergente, para evitar innecesarias búsquedas por el supermercado. En el mismo ordenador podemos escanear los códigos de barras de nuestros artículos y pagar con la tarjeta de cliente para ahorrarnos la cola en la caja.
Algunos productos (todavía pocos debido al alto precio de esta tecnología) llevarán incorporada una etiqueta RFID con pequeños transmisores, lo que permite rastrearlos por el establecimiento. Así, los empleados son avisados cuando el cliente toma el último artículo de una estantería y pueden reponerlo inmediatamente, o saben en qué orden se hacen las compras, una información que puede ser práctica para el negocio.
Todo esto no es ciencia-ficción, sino que ya es realidad en un supermercado del grupo alemán de distribución Metro. Este grupo, que controla cadenas de tiendas minoristas y otras que también venden al por mayor (como el grupo Macro en España) ha puesto en marcha su Tienda del Futuro, en la que colabora con 39 empresas del sector tecnológico como SAP, Intel o Cisco Systems, y que considera un verdadero banco de pruebas para el sector de distribución.
La primera Tienda del Futuro, un establecimiento situado en la pequeña ciudad de Rheinberg, al oeste de Alemania, lleva funcionando desde el pasado mayo y sus responsables aseguran que es un éxito. Según un estudio elaborado por la consultora Boston Consulting y difundido recientemente por Metro, un 77% de los clientes de la Tienda del Futuro ha hecho uso de estos nuevos avances.
'Los compradores están fascinados con algunos de los aparatos', afirma Gerd Wolfrang, responsable del proyecto. Según Wolfrang, la balanza inteligente, que reconoce inmediatamente lo que está pesando sin necesidad de teclear ningún botón e imprime un tique con su precio, es una de las tecnologías más usadas, así como los terminales de información que proporcionan consejos sobre vino, tipos de carne o productos para el cuidado del bebé.
Menos éxito han tenido los escáneres de códigos de barras para evitar pasar por la típica caja del supermercado y que solamente han usado un 53% de los visitantes. En este sentido, es posible que muchos de los clientes desconfíen o tal vez prefieran que sea una persona quien calcule el precio real de su compra.
Éste es el riesgo al que apuntan algunos expertos en distribución, que sostienen que a los clientes les gusta más relacionarse con las personas que les atienden que con los ordenadores que les sirven. Quizá por ello, otros experimentos similares, como el realizado por la también alemana Rewe, fracasaron en su intento.
El riesgo al que apuntan algunos expertos en distribución es que a los clientes les gusta más relacionarse con las personas que con los ordenadores
En el supermercado del futuro no hace falta pensar en la lista de la compra. Un asistente electrónico aparece en un monitor a la entrada del establecimiento y, previa introducción de una clave, nos recuerda las preferencias anteriores y elabora la relación de productos que necesitamos. Después, un ordenador instalado en el carrito de la compra nos guía hasta la sopa de tomate o el detergente, para evitar innecesarias búsquedas por el supermercado. En el mismo ordenador podemos escanear los códigos de barras de nuestros artículos y pagar con la tarjeta de cliente para ahorrarnos la cola en la caja.
Algunos productos (todavía pocos debido al alto precio de esta tecnología) llevarán incorporada una etiqueta RFID con pequeños transmisores, lo que permite rastrearlos por el establecimiento. Así, los empleados son avisados cuando el cliente toma el último artículo de una estantería y pueden reponerlo inmediatamente, o saben en qué orden se hacen las compras, una información que puede ser práctica para el negocio.
Todo esto no es ciencia-ficción, sino que ya es realidad en un supermercado del grupo alemán de distribución Metro. Este grupo, que controla cadenas de tiendas minoristas y otras que también venden al por mayor (como el grupo Macro en España) ha puesto en marcha su Tienda del Futuro, en la que colabora con 39 empresas del sector tecnológico como SAP, Intel o Cisco Systems, y que considera un verdadero banco de pruebas para el sector de distribución.
La primera Tienda del Futuro, un establecimiento situado en la pequeña ciudad de Rheinberg, al oeste de Alemania, lleva funcionando desde el pasado mayo y sus responsables aseguran que es un éxito. Según un estudio elaborado por la consultora Boston Consulting y difundido recientemente por Metro, un 77% de los clientes de la Tienda del Futuro ha hecho uso de estos nuevos avances.
'Los compradores están fascinados con algunos de los aparatos', afirma Gerd Wolfrang, responsable del proyecto. Según Wolfrang, la balanza inteligente, que reconoce inmediatamente lo que está pesando sin necesidad de teclear ningún botón e imprime un tique con su precio, es una de las tecnologías más usadas, así como los terminales de información que proporcionan consejos sobre vino, tipos de carne o productos para el cuidado del bebé.
Menos éxito han tenido los escáneres de códigos de barras para evitar pasar por la típica caja del supermercado y que solamente han usado un 53% de los visitantes. En este sentido, es posible que muchos de los clientes desconfíen o tal vez prefieran que sea una persona quien calcule el precio real de su compra.
Éste es el riesgo al que apuntan algunos expertos en distribución, que sostienen que a los clientes les gusta más relacionarse con las personas que les atienden que con los ordenadores que les sirven. Quizá por ello, otros experimentos similares, como el realizado por la también alemana Rewe, fracasaron en su intento.
El riesgo al que apuntan algunos expertos en distribución es que a los clientes les gusta más relacionarse con las personas que con los ordenadores
viernes, agosto 05, 2005
Firmas chinas necesitan aprender más para prosperar en el exterior
CHRISTOPHER RHOADS Y REBECCA BUCKMAN / The Wall Street Journal
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
El desconocimiento de los mercados locales les juega una mala pasada.
En marzo de 2001, un puñado de ejecutivos de Huawei Technologies Co. ocupó un piso en un edificio de oficinas cerca de una autopista en un suburbio de Dallas. Su misión: usar los precios rebajados de la compañía para atraer clientes de Cisco Systems Inc. y Lucent Technologies Inc.
Hoy, esa meta se mantiene inalcanzable. El mayor fabricante de equipos de telecomunicaciones de China aún no ha logrado ningún acuerdo con alguna de las compañías telefónicas grandes de Estados Unidos, tales como SBC Communications Inc. o BellSouth Corp., obteniendo sólo algunos contratos con firmas más pequeñas.
“Ha demorado más tiempo de lo que pensábamos”, dice Bai Yi, director de desarrollo de negocios para Norteamérica de Huawei y uno de los primeros ejecutivos de la compañía en E.U. “Aún tenemos mucho que aprender acerca de este mercado”.
Impulsado por una competencia más estrecha en el mercado interno y un deseo de construir sus propias multinacionales, el gobierno chino comenzó a alentar a sus compañías líderes a crecer en el extranjero. La oferta de la petrolera Cnooc Ltd. por US$18.500 millones para adquirir Unocal Corp. es sólo el ejemplo más audaz de las aspiraciones globales de las compañías chinas.
Sin embargo, una mirada a la experiencia de Huawei en E.U. hasta el momento muestra cuánto le hace falta a China para trasladar su creciente poderío económico a sofisticados competidores globales.
Con poca experiencia en marketing, Huawei ha luchado para lograr un reconocimiento de su marca en E.U. La empresa confundió a sus consumidores al usar un nuevo nombre para su negocio estadounidense. Con sus cuarteles en Shenzhen, China, vacilantes a la hora de delegar, los ejecutivos locales han tenido problemas adaptándose a la cultura estadounidense. La exitosa fórmula de Huawei de ganar negocios en otros países con precios bajos no ha funcionado tan bien en el mercado estadounidense, marcado por lazos a largo plazo entre las telefónicas y los proveedores de equipos.
Los reveses de la compañía en los Estados Unidos contrastan con su progreso reciente en otros lugares fuera de China. Desde el Medio Oriente a Latinoamérica, y más recientemente Europa, Huawei ha ganado negocios a gigantes globales como la alemana Siemens AG y la francesa Alcatel SA. De las 19 licencias expedidas el año pasado en todo el mundo para redes celulares inalámbricas conocidas como de “tercera generación”, Huawei estuvo involucrada en 14 de ellas, de acuerdo con BDA China Ltd., una firma de investigación con sede en Pekín. BT Group PLC, el gigante británico de telecomunicaciones, recientemente le dio a Huawei una importante señal de aprobación, dándole al vendedor chino una parte de un proyecto por US$19.000 millones.
Al igual que la ofensiva global de Cnooc y otras grandes compañías chinas, la expansión de Huawei está impulsada en parte por préstamos baratos del gobierno chino. El año pasado, la compañía, que ahora es propiedad de sus empleados, recibió créditos por US$10.000 millones por parte del Banco de Desarrollo de China y US$600 millones adicionales del estatal Banco de China de Exportaciones e Importaciones para su expansión internacional.
Pero la incursión de Huawei en E.U. difiere de sus compatriotas en una forma clave: mientras otras firmas chinas están tratando de comprar empresas en E.U., Huawei intenta conseguir sus propios clientes nuevos.
Cuando abrieron sus puertas en 2001, en Plano, Texas, los ejecutivos de Huawei buscaron mezclarse en sus alrededores tan rápido como fuera posible. Poco tiempo después del lanzamiento en E.U. los ejecutivos de Huawei se dieron cuenta de que los estadounidenses tenían problemas pronunciando el nombre de la compañía. La compañía decidió buscar otro nombre para su subsidiaria en E.U. Se decidieron por Futurewei, y luego contactaron a Darren Avrea, el co-fundador de la firma de publicidad de Dallas AvreaFoster, para probarlo y presentar alternativas. Después de varios meses, la compañía optó por su idea inicial, Futurewei.
Mientras los estadounidenses podían pronunciar más fácilmente el nuevo nombre, la empresa ahora tenía dos marcas. “Teníamos que explicar a los clientes lo que era Huawei y lo que era Futurewei y cuál era la relación entre las dos, y eso demoraba tiempo”, dice Bai. La empresa no hizo mucho para promocionar el nuevo nombre. Los pocos anuncios que aparecieron en revistas de E.U. usaban la marca Huawei en vez de Futurewei, según Douglas Black, vocero de Huawei en Norteamérica. El nombre Futurewei aparece en los puestos en ferias del sector, folletos y otros materiales.
Huawei reconoce que no estaba suficientemente preparada para penetrar el mercado estadounidense, donde los precios más bajos a veces no son suficientes para sellar un acuerdo.
En febrero de 2004, Huawei logró su primer contrato con un operador de telefonía celular de E.U. En meses recientes, anunció una serie de otros acuerdos pequeños con operadores inalámbricos estadounidenses, entre ellos NTCH Inc., de Hermosa Beach, en California. Huawei prefirió no divulgar los detalles financieros de esos acuerdos.
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
El desconocimiento de los mercados locales les juega una mala pasada.
En marzo de 2001, un puñado de ejecutivos de Huawei Technologies Co. ocupó un piso en un edificio de oficinas cerca de una autopista en un suburbio de Dallas. Su misión: usar los precios rebajados de la compañía para atraer clientes de Cisco Systems Inc. y Lucent Technologies Inc.
Hoy, esa meta se mantiene inalcanzable. El mayor fabricante de equipos de telecomunicaciones de China aún no ha logrado ningún acuerdo con alguna de las compañías telefónicas grandes de Estados Unidos, tales como SBC Communications Inc. o BellSouth Corp., obteniendo sólo algunos contratos con firmas más pequeñas.
“Ha demorado más tiempo de lo que pensábamos”, dice Bai Yi, director de desarrollo de negocios para Norteamérica de Huawei y uno de los primeros ejecutivos de la compañía en E.U. “Aún tenemos mucho que aprender acerca de este mercado”.
Impulsado por una competencia más estrecha en el mercado interno y un deseo de construir sus propias multinacionales, el gobierno chino comenzó a alentar a sus compañías líderes a crecer en el extranjero. La oferta de la petrolera Cnooc Ltd. por US$18.500 millones para adquirir Unocal Corp. es sólo el ejemplo más audaz de las aspiraciones globales de las compañías chinas.
Sin embargo, una mirada a la experiencia de Huawei en E.U. hasta el momento muestra cuánto le hace falta a China para trasladar su creciente poderío económico a sofisticados competidores globales.
Con poca experiencia en marketing, Huawei ha luchado para lograr un reconocimiento de su marca en E.U. La empresa confundió a sus consumidores al usar un nuevo nombre para su negocio estadounidense. Con sus cuarteles en Shenzhen, China, vacilantes a la hora de delegar, los ejecutivos locales han tenido problemas adaptándose a la cultura estadounidense. La exitosa fórmula de Huawei de ganar negocios en otros países con precios bajos no ha funcionado tan bien en el mercado estadounidense, marcado por lazos a largo plazo entre las telefónicas y los proveedores de equipos.
Los reveses de la compañía en los Estados Unidos contrastan con su progreso reciente en otros lugares fuera de China. Desde el Medio Oriente a Latinoamérica, y más recientemente Europa, Huawei ha ganado negocios a gigantes globales como la alemana Siemens AG y la francesa Alcatel SA. De las 19 licencias expedidas el año pasado en todo el mundo para redes celulares inalámbricas conocidas como de “tercera generación”, Huawei estuvo involucrada en 14 de ellas, de acuerdo con BDA China Ltd., una firma de investigación con sede en Pekín. BT Group PLC, el gigante británico de telecomunicaciones, recientemente le dio a Huawei una importante señal de aprobación, dándole al vendedor chino una parte de un proyecto por US$19.000 millones.
Al igual que la ofensiva global de Cnooc y otras grandes compañías chinas, la expansión de Huawei está impulsada en parte por préstamos baratos del gobierno chino. El año pasado, la compañía, que ahora es propiedad de sus empleados, recibió créditos por US$10.000 millones por parte del Banco de Desarrollo de China y US$600 millones adicionales del estatal Banco de China de Exportaciones e Importaciones para su expansión internacional.
Pero la incursión de Huawei en E.U. difiere de sus compatriotas en una forma clave: mientras otras firmas chinas están tratando de comprar empresas en E.U., Huawei intenta conseguir sus propios clientes nuevos.
Cuando abrieron sus puertas en 2001, en Plano, Texas, los ejecutivos de Huawei buscaron mezclarse en sus alrededores tan rápido como fuera posible. Poco tiempo después del lanzamiento en E.U. los ejecutivos de Huawei se dieron cuenta de que los estadounidenses tenían problemas pronunciando el nombre de la compañía. La compañía decidió buscar otro nombre para su subsidiaria en E.U. Se decidieron por Futurewei, y luego contactaron a Darren Avrea, el co-fundador de la firma de publicidad de Dallas AvreaFoster, para probarlo y presentar alternativas. Después de varios meses, la compañía optó por su idea inicial, Futurewei.
Mientras los estadounidenses podían pronunciar más fácilmente el nuevo nombre, la empresa ahora tenía dos marcas. “Teníamos que explicar a los clientes lo que era Huawei y lo que era Futurewei y cuál era la relación entre las dos, y eso demoraba tiempo”, dice Bai. La empresa no hizo mucho para promocionar el nuevo nombre. Los pocos anuncios que aparecieron en revistas de E.U. usaban la marca Huawei en vez de Futurewei, según Douglas Black, vocero de Huawei en Norteamérica. El nombre Futurewei aparece en los puestos en ferias del sector, folletos y otros materiales.
Huawei reconoce que no estaba suficientemente preparada para penetrar el mercado estadounidense, donde los precios más bajos a veces no son suficientes para sellar un acuerdo.
En febrero de 2004, Huawei logró su primer contrato con un operador de telefonía celular de E.U. En meses recientes, anunció una serie de otros acuerdos pequeños con operadores inalámbricos estadounidenses, entre ellos NTCH Inc., de Hermosa Beach, en California. Huawei prefirió no divulgar los detalles financieros de esos acuerdos.
Consultorio de marcas
Ricardo Gaitán
Diario LA REPUBLICA - COLOMBIA
¿Qué significa branding?
Dado que en español no se utilizan los gerundios como en inglés, este barbarismo es utilizado en nuestro idioma como sinónimo de crear y potenciar una marca. Desde el punto de vista de los negocios, branding, significa marcar en el mercado, muy similar a marcar con un hierro el ganado. En otras palabras, branding es una manera estratégica de denotar la propiedad sobre una cosa a través de una marca. Cuando los noruegos quemaban su ganado estaban desarrollando una actividad de branding, tal como la conocemos hoy. Una buena estrategia del branding consiste en crear la percepción en la mente del cliente de que no existe en el mercado otro producto mejor que el nuestro. Según Hart, “desarrollar marcas consiste en imponer la voluntad del productor sobre el consumidor”.
¿Qué es brand equity?
Es un término americano para definir el grupo de asociaciones y comportamientos del consumidor, que permiten a la marca ganar mayor posicionamiento del que podría ganar sin el nombre de la marca. Este término, íntimamente relacionado con la valoración de marcas, es una medición financiera del conjunto de atributos intangibles que potencian la marca y la hacen valiosa: la masculinidad del hombre Marlboro, la pertenencia al selecto grupo de motociclistas de Harley-Davidson, la irreverencia de Virgin, etc. Igualmente, brand equity se entiende como un activo escondido que genera una marca al desarrollar imágenes fuertes y consistentes. Por otro lado, brand equity es una forma de riqueza que los contadores relacionan con el “goodwill”. Según Ambler y Barwise, una marca es lo que el cliente compra, mientras que brand equity es el activo de marketing que existe en la mente de los clientes, que tiene un valor continuo para su dueño, porque influencia las compras futuras.
¿Cómo se construye el brand equity?
Interbrand, firma consultora especializada en el tema marcario, sostiene que el brand equity se construye proyectando una base de conocimiento de marca, eventualmente en forma de imágenes positivas y es potenciada en últimas por altos niveles de lealtad. Mientras los atributos de una marca sean más claros para el consumidor, y mientras se generen conexiones directas entre las comunicaciones y la marca, el brand equity está construyéndose. Un presupuesto de marketing es más eficiente cuando el brand equity es descifrado plenamente, porque permite identificar a cuáles grupos de consumidores dirigirse y a qué mercados entrar o cuáles abandonar. Igualmente es posible detectar hasta qué punto pueden ser extendidas las marcas y cuál debe ser la mezcla óptima de marketing.
¿Qué es fortaleza de marca?
El brand equity es también llamado “fortaleza de marca”, o “poder de marca” (brand strength). Incluye todas las asociaciones positivas y negativas que un cliente tiene de la marca y que influyen en su decisión de compra. La fortaleza de la marca está ligada al concepto de lealtad. De la misma manera, la fortaleza de marca es considerada como la diferencia entre buenas y malas asociaciones. El lugar obvio para analizar la fortaleza de la marca es la mente del consumidor. Existen tres sentidos de brand equity, que tienen relación entre sí: a). Descripción de marca, usada como sinónimo de imagen de marca. b). Valor de marca, es un equivalente monetario y puede ser utilizado para inclusión en balances generales cuando las marcas son capitalizadas como activos o usadas para otros propósitos. c). Fortaleza de marca, o sea el nivel de unión de un consumidor con la marca. Es sinónimo de lealtad y pertenencia, y es susceptible de ser medido numéricamente.
¿Qué son los valores de marca?
Según Interbrand, los productos no existen en el vacío. Son comprados porque los consumidores encuentran en ellos algo que valoran y con lo cual se relacionan. Los valores deben ser comunicados a través de los medios masivos. La presentación del empaque, el uso del logo, la tipografía, todo debe estar acorde con los valores de la marca y debe ser internamente consistente. Coca-Cola por ejemplo, se ha alojado en la mente de los consumidores por la forma de su botella, la escritura, el color, los mensajes juveniles, el sabor, etc. Un empresario que por razones tácticas modifique los valores esenciales de su marca tendrá dificultades. Los valores de marca son mucho más importantes que una necesidad pasajera para un mercado en particular. Los valores de marca necesitan ser alimentados y desarrollados con gran cuidado para luego ser comunicados con claridad, convicción y consistencia.
¿Qué se entiende por fidelidad de marca?
El próximo desafío para los propietarios de marcas es cultivar y consolidar la lealtad de consumo y el desarrollo de una relación estrecha entre la marca y el consumidor con el objetivo último de crear compradores de por vida. El valor de la marca es una medida directa de fidelidad, sin embargo, la manera como muchas empresas administran las variables de mercado de sus productos, pueden conducir a una baja lealtad. Por ejemplo, los bajos precios pueden estimular las ventas en el corto plazo, pero poco fomentan la lealtad de marca en el largo plazo. Es a través de la construcción y retención de una base de consumidores leales que se incrementan los ingresos y con el tiempo, el valor de la marca.
Diario LA REPUBLICA - COLOMBIA
¿Qué significa branding?
Dado que en español no se utilizan los gerundios como en inglés, este barbarismo es utilizado en nuestro idioma como sinónimo de crear y potenciar una marca. Desde el punto de vista de los negocios, branding, significa marcar en el mercado, muy similar a marcar con un hierro el ganado. En otras palabras, branding es una manera estratégica de denotar la propiedad sobre una cosa a través de una marca. Cuando los noruegos quemaban su ganado estaban desarrollando una actividad de branding, tal como la conocemos hoy. Una buena estrategia del branding consiste en crear la percepción en la mente del cliente de que no existe en el mercado otro producto mejor que el nuestro. Según Hart, “desarrollar marcas consiste en imponer la voluntad del productor sobre el consumidor”.
¿Qué es brand equity?
Es un término americano para definir el grupo de asociaciones y comportamientos del consumidor, que permiten a la marca ganar mayor posicionamiento del que podría ganar sin el nombre de la marca. Este término, íntimamente relacionado con la valoración de marcas, es una medición financiera del conjunto de atributos intangibles que potencian la marca y la hacen valiosa: la masculinidad del hombre Marlboro, la pertenencia al selecto grupo de motociclistas de Harley-Davidson, la irreverencia de Virgin, etc. Igualmente, brand equity se entiende como un activo escondido que genera una marca al desarrollar imágenes fuertes y consistentes. Por otro lado, brand equity es una forma de riqueza que los contadores relacionan con el “goodwill”. Según Ambler y Barwise, una marca es lo que el cliente compra, mientras que brand equity es el activo de marketing que existe en la mente de los clientes, que tiene un valor continuo para su dueño, porque influencia las compras futuras.
¿Cómo se construye el brand equity?
Interbrand, firma consultora especializada en el tema marcario, sostiene que el brand equity se construye proyectando una base de conocimiento de marca, eventualmente en forma de imágenes positivas y es potenciada en últimas por altos niveles de lealtad. Mientras los atributos de una marca sean más claros para el consumidor, y mientras se generen conexiones directas entre las comunicaciones y la marca, el brand equity está construyéndose. Un presupuesto de marketing es más eficiente cuando el brand equity es descifrado plenamente, porque permite identificar a cuáles grupos de consumidores dirigirse y a qué mercados entrar o cuáles abandonar. Igualmente es posible detectar hasta qué punto pueden ser extendidas las marcas y cuál debe ser la mezcla óptima de marketing.
¿Qué es fortaleza de marca?
El brand equity es también llamado “fortaleza de marca”, o “poder de marca” (brand strength). Incluye todas las asociaciones positivas y negativas que un cliente tiene de la marca y que influyen en su decisión de compra. La fortaleza de la marca está ligada al concepto de lealtad. De la misma manera, la fortaleza de marca es considerada como la diferencia entre buenas y malas asociaciones. El lugar obvio para analizar la fortaleza de la marca es la mente del consumidor. Existen tres sentidos de brand equity, que tienen relación entre sí: a). Descripción de marca, usada como sinónimo de imagen de marca. b). Valor de marca, es un equivalente monetario y puede ser utilizado para inclusión en balances generales cuando las marcas son capitalizadas como activos o usadas para otros propósitos. c). Fortaleza de marca, o sea el nivel de unión de un consumidor con la marca. Es sinónimo de lealtad y pertenencia, y es susceptible de ser medido numéricamente.
¿Qué son los valores de marca?
Según Interbrand, los productos no existen en el vacío. Son comprados porque los consumidores encuentran en ellos algo que valoran y con lo cual se relacionan. Los valores deben ser comunicados a través de los medios masivos. La presentación del empaque, el uso del logo, la tipografía, todo debe estar acorde con los valores de la marca y debe ser internamente consistente. Coca-Cola por ejemplo, se ha alojado en la mente de los consumidores por la forma de su botella, la escritura, el color, los mensajes juveniles, el sabor, etc. Un empresario que por razones tácticas modifique los valores esenciales de su marca tendrá dificultades. Los valores de marca son mucho más importantes que una necesidad pasajera para un mercado en particular. Los valores de marca necesitan ser alimentados y desarrollados con gran cuidado para luego ser comunicados con claridad, convicción y consistencia.
¿Qué se entiende por fidelidad de marca?
El próximo desafío para los propietarios de marcas es cultivar y consolidar la lealtad de consumo y el desarrollo de una relación estrecha entre la marca y el consumidor con el objetivo último de crear compradores de por vida. El valor de la marca es una medida directa de fidelidad, sin embargo, la manera como muchas empresas administran las variables de mercado de sus productos, pueden conducir a una baja lealtad. Por ejemplo, los bajos precios pueden estimular las ventas en el corto plazo, pero poco fomentan la lealtad de marca en el largo plazo. Es a través de la construcción y retención de una base de consumidores leales que se incrementan los ingresos y con el tiempo, el valor de la marca.
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