La vida de un producto

Pueden ser más o menos exitosos, y su permanencia en el mercado puede resultar más o menos larga, pero todos los productos recorren un camino compuesto por varias etapas, desde la idea original hasta que dejan de satisfacer una demanda.

A lo largo del ciclo pasan, entre otras fases, por el crecimiento, la madurez, y la declinación. Según este enfoque tradicional, cada una de las etapas requiere, por parte de la empresa, de una específica estrategia de marketing.
Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un producto en el mercado, desde que nace su idea hasta que se lo retira de la comercialización: una etapa previa, la de introducción, la de crecimiento, la de madurez, la de declinación, la de desaparición y retiro.

En la etapa previa se producen el desarrollo del proyecto, las investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, el plan de negocios. Una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y de penetración original previsto en los objetivos del proyecto. Los esfuerzos mayores se concentran en la cobertura de canales de distribución, en la promoción y el merchandising, en la capacitación y supervisión de la fuerza de ventas, en su distribución física para el encuentro con los clientes, en el inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, en el posicionamiento del producto.

El primero de los indicadores que identifican a esta etapa es la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los canales, su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, así como la progresiva participación en el mercado. No pueden precisarse cifras válidas para todos los casos, pero las experiencias señalan que cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez, se ha logrado su introducción y comienza la etapa de crecimiento. En ella, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.

El crecimiento

En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolida su cobertura, y comienza a aumentar su participación en el mercado. Las señales que permiten identificar esta etapa son:

· posicionamiento en el segmento definido;
· diferenciación básica creciente;
· grado de fidelización o repetición de compras con sostenido avance;
· muy buena cobertura en los canales de distribución;
· penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance
· utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial;
· curva de aprendizaje en desarrollo;
· cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión;
· importante presión y respuesta competitiva;
· avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;
· tendencia sostenida en crecimiento de ventas;
· segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

La madurez

Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación pronosticada para su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez. Son sus señales, entre otras:

· nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento;
· finalización de la tendencia de crecimiento de ventas;
· niveles máximos de contribución y rentabilidad final, firmes pero estabilizados;
· máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;
· liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total;
· altos índices de fidelización de clientes;
· extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto;
· marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;
· elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;
· carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.

Declinación y final

Después de una meseta de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Ello puede originarse en algunas, o varias, de las siguientes causas:

· cambios en las conductas de los clientes y usuarios;
· innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia;
· errores estratégicos propios de la compañía;
· modificaciones en las condiciones socioeconómicas del entorno;
· leyes o disposiciones normativas;

La primera instancia del ciclo de la declinación puede reconocerse por la pérdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas precedentemente. Es posible, por cierto, intentar una desaceleración del ritmo de la caída, pero no más que ello, ya que cuando se detectan las señales de su iniciación el ciclo es irreversible, y no se justifica económicamente realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

En la segunda parte de la declinación, hasta llegar a 50% de su caudal de madurez, el producto o servicio es todavía interesante para la empresa. Aporta buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizá genera aún utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, debe ser acompañada y seguida con atención, igual que la anterior, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compañía como para los de sus clientes y distribuidores.

Ya en la tercera de las fases de la declinación, a partir del momento en que se ha perdido 51% de las ventas y de las utilidades precedentes, es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado. Finalmente, el producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja porque no existe demanda. Llega la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

Las estrategias

Cada etapa del ciclo de vida del producto requiere, para la buena administración del negocio, de estrategias especializadas de marketing. En la introducción
las estrategias más recomendables deben dirigirse a sectores internos y externos de la empresa.

Para los clientes internos (personal de la organización):

· Crear cultura compartida de toda la organización.
· Seguimiento intensivo de todo el proceso.
· Estímulos, incentivos y premios, tanto cualitativos como cuantitativos, para esta etapa.
· Plan de contingencias para corregir o superar inconvenientes o problemas en el lanzamiento y en la introducción.

Para los clientes externos (compradores y consumidores):

· Definición de qué canales o puntos de ventas deberán incorporarse en la cadena de distribución.
· Diseño de la estrategia de trade-marketing, vale decir, qué productos o variedades de su línea, qué impulsión, qué política de precios, qué estrategias competitivas y qué metas y objetivos de negocios se fijarán para cada canal por utilizar.
· Promoción de ventas intensiva con objetivos y estrategias adecuados a esta primera etapa del ciclo de vida.
· Merchandising con acciones adecuadas para lograr los mejores lugares, exhibiciones y actividades en los puntos de ventas.
· Programación de reuniones o convenciones de presentación del producto, donde la empresa explique objetivos de negocios, beneficios y ventajas.
· Difusión y marketing directo a distribuidores y clientes finales considerados necesarios para esta etapa.
· Inicio de la campaña publicitaria.
· Actividades orientadas a generar la construcción del concepto e imagen de marca, o en su defecto de línea o familia de productos o servicios.
· Distribución física, para asegurar abastecimiento racional, garantizando reposiciones y entregas.
· Ajustes inmediatos de brechas entre lo planificado y lo concretado.
· Respuesta inmediata a las estrategias competitivas, de acuerdo con lo planificado o sus planes de contingencia.
· Monitoreo de la evolución, hasta definir el ingreso en la siguiente etapa.

En la etapa de crecimiento, las estrategias por seguir para los clientes internos son:

· Nuevos esquemas de estímulos, incentivos y premios por resultados.
· Análisis de sugerencias e innovaciones, para capitalizar experiencias.
· Suministro de nuevas inversiones para atender el crecimiento de producción, administración, finanzas, marketing, promoción, merchandising, ventas y distribución del producto.

Para los clientes externos,

· Ampliación en la cobertura de zonas geográficas y segmentos de negocios mayoristas y minoristas.
· Continuidad en los esfuerzos de merchandising, promoción de ventas, marketing directo y difusión.
· Negociación y plan de incentivos por crecimiento de ventas a los comercios distribuidores. Fijación de nuevas metas y acuerdos de negocios.
· Apoyo para acelerar la rotación y la penetración del producto en cada canal y zona de ventas.
· Continuidad de la campaña publicitaria, pero con replanteo de objetivos y estrategias, para lograr comunicar y posicionar las ventajas competitivas.
· Fidelización de clientes. Intensificación de frecuencia de compras y volúmenes de ventas.

En la etapa de madurez, se aplicarán las siguientes estrategias para los clientes internos:

· Diseño de los nuevos roles y desempeños necesarios para que el producto o servicio tenga la asistencia que exige el tránsito por su madurez.
· Estímulo de las ideas y procesos que permitan un mayor aprovechamiento de la curva de la experiencia, la economía de escala, así como las oportunidades para reducir costos e incrementar utilidades.
· Fijar nuevos estándares para sistemas de incentivos, estímulos y premios por logros conseguidos según planes y presupuestos de ventas.

Para los clientes externos:

· Realizar actividades de promoción de ventas, merchandising, marketing directo, concursos y eventos que alienten las compras y los consumos.
· Posicionar extensiones de líneas y variedad de surtidos, e incorporar probables nuevos usuarios.
· Buscar nuevos usos y aplicaciones para los productos y servicios actuales.
· Extender los criterios de segmentación y explorar nuevos nichos de mercado.
· Ampliar posibilidades de distribución.
· Acordar alianzas estratégicas y actividades de co-marketing.
· Profundizar planes de fidelización de clientes.

En la etapa de declinación, hasta tanto el producto haya perdido menos de 25% de su participación en el mercado con relación a la etapa previa, es conveniente sustentar acciones de promoción, merchandising, negociación y ventas para desacelerar la pérdida de mercado. Es necesario tener listos, para su lanzamiento, la innovación o bien el nuevo producto que se introducirá en el mercado para la ulterior sustitución del producto que se retirará de la comercialización.

Cuando el producto, en su declinación, está todavía por encima de 50% de los registros logrados en la madurez, las estrategias son las de mantenimiento y cosecha, o sea el logro del máximo recupero que ofrece el producto. A partir de este nivel de participación de mercado y ventas, el producto comienza a generar resultados negativos para la compañía, y los clientes ya no se preocupan por él. Aquí es donde, según los indicadores, debe producirse la decisión de retiro, mediato o inmediato según las circunstancias, del producto.

Por Jorge Enrique Stern

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Un vendedor de móviles arrasa como tenor en la tele británica

Actuación íntegra de Paul Potts en el programa 'Factor X'.

MÁS INFORMACIÓN

• El vendedor de móviles que deslumbró con una ópera en TV graba su primer disco

Apareció tímido, tembloroso y cabizbajo en el escenario. "¿Qué nos tienes preparado?" le preguntó uno de los tres miembros del crítico jurado de Britain's got talent, un especie de Factor X u Operación Triunfo. "Canto ópera", contestó Paul Potts, un vendedor de teléfonos móviles de 36 años. El jurado no pudo reprimir una sonrisa humillante, igual que parte del público.
Hasta que comenzó a cantar. Tras una versión estremecedora --por genial, no por mala-- de Nessun Dorma, tanto público como jurado lloraron de emoción. Y desde entonces, hace apenas una semana, los británicos se preguntan cómo puede ser que este hombre inseguro y sencillo de Gales no haya pisado nunca un escenario lírico y se pase las horas intentando vender móviles.
De niño, acosado por los compañeros, Paul se escapaba en el canto. Ahora, tras vencer el sábado en la semifinal, ganará seguramente el concurso, 100.000 libras y una actuación ante la reina Isabel. Gran Bretaña tiene una nueva estrella.

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Los 8 Principios para Conseguir el Liderazgo de una Marca

miércoles, 11 de julio de 2007

El comienzo de una nueva era, algo ha cambiado en la forma en que los consumidores miran a las empresas y a las marcas. También debe cambiar la manera en que las empresas miran a sus consumidores.Para Bedbury, estamos al final de toda una serie de décadas en las que los negocios sólo han sido medidos por sus resultados financieros y por consiguiente, toda la organización de una empresa giraba entorno a estos resultados. Esto está cambiando. Los resultados financieros son muy importantes para ciertas áreas de la empresa, pero no son algo que deba mover a toda la empresa. El branding está por encima de cualquier estrategia de negocio Una buena marca es el Sant Grial de una empresa. Según Bedbury todos podemos conseguir posicionar bien nuestra marca. El posicionamiento de una marca, como principio organizativo, informa e inspira a cualquier miembro de una organización acerca de qué hacer, no sólo en términos de objetivos a final de años, si no en términos de qué es lo que nuestros clientes y en general el mundo que nos rodea, siente acerca de nuestra empresa o de nuestra marca. Si la marca es poderosa y atrae empleados y clientes, el resto de números llegan solos. El secreto para posicionar bien una marca: conocer bien al cliente y generar lazos emocionales con él Scott Bedbury puso especial énfasis en que la clave de toda empresa está en conocer a la perfección a su cliente: conocer los gustos, hábitos y necesidades de las personas a las que uno dirige sus productos. Si se conoce bien al cliente, Bedbury sostiene que entonces las campañas de publicidad siempre serán exitosas y sólo omitiendo al cliente es como se cometen errores. Bedbury, al igual que Tom Peters y que Richard Teerlink (leer artículos Peters y Teerlink), insiste también, en que es básico conectar emocionalmente con el cliente. Bedbury nos recuerda que el mundo está lleno de buenos servicios y buenos productos. Y que es necesario centrarse en qué es lo que nuestros productos o servicios hacen sentir al consumidor. El concepto “Imagen de Marca” es complejo en la actualidad. En otras épocas, para definirlo se utilizaban términos físicos, por ejemplo: más rápido, brillante, más duradero, de mejor calidad. Ahora, la imagen de una marca tiene que ver con su comportamiento en el medio ambiente, con los servicios que realiza con su comunidad, con los informes de integridad financiera o con la moral de los altos directivos de la empresa. Bedbury indica que deberíamos sustituir la palabra “imagen” por “karma” y pasar a llamar la “Imagen de Marca” como “Karma de Marca”, transmite más la profundidad del término. ¿Qué clase de aura tiene nuestra empresa? El caso Nike Como he comentado al principio de este artículo, Scout Bedbury es quien ideó la campaña “Just do it” de Nike. Con este lema, lo que Nike desea transmitir a través de sus anuncios es: “no esperes más, simplemente hazlo. Atrévete. Haz aquello que siempre has querido hacer”. Consiguió aumentar sus ventas en un 600%. “Just do it”: La alquimia de 3 palabras Estas tres palabras se pronunciaron una sola vez en cada uno de los casi 200 anuncios que se produjeron. Pero una vez pronunciadas, se convirtieron en casi una orden: “Venga, hazlo ya.”. “El poder de la sugestión no debe menospreciarse cuando se sugestiona de la forma correcta” indicó Scout Bedbury. La campaña del “Just do it” ataca directamente los sentimientos de la gente. Todo el mundo desea estar en mejor forma física y tener más control sobre sus vidas. Nike sólo les dio un poco más de fuerza. Bedbury comenta que la campaña fue especialmente poderosa entre las mujeres. En la misma campaña se mostraba que Nike sabe los que es ser una mujer trabajadora con un marido perezoso, un jefe perezoso, con hijos en la guardería, y sin tiempo para ella misma. La campaña se centró en la “empatía” reflejada a través de anuncios especiales con mensajes del tipo: “Eh, sabemos que la vida es dura. Pero entendemos el reto que te has propuesto y creemos que estar en forma físicamente es parte de la solución.” 14 años después, la campaña sigue funcionando porqué jamás se hicieron promesas falsas, nunca se fue más allá de lo que Nike podría ofrecer. Aunque no todo han sido aciertos en Nike, Scout Bedbury también nos comentó algunos de los errores que se cometieron: el primero fue una metida de pata completa que casi les costó el esfuerzo de meses de campaña y consistió básicamente en incluir una frase al final de un anuncio donde una profesora de aeróbic decía a la cámara que te animases a practicar deporte para poder estar enfoma. La frase que se añadía al final del “Just do it” era en plan broma y decía: “… y de paso, deja de comer como una foca.” Obviamente esto último mosqueó a todas las féminas que vieron el anuncio… y eso que había sido testeado antes de ser emitido, pero Bedbury explicó que se había testeado entre deportistas femeninos, no entre no deportistas que debían ser incitadas a hacer deporte. El segundo error que comentó fue más anécdota que otra cosa: en una campaña de publicidad de Nike rodada en Kenia donde un grupo de Massays están bailando sus danzas tradicionales utilizando como calzado unas zapatillas Nike, al final del spot, uno de los Massay dirigiéndose a la cámara, dice unas palabras en swahili que Nike traduce como “Just do it”. En realidad el Massay está diciendo “estas zapatillas me hacen daño en los pies”, pero nadie lo supo hasta que el anuncio salió en televisión y un lingüista lo comunicó a la prensa. El caso Starbucks Este caso ilustra cómo alianzas poderosas y una estrategia de marketing adecuada, consiguen colocar a una marca en una posición dominante en el mercado de Estados Unidos, y garantizarle alcance global. Scott Bedbury consiguió que Starbucks pasase de 1.000 puntos de venta a 7.000 puntos de venta en tan solo 5 años. ¿Cómo lo hizo? De nuevo conectando emocionalmente con el cliente. Starbucks son unas cafeterías inspiradas en los clásicos cafés de pueblo. Lo que Starbucks deseaba era crear un lugar entre el trabajo y el hogar de la gente, donde se sintiesen a gusto y cómodos, tanto si tomaban café como si leían un libro. Para ello, todos los Starbucks son parecidos y los empleados tienen como misión primaria hacer que la gente se sienta a gusto. Bedbury confesó que el éxito rotundo les llegó de golpe cuando en la serie Ally Mac Beal una de las protagonistas propuso ir a buscar un café a Starbucks y bebérselo en la oficina, relajándose para sentir “el verdadero aroma del café”. Parece ser que fue algo pensado por los guionistas de Ally McBeal, sin que estuviera acordado con Starbucks. A partir de ese momento, varias escenas se rodaron en Starbucks mismo, hasta que un día Starbucks llamó a la productora de Ally McBeal y les propuso montarles un Starbucks en el plató para que dejasen de colapsar sus cafeterías. Desde entonces no han dejado de colaborar. Si los guionistas de Ally McBeal no hubiesen sentido realmente que Starbucks era el lugar para conocer “el verdadero aroma del café”, seguramente no lo hubiesen incluido en su serie y ahora Starbucks no sería tan famoso. Starbucks conectó emocionalmente con las personas que formaban parte del equipo de guionistas y estas a su vez desearon transmitir lo que sienten al beber café en un Starbucks a miles de espectadores. Ya para terminar este artículo, incluyo un breve resumen de lo 8 factores clave del libro escrito por Scott Bedbury y sobre el que se basó esta conferencia. New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership in the 21st Century (no lo traduzco porqué pierde la gracia del juego de palabras que se hace con “brand” (marca) y “brand new”(en sentido figurado, remarcar algo que es realmente nuevo)) 1. Ser consciente de la propia marca no es fácil: la gente suele confundir la resonancia de una marca con la relevancia de una marca. Lo que importa es la relevancia. 2. Tienes que conocer bien la marca antes de hacerla crecer: muchas marcas no saben quien son, de dónde vienen o a dónde van. Y por supuesto, no saben quienes son realmente sus clientes. 3. Vigila con la expansión fuera de medida: sólo porqué creas que puedes hacer algo, no significa que debas hacerlo. 4. Las grandes marcas establecen relaciones duraderas con sus clientes: relaciones que tienen más que ver con emociones y confianza que con zapatos con cámara de aire o con la manera en que el café está tostado. 5. Todo cuenta (incluso el papel del wc de tu establecimiento). (Aquí hago un paréntesis y cuento una anécdota que Scott Bedbury compartió con los que asistimos a su conferencia en Expomanagement. Se ve que durante las primeras semanas de estar trabajando Bedbury para Starbucks, un responsable de finanzas propuso cambiar el papel del wc de todas las cafeterías Starbucks, por papelitos de esos que vas tirando y van saliendo ya cortados. A Bedbury le pareció horroroso que alguien pudiese, en pro de la reducción de gastos, hacer que un cliente de Starbucks cuando estaba sentado en el wc, relacionase ese establecimiento con una gasolinera (debe ser típico de las gasolineras de los USA que tengan este tipo de papel… aquí nos conformaríamos con que tengan papel cuando lo necesitas…) Al final ganó Bedbury y los clientes de Starbucks pueden seguir utilizando los wc sin rememorar, mientras hacen sus necesidades, las gasolineras americanas.) 6. Todas las marcas necesitan buenos padres: pero desafortunadamente la mayoría de marcas vienen de hogares con mucho movimiento. 7. Ser grande no es una excusa para ser malo: las realmente grandes marcas utilizan sus “super-poderes” para hacer el bien y poner a la gente y a los principios por delante de los beneficios. 8. Relevancia, simplicidad y humanidad, antes que la tecnología, distinguirán a las marcas en el futuro.

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Reality - El hombre más rico

A pulso logró monopolio en México y casi en
telefonía celular en Colombia. ¿Qué harán
estos dos gobiernos ante su posición
dominante? ¿Tiene un teléfono fijo a la mano?

Por Orlando Rojas Pérez desde San Francisco - Cuando salieron al mercado colombiano los teléfonos celulares, los costos por minutos eran tan altos y prohibitivos, que al comenzar la llamada la persona que llamaba y que en Colombia paga el 100% de la llamada, preguntaba: ¿tiene un teléfono fijo a la mano?

Carlos Slim – hoy el hombre más rico del mundo posee unos 70.000 millones de dólares – es además colega mío, solamente por qué ambos somos ingenieros civiles. Vive en la misma casa de hace 30 años, él mismo sale a los centros comerciales a comprar su ropa, no la manda a hacer sobre medida. Es una persona modesta salvo unas muy valiosas colecciones vive muy lejos de la opulencia que su tesoro trabajado le permite. Trabajó con su padre un emigrante libanés y poco a poco conformó un verdadero emporio en acciones de cadenas de almacenes como Sears, Saks Fifth Avenue, tabacaleras, bancos, restaurante, Cocacola y por supuesto sus empresas de telecomunicaciones: Telmex, Telcel y América Móvil. Mención especial y aparte merece Televisa, de la que es era accionista. Fue accionista de Apple, justo antes de salir el primer iMac – producto que el significó excelentes ganancias y de Prodigy – proveedor de Internet en Estados Unidos que luego se alió con MSN. En resumen: los ingresos de Slim corresponden al 7% del Producto Interno Bruto de México.

Slim se presentó como Grupo Carso y ganó en 1991 la subasta para hacerse con las Teléfonos de México, se ganó la licitación en franca lid. Hubo errores en la subasta y en la regulación de los que Slim supo sacar provecho de inmediato. Por ejemplo exigir que la mayoría accionaria de los compradores fuera de mexicanos, así quedaron por fuera oferentes internacionales. Con el tiempo se pudo comprobar que los puntos grises no se debatirían amigablemente, los ganó Slim en los estrados judiciales. Eso fue en México, pero esa misma táctica aplica Slim en Colombia. Cronológicamente se vendió Telmex a Slim y luego sí, se comenzó la discusión de cómo se le regulaba. Telmex ha manejado el 95% de las redes de líneas físicas en México y de esa posición dominante ha sabido sacar partido. No brinda interconexión a nadie o lo hace a unas tarifas extremadamente altas. Cualquier parecido con los que vive Avantel actualmente en Colombia, es pura coincidencia. De eso hablaremos más tarde.

Cuando la ley 500 que creaba un tercer competidor móvil, comenzó su camino, lo encontró obstruido por demandas, derechos de petición y tutelas interpuestas por Comcel en Colombia – América Movil en otros países – Telmex, por Asocel – la Asociación de los operadores celulares o por abogados pagados directa o indirectamente por estos mismos, que se encargaban de las querellas para bombardear la salida del operador PCS en Colombia. Vivimos en Colombia la misma táctica que usaban y todavía usan en México, como veremos más adelante cuando hable del triple play mexicano.

Finalmente la ministra de Comunicaciones del momento; Ángela Holguín, sacó adelante la ley y la subasta para que ese tercer operador móvil, que debía romper el duopolio, saliera al aire. Crearon a Colombia Móvil, con participación igual – del 50% - por parte de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá – ETB y de las Empresas Públicas de Medellín - EEPPMedellín. Ha pasado mucha agua por debajo del puente de estas dos empresas, que hasta soñaron e ilusionaron a los ciudadanos de ambas ciudades, que a semejanza de su hijo, también se unirían. Pero ninguno de los dos alcaldes tomó la decisión en serio, se abstuvieron de aportar o de vender su joya de la corona municipal y de ser juzgados en el futuro como enterradores o Caín de su respectivo tesoro. .Colombia Móvil nació con ínfulas de grandeza especialmente de su primer presidente – Mesa, que con tal de lograr usuarios y su cuota y merecer su bono, ofreció el minuto de llamada por celular en un centavo de dólar, como si Colombia ya estuviera al nivel de Corea del Sur. Colombia Móvil logró muchos clientes de entrada pero ahí se quedó además que el bumerán de tantos usuarios congestionó sus redes y era casi imposible llamar por Colombia Móvil y cuando se lograba la comunicación, la calidad de la llamada era tan mala que en Colombia se volvió a la costumbre de preguntar: ¿tiene un teléfono fijo a la mano?, es que no le entiendo nada. Subió como palmera y cayó como coco.

ETB y EEPPMedellín se pusieron de acuerdo y el propagandístico presidente Mesa salió por la puerta de atrás. De nada le valieron las páginas enteras y repetidas de publicidad que pagaba en la misma edición en los principales periódicos de Colombia. Su segundo presidente León Darío Osorio lucho lo que pudo con el lastre de llamadas a centavo de dólar. Hasta que ETB y EEPPMedellín decidieron no invertir más en Colombia móvil, no dañar más sus balances financieros e imitar la figura hecha con éxito por Alfonso Gómez en Telecom. Buscaron un socio capitalista que sí fuera experto en la operación celular y en la operación. Así llegó Millicom a Colombia con su marca Tigo.

La vieja empresa Telecom Colombia fue recibida por el gobierno de Álvaro Uribe Vélez, con un remanente de flujo de caja que le permitía operar máximo ocho meses, antes de declararse en quiebra. No tenía como pagar su costosa nómina y mucho menos como pagar las mesadas a los pensionados de Telecom. Así recibió Alfonso Gómez Palacio, la presidencia de la empresa. Gómez se dedicó a buscar y hasta a suplicar una alianza con ETB y con EEPPMedellín, para unirse las tres empresas, como única alternativa de enfrentar el duopolio de la telefonía celular en Colombia. Gómez era consciente de la necesidad de movilidad para el futuro y lo único que recibió fueron portazos en la cara, a ETB y a EEPPMedellín no les interesó la alianza con Telecom. Y no tenía telefonía celular por que un ilustre presidente de la empresa – Eduardo Pizano - frente al Congreso de Colombia, exigió retirar de la ley 500 de PCS, el privilegio que la ley le otorgaba a Telecom para ser operador móvil de PCS, por derecho propio y sin pagar por la licencia. El ilustre presidente de Telecom afirmó y consta en los anales del Congreso de Colombia: “En cada pueblo colombiano solamente hay dos ricos que puedan tener un teléfono celular. Telecom no necesita de licencia de telefonía móvil PCS”. Así que los congresistas atendieron el sabio llamado de su presidente y quitaron la parte del proyecto de ley 500 que le entregaba gratis una licencia de movilidad a Telecom.

Gómez Palacio, con el respaldo de la ministra de Comunicaciones Martha Elena Pinto de De Hart y del mismo presidente Uribe Vélez, se mantuvo en su tarea de conseguir una salvación para Telecom y especialmente para sus pensionados.

Un domingo en nuestra columna 4G Fucsia, sorprendimos al país y a Latinoamérica, con la primicia de que Telmex tenía lista la compra de Telecom Colombia. Dejamos sorprendidos a todos. Hasta que alos dos días el mismo presidente de Colombia – Álvaro Uribe Vélez, se encargó de informar al país que Telecom estaba en venta y que ya se había negociado con Telmex. Que faltaban algunos procedimientos, pero confirmó nuestra primicia..

Al comentar esta proceso de compra por parte de Telmex con el presidente de Movistar – Sergio Regueros, que una vez fue el jefe directo de Gómez, me comentó: “Si Gómez no logra vender parte de Telecom, que le inviertan dinero y volver lucrativa a Teelcom, al gobierno no le queda más remedio que tramitar unas dos reformas tributarias para subir en cada una de ellas el valor del impuesto a las ventas en un 2%, de otra manera el gobierno no tendrá como pagar las pensiones de sus exempleados”.

El ingeniero Slim visitó Colombia y vino a firmar el acuerdo de compra. La Contraloría General de Nación, encontró reparos al procedimiento y solicitó información. Finalmente ordenó recomendó echar para atrás al venta para que hubiera igualdad de condiciones para todos los posibles oferentes.

Slim se molestó mucho por lo ocurrido y no ofreció en la subasta final. De manera que la ganó en esta oportunidad Telefónica. Quien se quedó con el 51% de Telecom y con su operación.

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Colombiamoda expone desde este martes y hasta el jueves lo mejor de los diseños de ropa en Medellín

Foto: Fernando Ariza / EL TIEMPO

Con esta pasarela, en el aeropuerto de Rionegro se dio la bienvenida a los expositores y turistas que llegaron a Colombiamoda.

Además de las colecciones de los principales diseñadores del país, también se exponen marcas, textiles e insumos nacionales.

Si bien en Colombiamoda, que comienza hoy en Medellín, se presentan las colecciones de los principales diseñadores del país, esta feria de moda es mucho más que los desfiles.

En Plaza Mayor, recinto donde se desarrolla cada año (en este llega a su versión 18), se reunirán 500 expositores, 821 inversionistas extranjeros invitados por Proexport y se espera la presencia de unos 10.000 visitantes y compradores nacionales.

Por esto, los organizadores de Colombiamoda, los ejecutivos de Inexmoda, quieren resaltar la presencia de las marcas en la feria.

Para ellos, las marcas son las que hacen posible que cada año se desarrolle en Medellín el encuentro del sector textil-confección más importante del país.

Marcas y firmas, además de asistir con sus stands, también tienen pasarelas. Incluso empresas que no tienen mucho que ver con el mundo de la moda patrocinan desfiles de muchos diseñadores.

Es así, como en los 60 mil metros cuadrados de exhibición de la feria se verán desde propuestas de moda infantil, pasando por las de ropa interior, vestuario formal y casual hasta la de ropa para el hogar.

El llamado universo jeanswear es el que mayor número de stands tendrá. Sin dejar de ser informal, ha abierto espacio para combinarlo con accesorios de lujo.

La información

Además de los 21 desfiles y de los stands de exposición, habrá una programación académica, durante los tres días.

Dentro de los temas que se tratarán se incluyen unos netamente de moda, como: sensibilidades y conceptos de moda íntima primavera-verano 2008, las colecciones europeas y americanas otoño-invierno 2007-2008 o la dirección de tendencias otoño-invierno 2008/2009.

También están los que tienen que ver con el negocio de la moda y el mercadeo como:Indicadores de competitividad internacional en empresas de confección: Colombia frente al mundo; cómo diferenciarse desde el punto de venta, cómo vender exitosamente sus prendas en el exterior, o estrategias de ingreso a mercados internacionales. Incluso hay una encuentro llamado 'Periodismo crítico de moda: libre de mordazas e intereses'.

Una musa con vigencia de 40 años

Han pasado casi 40 años, desde cuando Estrella Nieto se robaba las miradas como modelo.

Esta barranquillera fue muy conocida no solo por ser una de las primeras mujeres en atreverse a posar para las cámaras, sino porque fue la inspiración de Alejandro Obregón. Ahora sigue vigente y, como en los 70, vuelve a ser musa de inspiración.

Ella y sus creaciones de la época fueron tomadas por el diseñador Hernán Zajar para realizar su propuesta primavera-verano 2008, que presentará hoy en Colombiamoda.

En la casa de Estrella, en Santandercito (a una hora de Bogotá, aún cuelgan obras del pintor y de fotos suyas con él. En este bello lugar, rodeado de cayenas que dan cuenta de la paz y alegría de mujer, hay espacio para cuadros de vestidos y zapatos de la época que fueron retomados por el diseñador momposino.

Hoy, esta mujer que es abuela y se dedica a seguir creando con las manos y la imaginación proyectos arquitectónicas, le aporta a la inspiración de Zajar todo el glamour y feminidad de los diseños de su generación, pero actualizados para mujeres contemporáneas.

Así, en la pasarela Clorox de Zajar se verán vestidos vaporosos, desde cortos hasta largos, shorts y chaquetas que pueden ir en acabados mates o brillantes. Los accesorios que acompañan la colección son más vanguardistas, diseñados en materiales como acetato. Los colores son tonos primaverales, palo de rosa, amarillo intenso, rojo-naranja y lavanda.

MARTHA LUZ MONROY
Subeditora de Entretenimiento
EL TIEMPO
Medellín

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Conozca los diseñadores que están detrás de la ropa comercial de Exito, Leonisa o Armonía

Foto: Alfonso Benavides

De izquierda a derecha, Camila Pérez, Alejandra Fernández, Adelaida Giraldo, María Lucía Álvarez y Marta Isabel Bravo, el equipo de creativas de las colecciones de Leonisa.

Son verdaderos N.N. de la moda que no figuran, y para quienes la mayor satisfacción es encontrar en la calle personas vestidas con sus ideas.

Por eso, no les molesta qué marca se lleve los aplausos y que su nombre no sea mencionado. Así lo reconocen encargados de idear colecciones de marcas.

"No importa ser protagonista. Si la marca para la que trabajo es exitosa, el reflejo de ese éxito también es mío", dice Juana Epinal, diseñadora de Armonía.

Pero, ¿cuál es la diferencia entre el trabajo de un diseñador de su propio nombre y el de una marca?

María Paula Vélez, de Leonisa lo explica: lograr que las prendas sean industrializables, comerciales, lo que también redunda en precios más accesibles.

"Quienes trabajan con su propio nombre pueden hacer más experimentos, porque producen pocas unidades, pero a precios más altos", agrega la diseñadora.

Al igual que un diseñador de su propio nombre, la clave para uno de marca está en conocer perfectamente a su cliente. "Hay que ponerse en los pantalones del público -dice Marcela Sierra, de Decko Deluxe-. Hay que enamorarse del cliente para satisfacerlo".

Por su parte, Espinal considera que el éxito de su trabajo está en tener la capacidad de adaptar su talento y su estilo para proyectarlo a través del lenguaje que la marca ha establecido.

"Debes tener cuidado en que no se te vaya la mano en tu estilo propio -agrega la diseñadora-. Siempre hay que respetar la marca bajo el concepto comercial".

A esto, Sierra agrega que también es gratificante formar parte de una empresa que genera empleo para muchas personas en diferentes áreas.

Y es que en la creación de una colección de marca participan muchas personas. Ese es el caso de Suisse que, si bien tiene a Luisa Mejía creando las propuestas, un comité de siete personas es el que toma la última palabra. En este participa desde el dueño de la empresa hasta el publicista y el jefe de producto.

En empresas como Leonisa, el equipo creativo está compuesto por diseñadoras de moda, liderado por Vélez, mientras que en otras, como Estudio de Moda, al líder del diseño, Jaime Londoño, lo apoyan diseñadores gráficos e ingenieros textiles.

En almacenes Exito, a la cabeza del grupo está Ana Lora, una ingeniera electrónica que gracias a su trabajo en mercadeo y nuevos desarrollos descubrió su pasión por los textiles y la moda. Con ella laboran tres diseñadoras industriales, una de moda, una gráfica, una comunicadora organizacional y una publicista. De ellas resultan las colecciones de las marcas Arkitect, People y Bluss, que son del Exito.

¿Camisa de fuerza?

Los diseñadores no creen que trabajar para una marca limite su creatividad. Todo lo contrario: la imaginación vuela más dentro de parámetros establecidos. "Tenemos que ser más recursivos, porque buscamos maneras de sorprender a los clientes", dicen las diseñadoras del Exito.

Por esto, se creería que los de Estudio de Moda, que se deben ceñir a los parámetros internacionales de sus marcas, Diesel, Marithé Francois Girbaud y No Project, sí tienen una camisa de fuerza. Esto, porque ellos desarrollan colecciones sobre diseños internacionales, pero aterrizándolos al mercado colombiano. Según ellos, esto hace que su creatividad se dispare, porque deben hacerlo dentro de las exigencias de las licencias europeas.

Otro aspecto clave en la creación de prendas de marca es estar bien informados sobre lo que pasa en el mundo. Para esto, viajan a ferias de moda y textiles dentro y furea del país y se retroalimentan de distintos medios especializados. Por eso, la mayoría de ellos tiene una cita obligada esta semana en Medellín, durante Colombiamoda.

MARTHA LUZ MONROY G.
Subeditora de entretenimiento

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Los visionarios

Henry Eder. Presidente de la junta directiva de Inversiones Manuelita, y Harold Eder. Vicepresidente Inversiones Manuelita.

El ingenio Laredo en Perú ya tiene siembras de caña en estas tierras desérticas. Los nutrientes se llevan a las plantas con sistemas de riego.

Planta Mejillones en Chile.

César Zamorano, presidente de Inversiones Manuelita s.a. “Hace cinco años no éramos una corporación. Existía el Ingenio Manuelita, con otros negocios pegados al principal”.

Ingenio Manuelita.

Destilería de Etanol en Palmira.

CI Océanos tiene el 33% del área cultivada en camarones de Colombia.

Manuelita da el paso decisivo para convertirse en una multinacional latinoamericana. Henry Eder y su sucesor en la dirección del grupo, Harold Eder, encabezan la transformación de la empresa manufacturera más antigua de Colombia.

En Trujillo, a 560 kilómetros al norte de Lima, en medio del desierto, se encuentra Laredo, un ingenio azucarero que le ganará 3.700 hectáreas a una de las tierras más áridas del continente, para mantenerse como la operación azucarera más rentable del Perú. Los inversionistas que lo dirigen son unos héroes en la región, porque lograron recuperar las glorias pasadas de esta empresa y volvieron a traer empleo para las familias. Esos empresarios son los colombianos del Ingenio Manuelita y la inversión en Trujillo, que en su momento pareció altamente riesgosa, resultó visionaria. Laredo se ha convertido en la punta de lanza para el desarrollo de una nueva multinacional colombiana, la cual está a punto de entrar en una fase acelerada de expansión.

Manuelita pasa por un momento de auge. La empresa ha sabido posicionarse para aprovechar la bonanza internacional del etanol y hoy, aparte de la inversión en Perú, está a punto de iniciar la operación de un ingenio en Brasil, como parte de una sociedad con inversionistas brasileños y guatemaltecos. El futuro de la empresa es la internacionalización y la meta es convertirse en un grupo agroindustrial que pase de los US$320 millones en ventas que tiene hoy, a US$2.000 millones en el año 2020, con inversiones en por lo menos cinco países.

Hasta ahora, Manuelita ha sido una empresa colombiana que tiene unas inversiones interesantes en el exterior. Para lograr esta meta tiene que convertirse en una verdadera multinacional latinoamericana, una de las "multilatinas" que hoy son protagonistas en el panorama empresarial en la región.

Después de un largo proceso de planeación, el conglomerado empresarial está listo para lanzarse por ese camino y comenzar a construir su estructura como multinacional. La nueva fase traerá cambios de fondo. Se espera que el año entrante Harold Eder asuma la presidencia de Inversiones Manuelita S.A. (Imsa). Su padre, Henry Eder, se retirará como cabeza del grupo agroempresarial Manuelita y lo mismo hará César Zamorano, el actual presidente de Imsa. Harold Eder enfrenta la responsabilidad extraordinaria de llevar a Manuelita, la empresa manufacturera más antigua de Colombia, fundada en el Siglo XIX, a ser uno de los líderes de la expansión internacional del país y un grupo agroindustrial fuerte en el Siglo XXI.

El sucesor
Harold Eder lleva años preparándose para este momento. Egresado de la Universidad de Brown y del MBA de Stanford, Eder ha construido su carrera en la arena internacional.

Trabajó en Procter & Gamble, donde reportaba a Daniela Riccardi, quien actualmente es la presidenta de P & G en China, y trabajó con Jorge Alberto Uribe, hoy presidente para América Latina. Se desempeñó en la oficina comercial colombiana en Washington, donde estaba en el equipo de la negociación del TLC del entonces embajador y hoy presidente del BID, Luis Alberto Moreno. Antes de eso había estado en Almacenes Corona y la Corporación Financiera del Valle.

La gente que trabaja con Harold Eder en Manuelita lo conoce como un hombre trabajador. "Está en la jugada de todo", dice uno de sus colaboradores. No solo lidera el proceso de planeación estratégica y una gran porción de los cambios corporativos, sino que se involucra en todas las áreas del negocio, buscando ser actor y no protagonista. "Da su opinión pero no la impone. Hace muchas preguntas para crear diálogo y aunque no hace valer siempre su punto de vista, siempre deja su posición bien clara".

Esa capacidad de actuar como líder que marca el camino, pero deja espacio para el desarrollo del talento en la organización, es una de las características personales que Eder tendrá que usar al máximo en los próximos años.

Manuelita ha sido exitosa invirtiendo en otros países, pero no ha conformado una estructura empresarial que maneje estrategias, políticas, sistemas de información y esquemas de administración de capital humano en forma unificada y moderna en los distintos mercados donde opera. Actualmente, como lo dijo un ejecutivo de la empresa, "tenemos personas que van a los países y llaman por teléfono para controlar la operación, pero no contamos con una estructura multinacional". La lista de tareas pendientes incluye desde hacer manuales de funciones, hasta transplantar los programas informáticos de gestión que Manuelita tiene sobre SAP a otras empresas del grupo.

El punto crítico, de acuerdo con Harold Eder, es el manejo de recursos humanos. Reclutar los ejecutivos bilingües, con experiencia internacional, que necesita el grupo en su nueva etapa, no ha sido difícil, pues las firmas cazatalentos los encuentran en las multinacionales. El problema está en administrarlos como multinacional. El conglomerado está en el proceso de implantar una amplia batería de herramientas para el manejo de su talento ejecutivo: gestión humana por competencias, remuneración variable para los primeros niveles del grupo, planes de carrera, métodos para trabajar con funcionarios expatriados.

Manuelita tiene un plan de preparación de las personas que reemplazarán en puestos de dirección a un grupo importante de ejecutivos que están a punto de jubilarse. Este reemplazo deberá ocurrir en forma simultánea con un crecimiento rápido de las operaciones internacionales. Este es el desafío más grande que enfrenta Manuelita. La conformación de la multinacional pondrá a prueba al máximo las capacidades de la nueva presidencia de la empresa.

Los cimientos
El grupo cuenta con dos grandes fortalezas que serán los cimientos de su expansión internacional. Por una parte, la producción de azúcar aporta una base extraordinaria como generador de valor y flujo de caja. Por otra, el conocimiento técnico del manejo de tierras y aguas, que es la clave de la productividad y la generación de utilidades en la agroindustria, es una fortaleza excepcional en Manuelita, sobre la cual el grupo ha aprendido a apalancar grandes oportunidades de negocios en diferentes geografías.

Lo primero es el azúcar. Este es un negocio de grandes escalas y grandes capitales, cuya expansión internacional ha sido tradicionalmente difícil, pues es uno de los productos más subsidiados y protegidos en el mundo entero. Por este motivo, plantear un proceso de internacionalización en este sector implica la realización de inversiones para ser productor local en los distintos países. Dadas las fluctuaciones de los precios internacionales y las grandes exigencias que implica el manejo de la fuerza de trabajo, esta posibilidad ha sido vista tradicionalmente como una aventura riesgosa.

Sin embargo, la llegada del etanol ha cambiado el perfil del negocio. Los próximos 20 años serán la etapa de más acelerada expansión de la demanda de energía que la humanidad haya conocido. Todos los países buscan reducir su dependencia frente al petróleo, y el etanol ha surgido como una alternativa viable. Como resultado, la demanda de caña de azúcar, materia prima para la producción de etanol, se ha disparado en el mundo.

Ante este cambio en el entorno, el conocimiento y la experiencia que tiene Manuelita en el manejo de tierras y aguas se convierten en un gran potencial de generación de valor en el mercado internacional.

Manuelita aprendió en Colombia que podía utilizar esta fortaleza en cultivos diferentes al azúcar. En 1987, cuando entró en el negocio de la palma, este era un cultivo completamente desconocido para ellos. Compraron 3.000 hectáreas en San Carlos de Guaroa (Meta) y visitaron la mayoría de los cultivos de palma en Colombia y Costa Rica. "Vimos que la tecnología agrícola en caña estaba muy adelantada frente a la de palma, en especial en adecuación de tierras, riego, drenaje y cosecha", recuerda César Zamorano.

Manuelita contrató un consultor inglés para diseñar el cultivo de palma. Cuando llegó el resultado, los agrónomos de Manuelita encontraron que podían mejorar sensiblemente el sistema de riego y drenaje. "Hicimos un levantamiento topográfico - eso no se hacía en esa época - propusimos un diseño completamente distinto para la siembra, incluyendo riego. La palma no se regaba, o muy poco, o muy mal", dice Zamorano. Les mostraron a los consultores sus observaciones y finalmente la finca se sembró con el rediseño de Manuelita.

El éxito del transplante de tecnologías de la caña a la palma fue total. "Sin ser arrogantes, nosotros escribimos el capítulo del diseño de riego y drenaje de palma en Colombia. Ese no se había escrito", afirma Zamorano.

Hoy Aceites Manuelita es la sociedad individual que tiene la mayor capacidad de extracción de aceite del país. Cuenta con 6.200 hectáreas propias y les compra a terceros un volumen de producto similar al que produce en sus tierras.

La ruta internacional
El conocimiento sobre riego y productividad se convertiría en la clave del éxito en la operación del Perú; una inversión que, en un principio, no parecía particularmente prometedora para muchos observadores de empresa.

El gobierno de Fujimori ofreció participaciones en unas sociedades anónimas operdoras de ingenios a inversionistas extranjeros. Varios empresarios colombianos recibieron invitaciones para participar. Sin embargo, solamente Henry Eder se atrevió a entrar en el negocio.

No era una decisión sencilla. Como lo reconoce el mismo Eder, el ambiente jurídico y laboral era difícil. Inicialmente buscó un ingenio más grande, pero los riesgos que descubrió en la operación lo llevaron a cambiar su idea, para comprar el 60% de la sociedad anónima Laredo, un ingenio pequeño, con 2.900 hectáreas de caña y una capacidad de molienda de 2.000 toneladas diarias (aunque había visto en sus mejores épocas unos niveles de producción de 60.000 toneladas al día).

En este negocio, Manuelita hizo valer su conocimiento. "Al día siguiente estábamos haciendo lo que había que hacer", afirma Zamorano. En poco tiempo su productividad aumentó hasta igualar a la del Valle del Cauca. Hoy, afirma Henry Eder, es el ingenio más rentable de Perú y muele 4.000 toneladas diarias de caña.

El proceso peruano fue exitoso en otros aspectos. "En Trujillo los quieren mucho", destaca Ismael Ramírez, representante de Proexport en Perú. Rescató el empleo en una industria que virtualmente había desaparecido. Además, expandió el área cultivada. En 2003 sembraron caña con riego en 3.700 hectáreas de tierras desérticas.

La operación de Trujillo le dio también a Manuelita una nueva confianza en su capacidad para operar exitosamente en entornos distintos al colombiano. Por ejemplo, las relaciones con los trabajadores funcionan de una forma completamente diferente al caso de Colombia. Como lo destaca Harold Eder, los trabajadores reciben por ley el 10% de las utilidades de las empresas y, además, en el caso de Laredo, la mayoría es accionista de la compañía. Los trabajadores conservan entre el 10% y el 15% de la empresa inscrita en la Bolsa de Lima. Los dividendos repartidos en 2006, 2 soles por acción (casi $2.000), ya superaron los 0,50 soles de 2005 y 1 sol de 2004.

Por ello, los trabajadores mejoraron sustancialmente sus ingresos y esto les ha permitido a los inversionistas extranjeros ganar un puesto privilegiado en la comunidad.

También ha sido necesario aprender nuevas formas de asegurar la tierra necesaria para operar. Mientras en Colombia es usual hacer contratos de arriendo por 10 años para cultivar caña, en Perú no solo no hay contratos a ese plazo, sino que en muchas ocasiones son acuerdos verbales que se deshacen en cualquier momento con mucha facilidad. Por eso, tener tierras propias es crucial. Manuelita ha aprendido que no solamente es importante el conocimiento técnico de la tierra, sino la habilidad para aprovechar el potencial de valorización. Al evaluar negocios que requieren la compra de tierras, le piden a los terrenos un retorno menor que al resto del negocio y le imputan como costo el valor del arriendo promedio en la región. Por otra parte, estudian con cuidado las perspectivas de valorización en periodos de 20 ó 30 años.

La inversión de US$17 millones con la que empezó Laredo creció hasta casi US$60 millones. La inversión aparece hoy en las estadísticas de la oficina peruana de inversión extranjera, Proinversión, como la más grande que se ha hecho en ese país en el sector agroindustrial.

Grandes ligas
En 2006, Manuelita emprendió el proyecto más ambicioso de su historia internacional. Con Unialco, un productor de azúcar brasilero que procesa 3,4 millones de toneladas de caña al año, y que está en el puesto 26 del sector en ese país, emprendió la construcción del ingenio Vale do Paraná, en Suzanápolis, en el estado de Sao Paulo. Procesará dos millones de toneladas de caña y estará listo para iniciar su operación en mayo de 2008. "Es otra Manuelita", explica Henry Eder para ilustrar la dimensión del proyecto. La planta derivará la mitad de sus ingresos de la venta de azúcar de exportación y la otra de etanol.

Originalmente, el negocio estaba planteado para que Unialco y Manuelita participaran con el 50% de la sociedad cada uno. Pero el valor de la inversión - de US$103 millones, de acuerdo con la IFC- movió a Manuelita a invitar al grupo guatemalteco Pantaleón a compartir su porción patrimonial. De esta manera, Imsa tiene el 25% de participación, el grupo Pantaleón otro 25% y la firma brasilera 50%.

De acuerdo con Henry Eder, están en Brasil para aprender. Colombia tiene la mayor productividad del mundo en caña de azúcar, pero Brasil es el mayor productor mundial de caña y también el de menor costo. Producir una libra de azúcar vale 17,5 centavos de dólar en Colombia, 15,5 en Estados Unidos, 12,5 en Perú y 9 en Brasil. Los costos de la tierra, la mano de obra y los insumos en Brasil son mucho más bajos, explica Luis Fernando Londoño, presidente el gremio de cañicultores, Asocaña.

Para hacer negocios en Brasil, también hay que hacer la escuela. Los costos burocráticos en Brasil son grandes "Es una burocracia legendaria", ilustra César Zamorano. Hacer una sociedad en ese país es más difícil que en Colombia, Perú o Chile. Sin embargo, hacer negocios con brasileros es fácil. "Son muy abiertos", añade. La competencia en ese país es feroz. "Hay 89 nuevos ingenios azucareros en estudio o construcción en Brasil, lo que puede aumentar la capacidad de molienda en cerca de 30% (más de 120 millones de toneladas)", dice un informe del Banco Itaú. Sin embargo, estar allí es importante para toda la actividad del grupo Manuelita. La meta de vender US$2.000 millones no se logrará si el grupo no aprende a salir adelante en los terrenos más exigentes de la competencia.

Los nuevos negocios estarán marcados por las metas ambiciosas. Manuelita llegó a Chile buscando convertirse en un inversionista en salmón. Sin embargo, terminaron en una explotación muy diferente, la de mejillones. Conformaron junto con los chilenos de Inversiones Coihuin, la empresa Mejillones América. "La de salmón es una industria madura. Es costoso entrar. Los mejillones son el salmón del futuro", afirma Henry Eder. Esta es una actividad que, además, presenta sinergias desde el punto de vista de la comercialización con la explotación de camarones que Manuelita maneja en Colombia en CI Océanos, que tiene el 33% del área cultivada en camarones en Colombia.

La visión
La aspiración es llegar al año 2020 como una empresa diversificada dentro de la agroindustria y la acuicultura, trabajando en cinco países de América Latina.

La diversificación de inversiones está en marcha. En Perú ya entraron en la siembra de espárragos —en la zona de mayor productividad del mundo—, producirán uvas verdes sin semilla y evalúan siembras de aguacate y cítricos. En Brasil, la intención es crecer. De igual manera, Henry Eder manifiesta su interés en México: "con el Nafta, este es un pedazo del mercado de Estados Unidos", afirma. En 2008, cuando el comercio sea completamente libre, el azúcar fluirá sin talanqueras entre los dos países. "México puede ser una opción, pero no lo tenemos resuelto", aclara. Menos seguro, pero igualmente cierto, es el interés en Argentina.

De otra parte, la participación en energía es una decisión de largo plazo. En etanol tienen una destilería en Colombia y otra en marcha en Brasil y se alistan para producir combustibles a partir del aceite de palma. "La planta de biodiesel para Colombia ya está pedida", dice Henry Eder.

Además, hay planes concretos de cogeneración, un negocio natural para los cultivadores de caña y palma. Por ahora Manuelita es autosuficiente en energía eléctrica, pero pretende producir excedentes para vender, como lo hacen otros ingenios del país.

Manuelita aprendió que para tener éxito en el exterior hay que adaptarse y, como lo señala Harold Eder, ser capaz de atraer talento local. Pero esto no es suficiente para crecer aceleradamente en proyectos agrícolas, una tarea difícil. En general, Imsa busca proyectos de más de US$20 millones que tengan una demanda creciente y que ofrezcan una rentabilidad razonable. Es difícil encontrar las posibilidades de inversión. "Ese es el principal escollo para el crecimiento", asegura Zamorano.

En Colombia la dificultad es la tierra. "En esta mesa se han sentado inversionistas que tienen el capital listo para proyectos de biocombustible. Pero, ¿dónde están las 20.000 hectáreas juntas que se puedan comprar o alquilar y que tengan agua y comunicaciones?", se pregunta Zamorano.

En América Latina, el problema es que no hay muchos negocios en marcha para la venta. "Hemos estudiado decenas de iniciativas en varios países", explica Zamorano. Sin embargo, las negociaciones con los dueños no fructifican fácilmente. Por eso han tenido que optar por comenzar sus proyectos desde cero, como en Brasil. La asociación con locales siempre les ha parecido buena. "Los locales tienen más movilidad, están mejor conectados, mejor informados. Los inversionistas extranjeros suelen sobreestimar los riesgos", afirma Zamorano.

La construcción de una multinacional exitosa en América Latina no será fácil, pero Manuelita tiene grandes posibilidades de lograrlo. La clave está en apoyarse en las fortalezas para construir otras nuevas que dinamicen la compañía. De un lado mantendrán sus valores históricos:respeto por la gente, austeridad, espíritu pionero, integridad y responsabilidad social. "En procesos de cambio hay que ser muy fiel a los valores. Eso no puede cambiar nunca", dice Harold Eder. También habrá que aprender. "La empresa ha sido fuerte en producción, pero tiene el reto de construir competencias en el área comercial", reconoce Harold Eder. En los nuevos negocios agroindustriales, temas como el manejo de marcas serán un requisito esencial.

Por otra parte, el gran riesgo está en una nueva caída de los precios del petróleo. Los precios de combustibles y azúcar están ligados, y los dos son la base de toda la estructura. Las perspectivas de la demanda de energía son sólidas, con requerimientos crecientes para abastecer los mercados de Asia. Nadie puede excluir el riesgo de una crisis mundial que afecte estos mercados, pero tampoco es un escenario de alta probabilidad. El horizonte es propicio para que esta empresa centenaria se ponga a la vanguardia internacional en los negocios de agroindustria en América Latina.

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Supermercados chilenos quieren comprar a Olímpica

La organización es una gran alternativa para las cadenas de comercio minoristas chilenas interesadas en ingresar a Colombia.

Así lo indica el diario Estrategia que agrega que todos se han acercado a la familia Char (dueño de la cadena) para “tantearlos”.

“Si bien reconocen que es una empresa no tan estructurada como sus competidoras, todavía manejada directamente por los Char, constituye una opción interesante por sus ventas y la amplia cadena que posee, dividida en supermercados, tiendas por departamento y farmacias”, señala el diario chileno.

Antes de que se concretara la compra de Carulla Vivero por parte de Almacenes Exito, estuvo dos veces cerca de aliarse con la primera.

Olímpica tiene 161 locales y ventas cercanas a 750 millones de dólares anuales.

Este año está invirtiendo 61 millones de dólares para abrir 12 tiendas y remodelar otras 35.

Un ejecutivo del comercio minorista chileno dijo al periódico que “Olímpica es interesante, pero tiene principalmente locales chicos”. En multitiendas, segmento donde concentra gran parte de su negocio, el tamaño no supera 1.000 metros cuadrados.

En superalmacenes ha crecido fuerte y sus locales van desde los 5.000 hasta los 10.000 metros cuadrados.

A su favor, en el mercado destaca el analista que la cadena está ubicada en los principales departamentos del país. A ello se agrega su participación en negocios en las Corporación Megasuper, la segunda cadena de Costa Rica, que tiene ventas por 146 millones de dólares y este año alcanzará los 64 locales.

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Olímpica se queda con 11 locales del Exito

TOMADO DE PORTAFOLIO

Julio 3 de 2007

La Superindustria anunció la integración empresarial que logró la cadena de Barranquilla con estos puntos de venta de Almacenes Exito.

La cadena Supertiendas y Droguerías Olímpica suma 11 locales a su lista gracias al negocio que cerró con Almacenes Exito.

La Superintendencia de Industria y Comercial anunció ayer la integración empresarial que logró la cadena de Barranquilla con estos puntos de venta de Almacenes Exito.

Como se recordará, en diciembre pasado, en la resolución 34904, el organismo de control dio el visto bueno a la compra de Carulla Vivero por parte de Almacenes Exito.

Dentro de la decisión, el organismo de control también daba paso a la operación con el cumplimiento de algunos condicionamientos.

Uno de los más importantes era el relacionado con la venta de 11 almacenes de ambas compañías localizados en Bogotá, Medellín y Cartagena, con el fin de mantener la competencia en el sector.

Después de seis meses, Almacenes Exito cerró el negocio con la cadena de Supertiendas y Droguerías Olímpica.

Estos puntos son: Los Carulla Cedritos e Iserra, el Pomona de Hacienda Santa Bárbara y el Ley 7 de agosto en Bogotá.

Por su parte, en Cartagena se incluyen el Merquefácil Centro y el Blas de Lezo, así como el Carulla Buenos Aires.

Por su parte, en Medellín, están los Carulla Villa Nueva y San Lucas, así como los Merquefácil Colombia y Carabobo.

El monto de la negociación entre Exito y Olímpica no trascendió ayer. Para darse la negociación, Olímpica también se compromete a cumplir requisitos que establece la Superindustria en la resolución 3490 del 2006 .

Una de ellas es que al adquirir estos activos, deberá usarlos para hacer contrapeso a Almacenes Exito.

Igualmente, la disposición señala que el comprador de esos locales se compromete a no venderlos, al menos, “durante los dos años siguientes al perfeccionamiento de la adquisición de los mismos”.

Además de la venta de estos locales, Exito luego de la adquisición de la compañía Carulla Vivero, también se comprometió al cumplimiento del Acuerdo sobre buenas prácticas industriales, comerciales y defensa del consumidor y a cumplir normas rigurosas en el trato con sus proveedores.

La cadena también se compromete a fijar un esquema de seguimiento a los compromisos y a la contratación de un auditor externo para verificar su cumplimiento.

Hasta la semana pasada, sin incluir estos negocios, Almacenes Exito contaba con 251 almacenes: 50 hipermercados Exito, 44 almacenes Ley, 12 Pomona, 83 Carulla, 21 Merquefácil, 26 Surtimax y 15 Vivero.

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Sodimac: La cadena chilena desembarcó en la Argentina

La cadena chilena de venta de materiales para la construcción y el hogar Sodimac desembarcó en la Argentina, en donde prevé invertir 300 millones de dólares en los próximos cinco años.

En ese período la firma chilena planea inaugurar locales comerciales en el Gran Buenos Aires y en la Capital Federal, el primero de los cuales se ubicará en San Martín.

En su primera tienda argentina, Sodimac prevé generar unos 370 puestos de trabajo entre sus oficinas centrales y el local.

Hacia fines de 2008, con la inauguración del resto de los locales previstos, la empresa espera dar empleo en forma directa a más de 1.500 personas y en forma indirecta a otras 7.000.

"Hemos contado con un apoyo increíble de los proveedores locales que han mostrado gran interés en participar de este proyecto", señaló el gerente general de Sodimac Argentina, Enrique Gundermann.

Actualmente, Sodimac cuenta con 84 locales en Chile, Colombia y Perú.



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Zara en el índice de Advertising Age

THE SLOGAN MAGAZINE lunes, 02 de julio de 2007

La publicación estadounidense Advertising Age ha incluido a Zara, la cadena de tiendas de origen gallego, en su Índice de las Top 50 marcas brillanes.Primera vez que la revista incluye a una marca española. El fenomeno Zara desarrolla una estrategia de marketing incorpora reglas de juego novedosas que implican una reeducación del cliente. Tradicionalmente el vendedor se asegura márgenes altos al comienzo de temporada pero soporta varios meses de rebajas para deshacerse del stock, mientras el cliente sabe que a la larga conseguirá las mismas prendas a precios inferiores. La empresa de Ortega renueva semanalmente su stock en los locales de venta de todo el mundo y dos veces a la semana en los europeos. El comprador sabe que siempre encontrará prendas nuevas pero que seguramente ya no conseguirá la que se probó siete días antes.-Es importante intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad- explica Luis Blanc, un ejecutivo de la compañía. Este clima ha provocado que en España el consumidor vaya una media de 17 veces al año a las tiendas de Inditex, frente a las 3,5 veces que lo hace en otras cadenas moda. En la interpretación de Advertising Age, Zara triunfa por dos razones: 1) porque adopta el revolucionario modelo de la moda rápida y 2) porque controla la cadena de producción desde el origen hasta la venta en tienda. Ha roto una convención del sector al no externalizar ningún proceso. Fuente: Theslogan Magazine

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Al rojo vivo

Almacenes Éxito, que dirige Gonzalo Restrepo, volvió a entablar una demanda contra Carrefour ante la Superintendencia de Industria por competencia desleal y publicidad engañosa.

Éxito y Carrefour, las dos principales cadenas del país, libran una batalla jurídica de dimensiones internacionales.

Fecha: 06/30/2007 -1313

En la guerra y en el amor todo se vale. Ese pareciera ser el lema de Carrefour y Éxito, las dos más importantes cadenas de comercio del país, que por estos días libran una encarnizada batalla en los estrados judiciales y superintendencias de Colombia. Ambas compañías tienen un arsenal de abogados trabajando día y noche para demandar y contrademandar a su rival, en medio de acusaciones por prácticas comerciales restrictivas, competencia desleal y publicidad engañosa. La pelea es tal, que deja en pañales antiguas disputas comerciales como la de la guerra de las colas, protagonizada por Pepsi y Coca-Cola durante la década de los 90.

Los dos episodios de esta guerra ocurrieron en las últimas semanas. De un lado, Carrefour demandó al Éxito por 16.000 millones de pesos por la supuesta apropiación de un local que la firma francesa ya había tomado en arriendo en el nuevo centro comercial San Martín, ubicado en las antiguas torres del Hilton de Bogotá. Según Carrefour, su competidor le quitó el local que ya había tomado por 20 años, razón por la cual exige la restitución del mismo, o bien el multimillonario pago por concepto de daños y perjuicios. A ese pleito se sumó la disputa por otro local en el centro comercial El Tunal, de Bogotá, en donde las dos cadenas se pelean por tener una participación dentro del proyecto de ampliación de este centro.

Por otro lado, Almacenes Éxito volvió a presentar la semana pasada la demanda contra Carrefour por competencia desleal en el caso de los precios comparativos. El caso, que está ahora en el despacho del superintendente de Industria y Comercio, se remonta a la campaña que lanzó Carrefour hace mes y medio y que consistió en comparar los precios de sus productos con los de la competencia.

La multinacional Carrefour, que dirige en Colombia Frank Pierre, lanzó en Colombia una campaña de comparación de precios. En Francia, demandó a su competidor Leclerc por hacer lo mismo.

En tres pendones de 2,10 metros de alto, colgados a la entrada de los supermercados Carrefour, la cadena francesa imprimió las tirillas de compra de lo que cuestan 38 productos idénticos en el Éxito, Vivero y Carrefour. Este último aparecía con los precios de compra más baratos, entre 15 y 20 por ciento más económicos que sus competidores. El Éxito se fue lanza en ristre contra la campaña de Carrefour y entabló una demanda ante la Superintendencia de Industria por competencia desleal y publicidad engañosa.

Al tiempo que eso pasaba en Colombia, en Francia Carrefour demandaba a uno de sus competidores en el mercado galo por hacer exactamente lo mismo. Carrefour demandó a la cadena francesa Leclerc por comparar las tirillas de compra de los productos y anunciar los suyos como los más baratos.

La posición de Carrefour en ambos países -aparentemente contradictoria- causó indignación entre algunos empresarios franceses, en particular Michel Edouard Leclerc, el presidente de Leclerc, quien dijo en un comunicado que "Carrefour hace en Colombia lo que prohíbe en Francia y acusó a su competidor de tener una doble moral. Es cierto que Colombia está lejos, pero había que ser muy ingenuo para pensar que no nos daríamos cuenta", dijo el señor Leclerc hace una semana.

Aunque Carrefour asegura que no se trata de la misma estrategia publicitaria, pues la metodología de comparación no es exacta en ambos casos, lo cierto es que esta pelea ya tomó visos trasatlánticos y forma parte de las docenas de disputas que libran Éxito y Carrefour a uno y otro lado del océano.

Una guerra sin cuartel ni tregua que ha pasado del campo comercial al legal en cuestión de semanas. Y en donde el más beneficiado es, como siempre, uno sólo: el consumidor.

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Tres reconocidos líderes empresariales les contaron secretos a 5 mil jóvenes en Medellín

Foto: Julio César Herrera / EL TIEMPO

Germán Hurtado, un joven emprendedor paisa no perdió oportunidad para hablar con Germán Eframovich, de Avianca, sobre las claves del éxito. Y lo logró.

Germán Efromovich, de Avianca; Marcos Zarikian, líder textil de Venezuela, y Samuel Azout, ex presidente de Carulla, dieron cátedra a los futuros empresarios.

Trabajar, amar lo que se hace y no pensar en el dinero, son para ellos las claves del éxito. Los reunió la Alcaldía de Medellín para motivar el emprendimiento en la ciudad.

El encuentro le sirvió a Germán Hurtado, un químico farmacéutico de 34 años y recién graduado de la Universidad de Antioquia, para conocer de frente al hombre que quiere ser cuando tenga 60 años.

La imagen era la de un abuelo bonachón, algo calvo y con unas gafas enormes. Frente a Hurtado, que no deja de sonreír y que logra hacer de padre con una niña que no es suya, estaba nada más y nada menos que Germán Efromovich, el hombre que resucitó a la moribunda Avianca y que hoy es uno de los empresarios más importantes de América Latina.

Lo encontró el viernes, de frente y sin un solo guardaespaldas, en el Centro de Convenciones Plaza Mayor de Medellín. Hurtado logró abrirse paso entre 5 mil jóvenes para saludarlo.

Como él, muchos llegaron ese día por la idea de recibir los consejos no solo de Efromovich sino de otros dos 'duros' de los negocios: Marcos Zarikian, presidente de Telares Maracay, una de las más grandes textileras del continente, y Samuel Azout, ex director de Carulla Vivero.

Los tres fueron invitados al Tercer Foro de Emprendimiento del programa Cultura E de la Alcaldía de Medellín, para que expusieran los consejos que los hicieron exitosos.

El programa busca incentivar en jóvenes paisas, a través de premios y créditos, las ganas de crear negocios poderosos.

"Le pregunté cuál es la clave en una empresa y la respuesta fue clara: pasión. Yo la tengo pero falta la platica que al hombre le sobra", dijo Hurtado quien ya montó una empresa de asesoría en fármacos a médicos y pacientes apoyada por el programa Cultura E y con la que sostiene a su sobrina de 13 años. La menor perdió a su madre a los 2 años cuando desapareció sin razón aparente.

'Trabajen más que Uribe'

Después del saludo con Efromovich, Hurtado y los otros 5 mil jóvenes se sentaron a escuchar la cátedra sobre emprendimiento del reconocido empresario que de entrada sorprendió: "Trabajen, trabajen, trabajen para que le ganen al presidente Uribe", dijo un descomplicado Efromovich vestido con una camiseta negra de la Alcaldía.

Y de una dio los consejos para ser todo un emprendedor. "No guíes tu vida por el dinero. Ama tu oficio con todo tu corazón.
Piensa primero en los demás. No seas tibio en lo que haces y trabaja con pasión. El trabajo no mata, evita el ocio y da plenitud a tu existencia", aseguró y reconoció su suerte para ver en la compra de Avianca no una locura sino "una inversión en medio de la crisis, que dio frutos".

Samuel Azout, ex presidente de Carulla Vivero y ex miembro de las juntas directivas de Ecopetrol y de la ETB, entre otras, con un maestría en Administración Pública de Harvard y aún con pelo, también sorprendió: "Y ahora, desempleado", dijo.

Su clave para crear empresa parece clara. "Hay que tener una visión de ella a futuro. Y defenderla. Los emprendedores no crean un negocio, crean una pasión de vida", explicó.

Y Marco Zarikian Sahagian, venezolano con 36 años de experiencia en el sector textil, resumió la clave del triunfo en una sola frase: "El éxito está escrito en la arena. Va y viene. Hay que tener objetivos de corto plazo, no más de dos años para alcanzar paso a paso la meta prevista".

"Escucharlos ayuda a lograr el sueño. Muchos creen que son palabras y ya pero cuando las aplicas en tu vida, verás que las cosas sí se pueden hacer realidad", aseguró Silvia González, una jubilada del Seguro Social que hoy maneja un almacén de artesanías en Medellín junto con su esposo, quien se salió de Conavi después de 20 años de trabajo, para crear empresa.

Al final, Hurtado, González y los demás asistentes salieron con más ideas para crear empresa.

"No hay fórmulas para el éxito pues si existiera no habría empresarios quebrados. Hay que arriesgarse, hacerlo con pasión y sin temor al fracaso", concluyó Efromovich.

Recetario para el camino al éxito

* La visión es el motor de una empresa.

* La clave de un buen producto está en mirar lo que no se ha inventado y no negarse nunca a creer que puede ser realidad.

* Cuando te crees objetivos, hazlos a corto plazo. No más de dos años para conseguir cada meta.

* Persigue la visión con extraordinaria pasión. Que a uno le guste verdaderamente lo que hace.

* Los emprendedores no crean un negocio, crean una pasión de vida. La experiencia no sirve para nada, solo te limita la capacidad de aprender.

* No guíes tu vida por dinero. Ama tu oficio con todo tu corazón.

* No des vacaciones a tus pies. Basta de poemas no publicados, de decir cosas maravillosas sábados y domingos.

JUAN DAVID CORREA L.
Corresponsal de EL TIEMPO
MEDELLÍN

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS