lunes, julio 23, 2007

Llegada de Big Cola revive la guerra en el mercado de las gaseosas en Colombia







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“Primero, vamos a hacer crecer el mercado y a ampliar la base de consumo”, asegura el director de Asuntos Corporativos de la empresa, Alfredo Paredes.



23 de Julio de 2007


Amira Abultaif Kadamani - Especial para PORTAFOLIO

La empresa peruana Ajegroup pondrá en operación, en Funza (Cundinamarca), la planta productora de refrescos en septiembre.

Aunque el retraso de varios meses en el inicio de sus operaciones en Colombia le ha costado tres millones de dólares adicionales a su inversión inicial, de siete millones, Ajegroup asegura estar listo para poner sus máquinas en on.

El director de Asuntos Corporativos de la empresa, Alfredo Paredes, está ansioso por culminar antes de finales de agosto el proceso de obtención de licencias para operar, y confía en que pronto las autoridades les den el visto bueno de funcionamiento de su fábrica en el parque industrial de Funza, Cundinamarca, y de los centros de distribución, que se prevén en Cota, Bogotá, Medellín, Cali y Cartagena.

Para una compañía que desde la sierra peruana aprendió a dar pasos de animal grande, este es un asunto normal y menor comparado con las duras batallas incluidas varias denuncias que ha enfrentado en su consolidación internacional.

Lo que empezó hace 19 años como un negocio en un pequeño taller de la familia Añaños Jerí en Ayacucho, Perú, es hoy un emporio con presencia en 12 países, 24 plantas, 10.000 empleados, ventas de 2.000 millones de litros al año, 600 millones de dólares de ingresos anuales y una participación del cinco por ciento del mercado de refrescos en América Latina.

Adonde llega se convierte en una piedra en el zapato para marcas globales y locales de bebidas refrescantes e hidratantes, con una gama de productos que van desde la gaseosa como Big Cola, agua natural como Cielo, energizante como Sporade, cerveza como Big Chela, hasta los jugos y las aguas light.

Tras su incursión en los mercados de Perú, Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, Honduras, El Salvador, Panamá, Belice y Tailandia, ahora quiere ingresar a Colombia, porque lo ve atractivo por su tasa de consumo -un promedio de 60 litros per cápita y por su mercado potencial.

Sin embargo, no todo ha sido color de rosa para la firma, centro de varias polémicas por sus orígenes y críticas por sus prácticas de competencia malsana, según tildan algunos. Su mayor espina es la forma como una pequeña embotelladora pudo abrirse paso en los Andes peruanos cuando el terrorismo y el narcotráfico de Sendero Luminoso tenía en jaque a la zona, al punto de que la guerrilla torpedeaba cualquier operación de las otras empresas de refrescos cuyos camiones venían de las ciudades. Los Añaños afirman haber aprovechado esa situación para fabricar una bebida local y distribuirla entre personas independientes, dueñas de un vehículo usado o camiones pequeños.

La tercerización del transporte se ha mantenido en todos los países a los que han ingresado, levantando fuertes reparos de diversos sectores que piensan que este modelo estimula la informalidad, incumple en el pago de impuestos, prestaciones laborales y seguros y no asume responsabilidad por daños a terceros.

Además, en su frenesí por reducir costos y mantener un esquema de productividad a toda costa, Ajegroup también ha enfrentado conflictos con trabajadores de plantas que han querido agruparse o han exigido el cumplimiento de convenios laborales pactados.

Ellos sindican a la firma de emplear políticas antisindicales y recurrir a los despidos masivos como mecanismo de coacción. Por eso, la empresa ha tenido que enfrentar tomas de algunas de sus instalaciones y cese temporal de actividades. También ha sido blanco de acusaciones por blanqueo de dinero y de no ejecutar las medidas higiénicas adecuadas en sus plantas. Pero ante éstas y otras inculpaciones se defiende Ajegroup, a capa y espada.

Tenían previsto iniciar operaciones en marzo, a más tardar junio. ¿Cuáles han sido los motivos del retraso?

Estamos en la última etapa de trámites ante los municipios y las autoridades locales. Eso es lo que nos ha tenido un poco retrasados conforme al plan original.

¿Cómo ve el mercado colombiano?

Evidentemente el mercado colombiano no consume más porque los precios y la calidad de los productos de los que dispone no potencian el crecimiento del mismo. Este está estancado debido a la falta de alternativas y de opciones novedosas.

¿Van a cubrir toda la operación o han pensado maquilar con alguien?

No. Si la demanda fuera muy grande, pues se buscaría esa opción. Tenemos el equipo con la mayor tecnología y los mayores recursos. Lo que se va a implementar en Colombia es la tecnología más nueva, eficiente, ecológica y moderna que hay en el mercado.

¿Con cuántos trabajos directos e indirectos iniciarán sus operaciones en Colombia?

Tenemos en la planta 120 empleados directos, para la operación básica, y estamos con otras 350 personas listas para empezar a trabajar, pero no han podido hacerlo, porque no hemos salido al mercado. Los trabajos indirectos que se van a generar serán alrededor de 300. Es decir, cuando comencemos tendremos un total de unos 800 trabajadores directos e indirectos. Algunos ya están desesperados, porque esto se ha prolongado más de lo que se esperaba.

¿Dentro de los indirectos está el grueso del personal de distribución?

Sí, buena parte de nuestra industria está considerada de esta manera; también están incluidos proveedores, consultores y asesores.

¿A qué tipo de público objetivo van a apelar?

Primero, vamos a hacer crecer el mercado, a ampliar la base de consumo. Y a partir de eso, iremos penetrando diferentes segmentos de la población.

Lo que ha sucedido en otros países es que el grueso de su clientela es gente de escasos recursos.

De hecho ya estamos igual en todas las categorías.

Pero, ahí está su fortaleza.

En todo el mundo esas poblaciones son mayoría y hay una tendencia que va de acuerdo con esa pirámide. En México tenemos participaciones de mercado iguales en cada uno de los segmentos de población de acuerdo con sus niveles de ingreso.

En Colombia, ¿cuál es el porcentaje de participación que pretende arañar de esa población de escasos recursos?

Podemos tener acceso a un 10 ó 12 por ciento en un plazo de dos años en todo el mercado, no solo en la población de escasos recursos. En ésta podríamos llegar a tener participaciones pico de 20-25 por ciento, en dos años.

¿Cuáles son las proyecciones al cabo de un año de operaciones?

El consumo puede llegar a unos 70 litros, en promedio, per cápita, y sobre esa base la compañía entrará con una oferta diversificada, es decir, no solo con el segmento de gaseosas.

¿Al cabo de cuánto tiempo planean ingresar con otros productos?

Eso se evaluaría hacia fin de año, más o menos.

¿Cuál sería su segundo producto en el mercado?

El agua se ve como el producto más atractivo. Sporade sería un poco después, y antes de la Big Chela estarían las opciones de jugos y aguas light.

¿Con qué capacidad iniciará la producción?

Las máquinas podrían empezar con seis o siete mil cajas, y se multiplicarían hasta llegar a unas 20 ó 25 mil. Cada caja porta 24 botellas.

¿Su experiencia en otros países les indica que al cabo de cuánto tiempo llegarían al punto de equilibrio?

Esa es una de las grandes complejidades de crecer rápido. En México calculábamos un punto de equilibrio de dos a tres años, más o menos. Hemos tenido que crecer aceleradamente y aumentar los centros de distribución, pues la respuesta del público ha sido tal que nos ha generado la creación de cinco plantas.

No tenemos el punto de equilibrio, porque hemos tenido que invertir muy rápido. Lo mismo pasa en Perú y otros mercados donde se han generado nuevas inversiones. En Tailandia teníamos el horizonte de llegar a unas 300.000 cajas mensuales en dos años, y al cabo de seis meses de operación ya estamos vendiendo un millón de cajas mensuales. En Centroamérica, se pensaba que a partir de Costa Rica se surtiría toda la región, pero se han tenido que construir plantas más grandes en Guatemala y Honduras.

¿De dónde provienen los recursos para todas estas inversiones?

De la autoinversión y el autofinanciamiento.

¿A qué adjudica usted ese crecimiento exponencial y acelerado?

Hemos visto que el éxito de Big Cola es la combinación de tres grandes factores: el sabor, el cual le gusta a la gente; la calidad, producimos con la mejor tecnología, los mejores elementos y los mejores recursos, y el precio, que es un factor de ventaja competitiva.

En los países a los que han ingresado el precio ha sido el primer y más contundente factor. ¿En Colombia se mantendrá esta ventaja competitiva?

El precio es, en efecto, el vehículo de ingreso al mercado, pero uno puede ver, sobre todo en el mercado de las bebidas, cómo marcas de bajo precio no duran porque su calidad, sabor y tamaño no son los adecuados. Nosotros sí tendremos esas ventajas.

¿Cuánto más económica será una Big Cola en Colombia frente a una CocaCola o una Pepsi?

Un 40 ó 45 por ciento más barata.

¿En todas las presentaciones?

Sí. De hecho en algunas presentaciones se dispara el diferencial.

¿Cómo se compensa esa diferencia?, ¿con venta de volumen?

Nosotros somos líderes en costos. Al producir con la mejor tecnología, los sistemas y procesos son menos costosos. Además, tenemos un modelo de negocio horizontal, flexible, una estructura muy pequeña, pero eficiente. No gastamos en publicidad excesiva, pues finalmente quien la paga es el consumidor, y un factor muy importante, del cual depende el 17 por ciento de la diferencia, está en que no tenemos que pagar un royalty, es decir, el uso de una marca y un jarabe, mientras que las otras compañías sí tienen que hacer ese pago. Por eso, nuestros productos tienen el lema de precio justo.

¿Saldrán al mercado con la Big Cola de 3,3 litros?

Sí, ese será nuestro caballo de batalla.

¿Es esa la joya de la corona?

Exactamente. El 60 por ciento del mercado para nosotros está ahí. El primero es ese, y después vendrían las opciones individuales y las de familia, como la de 1,5 litros, 2 litros, y 500 o 600 ml. Todos serían en envase PET (plástico).

Tradicionalmente su publicidad es muy limitada, se concentra en el voz a voz y dirige todo su esfuerzo hacia el 'free press'. ¿Va a ser esa la situación en Colombia?

La mejor publicidad que tenemos es la recomendación boca a boca, comunitaria y social.

¿Cómo asumirán la competencia de dos firmas tan arraigadas como Postobón y Coca-Cola?

No vamos a quitarles mercado, sino a ampliarlo. Cuando hemos competido lo hemos hecho con respeto y cordialidad. Esperemos que la competencia sea apegada al derecho, a lo que es la competencia real del mercado, y que sea el consumidor quien decida y busque la mejor alternativa.

En otros países hemos enfrentado prácticas monopólicas, resistencias, recursos extra mercado para tratar de inhibirnos y limitarnos, pero siempre nos hemos sobrepuesto y la autoridad ha impuesto multas contra esas compañías que han intentado afectar el sano desarrollo del mercado.

Su competencia en diversos países se ha mostrado un poco reticente a su entrada porque afirma que ustedes no han respetado las reglas de juego que, tradicionalmente, se han delineado para ingresar en el mercado. Colombia no es la excepción. ¿Qué puede decir al respecto?

Los parámetros, las normas y las leyes las fija la autoridad, y son exactamente esas las que vamos a respetar. Lo que no podemos tolerar es que una persona o una compañía fije esas reglas o pretenda fijarlas, limitando la libertad del consumidor para decidir o la de una empresa para desarrollar un modelo de negocios distinto.

¿Por qué cree que se han levantado esas críticas y suspicacias hacia Ajegroup con respecto a las normas de la sana competencia?

Porque a nadie le gusta perder. Porque a nadie le gusta que haya una compañía que innove, piense distinto, esté del lado del consumidor y ofrezca precios justos. Es evidente que ese tipo de agresiones y críticas son signos de falta de argumentos de mercado.

¿Solamente eso?

Sí, por supuesto. Nosotros hemos ganado todas.

¿En Colombia la distribución también se va a tercerizar?

Sí, vamos a generar empleos.

Ese modelo ha recibido múltiples críticas, porque se dice que no cumple con obligaciones impositivas y laborales, y le aporta mucha informalidad al sistema.

Todo ese tipo de argumentos y críticas vienen, evidentemente, de esa falta de imaginar que los negocios en estos tiempos son distintos. Tenemos trabajadores independientes que han empezado con nosotros con una camioneta viejita y que ahora tienen dos o tres camiones repartidores modernos.

¿Entonces considera que esa modalidad que en principio es informal puede convertirse en formal y generar más empleo?

De hecho es formal, no veo por qué pueda ser informal. La persona que quiere ser transportista nos tiene que presentar su registro, su cumplimiento de obligaciones fiscales, permisos, licencias y toda la documentación.

Yo lo registro en el cuadro de transportistas, y sale a hacer un trabajo. Que no tenga un contrato conmigo, que no le pague como un chofer, no quiere decir que sea informal. En México se hace, incluso, la confirmación ambiental del vehículo y se exige que algunos conductores tengan cursos básicos de primeros auxilios y de mantenimiento automotor.

¿Y a ese transportista cómo se le paga?

Conforme entrega. Es decir, hoy se llevó 100 cajas, entregó 100 cajas y por lo tanto le pago por caja entregada tanto. Entre más cajas entregue, más puede ganar. Hay una persona que puede trabajar todo el día y ganarse un sueldo fijo de 4 ó 5 dólares al día, mientras que un repartidor de nosotros puede llegar a ganar hasta 15 o más dólares diarios, como sucede en México.

Ajegroup no ha estado exenta de problemas con los sindicatos de diversos países, como por ejemplo en México, donde ha habido despidos masivos, y en Venezuela, donde una parte de los trabajadores exigió hacer un referendo sindical. La firma es acusada de prácticas antisindicales y de no cumplir convenios colectivos. ¿Por qué han tenido tantos problemas con los sindicatos?

En México tenemos 3.656 empleados y el despido de 40 equivale al uno por ciento. Eran 40 empleados que trabajaban en un centro de distribución y que están implicados en un fraude contra la empresa.

Déjeme decirle que 15 fueron confirmados en su sentencia y el resto fueron reubicados al determinarse que no tuvieron responsabilidad alguna. Los referendos sindicales fueron una cuestión política más que laboral.

En Venezuela el referendo se hizo en nuestra empresa, y con el sindicato trabajamos de una manera muy directa, transparente y cordial. Lo curioso es que las acusaciones no vienen de los trabajadores, sino de agentes externos, agitadores, personas que nunca trabajaron en la empresa, como se ha comprobado.

Todo esto hace parte de estrategias extra mercado de los competidores para tratar de detener nuestro crecimiento.

Cómo la empresa pudo crecer en una región controlada por Sendero Luminoso?

La economía se localizó. Sendero Luminoso controlaba esa zona y la compañía trabajó primero allí. Cuando la amenaza se va reduciendo, la compañía busca expandirse a otras provincias, y solo hasta 1997 llega a Lima.

¿Pero cómo pudo existir con una guerrilla terrorista y controladora?

Toda la gente lo hacía así. Incluso, cuando faltaba el dinero a veces era con trueque: la gente que hacía pan lo cambiaba por algunas gaseosas.

¿Sendero Luminoso no impedía ese intercambio local?

Claro, hubo agresiones y asaltos.

¿Y cómo pudo sobrevivir la empresa durante seis años en esas circunstancias?

Pues así lo hicieron, con una gran capacidad de trabajo, aguante y resistencia. Ese es, justamente, nuestro orgullo.



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sábado, julio 21, 2007

Ruta Para Penetrar Mercados Internacionales






Ruta Para Penetrar Mercados Internacionales

Guía General

Guía dirigida a facilitar el conocimiento de cada una de las etapas involucradas dentro del proceso exportador.


INTRODUCCIÓN.


La inserción de su empresa en los mercados internacionales y su reto como empresario, van más allá de hacer ventas en el exterior por medio de contactos con importadores o realizar los trámites de exportación. La internacionalización es una operación estratégica que involucra todas las áreas funcionales de la empresa, requiere dedicación, entusiasmo y prepararse para llegar a ser un exportador exitoso.

Es por esto que PROEXPORT COLOMBIA ha preparado esta Guía de Cómo Exportar, dirigida a facilitar el conocimiento de cada una de las etapas involucradas dentro del proceso exportador y a orientarle en la preparación de la información y documentación necesaria, de forma ordenada y estructurada.

En esta Guía de Cómo Exportar, usted podrá desde familiarizarse con los conceptos básicos en el campo de comercio exterior, hasta profundizar y consultar fuentes de información sobre temas especializados a través de hipervínculos a sitios de Internet.

La estructura de temas de la Guía y el diseño de la misma está dirigida a facilitar el proceso de apropiación, uso y permanente consulta de la información. Es aconsejable que dedique el tiempo necesario para conocer los contenidos de la Guía antes de empezar cualquier acción.

Considere que algunos de los pasos pueden ser asumidos por el canal de comercialización y la operatividad de la exportación por una Sociedad de Intermediación Aduanera (SIA), sin embargo, es importante que usted conozca y pueda controlar todos los aspectos relacionados con la internacionalización de su empresa.

En el entorno de hoy, la exportación más que una opción es una imperiosa necesidad para aquellas empresas que buscan su supervivencia, crecimiento y rentabilidad en el largo plazo. PROEXPORT COLOMBIA le desea el mejor de los éxitos.

RAZONES PARA EXPORTAR

DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD EXPORTABLE

ESTUDIO DEL MERCADO OBJETIVO

EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE LA COMPAÑÍA FRENTE AL MERCADO
ESCOGIDO

PLANEACIÓN DE LA EXPORTACIÓN

EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN DE EXPORTACIÓN



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viernes, julio 20, 2007

¿Renunciar o permanecer?








El consejo típico: ¡nunca debes renunciar!, es mentira. Las personas más exitosas reconocen cuándo es estratégico renunciar y lo hacen con mayor frecuencia que las demás. Sin embargo, también tienen claro cuándo deben aferrarse a un proyecto hasta el final. ¿Cómo reconocer la diferencia?

En tan solo una frase vamos a proponerle toda una filosofía de vida ¡Siempre habrá alguien que ve lo que haces! Este simple mensaje puede servirle de aliento a un barrendero que se trasnocha hasta la madrugada porque al día siguiente alguien puede descubrir el resplandor de su piso.

Pero también puede serle útil al artista, al estudiante, al emprendedor, al deportista o al ejecutivo. Es normal sentir esa sensación de que nadie percibe su esfuerzo. Pero mientras haga las cosas de corazón y sea persistente con sus ideales ¡Siempre habrá alguien que ve lo que haces!

Es cierto que la perseverancia es uno de los dones más valiosos en un ser humano. Sin embargo, esto no implica que debamos cuestionarnos si estamos perseverando en los proyectos correctos. Preguntas como ¿debo continuar en mi trabajo actual? ¿Retirarme? ¿Dejar a un lado mi intento por hacer empresa? Resultan tortuosas de contestar. Este artículo trata sobre la renuncia desde una perspectiva estratégica. Desafortunadamente, renunciar es un acto que viene acompañado de estigmas morales y éticos, lo cual nubla nuestra capacidad para entenderlo y aprovecharlo.

Desde el comienzo tenga muy claro que renunciar no implica dejar de luchar, sino por el contrario, es la oportunidad perfecta para dedicar todas sus capacidades y recursos a los proyectos en los que tiene mayor potencial. Paradójicamente aquellas metas que implican mayores sacrificios son las más valiosas y a estas debe aferrarse con pasión. Las situaciones que no lo retan personal o profesionalmente son las que tiene que dejar de inmediato a un lado. En este artículo vamos a tratar ambos caminos. Empezamos por el más interesante: el del esfuerzo.

La caída
"Renuncie a lo que no sirve. Apéguese a los proyectos correctos. Tenga el coraje de hacer lo uno o lo otro", afirma el famoso autor Seth Godin en su más reciente éxito editorial The Dip: A little book that teaches you when to quit (and when to stick). En esta oportunidad Seth Godin elabora un argumento apasionante.

El éxito profesional y personal depende en gran medida de saber reconocer cuándo hay que renunciar o cuándo se debe permanecer. "Créanlo o no, renunciar es en muchos casos la mejor estrategia para gerenciar la vida y el trabajo. Pero, en algunas ocasiones, es exactamente lo peor que puede hacer". ¿Cómo resolver este dilema?

Sin embargo, gran parte de las veces, esa pequeña curva inicial empieza a caer a un extenso abismo. Es de aquí donde Seth Godin extrae el título de su libro. The Dip representa esa gran caída que separa a "los principiantes de los maestros" o "la mediocridad de la grandeza". Es en ese punto en el que nos sentimos estancados y por más que trabajamos nos cuesta llegar a un segundo escaño en la vida profesional. La adversidad con la cual la sociedad nos reta a diario.

La escasez es valor
Algunos ejemplos prácticos le pueden ayudar a entender esta gran "caída" en acción. Vea sus abdominales. ¿Se ha preguntado porque no se parecen a los de una portada de revista? La razón es simple: en algún momento cuando se propuso hacer ejercicio, ya sea por dificultad, dolor o por no ver resultados, renunció. Pasa cuando en una relación de pareja la persona no resulta ser tan perfecta y en vez de dar la batalla usted se aleja. Piense en cada vez que dejó a un lado un proyecto porque las cosas se pusieron difíciles y encontrará un ejemplo del "desplome" al que se refiere Godin.

Si lo piensa, la vida profesional funciona en los mismos términos. Buscar trabajo es en últimas enfrentarse a un fuerte Dip. Lo mismo que hacer empresa o salir adelante como ejecutivo. Como si se tratara de un proceso de selección natural la sociedad va tejiendo sus redes en las que unos quedan atrapados y otros continúan. Según Seth Godin renunciar en estos momentos de dificultad es la peor estrategia. Este es el principal mensaje de este artículo. Como diría el consultor en gestión humana José Vicente Pombo "cambiar de puesto cuando se está en medio de una crisis es eludir el problema".

Lo interesante, para Seth Godin, es que las personas que tienen mejores cargos o están en posiciones privilegiadas no necesariamente son más inteligentes. En su opinión, la principal ventaja de estos personajes frente a sus competidores es que en algún momento el resto se alejó del camino. Ser presidente de una empresa pueda que no sea tan difícil. Llegar a este punto es lo realmente complicado. Lo que pasa es que "algunos logran ver la luz al final del túnel y se aferran a su propósito hasta el final. Para otros todo siempre permanece oscuro".

Como anécdota, distintos estudios muestran que en promedio toma siete intentos conseguir un cliente nuevo. La mayoría de la gente se rinde en el quinto. Apenas muestras del error que implica renunciar cuando se transita el camino del esfuerzo.

El mejor del mundo
Seth Godin opina que la adversidad crea escasez y que la escasez es valor. Entonces piense lo siguiente. Si el secreto para llevar la vida profesional es diferenciarse de los demás, estas fuertes "caídas" son su mejor oportunidad para destacarse. En otras palabras, en un mundo competitivo usted debe entender la adversidad como su aliado. A usted no le interesa que cualquier persona lo opere de los ojos o realice los planos de su casa.

Usted va a buscar al mejor especialista o arquitecto a su alcance. Aquellos que se hayan destacado sobre los demás por su compromiso con sus carreras. Este es un mensaje simple pero poderoso. Es posible incluso aplicarlo a la vida empresarial. En últimas, el objetivo de una empresa es crear un Dip tan extenso para su competencia (un camino a recorrer tan arduo), que esta ni siquiera se atreva a emprenderlo.

Para Godin el propósito final es crear lo que define como "ser el mejor del mundo". Pero distinto a la visión utópica de un gurú convencional el planteamiento de este autor es más terrenal. Trata sobre ser lo mejor disponible para las personas a quien usted quiera atender. El mejor maestro de un colegio, la papelería más completa de la ciudad o el hombre que más admira su esposa.

Pero también lo es crear un producto perfecto para su cliente, una fuerza de ventas eficaz o avanzar en sus estudios lo más que pueda. Ninguna de estas es una meta pequeña. El recordado Juan Luis Londoño, quien fue ministro de Protección Social y director de Dinero, decía que "el mundo es de los exagerados". La vida profesional, personal y empresarial exige mucho de esta actitud. Y para esto debemos estar concentrados.
Entonces, ¿cuándo renunciar?
Algo hace falta para que la lección típica de colegio ¡nunca debes renunciar! sea realmente un buen consejo. ¿Qué tal?: ¡No renuncies si alcanzas a percibir que en el largo plazo el esfuerzo vale la pena! Seth Godin explica que no todas las carreras profesionales son iguales. Algunas se pueden imaginar como una montaña rusa, con subidas y bajadas, mientras que otras se parecen más a una línea plana que crece lentamente. Algunos empleos o proyectos permanecen llanos desde el comienzo hasta el final. Aquí no hay grandes caídas, ni retos, solo la mediocridad que implican ciertas posiciones de conformidad.

En la topología de este autor existen dos tipos de carreras que solo conducen al fracaso. En la primera imagen la gente simplemente está en empleos en los que no tienen que esforzarse para mejorar. Este tipo de situaciones son fáciles de identificar en las organizaciones. Lamentablemente algún familiar, un amigo o usted mismo puede estar en una de ellas. Pero existe un segundo tipo de carrera a "muerte" más complicada de percibir. Trata sobre aquellos trabajos donde sentimos que vamos alcanzando logros pero que por distintas razones al final conllevarán al fracaso. Es decir, algunos proyectos en donde realizar el profundo esfuerzo que implica superar el Dip no vale la pena.

Solo usted puede reconocer si se encuentra en alguno de estos dos caminos. Pero para Seth Godin la recomendación es una sola. Cada vez que se enfrente con este tipo de situaciones renuncie. No en una semana, ni el mes siguiente, sino hoy mismo. Cuando sienta que su esfuerzo no se ve recompensado, ni en el presente, ni en el futuro, usted está perdiendo tiempo valioso para dedicarse a proyectos con mayor potencial. En el fondo, el mensaje es valioso. "Todos tenemos la capacidad de realizar hazañas perdurables. La única diferencia es que algunos saben escoger sus luchas".

Muchas situaciones personales, culturales u organizacionales crean este tipo de carreras a "muerte". Frecuentemente, el problema es de relaciones humanas. José Fernando Calderón, gerente general de Egon Zehnder International, explica que a nivel gerencial las malas relaciones con el jefe son la mayor causa de retiros. Con seguridad la razón más importante por la cual está en un plan de carrera equivocado es que este no satisface sus gustos y lo que más sueña hacer en la vida.

O simplemente el problema es de la empresa donde trabaja por mala gerencia. Los sentimientos humanos son tan amplios como las razones por las cuales se encuentra en un trabajo que no lo reta emocional ni profesionalmente. Lo importante es entender que "el trabajo mediocre usualmente no es por falta de talento sino por estar en el plan de carrera equivocado"

Las trampas del ego
Desde pequeños nos han inculcado que renunciar es un acto inmoral, cuando en ocasiones es la mejor opción para salir adelante. Pero en otras ocasiones es el ego el que no nos permite hacerlo. Esta es la peor trampa de la vida. A nivel personal renunciar implica inmensa madurez. Las empresas también tienen que tranquilizarse y aprender a asumir la renuncia.

En algún momento, Carvajal dominaba el mercado mundial de los libros animados con su compañía Mancol. Pero llegó un punto en que la competencia asiática hizo imposible el negocio. Esto les ayudó a entender como organización que en ocasiones se debe renunciar para seguir adelante en proyectos más promisorios.

Renunciar es duro. Como también es humano retirarse cuando algo duele. Pero como dice José Vicente Pombo la vida profesional es una maratón de más de 40 etapas. No solo de cinco o seis. Entonces, tenemos que definir para cuánto tiempo estamos preparando nuestra lucha. Esta tiene que darse gradualmente pero con mucho empuje. Renunciar para eludir una crisis es solo agrandar el problema. Igual va a tener que iniciar de nuevo. Entender que está al frente de una adversidad, del Dip del que habla Godin, es el comienzo de una carrera de éxito. Y si lo hace de esta forma tiene mayor chance de que alguien lo vea.



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martes, julio 17, 2007

El desafío por la calidad de la educación superior








Universia Colombia reunió en Cartagena a medio centenar de rectores y académicos para discutir los avances en materia de calidad educativa, evaluación universitaria y fomento de la movilidad internacional.


Encontrar nuevos mecanismos que aseguren la calidad de la educación superior. Bajo este lema se desarrolló en Cartagena el V Encuentro de Rectores de Universia Colombia, un evento donde medio centenar de personalidades académicas de ese país e Iberoamérica discutió la situación actual del sistema universitario y las soluciones para mejorar la formación de los estudiantes.

Entre los desafíos planteados por los rectores, funcionarios y directivos del Grupo Santander presentes en el encuentro surgió la necesidad de realizar alianzas, buscar mecanismos de financiación y fortalecer los procesos de evaluación como piezas clave para asegurar la calidad de la enseñanza.

En este sentido, la ministra de Educación de Colombia, Cecilia María Vélez, indicó que “una educación de calidad debe formar recurso humano necesario para garantizar el desarrollo de la sociedad”. Además, agregó que el mejoramiento en la calidad debe estar articulado alrededor de las competencias. Es decir que se debe “lograr que los estudiantes aprendan lo que necesitan aprender y lo pueden aplicar para tener una mejor calidad de vida, desde la formación inicial hasta la universidad”.

La funcionaria anunció que los resultados de los Exámenes de Calidad de la Educación Superior (Ecaes) que se toman en ese país serán tenidos en cuenta en los procesos de evaluación para el otorgamiento de acreditación de alta calidad a programas académicos.

Sobre este punto se refirió la directora del Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Supeior (ICFES), Margarita Peña. La especialista indicó que si bien hay muchos interrogantes sobre los Ecaes, “tenemos un camino avanzado muy importante, y es que finalmente se empezaron a mirar resultados de la educación superior y que a futuro deben hacer parte de un modelo de acreditación”.

La directiva señaló también que habrá de consolidarse núcleos comunes para todos los programas y producir informes más pertinentes. “Quisiéramos dar cuenta del estado de la calidad de la educación superior, tanto su eficacia como resultados del progreso educativo. Saber como entró el estudiante y cómo salió con su puntaje de Ecaes, es decir qué le sumo la universidad”, advirtió en el encuentro.

Por su parte, la secretaria técnica de la Comisión Nacional de Acreditación en Chile, María José Lemaitre, se refirió a la importancia de hacer alianzas y a la necesidad de “hacer compatibles los requerimientos nacionales y globales para poder competir más allá de las fronteras”.

La funcionaria sostuvo que dentro de los retos a los que deben enfrentarse las universidades se encuentra el de aprender a equilibrar los nuevos centros de poder y a defenderse del mercado; a reorganizar la docencia para atender a una nueva población estudiantil y a encontrar nuevos modelos de producción de conocimiento, otras maneras de evaluación y el impacto de nuevas fuentes de financiamiento.

Movilidad internacional

Según informes oficiales, unos dos millones y medio de estudiantes se mueven por el mundo en busca de experiencias académicas, todos ellos provenientes en gran medida de Europa con destino a Estados Unidos, el cual se ha convertido en el país predilecto de los estudiantes.

Sobre movilidad internacional habló en Cartagena Hans Peter Knudsen, rector de la Universidad del Rosario. Para este funcionario, se “necesita voluntad política, iniciativa universitaria para destinar los recursos y un programa estructurado de becas y de crédito educativo que facilite el acceso a más personas”.

Tal como expresó en el evento, “se requiere, además de conocer a fondo los sistemas educativos participantes en cuanto a cobertura, recursos y programas; una búsqueda de elementos comunes destinados al reconocimiento de los estudios cursados en otras universidades y el desarrollo de modelos e instrumentos de comparabilidad de estudios”.

Knudsen indicó ante los demás colegas y académicos que estos procesos de movilidad, además de favorecer el sistema educativo de las instituciones y de los individuos que participan, se convierten en un agregado para la promoción de la cultura de un país. “Los estudiantes que vienen a Colombia se convierten en los mejores embajadores en el exterior”, puntualizó.

El aporte de Universia

Luego de las intervenciones de los conferencistas y tras el foro de discusión en el que los participaron los rectores, el consejero delegado de Universia, Jaume Pagés, se refirió al rol de la red de cooperación universitaria presente en 11 países de Iberoamérica.

Según el ejecutivo, Universia contribuye a la educación superior al facilitar el primer empleo, apoyar la formación continua, impulsar encuentros académicos y promover el deporte y el ocio universitario.

Pagés se refirió a los proyectos compartidos de Universia para y con las universidades socias dentro de entornos colaborativos que aprovechan las sinergias de la red, además de las oportunidades que ofrece para los miembros y de su papel de mediador entre universidad–empresa-Estado.


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lunes, julio 16, 2007

Técnicas para una eficaz estrategia promocional




Eficacia, agilidad, rentabilidad e imagen son las cuatro grandes razones por las cuales la promoción de ventas genera cada vez mayores inversiones.



Qué es la promoción de ventas

De la promoción de ventas se dice que es una técnica de comunicación y que no crea posicionamiento, que es adelantar ventas, que es más simple bajar los precios y hasta que es una moda.La actividad de promoción, en sí misma, no es una técnica de comunicación, sino una técnica comercial. Se sirve de la comunicación, como lo haría cualquier otra variable del marketing mix.

Es una oferta que genera un mayor valor percibido temporario por el dinero a pagar por un producto. Es un conjunto de técnicas comerciales que, mediante la utilización de incentivos ajenos al diferencial de producto/marca, aceleran el proceso comercial durante un período limitado y obtienen de esta forma resultados medibles en el corto plazo.

Y contribuye en el posicionamiento de las marcas, como se puede comprobar en los estudios de post test de categorías como las gaseosas, los cigarrillos y las golosinas, entre muchos otros. La publicidad y la promoción sintonizan el marketing, pero en distinta frecuencia de onda. Al tener en muchos casos el carácter de excepcional, la actividad promocional plantea una acción no repetitiva, mientras que las actividades publicitarias basan su eficacia no sólo en el impacto, sino en la repetición que les permite lograr recordación y notoriedad (preferencia y top of mind).
La promoción de ventas actúa sobre recursos psicológicos que le son propios, ya que trabaja al nivel de los comportamientos irracionales (impulsivos), aunque por supuesto muchas veces apela a la razón, como en una oferta de precio.

Cuando una determinada modalidad de promoción obtiene cierto éxito, la mayor parte de las empresas imitan estas acciones, lo que genera un ciclo cuyos efectos tienden a anularse mutuamente. La multiplicación de ciertas operaciones, como el uso indiscriminado de megaincentivos asegurados (premios probabilísticos), constituye uno de los principales límites para la eficacia de la promoción, al producir en el mercado un efecto de frustración y anestesia con respecto a las ofertas. La originalidad y el carácter excepcional decrecen con la utilización repetida, y a esto se suma que cada vez más los organizadores se encuentran con mayores desafíos para renovar sus ideas en forma continua.

La estrategia promocional

Las actividades de promoción influyen en diversas formas sobre la demanda. El extravolumen generado por las promociones puede provenir de al menos una de estas cuatro fuentes:
o cambio de marca o switching dentro de la categoría: los consumidores del mismo tipo de producto pero de otra marca se ven tentados por la oferta de una marca competidora. Estos consumidores son denominados unstable consumers y su porcentaje varía según la categoría de productos y la sensibilidad de marca que exista en ella (la sensibilidad de marca es una medida de elasticidad similar a la de precio aplicada a la marca en estudio);

o repetición de la compra o comprar más unidades por acto de compra: la percepción de que cuantos más productos se compran mayor es la posibilidad de ganar es la que guía este comportamiento. Algunas veces esto es motivado por técnicas de promoción que buscan este objetivo, como los collect & win, primas diferidas y auto liquidables;

o aceleración de compra o reducción del ciclo de venta del producto: es una variante de comportamiento menos compulsivo que el anterior, en el que la frecuencia de compra se ve reducida y la de consumo, ampliada;

o expansión de la categoría o ingreso de nuevos consumidores donde antes de la oferta no existían en este mercado: ello se produce cuando existe un mercado potencial de no rechazadores de una categoría determinada, que temporal o permanentemente ingresan en la misma seducidos por la oferta promocional.
Estas fuentes de extravolumen no sólo no son excluyentes, sino que se complementan. Esto significa que puede darse la combinación de todas ellas en el mejor de los escenarios posibles, para lograr un desempeño en las ventas extraordinario, imposible de lograr con la comunicación tradicional.

La otra parte importante, que puede afectar tanto positiva como negativamente el rendimiento de la promoción, es la conducta competitiva, que se presenta de diversas formas según la industria o categoría. Los cuatro tipos de conducta competitiva habituales son:

o simétrica, cuando una empresa competidora responde a nuestras acciones casi en forma simultánea y con una oferta similar a nuestra operación. Estos comportamientos son comunes en industrias o categorías con un nivel de competencia feroz, en donde las estrategias competitivas son las de líder y seguidor;

o cooperativa, cuando existe un acuerdo implícito o explícito entre empresas competidoras para no anularse mutuamente y repartirse el mercado en forma temporal. Estos casos se presentan en una situación de oligopolio teórico, en la que dos empresas dominan el mercado y poseen participaciones similares, aunque es muy difícil de lograr en los casos en los que existe una marcada estacionalidad en la que se juegan los números de todo el ejercicio comercial;

o no cooperativa: es una variante cercana a la simétrica aunque aquí la respuesta competitiva no es similar sino que contrarresta técnicamente con una oferta diferencial. Es el caso en que una empresa, por ejemplo, lanza una promoción con un gift pack (tie-in o prima directa on-pack) y la otra realiza una reducción de precio (técnica de precio: descuento directo) o tres productos al precio de dos (técnica de producto, variante de una reducción de precios);

o independiente, cuando la competencia realiza operaciones sin tener en cuenta las actividades de los demás players, tanto en el tiempo como en la forma. Este comportamiento es muy común de observar en empresas con un índice de dominancia superior a 2.

Una vez que conocemos cuáles pueden ser las fuentes de extravolumen y las respuestas competitivas, debemos comenzar a estructurar nuestra oferta, y para ello debemos comenzar por analizar los siguientes puntos, antes de la elección de las técnicas por utilizar:

o el target: para el sell in, la ley de Pareto es la más habitual: 20% de los mayoristas/cadenas representan 80% del volumen. Para el sell out, debemos definir a quiénes nos dirigimos para ser eficaces, tener claro quién es el que compra y el que consume, si existen proscriptores o algún target influyente. Un ejemplo de esto es la cada vez mayor pauta publicitaria de las compañías automotrices que producen vans familiares en revistas para chicos, target que llaman el usuario del asiento de atrás.

O el período y la duración: ¿cuándo debe lanzarse una promoción? Muchos creen que los momentos para realizar una promoción son los de bajo desempeño de las ventas. Pero esta creencia es inversamente proporcional a la conveniencia: una promoción debe realizarse en el momento en que el consumidor está mejor predispuesto a la compra de nuestro producto; ahí es donde se gana o se pierde el ejercicio y las participaciones de mercado cambian. ¿Cuánto tiempo deben durar?

La promoción debe durar el tiempo necesario que nos permita llegar al menos una vez a cada una de las personas que sean nuestro target. Como parámetro, se puede tomar que la promoción debe durar entre tres y cuatro ciclos de venta del producto. Por ejemplo, para un producto que se vende en promedio cada dos semanas, una duración óptima será dos meses. En los casos de productos con ciclos de venta largos (neumáticos, aceite para autos, etc.) la duración no mantiene relación con el ciclo de venta, sino con el momento de mejor predisposición para la compra: las vacaciones;

o ámbito de desarrollo: existen distintas alternativas, todas ellas sinérgicas entre sí, aunque la más recomendable, sobre todo en productos que se encuentran en la etapa de crecimiento o madurez de su ciclo de vida, es el propio producto. En los casos de productos líderes, el mayor extravolumen proviene de los propios consumidores. Qué mejor medio entonces que el propio producto. Luego está el punto de venta, vital para lograr el switching y ampliar la categoría. Finalmente, los medios masivos, recomendables en los casos de operaciones en gran escala que quieran combinar ventas con imagen, sin olvidar de reforzar la credibilidad mediante la comunicación en tiempo y forma de ganadores.

Cómo se estructura la oferta promocional

Existen tres componentes básicos que conforman una promoción:
o el incentivo: es el valor agregado que representa para el target;
o la mecánica: la forma de alcanzarlo, donde se establecen las reglas de juego;
o la lúdica o tema: es la forma de vestir la operación, que a veces está vinculada al incentivo o la mecánica.
Luego debemos seleccionar las técnicas más adecuadas para el cumplimiento de nuestros objetivos. La elección dependerá entonces de la estrategia que se haya elegido y la creatividad que deberá estar presente en cada aspecto de la misma. Es así entonces que podemos analizar tres grandes grupos de ofertas:
o las ofertas de precio (inmediatas o diferidas):

- descuento directo: costoso, peligroso para la rentabilidad y la imagen si se repite. Su uso debe limitarse a casos excepcionales;
- cupón descuento: en este caso se envía el cupón a los hogares (revistas, Internet, etc.). Es interesante para productos con buens distribución aunque es una reducción de precio económica;
- vale: es efectiva cuando se realiza con partners;
- cash refund: técnica que no se aplica en la Argentina, pero que en Estados Unidos cumplió 100 años en 1998. Tiene diversas formas y medios de aplicación, desde el clásico reembolso, pasando por el conocido satisfecho o le devolvemos su dinero, hasta operaciones complejas de partnership;
o las ofertas de producto (en especie):
- producto adicional: variante alternativa y mejor presentada al consumidor que una reducción de precio. Tiene impacto en el consumidor pero puede presentar problemas logísticos en planta y canales de distribución;
- muestras: también llamado sampling, siembra (cuando es en hogares), degustación, etc. Es altamente recomendable para nuevos productos o productos con un nivel de prueba bajo y altas ventajas diferenciales perceptibles por el consumidor. Requiere estrategia y creatividad para que sea rentable y su mejor desempeño se encuentra bajo la fórmula de partnership;
- auto liquidable: su aplicación es riesgosa en términos financieros si los análisis de redemption no son los correctos. Cuando es on-pack no está bien vista por los canales. Puede presentar problemas logísticos;
- prima directa: alto impacto en los chicos y las amas de casa. Puede presentar problemas económicos e industriales;
- prima diferida: menos costosa que la anterior, evita problemas industriales aunque no logísticos y permite adaptar la mecánica al tipo de target seleccionado. Cuando se combina con ofertas selectivas logra sus mejores resultados;
o las ofertas selectivas:
- concursos: este término se utiliza a menudo en forma incorrecta para las promociones en general. En un concurso el ganador obtiene un premio por ingenio o habilidad y no por azar. Generalmente son selectivos y elitistas, no son aplicables para productos de consumo masivo y presentan problemas de credibilidad en la selección de los ganadores;
- juegos probabilísticos: son muy atractivos para el consumidor argentino, eficaces y rentables. Los incentivos deben ser excepcionales y la mecánica, lúdica y moderna.

Conclusiones

Como ha dicho un famoso pensador de negocios, si queremos lograr resultados nunca antes logrados, debemos hacer cosas que nunca antes hicimos.
Las actividades de promoción están cambiando al ritmo de los cambios del mercado y las necesidades de las empresas. El avance tecnológico impactará notablemente en las formas, los costos y los tiempos de las actividades de marketing tradicionales.
Todo ello sin olvidar que cuando hablamos de promociones estaremos hablando aún de:
o mayor participación de mercado;
o interactividad con el consumidor más aporte de imagen;
o medición de comportamientos y resultados;
o optimización de los sistemas de distribución;
o incremento del brand equity;
o interacción multidisciplinaria (promoción + marketing directo + event marketing + Internet, etc.).

En definitiva, el éxito de una promoción tiene que ver con un correcto análisis previo del negocio y la competencia, una efectiva relación entre cliente y agencia, en la que los tiempos, los procesos y las recomendaciones sean cumplidas, y la adecuada selección estratégica de técnicas, sumada a un efectivo control durante y después de la acción, permita el feedback necesario para optimizar la efectividad de los negocios de las empresa.
Enrique Meyer

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La vida de un producto






Pueden ser más o menos exitosos, y su permanencia en el mercado puede resultar más o menos larga, pero todos los productos recorren un camino compuesto por varias etapas, desde la idea original hasta que dejan de satisfacer una demanda.



A lo largo del ciclo pasan, entre otras fases, por el crecimiento, la madurez, y la declinación. Según este enfoque tradicional, cada una de las etapas requiere, por parte de la empresa, de una específica estrategia de marketing.
Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un producto en el mercado, desde que nace su idea hasta que se lo retira de la comercialización: una etapa previa, la de introducción, la de crecimiento, la de madurez, la de declinación, la de desaparición y retiro.

En la etapa previa se producen el desarrollo del proyecto, las investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, el plan de negocios. Una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y de penetración original previsto en los objetivos del proyecto. Los esfuerzos mayores se concentran en la cobertura de canales de distribución, en la promoción y el merchandising, en la capacitación y supervisión de la fuerza de ventas, en su distribución física para el encuentro con los clientes, en el inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, en el posicionamiento del producto.

El primero de los indicadores que identifican a esta etapa es la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los canales, su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, así como la progresiva participación en el mercado. No pueden precisarse cifras válidas para todos los casos, pero las experiencias señalan que cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez, se ha logrado su introducción y comienza la etapa de crecimiento. En ella, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.

El crecimiento

En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolida su cobertura, y comienza a aumentar su participación en el mercado. Las señales que permiten identificar esta etapa son:

· posicionamiento en el segmento definido;
· diferenciación básica creciente;
· grado de fidelización o repetición de compras con sostenido avance;
· muy buena cobertura en los canales de distribución;
· penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance
· utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial;
· curva de aprendizaje en desarrollo;
· cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión;
· importante presión y respuesta competitiva;
· avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;
· tendencia sostenida en crecimiento de ventas;
· segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

La madurez

Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación pronosticada para su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez. Son sus señales, entre otras:

· nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento;
· finalización de la tendencia de crecimiento de ventas;
· niveles máximos de contribución y rentabilidad final, firmes pero estabilizados;
· máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;
· liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total;
· altos índices de fidelización de clientes;
· extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto;
· marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;
· elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;
· carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.

Declinación y final

Después de una meseta de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Ello puede originarse en algunas, o varias, de las siguientes causas:

· cambios en las conductas de los clientes y usuarios;
· innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia;
· errores estratégicos propios de la compañía;
· modificaciones en las condiciones socioeconómicas del entorno;
· leyes o disposiciones normativas;

La primera instancia del ciclo de la declinación puede reconocerse por la pérdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas precedentemente. Es posible, por cierto, intentar una desaceleración del ritmo de la caída, pero no más que ello, ya que cuando se detectan las señales de su iniciación el ciclo es irreversible, y no se justifica económicamente realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

En la segunda parte de la declinación, hasta llegar a 50% de su caudal de madurez, el producto o servicio es todavía interesante para la empresa. Aporta buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizá genera aún utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, debe ser acompañada y seguida con atención, igual que la anterior, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compañía como para los de sus clientes y distribuidores.

Ya en la tercera de las fases de la declinación, a partir del momento en que se ha perdido 51% de las ventas y de las utilidades precedentes, es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado. Finalmente, el producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja porque no existe demanda. Llega la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

Las estrategias

Cada etapa del ciclo de vida del producto requiere, para la buena administración del negocio, de estrategias especializadas de marketing. En la introducción
las estrategias más recomendables deben dirigirse a sectores internos y externos de la empresa.

Para los clientes internos (personal de la organización):

· Crear cultura compartida de toda la organización.
· Seguimiento intensivo de todo el proceso.
· Estímulos, incentivos y premios, tanto cualitativos como cuantitativos, para esta etapa.
· Plan de contingencias para corregir o superar inconvenientes o problemas en el lanzamiento y en la introducción.

Para los clientes externos (compradores y consumidores):

· Definición de qué canales o puntos de ventas deberán incorporarse en la cadena de distribución.
· Diseño de la estrategia de trade-marketing, vale decir, qué productos o variedades de su línea, qué impulsión, qué política de precios, qué estrategias competitivas y qué metas y objetivos de negocios se fijarán para cada canal por utilizar.
· Promoción de ventas intensiva con objetivos y estrategias adecuados a esta primera etapa del ciclo de vida.
· Merchandising con acciones adecuadas para lograr los mejores lugares, exhibiciones y actividades en los puntos de ventas.
· Programación de reuniones o convenciones de presentación del producto, donde la empresa explique objetivos de negocios, beneficios y ventajas.
· Difusión y marketing directo a distribuidores y clientes finales considerados necesarios para esta etapa.
· Inicio de la campaña publicitaria.
· Actividades orientadas a generar la construcción del concepto e imagen de marca, o en su defecto de línea o familia de productos o servicios.
· Distribución física, para asegurar abastecimiento racional, garantizando reposiciones y entregas.
· Ajustes inmediatos de brechas entre lo planificado y lo concretado.
· Respuesta inmediata a las estrategias competitivas, de acuerdo con lo planificado o sus planes de contingencia.
· Monitoreo de la evolución, hasta definir el ingreso en la siguiente etapa.

En la etapa de crecimiento, las estrategias por seguir para los clientes internos son:

· Nuevos esquemas de estímulos, incentivos y premios por resultados.
· Análisis de sugerencias e innovaciones, para capitalizar experiencias.
· Suministro de nuevas inversiones para atender el crecimiento de producción, administración, finanzas, marketing, promoción, merchandising, ventas y distribución del producto.

Para los clientes externos,

· Ampliación en la cobertura de zonas geográficas y segmentos de negocios mayoristas y minoristas.
· Continuidad en los esfuerzos de merchandising, promoción de ventas, marketing directo y difusión.
· Negociación y plan de incentivos por crecimiento de ventas a los comercios distribuidores. Fijación de nuevas metas y acuerdos de negocios.
· Apoyo para acelerar la rotación y la penetración del producto en cada canal y zona de ventas.
· Continuidad de la campaña publicitaria, pero con replanteo de objetivos y estrategias, para lograr comunicar y posicionar las ventajas competitivas.
· Fidelización de clientes. Intensificación de frecuencia de compras y volúmenes de ventas.

En la etapa de madurez, se aplicarán las siguientes estrategias para los clientes internos:

· Diseño de los nuevos roles y desempeños necesarios para que el producto o servicio tenga la asistencia que exige el tránsito por su madurez.
· Estímulo de las ideas y procesos que permitan un mayor aprovechamiento de la curva de la experiencia, la economía de escala, así como las oportunidades para reducir costos e incrementar utilidades.
· Fijar nuevos estándares para sistemas de incentivos, estímulos y premios por logros conseguidos según planes y presupuestos de ventas.

Para los clientes externos:

· Realizar actividades de promoción de ventas, merchandising, marketing directo, concursos y eventos que alienten las compras y los consumos.
· Posicionar extensiones de líneas y variedad de surtidos, e incorporar probables nuevos usuarios.
· Buscar nuevos usos y aplicaciones para los productos y servicios actuales.
· Extender los criterios de segmentación y explorar nuevos nichos de mercado.
· Ampliar posibilidades de distribución.
· Acordar alianzas estratégicas y actividades de co-marketing.
· Profundizar planes de fidelización de clientes.

En la etapa de declinación, hasta tanto el producto haya perdido menos de 25% de su participación en el mercado con relación a la etapa previa, es conveniente sustentar acciones de promoción, merchandising, negociación y ventas para desacelerar la pérdida de mercado. Es necesario tener listos, para su lanzamiento, la innovación o bien el nuevo producto que se introducirá en el mercado para la ulterior sustitución del producto que se retirará de la comercialización.

Cuando el producto, en su declinación, está todavía por encima de 50% de los registros logrados en la madurez, las estrategias son las de mantenimiento y cosecha, o sea el logro del máximo recupero que ofrece el producto. A partir de este nivel de participación de mercado y ventas, el producto comienza a generar resultados negativos para la compañía, y los clientes ya no se preocupan por él. Aquí es donde, según los indicadores, debe producirse la decisión de retiro, mediato o inmediato según las circunstancias, del producto.

Por Jorge Enrique Stern

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jueves, julio 12, 2007

Un vendedor de móviles arrasa como tenor en la tele británica



Actuación íntegra de Paul Potts en el programa 'Factor X'.

Apareció tímido, tembloroso y cabizbajo en el escenario. "¿Qué nos tienes preparado?" le preguntó uno de los tres miembros del crítico jurado de Britain's got talent, un especie de Factor X u Operación Triunfo. "Canto ópera", contestó Paul Potts, un vendedor de teléfonos móviles de 36 años. El jurado no pudo reprimir una sonrisa humillante, igual que parte del público.
Hasta que comenzó a cantar. Tras una versión estremecedora --por genial, no por mala-- de Nessun Dorma, tanto público como jurado lloraron de emoción. Y desde entonces, hace apenas una semana, los británicos se preguntan cómo puede ser que este hombre inseguro y sencillo de Gales no haya pisado nunca un escenario lírico y se pase las horas intentando vender móviles.
De niño, acosado por los compañeros, Paul se escapaba en el canto. Ahora, tras vencer el sábado en la semifinal, ganará seguramente el concurso, 100.000 libras y una actuación ante la reina Isabel. Gran Bretaña tiene una nueva estrella.

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Los 8 Principios para Conseguir el Liderazgo de una Marca










miércoles, 11 de julio de 2007

ImageEl comienzo de una nueva era, algo ha cambiado en la forma en que los consumidores miran a las empresas y a las marcas. También debe cambiar la manera en que las empresas miran a sus consumidores.Para Bedbury, estamos al final de toda una serie de décadas en las que los negocios sólo han sido medidos por sus resultados financieros y por consiguiente, toda la organización de una empresa giraba entorno a estos resultados. Esto está cambiando.

Los resultados financieros son muy importantes para ciertas áreas de la empresa, pero no son algo que deba mover a toda la empresa.

El branding está por encima de cualquier estrategia de negocio

Una buena marca es el Sant Grial de una empresa.

Según Bedbury todos podemos conseguir posicionar bien nuestra marca.

El posicionamiento de una marca, como principio organizativo, informa e inspira a cualquier miembro de una organización acerca de qué hacer, no sólo en términos de objetivos a final de años, si no en términos de qué es lo que nuestros clientes y en general el mundo que nos rodea, siente acerca de nuestra empresa o de nuestra marca. Si la marca es poderosa y atrae empleados y clientes, el resto de números llegan solos.

El secreto para posicionar bien una marca: conocer bien al cliente y generar lazos emocionales con él

Scott Bedbury puso especial énfasis en que la clave de toda empresa está en conocer a la perfección a su cliente: conocer los gustos, hábitos y necesidades de las personas a las que uno dirige sus productos. Si se conoce bien al cliente, Bedbury sostiene que entonces las campañas de publicidad siempre serán exitosas y sólo omitiendo al cliente es como se cometen errores.

Bedbury, al igual que Tom Peters y que Richard Teerlink (leer artículos Peters y Teerlink), insiste también, en que es básico conectar emocionalmente con el cliente.

Bedbury nos recuerda que el mundo está lleno de buenos servicios y buenos productos. Y que es necesario centrarse en qué es lo que nuestros productos o servicios hacen sentir al consumidor.

El concepto “Imagen de Marca” es complejo en la actualidad. En otras épocas, para definirlo se utilizaban términos físicos, por ejemplo: más rápido, brillante, más duradero, de mejor calidad. Ahora, la imagen de una marca tiene que ver con su comportamiento en el medio ambiente, con los servicios que realiza con su comunidad, con los informes de integridad financiera o con la moral de los altos directivos de la empresa. Bedbury indica que deberíamos sustituir la palabra “imagen” por “karma” y pasar a llamar la “Imagen de Marca” como “Karma de Marca”, transmite más la profundidad del término.

¿Qué clase de aura tiene nuestra empresa?

El caso Nike

Como he comentado al principio de este artículo, Scout Bedbury es quien ideó la campaña “Just do it” de Nike. Con este lema, lo que Nike desea transmitir a través de sus anuncios es: “no esperes más, simplemente hazlo. Atrévete. Haz aquello que siempre has querido hacer”. Consiguió aumentar sus ventas en un 600%.

“Just do it”: La alquimia de 3 palabras
Estas tres palabras se pronunciaron una sola vez en cada uno de los casi 200 anuncios que se produjeron. Pero una vez pronunciadas, se convirtieron en casi una orden: “Venga, hazlo ya.”.

“El poder de la sugestión no debe menospreciarse cuando se sugestiona de la forma correcta” indicó Scout Bedbury. La campaña del “Just do it” ataca directamente los sentimientos de la gente. Todo el mundo desea estar en mejor forma física y tener más control sobre sus vidas. Nike sólo les dio un poco más de fuerza.

Bedbury comenta que la campaña fue especialmente poderosa entre las mujeres. En la misma campaña se mostraba que Nike sabe los que es ser una mujer trabajadora con un marido perezoso, un jefe perezoso, con hijos en la guardería, y sin tiempo para ella misma. La campaña se centró en la “empatía” reflejada a través de anuncios especiales con mensajes del tipo: “Eh, sabemos que la vida es dura. Pero entendemos el reto que te has propuesto y creemos que estar en forma físicamente es parte de la solución.”

14 años después, la campaña sigue funcionando porqué jamás se hicieron promesas falsas, nunca se fue más allá de lo que Nike podría ofrecer.

Aunque no todo han sido aciertos en Nike, Scout Bedbury también nos comentó algunos de los errores que se cometieron: el primero fue una metida de pata completa que casi les costó el esfuerzo de meses de campaña y consistió básicamente en incluir una frase al final de un anuncio donde una profesora de aeróbic decía a la cámara que te animases a practicar deporte para poder estar enfoma. La frase que se añadía al final del “Just do it” era en plan broma y decía: “… y de paso, deja de comer como una foca.” Obviamente esto último mosqueó a todas las féminas que vieron el anuncio… y eso que había sido testeado antes de ser emitido, pero Bedbury explicó que se había testeado entre deportistas femeninos, no entre no deportistas que debían ser incitadas a hacer deporte.

El segundo error que comentó fue más anécdota que otra cosa: en una campaña de publicidad de Nike rodada en Kenia donde un grupo de Massays están bailando sus danzas tradicionales utilizando como calzado unas zapatillas Nike, al final del spot, uno de los Massay dirigiéndose a la cámara, dice unas palabras en swahili que Nike traduce como “Just do it”. En realidad el Massay está diciendo “estas zapatillas me hacen daño en los pies”, pero nadie lo supo hasta que el anuncio salió en televisión y un lingüista lo comunicó a la prensa.

El caso Starbucks

Este caso ilustra cómo alianzas poderosas y una estrategia de marketing adecuada, consiguen colocar a una marca en una posición dominante en el mercado de Estados Unidos, y garantizarle alcance global. Scott Bedbury consiguió que Starbucks pasase de 1.000 puntos de venta a 7.000 puntos de venta en tan solo 5 años.

¿Cómo lo hizo? De nuevo conectando emocionalmente con el cliente.

Starbucks son unas cafeterías inspiradas en los clásicos cafés de pueblo. Lo que Starbucks deseaba era crear un lugar entre el trabajo y el hogar de la gente, donde se sintiesen a gusto y cómodos, tanto si tomaban café como si leían un libro. Para ello, todos los Starbucks son parecidos y los empleados tienen como misión primaria hacer que la gente se sienta a gusto.

Bedbury confesó que el éxito rotundo les llegó de golpe cuando en la serie Ally Mac Beal una de las protagonistas propuso ir a buscar un café a Starbucks y bebérselo en la oficina, relajándose para sentir “el verdadero aroma del café”. Parece ser que fue algo pensado por los guionistas de Ally McBeal, sin que estuviera acordado con Starbucks. A partir de ese momento, varias escenas se rodaron en Starbucks mismo, hasta que un día Starbucks llamó a la productora de Ally McBeal y les propuso montarles un Starbucks en el plató para que dejasen de colapsar sus cafeterías. Desde entonces no han dejado de colaborar.

Si los guionistas de Ally McBeal no hubiesen sentido realmente que Starbucks era el lugar para conocer “el verdadero aroma del café”, seguramente no lo hubiesen incluido en su serie y ahora Starbucks no sería tan famoso. Starbucks conectó emocionalmente con las personas que formaban parte del equipo de guionistas y estas a su vez desearon transmitir lo que sienten al beber café en un Starbucks a miles de espectadores.

Ya para terminar este artículo, incluyo un breve resumen de lo 8 factores clave del libro escrito por Scott Bedbury y sobre el que se basó esta conferencia.

New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership in the 21st Century

(no lo traduzco porqué pierde la gracia del juego de palabras que se hace con “brand” (marca) y “brand new”(en sentido figurado, remarcar algo que es realmente nuevo))

1. Ser consciente de la propia marca no es fácil: la gente suele confundir la resonancia de una marca con la relevancia de una marca. Lo que importa es la relevancia.

2. Tienes que conocer bien la marca antes de hacerla crecer: muchas marcas no saben quien son, de dónde vienen o a dónde van. Y por supuesto, no saben quienes son realmente sus clientes.

3. Vigila con la expansión fuera de medida: sólo porqué creas que puedes hacer algo, no significa que debas hacerlo.

4. Las grandes marcas establecen relaciones duraderas con sus clientes: relaciones que tienen más que ver con emociones y confianza que con zapatos con cámara de aire o con la manera en que el café está tostado.

5. Todo cuenta (incluso el papel del wc de tu establecimiento). (Aquí hago un paréntesis y cuento una anécdota que Scott Bedbury compartió con los que asistimos a su conferencia en Expomanagement. Se ve que durante las primeras semanas de estar trabajando Bedbury para Starbucks, un responsable de finanzas propuso cambiar el papel del wc de todas las cafeterías Starbucks, por papelitos de esos que vas tirando y van saliendo ya cortados. A Bedbury le pareció horroroso que alguien pudiese, en pro de la reducción de gastos, hacer que un cliente de Starbucks cuando estaba sentado en el wc, relacionase ese establecimiento con una gasolinera (debe ser típico de las gasolineras de los USA que tengan este tipo de papel… aquí nos conformaríamos con que tengan papel cuando lo necesitas…) Al final ganó Bedbury y los clientes de Starbucks pueden seguir utilizando los wc sin rememorar, mientras hacen sus necesidades, las gasolineras americanas.)

6. Todas las marcas necesitan buenos padres: pero desafortunadamente la mayoría de marcas vienen de hogares con mucho movimiento.

7. Ser grande no es una excusa para ser malo: las realmente grandes marcas utilizan sus “super-poderes” para hacer el bien y poner a la gente y a los principios por delante de los beneficios.

8. Relevancia, simplicidad y humanidad, antes que la tecnología, distinguirán a las marcas en el futuro.



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martes, julio 10, 2007

Reality - El hombre más rico




A pulso logró monopolio en México y casi en
telefonía celular en Colombia. ¿Qué harán
estos dos gobiernos ante su posición
dominante? ¿Tiene un teléfono fijo a la mano?

Por Orlando Rojas Pérez desde San Francisco - Cuando salieron al mercado colombiano los teléfonos celulares, los costos por minutos eran tan altos y prohibitivos, que al comenzar la llamada la persona que llamaba y que en Colombia paga el 100% de la llamada, preguntaba: ¿tiene un teléfono fijo a la mano?
Carlos Slim – hoy el hombre más rico del mundo posee unos 70.000 millones de dólares – es además colega mío, solamente por qué ambos somos ingenieros civiles. Vive en la misma casa de hace 30 años, él mismo sale a los centros comerciales a comprar su ropa, no la manda a hacer sobre medida. Es una persona modesta salvo unas muy valiosas colecciones vive muy lejos de la opulencia que su tesoro trabajado le permite. Trabajó con su padre un emigrante libanés y poco a poco conformó un verdadero emporio en acciones de cadenas de almacenes como Sears, Saks Fifth Avenue, tabacaleras, bancos, restaurante, Cocacola y por supuesto sus empresas de telecomunicaciones: Telmex, Telcel y América Móvil. Mención especial y aparte merece Televisa, de la que es era accionista. Fue accionista de Apple, justo antes de salir el primer iMac – producto que el significó excelentes ganancias y de Prodigy – proveedor de Internet en Estados Unidos que luego se alió con MSN. En resumen: los ingresos de Slim corresponden al 7% del Producto Interno Bruto de México.
Slim se presentó como Grupo Carso y ganó en 1991 la subasta para hacerse con las Teléfonos de México, se ganó la licitación en franca lid. Hubo errores en la subasta y en la regulación de los que Slim supo sacar provecho de inmediato. Por ejemplo exigir que la mayoría accionaria de los compradores fuera de mexicanos, así quedaron por fuera oferentes internacionales. Con el tiempo se pudo comprobar que los puntos grises no se debatirían amigablemente, los ganó Slim en los estrados judiciales. Eso fue en México, pero esa misma táctica aplica Slim en Colombia. Cronológicamente se vendió Telmex a Slim y luego sí, se comenzó la discusión de cómo se le regulaba. Telmex ha manejado el 95% de las redes de líneas físicas en México y de esa posición dominante ha sabido sacar partido. No brinda interconexión a nadie o lo hace a unas tarifas extremadamente altas. Cualquier parecido con los que vive Avantel actualmente en Colombia, es pura coincidencia. De eso hablaremos más tarde.
Cuando la ley 500 que creaba un tercer competidor móvil, comenzó su camino, lo encontró obstruido por demandas, derechos de petición y tutelas interpuestas por Comcel en Colombia – América Movil en otros países – Telmex, por Asocel – la Asociación de los operadores celulares o por abogados pagados directa o indirectamente por estos mismos, que se encargaban de las querellas para bombardear la salida del operador PCS en Colombia. Vivimos en Colombia la misma táctica que usaban y todavía usan en México, como veremos más adelante cuando hable del triple play mexicano.
Finalmente la ministra de Comunicaciones del momento; Ángela Holguín, sacó adelante la ley y la subasta para que ese tercer operador móvil, que debía romper el duopolio, saliera al aire. Crearon a Colombia Móvil, con participación igual – del 50% - por parte de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá – ETB y de las Empresas Públicas de Medellín - EEPPMedellín. Ha pasado mucha agua por debajo del puente de estas dos empresas, que hasta soñaron e ilusionaron a los ciudadanos de ambas ciudades, que a semejanza de su hijo, también se unirían. Pero ninguno de los dos alcaldes tomó la decisión en serio, se abstuvieron de aportar o de vender su joya de la corona municipal y de ser juzgados en el futuro como enterradores o Caín de su respectivo tesoro. .Colombia Móvil nació con ínfulas de grandeza especialmente de su primer presidente – Mesa, que con tal de lograr usuarios y su cuota y merecer su bono, ofreció el minuto de llamada por celular en un centavo de dólar, como si Colombia ya estuviera al nivel de Corea del Sur. Colombia Móvil logró muchos clientes de entrada pero ahí se quedó además que el bumerán de tantos usuarios congestionó sus redes y era casi imposible llamar por Colombia Móvil y cuando se lograba la comunicación, la calidad de la llamada era tan mala que en Colombia se volvió a la costumbre de preguntar: ¿tiene un teléfono fijo a la mano?, es que no le entiendo nada. Subió como palmera y cayó como coco.
ETB y EEPPMedellín se pusieron de acuerdo y el propagandístico presidente Mesa salió por la puerta de atrás. De nada le valieron las páginas enteras y repetidas de publicidad que pagaba en la misma edición en los principales periódicos de Colombia. Su segundo presidente León Darío Osorio lucho lo que pudo con el lastre de llamadas a centavo de dólar. Hasta que ETB y EEPPMedellín decidieron no invertir más en Colombia móvil, no dañar más sus balances financieros e imitar la figura hecha con éxito por Alfonso Gómez en Telecom. Buscaron un socio capitalista que sí fuera experto en la operación celular y en la operación. Así llegó Millicom a Colombia con su marca Tigo.
La vieja empresa Telecom Colombia fue recibida por el gobierno de Álvaro Uribe Vélez, con un remanente de flujo de caja que le permitía operar máximo ocho meses, antes de declararse en quiebra. No tenía como pagar su costosa nómina y mucho menos como pagar las mesadas a los pensionados de Telecom. Así recibió Alfonso Gómez Palacio, la presidencia de la empresa. Gómez se dedicó a buscar y hasta a suplicar una alianza con ETB y con EEPPMedellín, para unirse las tres empresas, como única alternativa de enfrentar el duopolio de la telefonía celular en Colombia. Gómez era consciente de la necesidad de movilidad para el futuro y lo único que recibió fueron portazos en la cara, a ETB y a EEPPMedellín no les interesó la alianza con Telecom. Y no tenía telefonía celular por que un ilustre presidente de la empresa – Eduardo Pizano - frente al Congreso de Colombia, exigió retirar de la ley 500 de PCS, el privilegio que la ley le otorgaba a Telecom para ser operador móvil de PCS, por derecho propio y sin pagar por la licencia. El ilustre presidente de Telecom afirmó y consta en los anales del Congreso de Colombia: “En cada pueblo colombiano solamente hay dos ricos que puedan tener un teléfono celular. Telecom no necesita de licencia de telefonía móvil PCS”. Así que los congresistas atendieron el sabio llamado de su presidente y quitaron la parte del proyecto de ley 500 que le entregaba gratis una licencia de movilidad a Telecom.
Gómez Palacio, con el respaldo de la ministra de Comunicaciones Martha Elena Pinto de De Hart y del mismo presidente Uribe Vélez, se mantuvo en su tarea de conseguir una salvación para Telecom y especialmente para sus pensionados.
Un domingo en nuestra columna 4G Fucsia, sorprendimos al país y a Latinoamérica, con la primicia de que Telmex tenía lista la compra de Telecom Colombia. Dejamos sorprendidos a todos. Hasta que alos dos días el mismo presidente de Colombia – Álvaro Uribe Vélez, se encargó de informar al país que Telecom estaba en venta y que ya se había negociado con Telmex. Que faltaban algunos procedimientos, pero confirmó nuestra primicia..
Al comentar esta proceso de compra por parte de Telmex con el presidente de Movistar – Sergio Regueros, que una vez fue el jefe directo de Gómez, me comentó: “Si Gómez no logra vender parte de Telecom, que le inviertan dinero y volver lucrativa a Teelcom, al gobierno no le queda más remedio que tramitar unas dos reformas tributarias para subir en cada una de ellas el valor del impuesto a las ventas en un 2%, de otra manera el gobierno no tendrá como pagar las pensiones de sus exempleados”.
El ingeniero Slim visitó Colombia y vino a firmar el acuerdo de compra. La Contraloría General de Nación, encontró reparos al procedimiento y solicitó información. Finalmente ordenó recomendó echar para atrás al venta para que hubiera igualdad de condiciones para todos los posibles oferentes.
Slim se molestó mucho por lo ocurrido y no ofreció en la subasta final. De manera que la ganó en esta oportunidad Telefónica. Quien se quedó con el 51% de Telecom y con su operación.


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Colombiamoda expone desde este martes y hasta el jueves lo mejor de los diseños de ropa en Medellín




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Foto: Fernando Ariza / EL TIEMPO
Con esta pasarela, en el aeropuerto de Rionegro se dio la bienvenida a los expositores y turistas que llegaron a Colombiamoda.

Además de las colecciones de los principales diseñadores del país, también se exponen marcas, textiles e insumos nacionales.

Si bien en Colombiamoda, que comienza hoy en Medellín, se presentan las colecciones de los principales diseñadores del país, esta feria de moda es mucho más que los desfiles.

En Plaza Mayor, recinto donde se desarrolla cada año (en este llega a su versión 18), se reunirán 500 expositores, 821 inversionistas extranjeros invitados por Proexport y se espera la presencia de unos 10.000 visitantes y compradores nacionales.

Por esto, los organizadores de Colombiamoda, los ejecutivos de Inexmoda, quieren resaltar la presencia de las marcas en la feria.

Para ellos, las marcas son las que hacen posible que cada año se desarrolle en Medellín el encuentro del sector textil-confección más importante del país.

Marcas y firmas, además de asistir con sus stands, también tienen pasarelas. Incluso empresas que no tienen mucho que ver con el mundo de la moda patrocinan desfiles de muchos diseñadores.

Es así, como en los 60 mil metros cuadrados de exhibición de la feria se verán desde propuestas de moda infantil, pasando por las de ropa interior, vestuario formal y casual hasta la de ropa para el hogar.

El llamado universo jeanswear es el que mayor número de stands tendrá. Sin dejar de ser informal, ha abierto espacio para combinarlo con accesorios de lujo.

La información

Además de los 21 desfiles y de los stands de exposición, habrá una programación académica, durante los tres días.

Dentro de los temas que se tratarán se incluyen unos netamente de moda, como: sensibilidades y conceptos de moda íntima primavera-verano 2008, las colecciones europeas y americanas otoño-invierno 2007-2008 o la dirección de tendencias otoño-invierno 2008/2009.

También están los que tienen que ver con el negocio de la moda y el mercadeo como:Indicadores de competitividad internacional en empresas de confección: Colombia frente al mundo; cómo diferenciarse desde el punto de venta, cómo vender exitosamente sus prendas en el exterior, o estrategias de ingreso a mercados internacionales. Incluso hay una encuentro llamado 'Periodismo crítico de moda: libre de mordazas e intereses'.

Una musa con vigencia de 40 años

Han pasado casi 40 años, desde cuando Estrella Nieto se robaba las miradas como modelo.

Esta barranquillera fue muy conocida no solo por ser una de las primeras mujeres en atreverse a posar para las cámaras, sino porque fue la inspiración de Alejandro Obregón. Ahora sigue vigente y, como en los 70, vuelve a ser musa de inspiración.

Ella y sus creaciones de la época fueron tomadas por el diseñador Hernán Zajar para realizar su propuesta primavera-verano 2008, que presentará hoy en Colombiamoda.

En la casa de Estrella, en Santandercito (a una hora de Bogotá, aún cuelgan obras del pintor y de fotos suyas con él. En este bello lugar, rodeado de cayenas que dan cuenta de la paz y alegría de mujer, hay espacio para cuadros de vestidos y zapatos de la época que fueron retomados por el diseñador momposino.

Hoy, esta mujer que es abuela y se dedica a seguir creando con las manos y la imaginación proyectos arquitectónicas, le aporta a la inspiración de Zajar todo el glamour y feminidad de los diseños de su generación, pero actualizados para mujeres contemporáneas.

Así, en la pasarela Clorox de Zajar se verán vestidos vaporosos, desde cortos hasta largos, shorts y chaquetas que pueden ir en acabados mates o brillantes. Los accesorios que acompañan la colección son más vanguardistas, diseñados en materiales como acetato. Los colores son tonos primaverales, palo de rosa, amarillo intenso, rojo-naranja y lavanda.

MARTHA LUZ MONROY
Subeditora de Entretenimiento
EL TIEMPO
Medellín



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domingo, julio 08, 2007

Conozca los diseñadores que están detrás de la ropa comercial de Exito, Leonisa o Armonía



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Foto: Alfonso Benavides
De izquierda a derecha, Camila Pérez, Alejandra Fernández, Adelaida Giraldo, María Lucía Álvarez y Marta Isabel Bravo, el equipo de creativas de las colecciones de Leonisa.

Son verdaderos N.N. de la moda que no figuran, y para quienes la mayor satisfacción es encontrar en la calle personas vestidas con sus ideas.

Por eso, no les molesta qué marca se lleve los aplausos y que su nombre no sea mencionado. Así lo reconocen encargados de idear colecciones de marcas.

"No importa ser protagonista. Si la marca para la que trabajo es exitosa, el reflejo de ese éxito también es mío", dice Juana Epinal, diseñadora de Armonía.

Pero, ¿cuál es la diferencia entre el trabajo de un diseñador de su propio nombre y el de una marca?

María Paula Vélez, de Leonisa lo explica: lograr que las prendas sean industrializables, comerciales, lo que también redunda en precios más accesibles.

"Quienes trabajan con su propio nombre pueden hacer más experimentos, porque producen pocas unidades, pero a precios más altos", agrega la diseñadora.

Al igual que un diseñador de su propio nombre, la clave para uno de marca está en conocer perfectamente a su cliente. "Hay que ponerse en los pantalones del público -dice Marcela Sierra, de Decko Deluxe-. Hay que enamorarse del cliente para satisfacerlo".

Por su parte, Espinal considera que el éxito de su trabajo está en tener la capacidad de adaptar su talento y su estilo para proyectarlo a través del lenguaje que la marca ha establecido.

"Debes tener cuidado en que no se te vaya la mano en tu estilo propio -agrega la diseñadora-. Siempre hay que respetar la marca bajo el concepto comercial".

A esto, Sierra agrega que también es gratificante formar parte de una empresa que genera empleo para muchas personas en diferentes áreas.

Y es que en la creación de una colección de marca participan muchas personas. Ese es el caso de Suisse que, si bien tiene a Luisa Mejía creando las propuestas, un comité de siete personas es el que toma la última palabra. En este participa desde el dueño de la empresa hasta el publicista y el jefe de producto.

En empresas como Leonisa, el equipo creativo está compuesto por diseñadoras de moda, liderado por Vélez, mientras que en otras, como Estudio de Moda, al líder del diseño, Jaime Londoño, lo apoyan diseñadores gráficos e ingenieros textiles.

En almacenes Exito, a la cabeza del grupo está Ana Lora, una ingeniera electrónica que gracias a su trabajo en mercadeo y nuevos desarrollos descubrió su pasión por los textiles y la moda. Con ella laboran tres diseñadoras industriales, una de moda, una gráfica, una comunicadora organizacional y una publicista. De ellas resultan las colecciones de las marcas Arkitect, People y Bluss, que son del Exito.

¿Camisa de fuerza?

Los diseñadores no creen que trabajar para una marca limite su creatividad. Todo lo contrario: la imaginación vuela más dentro de parámetros establecidos. "Tenemos que ser más recursivos, porque buscamos maneras de sorprender a los clientes", dicen las diseñadoras del Exito.

Por esto, se creería que los de Estudio de Moda, que se deben ceñir a los parámetros internacionales de sus marcas, Diesel, Marithé Francois Girbaud y No Project, sí tienen una camisa de fuerza. Esto, porque ellos desarrollan colecciones sobre diseños internacionales, pero aterrizándolos al mercado colombiano. Según ellos, esto hace que su creatividad se dispare, porque deben hacerlo dentro de las exigencias de las licencias europeas.

Otro aspecto clave en la creación de prendas de marca es estar bien informados sobre lo que pasa en el mundo. Para esto, viajan a ferias de moda y textiles dentro y furea del país y se retroalimentan de distintos medios especializados. Por eso, la mayoría de ellos tiene una cita obligada esta semana en Medellín, durante Colombiamoda.

MARTHA LUZ MONROY G.
Subeditora de entretenimiento



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