Comercio "de pueblo" que busca talla de gran ciudad

En tres años Antioquia aumentó su área comercial en 500.000 metros2.
En girardota, un proyecto mezcla locales, bodegas y canchas sintéticas.
El proyecto más grande es San Nicolás. Le apunta a 150 locales.
Rionegro es un caso especial en el desarrollo de nuevos locales comerciales.


Por
Germán Jiménez Morales
Medellín

La construcción de grandes superficies de comercio ya no es un atributo exclusivo de Medellín, la llamada gran capital. El acelerado desarrollo de regiones como el Occidente y el Oriente antioqueño ha llevado a que los inversionistas consideren que están maduras las condiciones para llevar a nuevas zonas sus capitales de riesgo.

Un buen ejemplo de ello son los 80.000 metros cuadrados de comercio que, al final de sus tres etapas, tendrá el Centro Comercial San Nicolás, en el municipio de Rionegro.

Otro tanto podría decirse de Santafé Mall, un complejo comercial que se convertirá en la puerta de entrada al colonial e histórico municipio del Occidente antioqueño y en donde sorprende, de entrada, el número de parqueaderos: 192.

El Parque Industrial del Norte, en Girardota, es un tercer modelo para resaltar, al combinar, en un mismo sitio, bodegas, banca, comercio, restaurantes y hasta canchas sintéticas de fútbol.

Esa mezcla de servicios suena exótica. Pero no hay tal. En el mismo Medellín es cada vez más frecuente hallar combinaciones de locales comerciales con oficinas, apartaestudios, restaurantes, hoteles, consultorios y otros usos (Ver recuadro).

Lo saludable de todo esto es que los herederos del dios Mercurio mantienen una envidiable dinámica en el montaje de nuevas áreas de venta. Según Camacol Antioquia, a octubre de 2007 estaban en marcha en Medellín 52 proyectos de construcción con usos comerciales, que aportarán 1.573 locales para estrenar.

Federico Estrada García, director de Investigaciones de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia, hace notar que, a octubre de 2007, en el departamento la actividad edificadora para uso comercial sumó 233.000 metros cuadrados. Con tal balance, en solo tres años los comerciantes han adicionado a su capacidad instalada más de 500.000 metros cuadrados. El Oriente antioqueño es un caso llamativo, porque 14 proyectos aportarán 631 locales comerciales, cifra equivalente al 23 por ciento del entable comercial de Rionegro. San Nicolás, por sí solo, aporta 150 locales; Complex Llanogrande, suma 77; Punto Mayor, 75; Escala, 67; y Savanna, 65.

Para Estrada García, este tipo de obras mejoran urbanísticamente los sectores en los que se asientan, aportan espacio público y se convierten en nuevos referentes para propios y extraños.

Esta ola de inversiones lleva a una pregunta obligada: ¿Hay peligro de saturación comercial? De manera general, no, dice el analista. En forma específica, sí, sobre todo al pensar en sectores como el centro de Medellín y El Poblado.

Rionegro, Santafé de Antioquia y Girardota, son tres poblaciones en las que comienzan a florecer grandes inversiones en proyectos comerciales
San Nicolás, un centro comercial que tendrá 80.000 metros cuadrados
Este centro comercial le apuesta a una población directa de 110.000 habitantes y en forma ampliada a 550.000 almas del Oriente antioqueño. Cuando termine sus tres etapas, en un lote de 78.000 metros cuadrados, su talla será la que suele verse en Medellín:80.000 metros cuadrados edificados.

En la primera fase desarrolló 15.000 metros cuadrados, con 28 locales. El almacén ancla es el Exito. La cadena comercial se quedó estrecha y al año duplicó con creces su área, llevándola a 7.000 metros cuadrados.

La segunda etapa, que podría realizarse simultáneamente con la tercera, elevará en el 2009 el número de locales a 150. Ofrecerá siete salas de cine; 13 sitios de comida rápida y tres restaurantes a la carta. El área mínima que se comercializa es de 25 metros cuadrados y los precios oscilan entre 6,1 y 6,9 millones de pesos por metro cuadrado.

Con inversionistas chilenos se gestiona la ubicación en San Nicolás de un Home Center o de un almacén del hogar y la decoración Easy. Los promotores afirman que piensan en grande, porque ven a Rionegro como el corazón del Oriente antioqueño.

El Santafé Mall se lanzó a la conquista del Occidente Antioqueño
En el cruce de la vía al municipio de Anzá y la recta que conduce a la histórica Santafé de Antioquia, 25 personas comenzaron en noviembre de 2007 la construcción de la primera etapa del Santafé Mall. Del tamaño de la obra dan cuenta los 192 parqueaderos que tendrá; su segunda fase con un lugar para que la gente tome un día de sol (incluyendo piscinas, canchas y discoteca); y la tercera etapa, en estudio, con un centro vacacional, cabañas y lago. Actualmente se comercializan burbujas de 4,5 metros cuadrados y un precio de 27 millones de pesos. También hay 32 locales comerciales, que comienzan en 10 metros cuadrados (y precio de 5,5 millones por metro cuadrado), y terminan en negocios de 41 metros, con valor de cuatro millones por metro cuadrado.

En restaurantes, tendrá nueve de comida rápida, que se venden a cinco millones de pesos por metro cuadrado; y cuatro más a la carta, con áreas de 78 a 45 metros cuadrados. Contará con ferreterías, licorera y un supermercado, de 730 metros cuadrados, que está en proceso de negociación con una cadena comercial que opera en la zona.

¿Cuál es la mezcla comercial que más le gusta?
City Plaza. Esta es una obra de 80.000 metros cuadrados y una inversión de 110.000 millones de pesos. Se ubica en Envigado, en la Loma del Escobero. El Exito será el almacén ancla, con 7.000 metros cuadrados. Contará con 165 locales, con precios que arrancan en ocho millones de pesos por metro cuadrado; seis restaurantes a la carta, a 10 millones de pesos por metro cuadrado; y 20 de comidas rápidas, que se venden a 12 millones de pesos por metro cuadrado. Cuatro cines, 60 oficinas y 56 consultorios redondean su oferta.

Centro Comercial La Oriental. Está en Medellín, en la esquina de Perú con la Avenida Oriental. El 3 de diciembre comenzaron las preventas. Ofrece más de 180 locales, con áreas de 10 a 12 metros cuadrados. En el primer piso el valor del metro cuadrado es de 12,5 millones de pesos y en el segundo de 5,4 millones de pesos. Tendrá plazoleta de comidas para 200 personas, ascensor panorámico, escaleras eléctricas y dos pisos de parqueaderos.

Mall San Lucas Plaza. Se ubica en El Poblado. Mezcla comercio, negocios de comidas y servicios como bancos, papelería, carnicería y farmacia. De 55 locales comerciales esta semana solo quedaba uno para la venta. Sus áreas varían de 13 a 50 metros cuadrados, con precios que oscilan entre 9,8 y 12,8 millones de pesos. También incluye 57 consultorios, de 34 a 65 metros cuadrados y precios desde 2 millones 784.000 pesos. A la inversión hay que añadirle 15 millones del parqueadero y los toques finales de los locales, porque los entregan en obra gris.

Piaza Bella. Está situado en la transversal Inferior, por la Loma de El Tesoro. Combina dos usos. De un lado están 35 locales comerciales, que comienzan en los dos metros cuadrados de las burbujas y se extienden hasta los 250 metros cuadrados; allí los precios van desde 5,8 hasta 7,5 millones de pesos por metro cuadrado.Luego están 18 apartaoficinas, con metro cuadrado promedio de 2,6 millones de pesos; algunas tienen terrazas y su valor es de 400.000 pesos por metro cuadrado. Los parqueaderos privados, 18 en total, se venden a 18 millones de pesos.

Soler Gardens. Un proyecto de 120.000 millones de pesos, con hotel, 37 locales comerciales (desde nueve millones de pesos metro cuadrado), 22 restaurantes(desde 10 millones metro cuadrado), casino, gimnasio, 230 oficinas, 17 negocios de comidas rápidas (a 16 millones de pesos por metro cuadrado) y cuatro almacenes ancla.

Sao Paulo Plaza. Está en Envigado, sector de La Frontera. Combina: comercio, restaurante bar, oficinas, apartasuites, casino y un Carulla.

Del Este (En la imagen superior). Se califica como un “business mal” o Mall de negocios, en El Poblado. Tiene locales comerciales, restaurantes, sitios de comidas rápidas, consultorios y un Exito como almacén ancla.

En la tierra del Señor Caído se levanta el Parque Industrial del Norte
En la entrada a Girardota, municipio distante 40 minutos de Medellín, se construye el Parque Industrial del Norte. En los 64.601 metros cuadrados del lote se tendrán: 38 bodegas, con áreas de 700 metros cuadrados; 23 locales comerciales, de 43 a 60 metros cuadrados; seis burbujas para pequeños negocios; una sucursal bancaria; siete locales de comidas; y tres canchas sintéticas de fútbol.

El proyecto inició en noviembre el movimiento de tierra. Según sus promotores, el precio del metro cuadrado para uso comercial comienza en 4 millones 578.000 pesos.

En los negocios de comida ese valor sube a 6 millones 103.000 pesos por metro cuadrado.

En el caso de las bodegas el precio es de 1 millón 475.000 pesos por metro cuadrado.

El parque industrial se beneficia de obras como el intercambio vial Girardota-Hatillo; la extensión del metro hasta Girardota; el tren de cercanías hasta Barbosa y la terminal de carga y puerto seco en El Hatillo.

LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

SI SE PUEDE

La llegada a Colombia de bancos internacionales como ProCrédit, especializados en otorgar créditos de muy bajo monto a los estratos de menos ingresos, despertará la competencia por un mercado al que hasta hace poco tiempo nadie quería entrar por considerarlo riesgoso y poco rentable

Sí se puede

La población de más bajos ingresos se volvió objetivo estratégico para muchos negocios. Este año dos nuevos bancos y una aseguradora internacional entrarán a competir por este mercado.

Fecha: 01/05/2008 -1340

En el pasado hizo carrera la idea de que prestarles a los pobres era muy costoso, altamente riesgoso y, por consiguiente, mal negocio. Hoy la realidad es diferente. El negocio financiero se está enfocando en la población de más bajos ingresos y lo está haciendo con ánimo lucrativo, pero también con algo de sentido social, que tanto se le pide a la banca. Desde el mayor banco del país hasta el más pequeño miran hoy con interés este segmento de la población, antes excluido de las ofertas de la banca tradicional.

Quién lo creyera. La competencia por atender a los más pobres se puso buena. En los próximos meses abrirán sus puertas al público dos nuevos bancos de capital extranjero y especializados en ofrecer servicios financieros a los estratos 1 y 2 de la población, y una compañía de seguros internacional experta en asegurar el patrimonio y las vidas de las personas de ingresos muy bajos.

Como pintan las cosas, dice Beatriz Marulanda, consultora en el tema de microfinanzas, la competencia hará que muchas entidades vayan a la conquista de los estratos más bajos de la población si quieren ganar mercado, y eso es muy bueno para todos.

• Debutan con crédito formal

PUBLICIDAD

En pocas semanas, sin muchos bombos y platillos, ProCredit, un jugador de talla internacional en el segmento de los créditos de bajo monto, iniciará operaciones en Colombia. Arranca con siete oficinas y asegura que marcará la diferencia.

Sus principales accionistas son el Banco alemán KfW, la IFC (brazo financiero del Banco Mundial), el BID a través del Fondo Multilateral de Inversiones, Fomín y algunas personas naturales. Este Grupo tiene 22 bancos en tres continentes (Europa, África y América).

Según Manuel Buriticá, gerente de ProCredit Colombia, traen de la casa matriz una importante tecnología para entregar créditos a personas de escasos recursos, sin vinculación laboral: "casi sólo con la cédula. Esta tecnología de microcrédito hace posible otorgar préstamos desde 200.000 pesos, a tres, seis, siete meses o más de plazo", dijo a SEMANA.

Sin duda, no es un banco cualquiera. Llega a demostrar que sí se puede ofrecer servicios financieros a los más pobres sin perder plata. Las tasas de interés, que han sido el cuello de botella para impulsar el microcrédito, no son obstáculo para esta organización internacional que considera que con los niveles actuales de tasas de interés se puede ser rentable.

"El Grupo ProCredit opera bajo el concepto de banca con responsabilidad social, pero con los pies bien puestos sobre la tierra, pues busca rentabilidad en el largo plazo y con límites". Por disposición de la casa matriz, la rentabilidad del patrimonio no debe superar el 15 por ciento. En caso de que así sea, se reinvierte en programas de la comunidad en donde operan.

En la etapa de calentamiento, ProCredit ha desembolsado más 3.500 millones de pesos y cuenta con una base de clientes que supera ya las 1.000 personas.

¿Cómo garantizar que personas que se mueven en la informalidad paguen los préstamos? Este es un temor válido para cualquier banquero. Sin embargo, no lo es para ProCredit. Sus directivos aseguran que la diferencia está en que este nuevo concepto de banca no espera a que lleguen los clientes, va por ellos, conoce su entorno, su actividad y entabla una relación de confianza.

Casi en simultánea con esta entidad, viene en camino otra institución especializada en banca a los más pobres. En el primer semestre arrancará operaciones el nuevo banco que conformaron el Bbva y los bancos de la Mujer de Bogotá y de Medellín.

Esta naciente institución recibió el apoyo de la Fundación del grupo español Bbva y hará parte de una red que operará en México y Perú con un capital semilla de 200 millones de euros (unos 600.000 millones de pesos) para los tres países.

"La filosofía es fomentar el autoempleo mediante el acceso a microcrédito y programas de fomento del ahorro. Tendremos atención muy especial a las mujeres de bajos ingresos, como motores de la actividad empresarial", dijo el presidente saliente del Bbva Colombia, Luis Juango Fitero.

Aunque se trata de una entidad nueva, hereda la red de apoyo de los Bancos de la Mujer, que cuenta con más de 180.000 clientes, 44 oficinas y una cartera que supera los 250.000 millones de pesos. El 97 por ciento de la cobertura de estas dos instituciones está concentrado en los estratos 1 y 2.

Pero la gente de menores ingresos no solo necesita crédito. También requiere seguros, producto que tradicionalmente ha estado alejado de sus posibilidades.

El mercado de los microseguros comienza a abrirse campo en Colombia con ofertas diseñadas para los estratos 1, 2 y 3, con primas pequeñas que se ajusten a los ingresos de los hogares.

Un estudio del gremio asegurador, Fasecolda, revela que las personas de bajos ingresos gastan la misma proporción en seguros que en juegos de azar. No obstante, la probabilidad de muerte (a los 30 años) es 50 veces mayor que ganarse la lotería. ¿No es esta una razón suficiente para incrementar la cultura del seguro en las personas con bajos ingresos? Sin duda que sí. Estos hogares perciben los seguros como un lujo o como algo necesario pero no alcanzable.

Esto también lo han entendido las aseguradoras que hoy enfrentan el reto de diseñar seguros que se adapten a las condiciones de una capa tan amplia de la población. De hecho, casi la mitad de las compañías de seguros en Colombia está ofreciendo algún tipo de microseguros.

A ellas también les llegará un fuerte competidor: Cardif, una compañía de seguros de vida de BNP Paribas, grupo líder europeo en servicios bancarios y financieros que iniciará este año operaciones en Colombia. Adelantará los trámites ante la Superintendencia Financiera y marcará probablemente la pauta de un negocio sin explotar suficientemente. Cardif es pionero en Banca Seguros en Francia desde 1973 y comenzó su internacionalización en 1989, desarrollando los negocios de protección a las personas, seguros asociados al crédito, ahorro y asistencias y protección a los bienes.

Cuenta con más de 30 años de experiencia y actualmente desarrolla y comercializa productos y servicios de seguros a través de múltiples socios en 37 países. Llega a Colombia con la idea de ofrecer pólizas de seguros a bajísimo costo, con tarifas hasta de 10.000 pesos.

Como se ve el panorama, un sector financiero más social no sería una utopía en el futuro cercano. Lo que falta ver es si todos se montan en el mismo tren.

LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Establecimientos de comercio desafían a la banca con tarjetas de crédito propias

Comercio desafía a la banca con tarjetas de crédito propias.

Con un millón de plásticos entregados a sus clientes, Almacenes Éxito ya es el tercer colocador de plásticos del país, detrás de Davivienda y Bancolombia.

El nuevo gigante del dinero plástico alcanzó esa categoría mediante una estrategia diferente a las de sus colegas del comercio, que desde el 2005 se enfrascaron en una batalla con los bancos por las comisiones que estos les cobran cada vez que ellos reciben un pago con tarjeta.

En medio de esa disputa, en la que terció el propio presidente Uribe, Éxito lanzó su propia tarjeta. Esto le ha permitido ser menos dependiente de la banca.

Paralelamente, la cadena chilena Falabella desembarcó con tarjeta propia, muy fuerte en su país de origen y que prometía ser mucho más competitiva que las de los bancos.

El plástico llegó incluso antes que el almacén, pues antes de abrir sus puertas la multinacional creó una compañía de financiamiento comercial, cuyas tarjetas no solo se usan en Falabella, sino en Homecenter y Carrefour. Olímpica, Makro y Almacenes La 14, de Cali, también lanzaron sus propias credenciales.

De esta manera parece estar zanjándose el conflicto entre bancos y comercios, que no han podido ponerse de acuerdo por las vías de las superintendencias y que, en consecuencia, decidieron competir abiertamente.

María Mercedes Cuéllar, presidenta de Asobancaria, dice que esta tendencia no implica una amenaza para los bancos, sino un sano enfrentamiento que resulta beneficioso para los clientes.

"El Éxito es también un banco, pues la entidad mediante la cual emite tarjetas es Sufinanciamiento, compañía de financiamiento comercial", sostiene Cuéllar, quien agrega que esta competencia va a servir también para que los establecimientos comerciales se den cuenta de cómo funciona el negocio bancario.

"Para nosotros es positivo, porque la tarjeta de crédito es un instrumento que permite que más personas tengan relación con la banca", concluye.

Las cifras más actualizadas de Asobancaria (marzo del 2007) indican que el 33,56 por ciento de la población (14 millones de personas) está bancarizada, es decir, que tiene algún producto financiero. En ese momento, solo 3,4 millones tenían tarjeta de crédito.

Las cadenas comerciales parecen haber hallado una fórmula ideal. Por mucho tiempo financiaron a sus clientes con cheques posfechados, separación de mercancía y pagos en cuotas (estrategias que todavía usan), pero con las tarjetas de crédito les va mucho mejor, pues las tasas de interés de este medio de pago son las más altas del mercado.

CONSTANZA GÓMEZ Y LAURA CHARRY
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Éxito, tercer colocador de tarjetas de crédito

Constanza Gómez y Laura Charry - Redacción de Economía y Negocios

Con un millón de plásticos, hoy solo es superado por los bancos Davivienda y Bancolombia. La cadena Falabella ocupa el noveno lugar entre 18 emisores.

Ni las más ingeniosas campañas de publicidad, ni la promesa de dar puntos o millas han sido tan exitosas para colocar tarjetas de crédito en el país, como la estrategia usada por almacenes Éxito, que en tan solo dos años consiguió entregar un millón de plásticos entre sus clientes.

Esta cadena es hoy el tercer colocador de tarjetas de crédito del país, superando a entidades financieras expertas en la materia como Colpatria, el Banco de Bogotá y el Citibank.

El nuevo gigante del dinero plástico en Colombia alcanzó esa categoría con una estrategia más discreta que sus otros colegas del comercio, los cuales desde el 2005 se enfrascaron en una dura batalla contra los bancos, justamente por las comisiones que estos les cobraban cada vez que ellos recibían un pago con tarjeta de crédito o débito.

En medio de esa disputa, en la que terció incluso el presidente Álvaro Uribe, el Éxito prefirió guardar silencio y arrancar con su propia tarjeta, que hoy le permite ser menos dependiente de los bancos, al menos en lo que se refiere al sistema de pago de sus clientes.

Paralelamente, la cadena chilena Falabella hizo su desembarco en el país, justamente con la promesa de tener una tarjeta propia, que es muy fuerte en su país de origen, y que prometía ser mucho más competitiva que la de los bancos. Dicha tarjeta, llegó incluso primero que el almacén, pues antes de abrir sus puertas al público, la multinacional creó una compañía de financiamiento comercial, cuyas tarjetas no solo se usan en Falabella, sino también en Homecenter y Carrefour.

También Olímpica y Almacenes La14 se lanzaron con sus propios plásticos y de esta manera parecería estar zanjándose el conflicto entre bancos y comercios, quienes no han podido ponerse de acuerdo por las vías de las superintendencias y ahora decidieron competir directamente emitiendo sus propios plásticos.

SANA COMPETENCIA
María Mercedes Cuéllar, presidente de Asobancaria, dice que esta tendencia no implica una amenaza para los bancos, sino una sana competencia, que va a ser beneficiosa para los clientes.
“El Éxito es también un banco, pues la entidad con la que emite tarjetas es Sufinanciamiento y esta es una compañía de financiamiento comercial”, sostiene Cuéllar y agrega que esta mayor competencia va a servir también para que los comercios se den cuenta cómo funciona el negocio financiero.

“Es una noticia positiva además porque la tarjeta de crédito es un instrumento que permite que más personas tengan relación con la banca”, dice Cuéllar.

Las cifras más actualizadas de Asobancaria (a marzo del 2007) indican que tan solo el 33,56 por ciento de la población (14 millones de personas) está bancarizada, es decir, que tiene algún producto financiero. En ese momento, solo 3,4 millones de colombianos tenían tarjeta de crédito.

Buen negocio en pleno auge del consumo

El ingreso de los almacenes de cadena al negocio financiero se presenta justamente en pleno auge de consumo, que se evidencia en la gran disposición de los colombianos a comprar y en la disparada de las ventas de los que se conoce como bienes durables, como electrodomésticos.

Hasta noviembre, las deudas con tarjeta de los colombianos sumaban 8,13 billones de pesos, 3 billones más que un año atrás. Así mismo, en ese momento los tarjetahabientes tenían un cupo para gastar de 10,7 billones de pesos, pero en el onceavo mes del año pasado ‘solo’ usaron 2,97 billones de pesos.

El auge que está viviendo este negocio tiene preocupado al Banco de la República, el cual ha insistido a las entidades financieras que tengan cuidado al otorgar los créditos y a los colombianos para que no se endeuden de más. Sin embargo, María Mercedes Cuéllar, presidente de Asobancaria, aseguró que en su gremio se están tomando todas las precauciones.

Luis Juango, presidente del Bbva Colombia, también ve con buenos ojos la competencia de los almacenes, siempre que sea en igualdad de condiciones.

“Esto es un proceso por el que han pasado varios países. Hace 20 años en España, el primer colocador de tarjetas era el Corte Inglés –gran almacén de cadena de ese país–, hoy son de nuevo los bancos, porque las personas se han dado cuenta de que esas tarjetas no se pueden usar en muchos establecimientos y volvieron a ver las ventajas que les ofrecía el sector financiero”, comenta.

Si bien el negocio de las tarjetas de crédito está creciendo en el país, todavía falta aumentar más la penetración de este instrumento de pago, en especial en las zonas rurales.

Según el más reciente reporte de bancarización de Asobancaria, los departamentos de Guainía y Vaupés son los que tienen la menor cantidad de gente con tarjeta de crédito, con tan solo el 0,2 por ciento de su población.

Bogotá, por obvias razones, es la región del país con más tarjetas de crédito y en el segundo lugar, está el departamento del Atlántico, en donde el 9,1 por ciento de sus habitantes cuenta con ese medio de pago.

Dinero plástico propio, una estrategia para fidelizar a los clientes y facturar mucho más

La competencia entre las cadenas de comercio es cada vez más feroz y por eso sus márgenes de rentabilidad son cada vez más bajos, al menos en lo que respecta a su actividad original de venta de productos. Por este motivo y por su batalla por la comisiones con el sector financiero, los grandes almacenes se han animado desde hace más de dos años a tener sus propias tarjetas de crédito, desarrollando así una nueva fuente de ingresos, que además es bastante rentable.

Algunos como Carrefour, Cafam y Colsubsidio decidieron aliarse con un banco para contar con su tarjeta, pero otras como el Éxito, Falabella y Olímpica decidieron hacerlo solas. El más reciente anuncio fue el de la cadena La14, fuerte en el occidente del país, y que para este propósito se alió con la compañía de financiamiento comercial Giros y Finanzas.

Para quitarles mercado a los bancos, los almacenes ofrecen promociones y precios especiales a sus clientes de tarjetas de crédito, lo que a su juicio responde también a la promesa hecha por Fenalco, el gremio de los comerciantes, de que en la medida en que se reduzcan las tarifas financieras, los almacenes trasladan los menores precios al consumidor.

Por mucho tiempo las cadenas intentaron financiar a sus clientes con opciones como los cheques posfechados, la separación de mercancía o difiriendo el pago en ‘módicas cuotas’ (estrategias que todavía utilizan), pero ahora con las tarjetas de crédito, les va mucho mejor, pues las tasas de interés de este medio de pago siempre son las más altas. De hecho casi siempre están muy cerca del límite máximo de usura autorizado por el Gobierno. El año pasado la tasa de usura era de 31,89 por ciento y el interés promedio que cobraban las tarjetas era de 28,97 por ciento. Hoy el tope de usura subió a 32,75 por ciento, así que se prevé que el costo de los créditos con tarjeta haya subido en forma similar.

Otra estrategia de competencia usada por los almacenes, consiste en no cobrar cuota de manejo mientras la tarjeta de crédito no sea utilizada, como es el caso de Falabella.

Una comisionista que sigue de cerca el sector, sostiene que otra ventaja de las tarjetas de los almacenes es que les generan fidelización de sus clientes y les sirve para aumentar la compra promedio por persona. La prueba de esto está en que en la última temporada de promociones del Éxito, 17 por ciento de su facturación se consiguió por esta vía.

LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Wong no podía pagar sus deudas y por eso se vendió?

Humberto Campodónico

La compra de Wong por el grupo chileno Cencosud desató una ola de comentarios sobre todos los aspectos: económico, político, social, cultural y hasta históricos. Es obvio que todo debate sobre las diversas interpretaciones es bienvenido.

Dicho esto, varios medios publicaron información acerca de la situación económica de Wong y llegaron a la conclusión de que vendían "porque era tan grande su deuda de corto plazo, que casi no tenían utilidades, por lo que no se podían expandir". Otros dijeron: "Ahora se sabe que Wong estaba en una situación financiera insostenible debido, entre otras razones, a una emisión de bonos que no podía cubrir" (Caretas, 28/12/07).

No es así. La situación económica de Wong le permitía cubrir ampliamente la emisión de bonos de largo plazo (S/. 30 millones a 7 años; S/. 70 millones a 7 años y S/. 20 millones a 10 años). Por eso, la calificadora de riesgo Equilibrium, asociada a Moody´s, le dio un triple AAA, la más alta. Otra calificadora. Apoyo/Fitch le dio la nota AA+.

Como se sabe, cuando las empresas emiten bonos para financiar sus actividades, la ley las obliga a someterse a la evaluación de estas agencias con el objetivo de informar adecuadamente a los inversionistas que compran esos bonos sobre la realidad de la situación económica y financiera de la empresa emisora.

En el informe de Equilibrium, publicado en su portal (www.equilibrium.com.pe), se dice: "se calculó en diversos escenarios las coberturas otorgadas por las tarjetas de crédito elegidas (para garantizar el pago de los bonos), tanto para el servicio de la deuda, como para el saldo de la misma, observándose que, aún en el escenario más pesimista, dichas tarjetas ofrecían una cobertura holgada, muy por encima del mínimo establecido (5 veces el servicio de la deuda o 1.6 veces el saldo de la deuda)".

Con la deuda de corto plazo, la práctica de Wong es exactamente la misma que las demás empresas del ramo. Así, las cuentas por pagar del pasivo corriente (corto plazo) no han aumentado y mantienen la misma estructura desde hace varios años. Dice Apoyo/Fitch: "Las eficiencias generadas por la integración logística le han permitido alcanzar bajos costos operativos y mantener un margen EBITDA de 4.6% en promedio durante los últimos 5 años (4.1% a diciembre del 2006), estando por encima de su principal competidor" (www.aai.com.pe) .

Wong venía creciendo al mismo ritmo que el país: del 2000 al 2007, pasó de 26 a 47 tiendas; sus ventas por metro cuadrado subieron de US$ 4,116 a 5,082 y sus ventas se duplicaron, pasando de US$ 445 a 900 millones, con lo cual tenía el 60% del mercado peruano (Wong, Informe Financiero Trimestral, nov 07). Wong no estaba mal.

Al analizar la compra, dice el UBS (Unión de Bancos Suizos): "Cencosud pagó por Wong una cantidad algo mayor que las pagadas en las compras de los supermercados de América Latina y que lo pagado por GBarbosa (cadena brasileña comprada por Cencosud en noviembre pasado). Para nosotros, este "premium" se justifica por la excelente plataforma de negocios que significa Wong en el Perú" (UBS, 4/1/08). La conclusión es clara: a Wong le iba muy bien, les ofrecieron un muy buen precio (con "premium") por su cadena. Y la vendieron.

Despejado este punto, el debate continúa. ¿Cuál es la ubicación y el rol del empresariado peruano en la globalización de las transnacionales? Por ejemplo, a una empresa le puede ir muy bien (como antes a Backus; hoy a Wong), pero el dueño la venderá si una empresa de mayor tamaño le ofrece un buen precio (Bavaria era 3 veces más grande que Backus; Cencosud tiene 500 tiendas y Wong 47).

¿Las empresas en el libre mercado lo deciden todo, por ejemplo, que se exporte gas o que Pluspetrol decida a quién le vende gas para la industria petroquímica? ¿Existen o no sectores y empresas estratégicas? Recordemos que Inglaterra, Francia y España financian el Airbus y que China no pudo comprar la petrolera Unocal de EEUU en el 2006? ¿Importa la nacionalidad del capital? ¿Cencosud, sí, Petróleos de Venezuela, no? ¿Es conveniente tanta asimetría en las inversiones de dos países vecinos que tienen todavía problemas que resolver?

Todos los artículos del autor pueden ser leídos en: www.cristaldemira.com

LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

David Bach: "La gestión pro-activa de las relaciones 'nonmarket' será esencial para el éxito de las empresas"

C.K. Prahalad, Michael Porter, Tom Peters o Bill Gates son algunos de los nombres que encabezan el ránking Thinkers 50, una clasificación bianual que identifica a los pensadores más influyentes en el mundo empresarial. En la última edición, David Bach, profesor del Instituto de Empresa en España, ha sido propuesto como un firme candidato a formar parte de este selecto grupo. Junto a otros futuros gurús del management internacional, Bach ha desarrollado el concepto ‘nonmarket strategy’, con el que se pone de manifiesto que las compañías no sólo interactúan con sus clientes, proveedores y accionistas, sino que su éxito depende también de las relaciones que mantienen con otros agentes sociales, desde las ONG hasta los gobiernos y organismos reguladores de los mercados donde operan. En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, el profesor del IE desvela las claves de algunas de las nuevas tendencias del management.



Knowledge@Wharton: ¿Qué supone aparecer en un listado en el que se le clasifica como un “futuro gurú” de Thinkers 50?



David Bach: Está claro que es un gran honor ser mencionado junto a los nombres de pensadores de management tan extraordinarios como C. K. Prahalad o Michael Porter. También es una responsabilidad. En mi opinión, las personas y las empresas detrás de Thinkers 50 creen que el concepto ‘nonmarket strategy’ puede tener un impacto muy grande sobre la práctica del management. También parece que tienen mucha confianza en mi capacidad de transmitir ese mensaje. Necesitamos, de hecho, establecer un diálogo muy próximo con las empresas y con los altos ejecutivos para que haya un mayor conocimiento del ‘nonmarket strategy’.



UK@W.: ¿Qué representa el concepto ‘nonmarket strategy’ que ha desarrollado?



D.B.: Tengo la certeza de que no soy el único responsable del surgimiento de esa idea. Gente como David Baron, de Stanford, o Daniel Diermeier, de Northwestern University, sentaron las bases del concepto. Lo que yo hice, junto con David Allen, también del IE, fue aplicar la estrategia al contexto específico de Europa y de América Latina, enriqueciéndola con algunas otras reflexiones.



La premisa de la estrategia ‘nonmarket’ es simple: las empresas mantienen relaciones no sólo con clientes, proveedores y competidores, sino también con gobiernos, órganos reguladores, ONG y con la sociedad en general. Aunque las empresas, por norma, tengan estrategias propias para lidiar con clientes, proveedores y competidores — lo que llamamos clima de mercado de la empresa — a veces les falta una estrategia análoga para el contexto ajeno al mercado. Las relaciones con el gobierno o con las ONG resultan, muchas veces, de una consideración tardía. Creemos que éstas deberían formar parte también del proceso estratégico. Gestionar las relaciones ‘nonmarket’ de una manera pro-activa será fundamental para el éxito de los negocios del siglo XXI.



UK@W.: ¿Es necesaria la cooperación entre empresas y ONG? ¿Qué puede aportar una ONG a la gestión empresarial?



D.B.: No creo que “necesaria” sea el término más adecuado. Creo que existirían oportunidades tremendas para las empresas si se decidieran a trabajar junto con las ONG. Telefónica descubrió, por ejemplo, que para llevar la telefonía móvil a los pobres de las ciudades de Brasil, la mejor estrategia es el trabajo en asociación con las ONG existentes en las comunidades locales. Esa colaboración abrió un mercado totalmente nuevo para la empresa. Es útil también en lo que concierne al desarrollo, porque el teléfono es algo esencial para quien busca empleo. Por lo tanto, todos salen ganando.



La contribución de las ONG a las empresas ciertamente varía mucho en los diferentes sectores. Pero muchas empresas están descubriendo que trabajar de forma pro-activa con las ONG significa también gestionar los riesgos políticos. Si usted mantiene un contacto muy próximo con ONG activas en su sector, es poco probable que se vea sorprendido por eventos sociales o políticos capaces de afectar negativamente a su empresa. Si se reúne con ellas, escucha sus preocupaciones y cuenta su lado de la historia, esa estrategia pro-activa da mucho mejor resultado que llamar a un grupo para conversar con la empresa por primera vez después de que éste anunciara públicamente un boicot a sus productos. Si Nike tuviera una relación más próxima con las ONG involucradas en los problemas de los trabajadores y de los derechos humanos, habría evitado una parte importante de sus problemas. Después de empezar a trabajar con una ONG, se descubren oportunidades para la empresa que ni siquiera se podían imaginar.



UK@W.: ¿Cuáles son las principales demandas de las empresas en este nuevo campo del ‘nonmarket strategy’?



D.B.: Realmente, es un auténtico cambio de mentalidad. La estrategia tradicional consiste en escoger dos gerentes para que se dediquen al mercado y contratar abogados y especialistas en relaciones públicas para tratar del resto. Lo que estamos queriendo mostrar es que el ambiente económico no está limitado al mercado. Las empresas deberían intentar obtener ventajas competitivas dondequiera que ellas se encuentren, en los mercados y fuera de ellos. Las estrategias de más éxito serán aquellas que combinen elementos de mercado y no mercado. Si usted tiene un nuevo producto que consume poca energía, ¿por qué no presionar a quien sea necesario para que cree una nueva legislación que favorezca la adopción de ese producto? Es eso, de cierta forma, lo que General Electric (GE) está haciendo actualmente dentro de su programa de ecomagination. Por lo tanto, necesitamos gerentes que no tengan miedo a hacer política, que comprendan que involucrarse en la política forma parte de su trabajo. Necesitamos también empresas que reconozcan la importancia de la gestión ‘nonmarket’ y que acojan en el ámbito de la estrategia principal de la empresa, y en el proceso de desarrollo del producto, especialistas en estrategias ‘nonmarket’.



UK@W.: ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de tejer una red de relaciones institucionales y los poderes públicos para competir con éxito? ¿En qué países es más habitual ver cooperar a políticos y empresas?



D.B.: Creo que las empresas son cada vez más conscientes de ello. Desafortunadamente, sin embargo, muchas veces las empresas trabajan con instituciones y ONG con poco criterio. No hay estrategia alguna en lo que hacen. Todos se unen a una determinada red o programa, por ejemplo, y usted acaba uniéndose también. Pero, ¿por qué? ¿Cuál es el raciocinio estratégico empleado? En el mercado, usted no hace simplemente lo que todos están haciendo, ¿por qué lo haría entonces cuando lidia con cuestiones fuera del mercado? ¿Por qué no diferenciar su estrategia a través del desarrollo cuidadoso de relaciones con unos pocos involucrados en acciones de ese tipo y que realmente añaden valor a su empresa?



La cooperación entre empresa y gobierno ocurre en todas partes, varía sólo en la forma. En EEUU, por ejemplo, muchas de estas cosas ocurren por medio de lobbying formal articulado por expedientes legislativos o agencias reguladoras. Se trata de algo relativamente reciente en Europa, aunque esté bien desarrollado por la UE en Bruselas (en parte, como consecuencia de la presencia cada vez mayor de empresas americanas en la región. Microsoft, por ejemplo, cuenta con un pequeño ejército de grupos de presión en Bruselas). En Alemania, Austria, Holanda y en los países escandinavos, las asociaciones de empresas desempeñan un papel destacado y facilitan las relaciones entre las empresas y el Gobierno. En Francia y en Japón, los líderes corporativos y gubernamentales casi siempre fueron a las mismas escuelas, y hay una especie de tráfico libre entre un lado y otro.



En España y en los países latinoamericanos, las relaciones son aún menos formales, descansando muchas veces en lazos y redes personales. La globalización nos distancia cada vez más de la informalidad en dirección a un modelo anglosajón, más formal, de relaciones entre empresas y Gobierno. Esto significa que las compañías originarias de ambientes menos formales tendrán que adaptarse.



Esa adaptación, de hecho, ya ha comenzado. La Unión Europea medita hacer cambios importantes en la regulación de su mercado de energía y todas las grandes empresas europeas del sector — E.ON, Enel, EDF e Iberdrola, entre otras — están ahí para hacer presión a favor de sus agendas.



UK@W.: ¿Puede entenderse que la nueva oleada de nacionalismos en América Latina es una muestra de la preocupación del Estado por el mundo corporativo? ¿Es positivo para el tejido empresarial de un país utilizar estos modelos de gestión?



D.B.: Personalmente, creo que esa oleada reciente de nacionalismos se debe más al populismo político y económico que a una preocupación con la comunidad empresarial. Esto no significa que no haya en esto oportunidades de negocio. Pero el problema del populismo — además del hecho de que invariablemente tiene como resultado pésimas prácticas de gestión, sobre todo en la economía — es que es imprevisible. Para los negocios eso es sinónimo de riesgo. En mi opinión, Repsol actuó bien al recibir en Madrid a Evo Morales — recién elegido presidente de Bolivia por aquel entonces — para discutir una forma más equitativa de distribución del gas boliviano. Morales, sin embargo, acabó por expropiar la empresa. Por lo tanto, hay ciertos límites para la estrategia ‘nonmarket’, principalmente cuando tenemos que lidiar con líderes populistas imprevisibles.



Además de eso, el hecho de que estemos asistiendo a una oleada nacionalista en América Latina muestra que hay un profundo resentimiento en algunas partes del mundo respecto a la globalización y sus implicaciones. Esto significa que las multinacionales, en especial las de Occidente — que están entre las principales beneficiarias de la globalización económica —, necesitan esforzarse más para garantizar que los beneficios de la liberalización del comercio se extiendan a otros. La implantación del servicio de telefonía móvil en las áreas urbanas pobres por parte de Telefónica es un buen ejemplo de eso. C. K. Prahalad aparece en el primer lugar en la lista de Thinkers 50 este año porque su libro más reciente, mundialmente aclamado, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits”, trata exactamente de eso.



UK@W.: Las nuevas tecnologías están exigiendo cada vez más una mayor regulación por parte de los poderes legisladores, ¿cree que esto puede derivar o justificar un mayor intervensionismo de los gobiernos en las empresas?



D.B.: Las nuevas tecnologías son un ejemplo perfecto del motivo por el cual la relación entre empresas y Gobierno son una calle de doble sentido. Grandes innovaciones en campos como el de la tecnología de la información o de la biotecnología suscitan cuestiones políticas y, casi siempre, producen una nueva ley. En la era digital, necesitamos, por ejemplo, nuevas reglas que protejan la privacidad del individuo. La revolución biotecnológica culminará con debates políticos y, al fin, con leyes sobre cuestiones como, por ejemplo, quien puede poseer información genética, qué tipos de prácticas son permitidas y, en el futuro, lo que significa ser humano. Los gobiernos y los órganos reguladores no podrán actuar solos. De modo general, ellos no tienen conocimientos técnicos para establecer reglas para esos sectores. Sin ese conocimiento, las reglas son, como mínimo, ineficaces y, en la peor de las hipótesis, pueden destruir la industria naciente. En toda Europa, por ejemplo, empresas del área de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom y France Telecom, ayudaron a adaptar la legislación sobre retención de datos para su posterior aplicación, ya que lo que los gobiernos habían propuesto inicialmente era absolutamente imposible de poner en práctica.



Por lo tanto, los gobiernos necesitan recurrir a los conocimientos del mundo corporativo y las empresas tienen un papel que jugar en la elaboración de las regulaciones, asegurándose también de que cumplan aquello que de ellas se espera. Pero está claro que no se debe permitir a la comunidad empresarial que formule las reglas sola. A su contribución se debe añadir la contribución de grupos de ciudadanos, ONG y especialistas en ciencias. Ése debe ser el carácter del proceso regulatorio en un sistema plural.



UK@W.: Como futuro gurú del ránking Thinkers 50, ¿hacia dónde cree que van a evolucionar las teorías del management? ¿Cuáles van a ser los grandes retos de las empresas globales?



D.B.: El management pasará por una transformación importante. Buena parte de lo que aún es enseñado en las escuelas de negocios se basa explícita o implícitamente en las teorías de la jerarquía y de la burocracia, las cuales están convirtiéndose en obstáculo, y no en solución, para el éxito empresarial. Observamos toda una serie de nuevos enfoques de management, desde la introducción de redes internas en las empresas, organizaciones flexibles, la persona como centro hasta la creación de culturas corporativas que promueven la experimentación y el aprendizaje. La estrategia ‘nonmarket’ es una pequeña contribución dentro de todo eso. No sabemos aún cómo serán las empresas más exitosas del futuro, porque esas empresas — con sus prácticas — ayudarán a rehacer el futuro del management. Pero lo que las distinguirá de las demás es que no se parecerán en nada a las gigantes corporaciones jerárquicas que definieron al capitalismo del siglo XX.

Publicado el: 1/9/08

LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Satisfacción en hoteles y comercio por buen balance de temporada de fin de año

Foto: Archivo/EL TIEMPO

En la mayoría de los centros comerciales se presentó una masiva asistencia durante la época navideña.

La ocupación de habitaciones ha estado entre el 90 y el 95 por ciento, mientras que Fenalco reconoce que en Navidad los colombianos no pararon de comprar y gastar.

Electrodomésticos, vestuario, juguetería, alimentos y bebidas fueron los productos con mayor demanda en los grandes supermercados, centros comerciales y en zonas céntricas de las principales capitales del país.

Guillermo Botero, presidente de Fenalco, indicó que "las ventas de música, juguetes, libros, artículos electrónicos y ropa se movieron muy bien", incluso con promedios superiores a los registrados en la misma temporada de un año atrás.

Un sondeo entre las grandes cadenas también evidencia el buen ritmo en las ventas. El presidente de Almacenes Éxito, Gonzalo Restrepo, explicó que el cierre y comienzo de año fueron "excelentes" y que una muestra es el poco inventario que queda en los diferentes centros de distribución, luego de la temporada.

Entretanto, la cadena Carrefour señaló que en sus locales la venta de electrodomésticos superó las expectativas y este buen comportamiento se debe a la respuesta de los clientes a la redención de los bonos de las campañas de devolución del IVA a quienes hicieran compras en secciones y montos determinados.

Alta ocupación hotelera

María Mercedes Pertuz, gerente de Cotelco en Santa Marta, señala que sus afiliados tuvieron un 95 por ciento de ocupación, aunque se presentó un crecimento de la hotelería informal (alquiler de apartamentos) que no permitió llenos completos en los sectores de El Rodadero y el centro de la ciudad, donde la ocupación solo llegó al 80 por ciento.

"A pesar de ese fenómeno, al que hay que ponerle control, se ve un aumento de la ocupación, gracias a los hoteles del corredor turístico, que se mantuvieron al ciento por ciento desde el 15 de diciembre hasta este fin de semana".

Mónica Mass, gerente de Cotelco Cartagena, cuenta que hasta el 31 de diciembre la ocupación bordeó el 95 por ciento, cifra que se disparó luego del primero de enero.

"Lo bueno es que nuestra temporada continúa con el Festival Internacional de Musica clásica y el Hay Festival", dice Mass, que también admite el avance de la hotelería informal en esa ciudad.

Un dato que también revela el movimiento turístico son los 180 mil vehículos que ingresaron en esta temporada de vacaciones a Cartagena. Cerca de 20 mil más de los que llegaron en el mismo periodo del año anterior.

En el Eje cafetero sí se presentó una disminución de dos puntos porcentuales con respecto al comportamiento del turismo frente al 2007. "A este destino le ha faltado promoción, y en los últimos dos años las cifras han caído", revela Maria Claudia Ocampo, gerente de Cotelco Quindío.

Por su parte, en Bogotá, la ocupación hotelera llegó al 55 por ciento, entre un 4 y 5 por ciento más que el año pasado.

LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Cómo crear una empresa sostenible

Cómo crear una empresa sostenible

Los negocios que perduran son los que establecen relaciones justas, en las que todos los actores implicados salen ganando

BORJA VILASECA 06/01/2008

Lo que mueve a un emprendedor consciente a crear una empresa responsable y sostenible no es el dinero, sino algo mucho más valioso: "La conciencia de que su función profesional es crear riqueza y calidad de vida para las personas que la constituyen, generando el menor impacto medioambiental posible en el entorno en el que opera", según los impulsores del humanismo empresarial, que pretende alinear el legítimo afán de lucro con el bienestar de la sociedad.

La noticia en otros webs

Intrépida MU es la primera empresa española del sector de la moda que apuesta 100% por el algodón orgánico y el comercio justo

La consultora King-eClient se esfuerza para que las personas que trabajan en ella puedan ser felices y, por tanto, más productivas

"Este estilo de gestión surge como consecuencia de un profundo proceso de reflexión, en el que el emprendedor define los valores y principios de su empresa, así como el papel que quiere que su organización desempeñe en la sociedad", añaden estos especialistas.

Aunque hoy por hoy siguen siendo una minoría, "este tipo de compañías -que perduran con el paso del tiempo obteniendo a medio plazo notables resultados económicos-, son precisamente aquellas que creen y disfrutan con lo que hacen", afirma José Luis Blasco, director de servicios de Responsabilidad Social Corporativa de la firma internacional KPMG, que asesora a importantes empresas sobre cómo integrar la sostenibilidad en el corazón de su estrategia. "Estas organizaciones también se esfuerzan en establecer desde el inicio relaciones justas y equitativas con los diferentes actores implicados, de manera que todos salgan ganando".

Aunque en 2006 se crearon 147.721 compañías, un 7,2% más que en 2005, según el Instituto Nacional de Estadística (INE), se estima que entre el 70% y el 90% de estas iniciativas no pasará del quinto año. Y es que si montar un negocio ya es un reto en sí mismo, mantenerlo con éxito es toda una hazaña. "Muchas de las empresas que quiebran reconocen no haber tenido en cuenta cultivar el equilibrio entre lo que se obtiene y lo que se da, es decir, entre los derechos y las obligaciones", lamenta Blasco. Y concluye: "No falla: las empresas, como las personas, recogen lo que siembran".

Guiarse por el sentido común

La gestión humanista y ética, que suele concebir a la organización desde una perspectiva holística -que parte de la premisa de que la empresa es un todo integrado, donde todas las partes implicadas son igualmente importantes-, es el leitmotiv de la responsabilidad social empresarial (RSE). En el fondo, se trata es de "guiarse por el sentido común, lo que a veces resulta complicado, debido, sobre todo, al estrés, el cansancio y la hipervelocidad, tan presentes en la mayoría de ambientes profesionales", apunta el profesor de Esade y de la Universidad Autónoma de Barcelona, Javier Aguilar, experto en creación de empresas.

A su juicio, "cuanto más se invierte en mejorar las condiciones laborales de los trabajadores, mayor es el compromiso de estos y, en consecuencia, su motivación y productividad, lo que repercute muy positivamente en la cuenta final de resultados". Además, "la satisfacción de los trabajadores es lo que posibilita que la empresa pueda ofrecer un mejor trato a los clientes, estableciendo conexiones más cercanas y emocionales, que son la base de la auténtica fidelización". No en vano, "dado que en las empresas de servicios las personas son lo que generan el mayor valor añadido, los directivos deben crear una cultura que los cuide y los desarrolle todo lo posible".

Y lo cierto es que las palabras de este experto están avaladas por su propia experiencia empresarial. Como director general de la consultora King-eClient, especializada en potenciar el negocio de las empresas a través de internet, ha sido el promotor, junto con su consejero delegado, José Luis Infiesta, de construir una organización horizontal, en la que apuestan por la dirección por objetivos, la flexibilidad de horarios y un plan de carrera basado en la formación continua de sus profesionales, que en un plazo máximo de nueve años se convierten en accionistas.

"La función de cualquier directivo es crear una organización donde las personas puedan ser felices", afirma. "Para lograrlo es fundamental seleccionar a personas con una actitud positiva y proactiva, que conciban su vida personal y profesional como un continuo proceso de aprendizaje", opina Aguilar. Y su opinión está respaldada por sus 25 empleados, "los verdaderos artífices del éxito cosechado hasta ahora": desde su fundación, en 2001, el crecimiento de la facturación ha superado el 55%, hasta alcanzar en 2007 los 2,1 millones de euros, con clientes como La Caixa, Telefónica y Microsoft.

Si bien es complicado crear este tipo de entornos laborales, más difícil es establecer relaciones equitativas con los proveedores de países en vías de desarrollo, a los que cada vez más compañías españolas están acudiendo para recortar sus gastos de producción. Sin embargo, siempre hay pioneros que van mucho más allá de los canones establecidos, impulsando modelos de negocio que benefician realmente a las personas que contratan en estos mercados.

Éste es el caso de la marca de moda ética Intrépida MU, primera empresa española del sector de la moda que apuesta 100% por el algodón orgánico y el comercio justo. A través del sello internacional FLO, que certifica que todo el proceso se realiza bajo parámetros justos para los diferentes actores implicados, Intrépida MU contrató en 2007 los servicios de un proveedor en Perú, al que pagan por la materia prima el 40% más que el resto de sus competidores.

Su creador, Pepe Barguñó, explica que "aunque impulsar este proyecto ha sido muy complicado por la falta de ayudas y subvenciones institucionales", siente que están haciendo lo que hay que hacer: "Proporcionar a la sociedad productos que verdaderamente permitan consumir de forma responsable y sostenible".

Trámites legales

Crear una empresa requiere paciencia. Se estima que el proceso puede durar dos meses y cuesta un mínimo de 3.000 euros. "Lo primero es determinar si la compañía pertenecerá a un autónomo o será constituida como una sociedad, creada con otros socios y permitiendo la entrada de inversores externos", explica el abogado Carlos Gambero, profesor del área legal de EAE y socio del bufete Baró Armengol.

En el caso de crear una sociedad, que puede ser limitada (SL) -con un mínimo de 3.000 euros de capital social- o anónima -con un mínimo de 60.000 euros-, "se debe ir a un notario para firmar los estatutos de la empresa, en el que se establecen las reglas que regirán la relación entre los socios". Acto seguido, es necesario inscribirse en alguna oficina pública de registro mercantil (www.registradores.org), presentando dicha escritura.

A partir de aquí, el proceso es el mismo, tanto para el emprendedor autónomo como para quienes montan una sociedad. El siguiente paso es acudir a alguna oficina de la Agencia Tributaria para darse de alta en Hacienda (www.aeat.es), "donde se indican que obligaciones fiscales tiene qué cumplir, facilitando el número de identificación fiscal (NIF)".

Luego hay que dirigirse al ayuntamiento para sacar el impuesto de actividades económicas (IAE), que se abona anualmente. Sólo entonces puede realizarse la inscripción como empresa en la tesorería general de la Seguridad Social (www.seg-social.es), cuya identificación permite la contratación de trabajadores. En este punto, Gambero recomienda ir a alguna asociación sectorial para informarse sobre posibles nuevos requisitos a cumplir.

El falso emprendedor tiene motivos, pero no motivación

Emprender es un estilo de vida, no de trabajo. Así, ser emprendedor significa enfrentarse al mundo laboral desde la autonomía y la independencia, tomando decisiones libremente y asumiendo plenamente las consecuencias de los propios actos. Más que nada porque "ser empresario significa moverse en un mundo incierto, lleno de riesgos y oportunidades, de manera que los que trabajan para él crean que ese mundo es seguro", apunta el escritor Fernando Trías de Bes, fundador de la consultora Salvetti & Llombart, especializada en innovación e investigación de mercados.

Debido a este condicionante, "el emprendedor es la persona que quiere aprender a gestionar y aceptar la incertidumbre para seguir su propio camino en la vida", afirma Trías de Bes, autor de El libro negro del emprendedor (Empresa Activa), en el que analiza los factores que explican por qué tantas aventuras empresariales nunca llegan a consolidarse.

En su opinión, "el falso emprendedor es el que emprende con un motivo, pero sin motivación". Y es que muchos inician este tipo de aventuras profesionales por factores externos, como estar en paro, odiar al jefe o a la empresa en la que trabaja, no querer recibir órdenes, tener libertad de horario, demostrar algo a los demás, ganar más dinero, etcétera.

Sin embargo, "la motivación nace del interior del ser humano y tiene que ver con descubrir quién eres para saber qué te gusta", señala. "Sólo por medio de este autoconocimiento uno puede cumplir con su destino profesional, que suele quedar sepultado por el condicionamiento y las expectativas impuestas por los padres o por el entorno social y económico", lamenta.

"El verdadero emprendedor, por otra parte, es el que consigue profesionalizar su pasión. Y el mejor indicador para saber si eres correspondiente con la función que estás desempeñando es lo que sientes y experimentas en tu interior. Si eres feliz y estás alegre es que estás haciendo lo que debes en el lugar y momento oportunos", concluye este experto.

LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

“Nos hemos olvidado de la palabra crisis”

 
:: PABLO MONTALBETTI ANALIZA EL MOVIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN EL PERÚ Y NUESTRA CULTURA EMPRESARIAL



Mario Camoirano

El director de la Consultora Métrica y catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC reflexiona acerca de la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) al grupo chileno Cencosud y la posibilidad de un desarrollo capitalista nacional.

Correo: ¿Por qué la venta de GSW se ha percibido como una traición y no como un éxito?
Pablo Montalbetti: Principalmente porque eran reconocidos como una empresa emblemática del país.

C: ¿Pero Inka Kola era la bebida de sabor nacional y su venta no produjo tanto sobresalto?
PM: Indudablemente el hecho de que haya sido comprada por capitales chilenos influye y alimenta esa molestia. Hay una sensibilidad especial hacia las grandes inversiones chilenas, pero la realidad es que los capitales provenientes del vecino del sur nos han ayudado mucho en la recuperación económica que experimentamos desde los noventa y funcionan bien.

C: ¿Cuánto tardará Supermercados Peruanos (Plaza Vea), la última empresa de capitales peruanos en el sector, en ser vendida?
PM: Primero, las espaldas financieras del grupo Rodríguez Pastor son mucho más grandes que la de los Wong. Segundo, creo que a Supermercados Peruanos se le genera una oportunidad de oro para expandirse a nivel nacional y aumentar su valor como negocio. No van a vender antes de tres a cuatro años. Hoy es el momen-to de engordar la vaca y no de sacrificarla.

C: La venta de GSW, como algunos años atrás ocurrió con Backus, ¿marcan una tendencia?
PM: Son muy pocos los grupos económicos peruanos globalizados y ello es consecuencia lógica de haber vivido durante los últimos cuarenta años en un contexto político inestable. Oportunidades de negocios siempre han existido y existen, pero sólo en los últimos años ha comenzado a cambiar la mentalidad de nuestros directivos, me refiero a ser más agresivos en capturar mercados y generar barreras que les permitan ser líderes de un sector; sin embarego, al habernos convertido en un mercado atractivo para las empresas globales, es muy difícil que nuestros empresarios se resistan a una oferta de compra por montos que a veces duplican o triplican el valor de mercado de sus acciones. Por eso mismo no deberíamos de extrañarnos si el día de mañana Cencosud es adquirida por Wal Mart o algún otro gigante, como ocurrió con Bavaria después de comprar Backus. Las inversiones de países cercanos son sólo pasos intermedios

C: ¿Cómo definirías la cultura empresarial peruana?
PM: Bastante conservadora y en algunos casos muy especulativa. Si miramos en nuestro vecindario nos daremos cuenta que los grandes grupos de países como Colombia, Ecuador y Bolivia son muchísimo más poderosos y ricos que los peruanos y ello, básicamente, por una apuesta por la internacionalización que aquí recién comienza.

C: ¿Cómo han cambiado los paradigmas del empresario peruano en estos años de crecimiento sostenido?
PM: Un paradigma que cambió en los últimos años fue el dejar de concentrarse en los sectores A y B para comenzar a fabricar o ofrecer servicios para todos los niveles socioeconómicos. En la actualidad se está comenzando a romper el paradigma de que sólo Lima es un mercado atractivo y fruto de ello son las fuertes inversiones en provincias. La posibilidad de desarrollar negocios de largo plazo es la impulsora de esas apuestas. El empresariado se ha olvidado de la palabra crisis, cuando hasta hace unos ocho años era de lo único que se hablaba.

C: ¿La planificación estratégica sigue siendo un mito en la empresa peruana?
PM: Absolutamente. La mayoría de las empresas siguen preocupadas por elaborar presupuestos y proyecciones financieras de sus flujos de caja y eso es un grave error. Hoy más que nunca hay que trabajar en la estrategia y dentro de ella hay dos temas fundamentales. Primero, dejar de lado la competencia por precios y preferir la diferenciación. El incremento en el poder adquisitivo de los consumidores deben alentarnos a ofrecer alternativas con mayor valor agregado que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, no hacer las cosas mejor que la competencia sino de manera diferente. Buscar los llamados océanos azules, donde ofrecemos a los clientes algo que valoran pero que nadie más ofrece y dejar de lado los océanos rojos, donde las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente.

C: ¿Cuál sería el otro tema estratégico fundamental?
PM: Centrarse en el valor de las personas, lo que antes sonaba a un tema romántico y hoy es una realidad impostergable. Una mayor orientación a capacitar al personal, mantenerlo a lo largo del tiempo y brindarle un reconocimiento económico a su aporte en el incremento de la productividad del negocio. El camino de explotar al trabajador ya no es viable y es una factura que, aunque suele llegar tarde, se termina pagando. No cabe más dentro del modelo económico actual. Incluso en sectores donde se denuncia tantos maltratos como el textil, está comenzando a darse una escasez de mano de obra calificada que va a terminar generando una competencia por el empleo y la consiguiente mejora del nivel salarial.
Mario Camoirano

El director de la Consultora Métrica y catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC reflexiona acerca de la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) al grupo chileno Cencosud y la posibilidad de un desarrollo capitalista nacional.

Correo: ¿Por qué la venta de GSW se ha percibido como una traición y no como un éxito?
Pablo Montalbetti: Principalmente porque eran reconocidos como una empresa emblemática del país.

C: ¿Pero Inka Kola era la bebida de sabor nacional y su venta no produjo tanto sobresalto?
PM: Indudablemente el hecho de que haya sido comprada por capitales chilenos influye y alimenta esa molestia. Hay una sensibilidad especial hacia las grandes inversiones chilenas, pero la realidad es que los capitales provenientes del vecino del sur nos han ayudado mucho en la recuperación económica que experimentamos desde los noventa y funcionan bien.

C: ¿Cuánto tardará Supermercados Peruanos (Plaza Vea), la última empresa de capitales peruanos en el sector, en ser vendida?
PM: Primero, las espaldas financieras del grupo Rodríguez Pastor son mucho más grandes que la de los Wong. Segundo, creo que a Supermercados Peruanos se le genera una oportunidad de oro para expandirse a nivel nacional y aumentar su valor como negocio. No van a vender antes de tres a cuatro años. Hoy es el momen-to de engordar la vaca y no de sacrificarla.

C: La venta de GSW, como algunos años atrás ocurrió con Backus, ¿marcan una tendencia?
PM: Son muy pocos los grupos económicos peruanos globalizados y ello es consecuencia lógica de haber vivido durante los últimos cuarenta años en un contexto político inestable. Oportunidades de negocios siempre han existido y existen, pero sólo en los últimos años ha comenzado a cambiar la mentalidad de nuestros directivos, me refiero a ser más agresivos en capturar mercados y generar barreras que les permitan ser líderes de un sector; sin embarego, al habernos convertido en un mercado atractivo para las empresas globales, es muy difícil que nuestros empresarios se resistan a una oferta de compra por montos que a veces duplican o triplican el valor de mercado de sus acciones. Por eso mismo no deberíamos de extrañarnos si el día de mañana Cencosud es adquirida por Wal Mart o algún otro gigante, como ocurrió con Bavaria después de comprar Backus. Las inversiones de países cercanos son sólo pasos intermedios

C: ¿Cómo definirías la cultura empresarial peruana?
PM: Bastante conservadora y en algunos casos muy especulativa. Si miramos en nuestro vecindario nos daremos cuenta que los grandes grupos de países como Colombia, Ecuador y Bolivia son muchísimo más poderosos y ricos que los peruanos y ello, básicamente, por una apuesta por la internacionalización que aquí recién comienza.

C: ¿Cómo han cambiado los paradigmas del empresario peruano en estos años de crecimiento sostenido?
PM: Un paradigma que cambió en los últimos años fue el dejar de concentrarse en los sectores A y B para comenzar a fabricar o ofrecer servicios para todos los niveles socioeconómicos. En la actualidad se está comenzando a romper el paradigma de que sólo Lima es un mercado atractivo y fruto de ello son las fuertes inversiones en provincias. La posibilidad de desarrollar negocios de largo plazo es la impulsora de esas apuestas. El empresariado se ha olvidado de la palabra crisis, cuando hasta hace unos ocho años era de lo único que se hablaba.

C: ¿La planificación estratégica sigue siendo un mito en la empresa peruana?
PM: Absolutamente. La mayoría de las empresas siguen preocupadas por elaborar presupuestos y proyecciones financieras de sus flujos de caja y eso es un grave error. Hoy más que nunca hay que trabajar en la estrategia y dentro de ella hay dos temas fundamentales. Primero, dejar de lado la competencia por precios y preferir la diferenciación. El incremento en el poder adquisitivo de los consumidores deben alentarnos a ofrecer alternativas con mayor valor agregado que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, no hacer las cosas mejor que la competencia sino de manera diferente. Buscar los llamados océanos azules, donde ofrecemos a los clientes algo que valoran pero que nadie más ofrece y dejar de lado los océanos rojos, donde las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente.

C: ¿Cuál sería el otro tema estratégico fundamental?
PM: Centrarse en el valor de las personas, lo que antes sonaba a un tema romántico y hoy es una realidad impostergable. Una mayor orientación a capacitar al personal, mantenerlo a lo largo del tiempo y brindarle un reconocimiento económico a su aporte en el incremento de la productividad del negocio. El camino de explotar al trabajador ya no es viable y es una factura que, aunque suele llegar tarde, se termina pagando. No cabe más dentro del modelo económico actual. Incluso en sectores donde se denuncia tantos maltratos como el textil, está comenzando a darse una escasez de mano de obra calificada que va a terminar generando una competencia por el empleo y la consiguiente mejora del nivel salarial.
Mario Camoirano

El director de la Consultora Métrica y catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC reflexiona acerca de la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) al grupo chileno Cencosud y la posibilidad de un desarrollo capitalista nacional.

Correo: ¿Por qué la venta de GSW se ha percibido como una traición y no como un éxito?
Pablo Montalbetti: Principalmente porque eran reconocidos como una empresa emblemática del país.

C: ¿Pero Inka Kola era la bebida de sabor nacional y su venta no produjo tanto sobresalto?
PM: Indudablemente el hecho de que haya sido comprada por capitales chilenos influye y alimenta esa molestia. Hay una sensibilidad especial hacia las grandes inversiones chilenas, pero la realidad es que los capitales provenientes del vecino del sur nos han ayudado mucho en la recuperación económica que experimentamos desde los noventa y funcionan bien.

C: ¿Cuánto tardará Supermercados Peruanos (Plaza Vea), la última empresa de capitales peruanos en el sector, en ser vendida?
PM: Primero, las espaldas financieras del grupo Rodríguez Pastor son mucho más grandes que la de los Wong. Segundo, creo que a Supermercados Peruanos se le genera una oportunidad de oro para expandirse a nivel nacional y aumentar su valor como negocio. No van a vender antes de tres a cuatro años. Hoy es el momen-to de engordar la vaca y no de sacrificarla.

C: La venta de GSW, como algunos años atrás ocurrió con Backus, ¿marcan una tendencia?
PM: Son muy pocos los grupos económicos peruanos globalizados y ello es consecuencia lógica de haber vivido durante los últimos cuarenta años en un contexto político inestable. Oportunidades de negocios siempre han existido y existen, pero sólo en los últimos años ha comenzado a cambiar la mentalidad de nuestros directivos, me refiero a ser más agresivos en capturar mercados y generar barreras que les permitan ser líderes de un sector; sin embarego, al habernos convertido en un mercado atractivo para las empresas globales, es muy difícil que nuestros empresarios se resistan a una oferta de compra por montos que a veces duplican o triplican el valor de mercado de sus acciones. Por eso mismo no deberíamos de extrañarnos si el día de mañana Cencosud es adquirida por Wal Mart o algún otro gigante, como ocurrió con Bavaria después de comprar Backus. Las inversiones de países cercanos son sólo pasos intermedios

C: ¿Cómo definirías la cultura empresarial peruana?
PM: Bastante conservadora y en algunos casos muy especulativa. Si miramos en nuestro vecindario nos daremos cuenta que los grandes grupos de países como Colombia, Ecuador y Bolivia son muchísimo más poderosos y ricos que los peruanos y ello, básicamente, por una apuesta por la internacionalización que aquí recién comienza.

C: ¿Cómo han cambiado los paradigmas del empresario peruano en estos años de crecimiento sostenido?
PM: Un paradigma que cambió en los últimos años fue el dejar de concentrarse en los sectores A y B para comenzar a fabricar o ofrecer servicios para todos los niveles socioeconómicos. En la actualidad se está comenzando a romper el paradigma de que sólo Lima es un mercado atractivo y fruto de ello son las fuertes inversiones en provincias. La posibilidad de desarrollar negocios de largo plazo es la impulsora de esas apuestas. El empresariado se ha olvidado de la palabra crisis, cuando hasta hace unos ocho años era de lo único que se hablaba.

C: ¿La planificación estratégica sigue siendo un mito en la empresa peruana?
PM: Absolutamente. La mayoría de las empresas siguen preocupadas por elaborar presupuestos y proyecciones financieras de sus flujos de caja y eso es un grave error. Hoy más que nunca hay que trabajar en la estrategia y dentro de ella hay dos temas fundamentales.

Primero, dejar de lado la competencia por precios y preferir la diferenciación. El incremento en el poder adquisitivo de los consumidores deben alentarnos a ofrecer alternativas con mayor valor agregado que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, no hacer las cosas mejor que la competencia sino de manera diferente. Buscar los llamados océanos azules, donde ofrecemos a los clientes algo que valoran pero que nadie más ofrece y dejar de lado los océanos rojos, donde las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente.

C: ¿Cuál sería el otro tema estratégico fundamental?
PM: Centrarse en el valor de las personas, lo que antes sonaba a un tema romántico y hoy es una realidad impostergable. Una mayor orientación a capacitar al personal, mantenerlo a lo largo del tiempo y brindarle un reconocimiento económico a su aporte en el incremento de la productividad del negocio. El camino de explotar al trabajador ya no es viable y es una factura que, aunque suele llegar tarde, se termina pagando. No cabe más dentro del modelo económico actual. Incluso en sectores donde se denuncia tantos maltratos como el textil, está comenzando a darse una escasez de mano de obra calificada que va a terminar generando una competencia por el empleo y la consiguiente mejora del nivel salarial.




LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Con Inversión de US$2.500 Millones Falabella Duplicará su Tamaño

De dicho monto, US$1.600 millones serán destinados a tiendas por departamento y US$900 millones a centros comerciales.

Las aguas en el sector del retail nacional no quieren aquietarse. Ello, ya que a los recientes arribos de Cencosud a Brasil y Perú, y el de Ripley a México, Falabella ha preparado una batería de inversiones destinadas a desarrollar un ambicioso plan de expansión, tanto en Chile como en Argentina, Perú y Colombia, el cual fue informado a la SVS.
Es por lo mismo que el panzer que han desarrollado las familias Solari-Del Río vendrá cargado con un misil de US$2.500 millones, los que serán invertidos de manera parcelada hasta el año 2011 y no incluyen los planes con la futura fusión con D&S.
De dicha cifra, US$1.600 millones serán destinados al desarrollo de tiendas comerciales como del formato Sodimac y US$900 millones a centros comerciales. Ambos ítemes están pensados para su ejecución tanto en el país como en los otros mercados donde opera el grupo, como es el caso de Argentina, Perú (donde también opera a través del pacto Mall Plaza) y Colombia.
Sin embargo, la mayor envergadura de dichas inversiones se llevará a cabo durante los ejercicios de 2008 y 2009, con US$804 millones y US$845 millones, respectivamente.
Asimismo, en el periodo comprendido entre 2008 y 2011, o sea, los próximos cuatro años, Falabella espera que su área de venta se más que duplique, pasando desde los 1.006.000 m2 a unos 2.324.000 m2.
Es de esta manera que el grupo tiene estipulado abrir 147 nuevas tiendas por departamento hacia 2011, proceso mediante el cual la compañía pasará de 141 a 323 tiendas, de las que 100 de ellas corresponderán a Falabella, 178 a Sodimac y 45 a Tottus.
LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Clientes, satisfechos con oferta de supermercados.

Enero 2 de 2008

De cada 100 veces que un consumidor se dirige a un supermercado por determinado producto, solo 5 veces no lo encuentra disponible.

¿Quién no ha ido a un supermercado y ha salido decepcionado porque no encontró lo que necesitaba?

Las cadenas saben que ese puede ser un factor de desánimo de sus consumidores y por esa razón han buscado superar esa falla que en muchas ocasiones tiene que ver con fallas en la operación logística de la tienda.

Parece que los estudios arrojan que cada vez son más frecuentes los casos de los consumidores que no encuentran lo que buscan en las góndolas.

Un estudio de la organización GS1 Colombia y Logyca sobre la medición anual de agotados, muestra que Colombia tiene el registro más bajo de su historia y que es el más bajo entre los niveles de varios países de América Latina.

En general, un producto se considera agotado cuando no se encuentra disponible a la vista del consumidor o se encuentra en malas condiciones para ser exhibido en la góndola. Se encontró que en las grandes cadenas del país el nivel de agotados es del 5,4 por ciento.

Esto significa que de cada 100 veces que un consumidor se dirige a un supermercado por determinado producto, solo 5 veces no lo encuentra disponible.

Es evidente la reducción de ese índice, ya que hace seis años era de 14 por ciento y en el 2006 llegó a 7,2 por ciento.

En otros países los niveles de agotados superan la situación colombiana, como en los casos de Costa Rica que es del 8,8 por ciento, o en Argentina de 8.0 por ciento. mientras que en El Salvador es de 6,3 por ciento y en Guatemala de 6 por ciento, explicó GS1 Colombia.

Rafael Flórez, director ejecutivo de GS1 Colombia y Logyca, considera que la disminución en el nivel de productos agotados en los supermercados muestra el esfuerzo de cadenas comerciales e industriales, con el trabajo de esa entidad para optimizar los procesos logísticos impactando puntos que son susceptibles de ser mejorados.

Para el experto, resultados como estos se obtienen cuando las cadenas de suministro o redes de valor, logran enfocar su trabajo para cumplir con las expectativas de los consumidores.

MOSTRAR ES LA CLAVE

Medir y controlar la disponibili- dad de los productos en los pun- tos de venta, es una labor siste- mática que influye en la satisfa- cción de los consumidores y la rentabilidad tanto de la empresa como la de sus socios de negocio. “Lograr una presencia perma- nente de los productos frente al consumidor genera un impacto definitivo en el momento de verdad: la decisión de la compra”, explicó Flórez. Las firmas estiman que el nivel de ventas perdidas por esta causa puede estar cercano a un billón de pesos año.

LE INVITO A VISITAR NUESTRO ACTUAL PROYECTO DE MERCADEO EN www.igomeze-nuevobazurto.blogspot.com

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil (57)3 311 3352839
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS