Parte de La Polar quedaría en manos del Grupo Éxito

Parte de La Polar quedaría en manos del Grupo Éxito2011-09-29 10:02:46

La cadena Almacenes Éxito podría estar interesada en comprar parte de la multitiendas chilena La Polar, proyecto que haría parte de su plan de expansión en la región.

Así lo confirmaron fuentes al Diario Financiero de Chile, las cuales aseguraron que tras una posible inversión también estarían otras firmas australes y brasileñas.

No obstante, la que tendría mayor fuerza para concretar un negocio sería el Grupo Éxito, que anunció este año su intención de llegar a mercados extranjeros, proyecto respaldado por Casino, y que arrancó con la compra en julio de las firmas uruguayas Devoto, Disco y Geant por US$746 millones.

La principal razón para considerar al Éxito como uno de los posibles compradores de La Polar sería la ubicación estratégica de las multitiendas chilenas y sus planes de crecimiento en Colombia.

Además, porque la firma austral cuenta con un gran posicionamiento en su país de origen, factor que le permitiría a los paisas entrar con fuerza en un mercado todavía desconocido, pero con consumidores con hábitos similares a los del comprador colombiano.

Según expertos, de concretarse algún acuerdo entre las dos compañías, La Polar tendría la posibilidad de convertirse próximamente en un retail multiformato gracias a las diferentes marcas que maneja el Éxito en el país, entre las que están los supermercados Carulla, Pomona, Surtimax, Éxito Vecino, Éxito Súper y los Éxito Xpress.

Empresa en crisis

La posible compra de La Polar por parte de Almacenes Éxito se daría en medio de un ambiente de incertidumbre al interior de la chilena, pues hasta hace un par de meses se descubrió que la cadena de multitiendas tenía millonarias deudas ocasionadas por la malas prácticas en la gestión de sus directivos y mismos accionistas.

Adicionalmente, estudios han demostrado que los chilenos tienen tendencia al sobreendeudamiento, motivo que también habría impulsado las dificultades económicas que vive la compañía.

Con respecto a la situación por la que atraviesa hoy en día la compañía, el director de Falabella, Carlos Heller Solari, aseguró a un medio chileno que la polémica generada afectó la credibilidad del sector del retail en el país austral.

"Incide en la honorabilidad de las demás compañías, pues tratan de meterlas a todas en el mismo saco. Actualmente Falabella está totalmente ajena a lo que fue La Polar, y hoy los accionistas están tranquilos con el manejo", explicó el empresario.

Emisión de acciones respalda plan de expansión de Éxito

En una reciente entrevista a LR, el presidente del Grupo Éxito, Gonzalo Restrepo, aseguró que la emisión de acciones que se realiza actualmente respaldará el plan de expansión de la compañía, el cual contempla la construcción de centros comerciales propios al interior del país, así como la consolidación de la compra de las firmas uruguayas. Con respecto al crecimiento de la compañía en el mercado regional, Restrepo dijo en su momento que les interesa, primero que todo, concretar los temas pendientes, como es el caso de Uruguay, para después mirar más allá. Según las cifras reveladas por el Éxito, las más de 114 millones de acciones que salieron al mercado hace unos días registraron una sobredemenda de 1,72%, y recaudaron $2,5 billones.

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Negocios - Almacenes Éxito completó adquisición de cadena en Uruguay, Artículo Online

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Llega el comprador X-tremo, exigente también con la marca blanca

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Un nuevo perfil de consumidor, informado, poderoso y crítico

Por Alicia Davara

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Última actualización 29/09/2011@18:33:50 GMT+1

Tenía que llegar. El nuevo comprador, surgido y desarrollado en paralelo a la crisis actual, porta ahora un nuevo perfil. Más poderoso, crítico e informado, reconoce saber comprar mejor. En consecuencia, es más exigente con las marcas. También con las marcas de distribución o marcas blancas. Se ha convertido en un comprador X-tremo tal como lo denomina el Estudio “Cambio en los hábitos de consumo en periodo de crisis” elaborado por GfK anualmente desde 2009 cuya última edición acaba de ser presentado

La crisis ha modificado los usos y costumbres de los españoles, sus hábitos de vida y de compra. También sus expectativas ante productos y marcas. Así, cuatro de cada diez entrevistados por Gfk para elaborar su informe 2011, considera que gracias a la crisis ha aprendido a comprar mejor. De hecho, un 45% de los consumidores señala que ahora destina más tiempo a informarse sobre los productos antes de adquirirlos y un 24% de ellos reconoce que ha incrementado el uso que hace de Internet con este fin.

Esto lleva a un grado de exigencia mayor. Los consumidores hoy demandan un plus de calidad no sólo a las marcas de fabricante (37%) sino también a las marcas de distribución (44%). Ambas cifras han registrado un incremento de 7 puntos porcentuales respecto a 2010. Según estos datos, la sustitución de marcas de fabricante por productos de marca blanca parece haber tocado techo. Únicamente se registra un pequeño incremento en lácteos, cosmética y bollería industrial, produciéndose por el contrario retrocesos en numerosas categorías. Además, destaca que, mientras que el producto en que más se incrementa la presencia de marca blanca crece solo en 3 puntos, los que pierden presencia lo hacen en valores superiores (platos preparados 11 puntos; café y bebidas de alta graduación en 7 puntos; y refrescos 6 puntos).

Respecto al recorte en los gastos para hacer frente a la nueva situación, si en 2009 los españoles sólo habían reducido su gasto en 3,5 artículos frente a una media mundial de 5 productos, ahora se encuentran a ese mismo nivel. Hobbies (+9) y ropa (+5) son los sectores más perjudicados respecto a 2010. Por el contrario, dentro del capítulo de Ocio, las salidas a restaurantes comienzan a recuperarse y disminuye en 4 puntos porcentuales la población que contiene su gasto en este sentido. Este hecho se debe a que muchos establecimientos han adaptado su oferta, buscando opciones más flexibles que permiten ajustar el presupuesto de los consumidores.

El consumidor X-tremo se sitúa, según el estudio, en una franja de edad joven, es abierto y tolerante. No renuncia a su futuro y está dispuesto a luchar por su desarrollo profesional. No obstante, tampoco se conforma con su situación actual y busca opciones de ocio que se adapten a sus posibilidades económicas ayudándose para ello de los medios de información y tecnológicos.

Para Gabrielle Nauton, responsable del estudio GfK “ahora el comprador X-tremo asume y manifiesta su poder. Además, cuenta con más tecnología, herramientas y recursos para acceder a la información sobre el producto. Con todo ello, podemos hablar de una nueva generación de compradores que buscan mantener el control y ‘ganar’ en el juego de hallar el mejor precio.”

El estudio “Cambio en los hábitos de consumo en periodo de crisis” se ha realizado a partir de 1.012 entrevistas realizadas en hogares a población española mayor de 15 años. Esta es la tercera edición del informe, el cual se elabora de forma continua desde 2009. El Grupo GfK provee una extensa gama de servicios de información y consultoría en tres sectores: investigación ad hoc, retail y tecnología y medios. Con operaciones en más de 100 países y más de 11.000 profesionales, GfK es la cuarta empresa de investigación de mercados del mundo. En 2010, las ventas del Grupo GfK alcanzaron los 1.294 millones de euros. En España, GfK Emer cuenta con una plantilla superior a las 300 personas, en Madrid, Barcelona y Valencia. El grupo prevé una facturación de 40 millones de euros.

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CONGELADOS. MIX RENTABLE

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Por Paloma Pascual

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Última actualización 20/09/2011@00:01:42 GMT+1

La racionalización del gasto ha favorecido en el aumento del consumo alimentario dentro del hogar y el impulso de ciertas categorías como los congelados, presentes en el 98% de las familias españolas.

España representa el quinto mercado europeo del sector de congelados. Tras el despegue de la categoría hace varias décadas y el incremento de los últimos ejercicios, los alimentos congelados vuelven a posicionarse como producto habitual en la cesta de la compra. El avance generalizado de las ventas ha dejado paso a la caída de los precios y al estancamiento de algunas especialidades, compensada por el incremento de la demanda en otras, que actúan como motor de crecimiento.

Pescados y mariscos mantienen su liderazgo, mientras que platos elaborados y pizzas aumentan su demanda. Una evolución en la que coinciden las empresas consultadas.

Desarrollo desigual
El extenso portafolio de productos que componen el universo de congelados, hace que cada sección se comporte de forma diferente. No obstante y de forma global, los datos de Kantar Worldpanel (4º trimestre 2010), revelan que el mercado de congelados movió más de 3.922 millones de euros en el último año, comercializando un volumen superior a los 832 millones de Kgs. Estas cantidades suponen una leve mejoría de las ventas (0,3%) y un aumento del volumen, cifrado en el 3,4%.

La evolución por categorías evidencia la caída del valor en la mayoría de familias. La crisis ha influido en la compra de alimentación. Sin abandonar los productos comodity, los consumidores han apostado por variar el surtido de congelados con variedades focalizadas en conveniencia y precio. Aún así, el análisis de la consultora avala la posición dominante del pescado y marisco sin preparar que, con casi la mitad del negocio (48,7%) y cerca del 40% del volumen (33,8%), abandera las ventas. Sin embargo, en el último periodo ha reducido significativamente sus niveles, más del 5% en valor y más del 4% en volumen.

Verduras y hortalizas, el segundo grupo en volumen (22,8% del total), ha sido superado por los platos elaborados, que ya suponen más del 10,2% de las ventas totales (2,5 puntos más que verduras y hortalizas) y el 10,4% de la demanda. El peso de esta especialidad, cada vez con mayor presencia en los hogares, se ha materializado en sendos aumentos del 5,5% en valor y 6,7% en volumen, mientras que verduras y hortalizas han rebajado ligeramente su facturación (-0,9%), a pesar de que en el total comercializado ha experimentado un alza del 3,6%.

Pero, sin duda, el mayor avance ha correspondido a las pizzas. Producto con gran aceptación en el mercado español en su presentación en fresco, ha ido ganando adeptos en su variedad congelada. Todavía representa una porción pequeña en el total auditado por Kantar Worldpanel (algo más del 2% y del 3% en valor y volumen, respectivamente) pero, sus indicadores de consumo avanzan más rápidamente que el resto de congelados, con progresiones de dos dígitos (12,8% en ventas y 13,4% en volumen), lo que le convierte en el subsegmento con mayor índice de crecimiento en el último año.

Otros nichos pequeños, como los salteados (2,1% en valor y 2,8% en volumen) también evolucionan al alza, aunque de forma más moderada que los anteriores (0,6% en ventas y 5,1% en producción). Por el contrario, el pescado y marisco preparado prolonga la curva de descenso de ejercicios anteriores y siguen cayendo (-21,1% y -4,1% en valor y volumen, respectivamente).

Pescado, a flote
El comportamiento del mercado en los canales de la gran distribución (supers e hipers) presenta un desarrollo algo diferente al expuesto hasta aquí y reflejado en las tablas de Symphony IRI. Esta empresa muestra un ligero repunte en el balance total, plasmado en un aumento del valor del 2,5%, hasta los 2.117,1 millones de euros y en un incremento del volumen del 5,2%, hasta superar los 625 millones de Kgs, en el periodo auditado ( TAM abril’10/abril’11).

Examinando los resultados por categorías, se advierte un comportamiento positivo en la demanda, que ha crecido en todas las familias, excepto en pescado y marisco preparado, donde ha bajado un 1,1%. Esta variedad, que apenas supone el 4% del negocio total y el 2,6% del volumen generado en libreservicio, está siendo desplazada por el mismo producto sin preparar. Una presentación, que araña la mayor porción en ventas, un 29%, y casi un 15% de la demanda, experimentado un alza del 6,3% en valor y del 8,6% en volumen. Sin embargo, en el caso de los productos del mar, el aumento de los precios en origen de algunas especialidades (perjudicadas por los conflictos del sector pesquero) ha repercutido en el alza del PVP, provocando el descenso del consumo.

Categorías dinámicas
Dos partidas, que de forma conjunta reúnen casi la mitad del gasto total (47,4%), helados (26,4%) y platos elaborados (21%), avanzan en el mercado de congelados, pero a distinto compás. Los primeros, aguardan el verano para compensar la contracción del 2% sufrida en ventas, aún cuando su volumen creció un 1,2%, mientras que los segundos, siguen su trayectoria ascendente con sendos avances del 4,4% y del 6% en valor y volumen, respectivamente.

Por lo que respecta a otros rangos de congelados, cabe destacar la cuota en volumen de verduras y hortalizas, que con casi un cuarto del total (24,5%) consiguen un ascenso cercano al 5% (4,89%) en el último año, subiendo, asimismo, un 3,6% en ventas, donde alcanzan un nicho superior al 11%.

Por su parte, productos tradicionales, como las croquetas y las empanadillas, forman un tándem, que sigue imperando en las mesas españolas. Su participación en el conjunto representa alrededor del 3%, pero mantienen un crecimiento sostenido. Segú Symphony IRI, en el último ciclo, éste se ha elevado al 5,7% en valor y al 4,4% en volumen.

Finalmente, existe un espacio reservado a otras variedades de congelados, cuyo gasto consigue una porción de algo más del 5%, que se triplica en el gasto, logrando una cuota del 15,8% sobre el total. La demanda en hipers y supers crece (9,9%), pero la bajada de los precios recorta su valor (- 4,5%).

Más compradores, menos gasto
El número de consumidores que se decantan por productos congelados va en aumento. De acuerdo con la investigación de Kantar Worldpanel, la cifra de compradores ha crecido en 2010 sumando 334 nuevos clientes, en un total nacional que ya supera los 16 millones. Estas personas acuden con mayor frecuencia a su tienda habitual, por lo que el número de días de compra asciende ya 23,2 días (1,1 más que hace un año). Por el contrario, el gasto medio desciende, situándose en 242,8 euros por hogar, lo que significa que han rebajado su ticket de compra en más de 4 euros, mientras que el gasto por día se reduce ligeramente, hasta los 10,5 euros, desde los 11,2 euros del año anterior.

Precio y conveniencia
La industria de congelados se mueve al ritmo de los tiempos y de los cambios sociales. El aumento en el número de hogares monoparentales, el menor tiempo destinado a la cocina o la creciente tendencia a reducir las comidas fuera del domicilio, son algunos de los factores que impulsan su crecimiento.

Disponer de alimentos frescos, versátiles y fáciles de preparar es uno de los valores diferenciales de esta categoría. Sin embargo, la proliferación de especialidades y gamas de la producción nacional no es suficiente para que España se iguale en consumo a sus socios comunitarios.Los españoles sólo empleamos estos productos en un 20% de las comidas y cenas que realizamos en casa y casi siempre en fin de semana (18,3%). Unos datos, que según Kantar Worldpanel se quedan cortos, ya que podríamos usarlos una media de 14 veces a la semana. Andalucía y Cataluña son las comunidades más intensivas en consumo.

El regreso de Findus 
La vuelta de Grupo Findus al mercado de congelados, recuperando las marcas Findus y Frudesa, ha marcado el rumbo del sector en los últimos meses, revolucionado el segmento de vegetales congelados. El pasado mes de mayo saltaba la noticia.

Grupo Findus completaba su acuerdo con Bonduelle y Ardo, tras la autorización de la Comisión Nacional de Competencia. El resultado no se hizo esperar. Findus retomaba la responsabilidad directa para comercializar su marca homónima en España, una gestión que concedió bajo licencia comercial al Grupo Ardo en 2005. Al mismo tiempo, Bonduelle le transfería sus marcas Frudesa y Salto.

La nueva estrategia de Findus España pasa ahora por potenciar su crecimiento e congelados, hasta ser número uno del mercado nacional ¿Cómo? Consolidando su presencia en verduras y platos preparados, segmento que actualmente lidera, con cuotas del 24% y 14%, respectivamente, resultado de la gestión conjunta de las marcas Findus y Frudesa. Para ellas, planea en una mejora en el nivel de la innovación, importantes inversiones publicitarias en TV y la gestión de la categoría en el punto de venta. Findus tampoco descarta entrar en nuevos segmentos.

Concentración y paternariado 
La unión de fuerzas entre empresas del mismo sector es un fenómeno replicado en todos los mercados y acelerado en los últimos años por los efectos de la crisis. Las empresas fuertes propician alianzas estratégicas. En ocasiones, la colaboración da paso a la fusión, creando nuevos grupos con mayor potencia en el mercado. El sector de congelados reúne algunas de estas experiencias, como la compra de Freigel por Prielá dando lugar a Audens Solutions; la suma de Clavo y Frioantartic con la creación de Galicia Procesing Seafood; Eurofrits y Froxa o Pescapuerta y Pereira, integradas ya en Frigoríficos Oya (Frioya), por poner sólo algunos ejemplos.

No obstante, empresas como Pescanova mantienen su posición de líder en pescado congelado. En el último año, la compañía ha logrado fijar su cuota de pesca por encima de las 100.000 toneladas de pescado y ha reforzado la participación de la marca Pescanova en alimentos congelados. El grupo ha cerrado el ejercicio 2010 con un beneficio neto de 36,3 millones de euros. El año pasado también dotó amortizaciones por valor de 56,8 millones de euros (18,3% más), obteniendo un resultado en las actividades ordinarias de 106,4 millones de euros, lo que supone un aumento del 4,6% respecto a 2009.

MDD, competencia creciente
Junto a Pescanova y Findus, otras marcas se han hecho fuertes en nichos de mercado especializados, como McCain España en patata prefrita congelada, Freigel en soluciones congeladas o La Cocinera en empanadillas. Todas ellas abocadas a competir con la marca del distribuidor (MDD), especialmente en el formato de supermercado, principal canal de distribución de congelados, con una penetración del 44,72% (Kantar Worlpanel).

De acuerdo con los datos del iBook de Symphony IRI, referidos a la distribución en libreservicio, la participación de la MDD en platos cocinados preparados alcanza el 52,9% del valor (49,6% en 2009) y el 66,5% en volumen (64% en 2009).

En pescado congelado, araña más de la mitad del total comercializado 54,2%, subiendo casi dos puntos desde el año anterior (52,3%), mientras logra mantener su cuota en ventas por encima del 46% (46,4% en 2010 y 46,6% en 2009). En pizza congelada, la MDD tiende a descender con una tasa de participación del 29,8% en valor (32,2% en 2009) y del 40,7% en volumen (44% en 2009).

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Coaching y gestión de personal, fuerza de ventas en retail

Coaching y gestión de personal, fuerza de ventas en retail

Benoit Mahé y Luis Baliño, mejores prácticas en Recursos Humanos

Última actualización 29/09/2011@19:36:58 GMT+1

Motivar al personal de tienda, homogeneizar y centralizar la gestión de los empleados puede cambiar el rumbo de cualquier negocio retail, incrementar sus ventas y aumentar el número de compradores. Un experto en coaching, Benoit Mahé, fundador de CapKelenn y profesor asociado en IE Business School y un directivo experto en Recursos Humanos, Luis Baliño, business development director Iberia de Kronos, han compartido esta mañana un desayuno de trabajo con casi una treinta de representantes de empresas de diferentes sectores ( alimentación, textil, restauración, ocio cultural, perfumerías…), organizado por DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD y RESTAURACIÓN NEWS, para mostrar las mejores practicas, que pueden conducir al éxito de una empresa, provocando una actitud dinámica y positiva en los vendedores y automatizando y centralizando los procesos de gestión.

España ocupa el puesto 36 en el ranking de productividad internacional. Una hora trabajado en nuestro país vale menos que en otros. Partiendo de esta realidad, Mahé se cuestiona cuál es el mejor método para incrementar la productividad, en actividades como el comercio y su respuesta es clara “motivar al personal; aprender a escuchar”, En definitiva, “optimizar la construcción de la venta a partir de las personas”, EL objetivo del Retail Coaching, que imparte una dinámica en la que las tiendas se conectan con la central.

Con el Retail Coaching se consiguen “ vendedores 100% responsables y a gusto con su trabajo, en una organización enfocada y alineada, que crea cultura de excelencia, centrada en el consumidor”. En su opinión hay que conceder importancia a la comunicación con el cliente, tanto verbal como no verbal y confiar en el optimismo como un factor clave en la ventas “los vendedores optimistas son mejores que los inteligentes”.

El programa de Capkelenn trabaja en tres áreas matemáticas y finanzas del comercio; gestión de equipos y mejora de las técnicas de venta (mejorar productividad, ganar más y tener más clientes, con más gasto en cada ticket). Benoit sabe que su técnica no hace milagros, pero ayuda a mejorar, no tanto el conocimiento tangible como el intangible, la actitud del vendedor, que al final se traduce la cuenta de resultados de las cadenas. El vendedor tiene que convertirse en prescriptor del producto. “ Hay que medir y evaluar las emociones”, porque “ lo que no se mide no puede crecer, lo que se mide de hecho crece”.

“Hay que crear una organización retail enfocada y alineada; una cultura de la excelencia y una experience consumer consistente”. El coaching establece una relación personal continuada que ayuda a conseguir resultados extraordinarios. Para ello, es necesario realizar una transformación financiera en las tiendas, que produce el incremento de cinco variables: flujo exterior delante de la tienda; flujo derivado en tienda; número de compradores; ventas en valor y margen.

Vinculado al coaching se encuentra la metodología de la PNL (Programación Neuro Lingüística), que aporta al vendedor recursos decisivos para gestionar situaciones desafiantes en el punto de venta, tanto con los clientes (compradores de alto potencial; descontentos; indecisos…) como en el establecimiento (gestión de colas en cajas; ruido; críticas de los clientes, presión de tiempos…); genera una cadena de compromisos y responsabilidades; resuelve conflictos internos y aporta una visión compartida. “Sólo el 7% de las reacciones del ser humano son conscientes, por tanto queda un 93% inconsciente sobre el que se puede trabajar”.

Fuerza laboral
Por su parte, para Luis Baliño lo importante es “gestionar la fuerza laboral en retail”, saber dónde y cómo están nuestros empleados y estar preparado para cubrir cualquier incidencia. Su empresa Kronos es consciente de las dificultades que surgen al gestionar equipos de personas, pero ha aplicado una metodología con excelentes resultados, que ha sido probada por cadenas de minoristas y operadores del canal horeca.

La experiencia de Kronos, trasmitida por Baliño, tiene nombres y apellidos y también cifras. Empresas de restauración como Jamba Juice consiguieron un ahorro de 19,7 millones de dólares anual es en pagas de nómina optimizando su plantilla; el operador de e-commerce Best Buy, ahorró 2,5 millones de dólares y mejoró un 30% la retención de empleados; Puma consiguió un ROI inferior a 2 millones y un día de ligitaciones; Kohl’s logró 3 millones de dólares en mejoras de visión de tienda.

Son sólo algunos ejemplos, entre los que destaca el de la cadena británica de supermercados The Co-operative, con 2.400 puntos de venta y 80.000 empleados, que descubrió que el 10% de su plantilla cobraba y ya no trabajaba en la empresa. El grupo, dueño de Somerfield (donde también se han aplicado las técnicas de Kronos) obtuvo 3.500 horas extra menos a la semana; mejoró su productividad en 5.000 horas semanales; mejoró el servicio al cliente; automatizó e integró el sistema WFM; se ahorró 3.000 transacciones mensuales en recursos humanos, consiguió el ROI esperado en menos de un año y optimizó visibilidad, control y planificación.

Kronos ayuda a las empresas a gestionar las ventas; mejorar el servicio, controlar los costes y cumplir la legislación laboral. Utiliza las mejores prácticas en workforce management y goza de una dilatada experiencia en el sector retail. Enseñas como Ikea, Asda, Puma, LVMH y Best Buy, entre otras, figuran en su cartera de clientes.

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La oferta del Grupo Éxito vinculó 10.100 accionistas

Cortesía | El Grupo Éxito tiene tres marcas que le apuntan a tres rangos de cliente objetivo: Éxito, para la población de ingresos medios; Carulla para ingresos altos y Surtimax, para ingresos bajos.

La oferta del Grupo Éxito vinculó 10.100 accionistas

CON LOS RECURSOS de esta emisión ($2,5 billones), el Grupo continúa su expansión en Colombia e iniciará la internacionalización. La primera parada: Uruguay, con la compra de tres supermercados representativos de ese país.

Camila Aristizábal Arango | Medellín | Publicado el 28 de septiembre de 2011

Economía

Con una demanda de 1,72 veces la oferta inicial y 10.100 nuevos accionistas, el Grupo Éxito finalizó la colocación de acciones que le permitió reunir recursos para continuar su expansión nacional e incursionar en los mercados internacionales.

En total, se demandaron 196 millones de acciones por valor de 4,3 billones de pesos, de las que se adjudicaron 114 millones 270 mil acciones por valor de 2,5 billones de pesos (1.400 millones de dólares), es decir, el monto exacto de la oferta.

"El haber recibido una demanda superior en casi 82 millones de acciones frente a las que teníamos disponibles, expresa la confianza que los inversionistas tienen en nuestra organización. El resultado es una verdadera muestra del interés que existe por nuestra compañía, teniendo en cuenta que actualmente existe un entorno económico adverso y que fueron semanas difíciles para los mercados latinoamericanos", expresó el presidente del Grupo Éxito, Gonzalo Restrepo López.

La compañía informó que grupo francés Casino suscribió acciones de manera proporcional a su participación, con lo que conserva el 54,8 por ciento de la compañía.

Alejandro Gaviria Hinestroza, comisionista de Servibolsa, comentó que "fue una buena demanda, pero todavía no se ha dicho exactamente cuánto fue demandado por el grupo Casino y cuánto por el resto de inversionistas".

De acuerdo con el Grupo, el 6 por ciento de las acciones fue adjudicado a personas naturales y el 94 por ciento restante a personas jurídicas como fondos de pensiones y demás inversionistas. De igual forma, el 56 por ciento de las acciones quedaron en manos de inversionistas extranjeros y el 44 por ciento entre inversionistas colombianos.

Nelsha Howard, analista de Serfinco, le explicó a Colprensa que "el resultado de la colocación es positivo, se observó una sobredemanda en un entorno de mayor aversión por la coyuntura internacional y en un año donde el mercado local ha tenido un gran número de emisiones".

Un aspecto importante en la colocación de estos títulos es que el precio de las nuevas acciones es de 21.900 pesos frente al último precio de cierre de 22.980 pesos. Con estos datos, la incógnita surgió sobre los posibles cambios en el precio que pueda registrar esta acción.

Para Howard, "las perspectivas sobre la compañía son positivas y esto debe verse reflejado en el precio de la acción. Además, se puede considerar como factor influyente que para los pequeños inversionistas dio tranquilidad observar que el precio en el mercado secundario era superior al de emisión".

Con estos recursos, el Éxito pagará 746 millones de dólares por los supermercados Disco, Devoto y Géant, en Uruguay, que participan con el 43 por ciento de ese mercado.

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Publicado: 2011-09-28T08:00:00

Alpina comenzó construcción de su planta en Nueva York

Foto: Archivo Semana
Julián Jaramillo, presidente de Alpina.

En el segundo semestre de 2012, la compañía tendrá una nueva planta en el estado de Nueva York. De esta manera espera consolidar su presencia en ese país y llegar con productos innovadores, que cumplan con la estrategia de la compañía.

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Julián Jaramillo, presidente de Alpina, habló con Dinero.com sobre la actualidad de Alpina, el proceso de internacionalización, ventas y la actualidad de su operación en Venezuela, Ecuador, Estados Unidos y Colombia.

¿Cuál es la proyección de ventas que esperan alcanzar en este 2011? Estamos muy contentos con el comportamiento de la Compañía durante el primer semestre de 2011. En Colombia, Ecuador, Venezuela y Estados Unidos estamos registrando crecimientos importantes y tenemos un panorama muy promisorio. Este año ha servido para que nuestra Organización profundice su presencia en estos mercados, y responda más ágilmente a las necesidades y expectativas de los consumidores.

En Colombia, particularmente, nuestras ventas netas alcanzaron los $602.367 millones, con un crecimiento del 8,9%, y el EBITDA ganador. Estos buenos resultados nos permiten proyectar que 2011 será un año positivo para Alpina.

¿Cómo va el proceso de expansión en Estados Unidos? ¿Sigue en pie la intención de adquirir una planta en ese país? En Alpina estamos haciendo de nuestro sueño americano una realidad. Lo estamos haciendo sobre bases muy sólidas e innovadoras. Hace algunos días iniciamos oficialmente la construcción de la nueva planta de producción en la ciudad de Batavia, al oeste del estado de Nueva York. Aproximadamente para finales del segundo semestre de 2012 podremos estar en nuestra nueva casa en Estados Unidos. Allí generaremos cerca de 50 empleos directos y haremos equipo con la comunidad y con los ganaderos locales, para crear los productos con la conocida calidad e innovación de la marca Alpina. Esta planta será la décima planta de nuestra operación, pues tenemos seis en Colombia, dos en Ecuador y una en Venezuela.

Con respecto a nuestro portafolio de productos en Estados Unidos, queremos seguir llevando a los consumidores hispanos productos tradicionales de sus países, los cuales valoran mucho y generan gran cercanía. Igualmente, vamos a seguir conquistando a los consumidores norteamericanos con productos diseñados a su medida. Nuestro éxito estará en responder a las necesidades de los consumidores norteamericanos y crear nichos de consumo propios.

Lo que resta de 2011 viene con un tren de lanzamientos muy interesante. Para el consumidor norteamericano, en los meses venideros, lanzaremos Revive, un producto único. Es un yogurt griego libre de grasa con cuatro sobrecopas de granola. Cada una de estas granolas, libres de gluten, ofrece una funcionalidad diferente dada por sus ingredientes: calma, concentración, vitalidad y juventud.

Igualmente, estaremos lanzando Renew, una avena 100% natural que le brinda a los consumidores satisfacción y energía. Es un producto rico en fibra, que viene en tres presentaciones: original, con toques de avellana y con toques de café. Estamos rompiendo esquemas, para abrirnos paso en un mercado exigente como el norteamericano.

¿Cuál ha sido el comportamiento de Restart? Restart es la punta de lanza de la marca Alpina para conquistar al consumidor norteamericano. Estamos muy emocionados con la evolución de sus ventas, las cuales han tenido un crecimiento mensual promedio del 50%. Restart es un yogurt cuchareable con una base de frutas naturales y una sobrecopa de granola. Es 100% natural, sin preservantes, ni saborizantes artificiales.

Actualmente, comercializamos el producto en más de 620 puntos de venta en el noreste de Estados Unidos y recientemente Restart fue aceptado en Whole Foods, cadena líder en el mundo de comida natural y orgánica. Esto muestra que el producto ha tenido una muy buena aceptación desde su lanzamiento.

Para el lanzamiento de Restart desarrollamos una novedosa campaña llamada "Every day is a new day", enfocada en la mujer norteamericana. Nos tomamos una esquina emblemática de Manhattan. Como colombiano, fue un orgullo ver a una marca tan nuestra como Alpina, en un lugar tan especial y con una aceptación tan alta de los consumidores norteamericanos. Esta campaña contempla una fuerte presencia en redes sociales e incluye una actividad llamada "Wish for Women", que incentiva a nuestros consumidores a compartir un deseo hacia las mujeres del mundo. A la fecha, hemos recibido más de 400 deseos y alcanzado más de 5.000 seguidores en Facebook.

¿Qué expectativas tienen con este producto? Restart seguirá siendo nuestro alfil para ganar terreno en el mercado norteamericano y esperamos alcanzar ventas superiores a los US$5 millones para el año 2012.

En los próximos meses, estaremos lanzando nuevas referencias de Restart, para darle un impulso adicional a este exitoso producto. Adicionalmente, logramos una alianza estratégica con UDI’s, la marca número uno en granola libre de gluten en Estados Unidos, lo cual nos permitirá llevar a un siguiente nivel nuestra promesa de valor de alimentar saludablemente a los consumidores.

La experiencia de Restart nos mostró todo un mundo de oportunidades para conquistar al consumidor norteamericano. Gracias a eso, estamos innovando con otros productos como Revive y Renew, y estamos siendo muy agresivos en el mercado de Estados Unidos. El futuro en este país nos llena de expectativas.

¿Cuáles son los países que más ingresos generan para Alpina? En su orden, los países que más ingresos por ventas generan a la compañía son: Colombia, Ecuador, Venezuela y Estados Unidos. Todos los productos que tenemos en estos países son excelentes plataformas para nuestras prácticas de innovación, sostenibilidad y calidad.

¿Cómo es el comportamiento de la avena y la compota en Perú? Las ventas de avena y compota en Perú avanzan bien, a pesar de los grandes retos que enfrentan por la fuerte competencia y el modelo de distribución que manejamos en ese país.

El mercado peruano es muy interesante y, al igual que en el mercado de Estados Unidos, hemos aprendido lecciones valiosas que podemos aplicar a toda nuestra Organización. Esperamos que ese aprendizaje nos permita seguir creciendo en Perú, mercado estratégico para el futuro de Alpina en América Latina.

¿Han pensado explorar mercados más exóticos como Asia y África? En Alpina no nos detenemos cuando se trata de nuevas oportunidades. Confiamos en que nuestras prácticas de innovación, sostenibilidad y calidad son muy atractivas para varios mercados en el mundo. Nuestra estrategia de expansión internacional responde siempre a las oportunidades de entender a los consumidores.

Por eso, estamos siempre en la búsqueda de alternativas de nuevos mercados y esperamos que para el año 2014 un 35% de nuestras ventas provengan del mercado internacional.

¿Hay planes de lanzamientos de nuevos productos de Alpina? La innovación en Alpina es nuestro motor, es lo que respiramos diariamente. Trabajamos siempre para entender a los consumidores, saber cómo viven, qué sueñan, qué los motiva, cómo evolucionan, y responder a ello con propuestas novedosas. Esa ha sido una de las claves del éxito de Alpina. En esta línea, para lo que resta del año, tenemos previstos algunos lanzamientos que iremos anunciando oportunamente.

¿Cómo es el comportamiento de Alpina Venezuela? Los resultados este año en Venezuela nos llenan de satisfacción. La operación de Alpina Productos Alimenticios C.A. (Alpina Venezuela) presenta un acumulado de ventas netas para el primer semestre del año de 90,6 millones de bolívares fuertes, equivalente a un crecimiento del 16,3%, y un EBITDA de 14.6 millones de bolívares fuertes, con un margen EBITDA del 16,1%.

Los resultados positivos están sustentados en la dinámica favorable del mercado venezolano, especialmente en bebidas lácteas y refrescos, y en el proceso de fortalecimiento de la producción local que adelanta la Compañía. Hoy por hoy, la gran mayoría de productos Alpina disponibles en Venezuela son fabricados en nuestra planta local, gracias al trabajo de nuestros Alpinistas venezolanos.

¿Cómo siguen los inconvenientes que se presentaban con el sindicato en Venezuela que incluso, acusaron a Alpina de hacer parte de la muerte de un sindicalista? El crecimiento y éxito de Alpina tienen un solo nombre: los colaboradores, nuestros Alpinistas. En Venezuela hemos construido una relación sólida con los colaboradores y tenemos actualmente una relación muy fluida tanto con los miembros del sindicato, como también con los colaboradores no sindicalizados.

Un ejemplo concreto fue la negociación de la convención colectiva de Alpina Venezuela en el año 2010. Esto resultó en un modelo de diálogo y concertación, para encontrar puntos comunes de acuerdo y un gana-gana entre la empresa y sus colaboradores. El método fue tan potente que nos convertimos en ejemplo para las demás empresas de la región.

Igualmente, seguimos haciendo énfasis en las políticas de desarrollo del talento humano y bienestar laboral, que nos permitirán afianzar las relaciones con nuestros colaboradores. No dejaremos de trabajar por el bienestar de los Alpinistas venezolanos, colombianos, ecuatorianos y estadounidenses.

¿Ha disminuido el temor de una expropiación por parte del gobierno Chávez? Alpina ha podido construir una relación de profundo respeto con los mercados, el Gobierno y las instituciones venezolanas. En efecto, la actuación de Alpina en Venezuela se encuentra en línea con la expectativa de las instituciones, garantizando inversiones que fomentan el desarrollo local y transfiriendo nuestras mejores prácticas a las comunidades en las que operamos, siendo coherentes con nuestro propósito superior de generar prosperidad colectiva. Como lo mencioné, le hemos apostado a la producción local en Venezuela lo cual no solo genera empleo, sino desarrolla industria en el hermano país.

¿Cómo marcha Alpina Ecuador? En Ecuador los resultados también son muy importantes. La operación de Alpina Productos Alimenticios AlpiEcuador S.A. (Alpina Ecuador) presenta un acumulado de ventas netas para el primer semestre del año de US$ 25.8 millones, equivalente a un crecimiento del 13,3%, y un EBITDA de US$ 2.3 millones, con un margen EBITDA del 8,8%

Este buen comportamiento obedece al crecimiento del mercado de alimentos ecuatoriano, impulsado a su vez por las categorías de quesos y bebidas lácteas. En estas categorías tenemos un gran liderazgo y lo vamos a seguir consolidando en los años venideros. En Ecuador vemos un sinnúmero de oportunidades de crecimiento que aprovecharemos.

¿Cuál fue la razón para buscar una alianza con la marca Juan Valdez? Juan Valdez comparte con Alpina atributos como innovación, calidad y expansión internacional. Esta es una unión perfecta que ya empieza a dar sus frutos.

En nuestra búsqueda constante de nuevas oportunidades, identificamos una tendencia mundial hacia las bebidas listas para consumir a base de café y leche. Esta tendencia ha tenido un crecimiento rápido en países como Estados Unidos y Japón.

Luego de identificar esta oportunidad, decidimos buscar un aliado estratégico. ¿Quién mejor que Juan Valdez cuando se habla de café? Así como Alpina es sinónimo de la mejor leche, Juan Valdez lo es del mejor café. Es una unión perfecta. El mejor café con leche colombiano.

¿Qué expectativas tienen con la alianza con Juan Valdez y el Café Latte? Las ventas de Café Latte han estado por encima de las expectativas y estamos muy emocionados con la buena respuesta de los consumidores. Por eso, hemos ampliado la distribución del producto a todas las grandes superficies y pronto comenzaremos a abrir el producto al canal mini-mercados y al canal tradicional (tiendas).

La alianza con Juan Valdez tiene un gran futuro. El reto ahora es pensar en nuevas presentaciones del producto e incluso pensar en llevarlo a otros países, donde podremos aprovechar grandes oportunidades. Sería llevar lo mejor de Colombia a otros mercados. Somos dos marcas que disfrutamos sorprendiendo a los consumidores.

¿Alpina piensa volver a estar en el mercado de valores?En el año 2009 realizamos una emisión de bonos por $260.000 millones. Esta fue una experiencia y un aprendizaje muy interesante para Alpina. Sin embargo, por ahora no estamos contemplando la posibilidad de nuevas emisiones en el mercado de valores.

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Tiendas, generadoras de valor

Tiendas, generadoras de valor

Autor: Ana María Mejía Angel
10 de Junio de 2011

La creciente aparición de almacenes de marcas reconocidas en los barrios, hace pensar que pueden ganar terreno frente a las tiendas, aunque los expertos coinciden en cuanto a que no son competencia, pues cada una está dirigida a un mercado diferente.




Foto: Alexander Augusto Hoyos

En promedio, una tienda llega a 45 hogares, aunque en estratos socioeconómicos bajos atiende a 35, es decir, aproximadamente 200 tiendas por kilómetro cuadrado.

La tienda del barrio y la persona que la atiende son parte fundamental de la economía colombiana, particularmente en los estratos socioeconómicos bajos, donde no solo es un vendedor, también es un amigo, psicólogo y hasta nutricionista, y además, vende el 62% de los alimentos en las ocho principales ciudades del país.

Eso explicó Juan Ernesto Parra, director de Fenaltiendas, el programa de apoyo social de Fenalco para tenderos, aunque manifestó que, a pesar del peso económico de las tiendas, sus dueños tienen dificultades para ingresar al sistema financiero.

Parra explicó que uno de los mayores impedimentos para acceder a crédito es la falta de formalización: “el 75% de las tiendas tiene RUT, pero solo el 30% está registrada en Cámara de Comercio y menos pagan impuestos de Industria y Comercio”. El porcentaje se reduce mientras aumenta el nivel de formalización.

Por su parte, Ángela Jaramillo, directora comercial de Interactuar, manifestó que el tendero poco a poco “ha superado la idea que sólo tiene una tiendita y que en realidad es una empresa generadora de valor”.

Explicó que la cartera de esta entidad tiene un aproximado del 40% en préstamos a tenderos, quienes a la hora de pagar “son muy cumplidos en sus pagos”.

Sin embargo, el tendero Javier Demota explicó que obtener crédito en el sector financiero es difícil y manifestó que “hacen falta entidades bancarias que tengan intereses más favorables para los negocios”, afirmación respaldada por Ernesto Parra, quien señaló que la rentabilidad de una tienda es entre el 10 y 12 por ciento y “si se endeudan con tasas hasta siete puntos por encima de sus utilidades, están descapitalizándose, por eso prefieren no endeudarse”.

Gran competencia

Por otro lado, la creciente aparición de almacenes de marcas reconocidas en los barrios, hace pensar que pueden ganar terreno frente a las tiendas, aunque Parra y Jaramillo coinciden en cuanto a que no son competencia, pues cada una está dirigida a un mercado diferente.

Parra destacó que el mercado de la tienda es para el consumo básico familiar, mientras que los almacenes de marca “están pensados para ejecutivos que no tienen tiempo de ir a mercar y están en zonas residenciales de estrato 4 en adelante”, y expresó que en realidad son establecimientos complementarios a las tiendas de estos estratos y ayudan a regular los precios.

 ¿Quiénes compran?

Ernesto Parra recordó que aproximadamente el 60% de la población colombiana vive en estratos 1 y 2, y el 65% de estas personas no tiene más de cinco mil pesos diarios para alimentar a sus familias, “pero lo que las diferencia de los grandes supermercados es que las tiendas hacen ventas al menudeo, lo que permite a estas familias adquirir los productos del día a día”, explicó.

Señaló además la importancia de que esté bien informado y compre los productos para una adecuada balanza nutricional “pues así va a tener bien alimentados a sus clientes y los cinco mil pesos le servirán para crear un menú balanceado para las familias que le compran”.

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Los retailers desaprovechan la multicanalidad | DISTRIBUCION ACTUALIDAD

Los retailers desaprovechan la multicanalidad | DISTRIBUCION ACTUALIDAD

Los retailers desaprovechan la multicanalidad

HP recomienda adaptar en tienda la experiencia de compra online

Última actualización 27/09/2011@23:25:53 GMT+1

Ofertas vía móvil, online y en tienda. Tres canales de venta directa con los consumidores utilizados por más de la mitad de los principales minoristas europeos. Sin embargo, las expectativas de los compradores son mayores y necesitan una mejor conexión entre ellos. Expectativas que no ven cubiertas por los retailers. A pesar de las importantes inversiones que están haciendo muchos aún no aprovechan las oportunidades de venta adicionales de los diferentes soportes. HP, en base a una encuesta realizada entre 50 retailers líderes en Europa, invita a los minoristas a apostar por innovar para mejorar la experiencia de compra en la tienda con el fin de ampliar su negocio y seguir creciendo.

Según los resultados de la encuesta de HP, más de la mitad de los 50 principales comercios minoristas europeos encuestados, utilizan tres canales de venta directa con los consumidores. Según el estudio, el 98% de los encuestados tienen tienen tienda física, mientras que sólo el 86% dispone de página web. Lo más sorprendente es que a pesar de que el 34% ofrece un catálogo de venta por correo, sólo el 28% tiene una aplicación móvil de venta y el 30% cuenta con una página web e-commerce. Cabe destacar que algunos también están empezando a utilizar Facebook como un canal de venta, aunque sólo el 2% están ofreciendo activamente esta opción...... sigue...

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Opinión y Análisis

Thierry Breton, ex-ministro de Economía y miembro independiente del Consejo de Carrefour

Carrefour en la encrucijada. Thierry Breton o Lars Olofsson

Un accionista del grupo en huelga de hambre exige la dimisión del Consejo de Administración para volver al origen

Por Alicia Davara

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Última actualización 28/09/2011@16:09:14 GMT+1

En la "encrucijada". Así se encuentra hoy Carrefour, haciendo honor a su nombre. Once días ya en huelga de hambre ante la sede del Grupo han sido suficientes. ¿Un trabajador más? No. Se trata de un accionista del Grupo, Xavier Kemlin, quién dice “representar a la minoría silenciosa, harta de los vaivenes estratégicos” del segundo retailer mundial. Kemlin "no reclama para si ningún puesto de representación en el Grupo". Solo pide ser escuchado y una solución para el futuro de una empresa familiar que, según el, puede desaparecer si no se actúa a tiempo. Exige la dimisión del Consejo de Administración. Toda la prensa francesa se ha hecho eco de este culebrón, aparentemente de lucha entre familias, en el que algunos intuyen detrás la mano de Thierry Breton, favorito del accionista mayor, Bernard Arnault, en lucha abierta por sustituir a Lars Olofsson, el actual consejero delegado.

Ni la noticia de la apertura próxima de una gran superficie de lujo en Paris, ni la pugna con el líder británico Tesco por las actividades en Polonia del grupo local Emperia, han sido suficientes para conseguir que Lars Olofsson acallara las informaciones de la huelga de hambre iniciada hace siete días por Kenlim. Algunos medios franceses ven en ello una maniobra de Bernard Arnault para desbancar a Olofsson del cargo de máximo ejecutivo y que el Consejo aprobara el nombramiento de Breton, actual administrador responsable de las finanzas que “siempre fue su favorito” opina Le Figaro.

Breton, director de France Télécom antes de ser elegido ministro de Economía en Francia en el gobierno Villepin (2005-2007) entró en Carrefour como miembro independiente del Consejo en 2008 . Es también director ejecutivo y presidente del Consejo de Atos Origin "pero no un hombre forjado sobre el terreno, en la tienda" opinan sus detractores. Otros medios informan del apoyo al huelguista Kemlin de los accionistas, minoritarios, de las familias fundadoras de Carrefour , que verían con buenos ojos acabar con el actual Consejo y sus apetitos para poder regresar al origen.

“Es, dice Kemlin, una lucha de comerciantes frente a financieros”.No es la primera vez que se enfrenta a la cúpula. Ya en 2005 acusaría a los entonces dirigentes del Grupo de haber engañado a los accionistas minoritarios cuando Carrefour tomó el control de la franquicia Hyparlo Lyon. Ahora, el punto de mira está conseguir el abandono de Olofsson y “enderezar un barco a la deriva” según declararaciones a Yves Soulabail, un apasionado de Bernardo Trujillo, de Etienne Thill y de aquellos que forjaron la moderna distribución desde Francia y América, autor del blog “Carrefour, un combate por la Libertad”

Las disputas por el poder, se agravan por los malos resultados de Carrefour en los últimos meses en su mercado doméstico. Los últimos datos conocidos, del periodo agosto-septiembre analizado por Kantar WorldPanel, muestran subidas en la participación de mercado de la mayoría de retailers franceses, recogiendo el porcentaje que pierde el líder. Leclerc e Intermarché, ganan en el periodo considerado (8 de agosto-4 septiembre) medio punto y un 0,20 % aumenta Système U. Hasta diez décimas en alza el grupo Casino para su enseña Géant. En el lado contrario, Auchan pierde 0,10 puntos y un 0,30 Carrefour.

Nuevo revés en el Grupo que se une a los últimos resultados, con grandes dificultades en Europa del Sur, salvo en España. ”En conjunto, fueron insatisfactorios" reconocía Lars Olofsson en su presentación, "lastrados por los pobres datos de Francia y elementos atípicos" Unas pérdidas netas de 249 millones de euros frente a los 97 millones de euros del beneficio del mismo periodo de 2010 junto a unas previsiones a la baja para el resto del año.

Carrefour, registró un alza del 1,6% en sus ventas en Francia, mientras que en Europa, a pesar de disminuir un 3,9% lastradas por Italia y Grecia, destacando la "resistencia de España" en palabras de Olofsson y la recuperación de Bélgica. De forma global, la facturación creció un 2,3%, hasta 40.256 millones. Sin tener en cuenta el IVA, las ventas netas sumaron 39.607 millones, un 2,3% por encima del año pasado.

Por su parte, el beneficio operativo corriente de la compañía alcanzó los 772 millones de euros, un 21,9% menos. Los resultados reflejan, según el grupo, el impacto negativo de una carga excepcional de 884 millones, de los que 516 millones corresponden a impagos, principalmente en Italia. Asimismo, Carrefour provisionó 268 millones de euros por motivos fiscales en España.

Olofsson anunciaba la puesta en marcha de una nueva estrategia en la gestión, a la que denominan “Reset” con el fin de relanzar la actividad de los hipermercados. La estrategia, además de una mayor calidad de ejecución, estará centrada, por un lado, en los recursos humanos. En paralelo, el grupo potenciará el precio bajo invirtiendo a programas de fidelización y las promociones. En paralelo, Carrefour se esforzará de forma especial en los nuevos conceptos. Tanto el concepto drive, como en el ecommerce. En el primero, acelerará su plan de expansión teniendo previsto abrir medio centenar de unidades Drive antes de fin de año.

Ahora todos los planes están a la espera. ¿Tendrá el Grupo un nuevo ejecutivo en corto plazo? 

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Director de Falabella: Caso La Polar afecta la "honorabilidad" del retail

Director de Falabella: Caso La Polar afecta la "honorabilidad" del retail

Uno de los principales accionistas de la compañía, Carlos Heller aseguró que la firma "está totalmente ajeno a lo que fue La Polar".




Foto: El Mercurio. (Archivo)


SANTIAGO.- El director de la gigante del retail chileno Falabella, Carlos Heller Solari, consideró que la polémica y los alcances del denominado caso La Polar afectó la honorabilidad del sector retail chileno.

Consultado por cómo toman en Falabella lo relacionado con La Polar, Heller respondió que "afecta la honorabilidad de las demás compañías. Tratan de meterlas a todas en el mismo saco".

"Estamos en Falabella muy lejos de lo que fue La Polar. Es una empresa sana y que ha estado con las restricciones para no caer en algo de esa forma. Falabella está totalmente ajeno a lo que fue La Polar", añadió.

Heller destacó que "Falabella tiene gente que constantemente está monitoreando la compañía. Nuestro presidente (Juan Cúneo) prende y apaga la luz, y abre y cierra la puerta".

"Teniendo a una persona que controla todo el día y con la capacidad de él, los accionistas estamos tranquilos con el manejo", subrayó.

Fusión SMU-SdS

Consultado por la reciente fusión de las cadenas SMU y Supermercados del Sur, el empresario señaló que dicha operación "era predecible".

"Como lo veo yo, personalmente: predecible. Esa es mi palabra. Era predecible", comentó Heller a ValorFuturo, quien requerido si esa afirmación se basaba en el complicado escenario financiero que vivía SdS respondió "sí, exactamente".

"Hay que ver qué resulta de esta fusión. La verdad es que se suman muchos números pero muchas tiendas chicas. No es una operación fácil de digerir la que están haciendo. Entre los dos suman una cantidad de locales chicos muy grande. Entonces, les va a complicar un poco la operación. Hay que estar mirando muy claramente lo que está pasando", comentó.

Falabella es controladora de la cadena Tottus, la que tras dicha fusión quedó como el cuarto actor supermercadista con una participación de mercado cercana al 5%, debajo de SMU (que llegará a un 27,5% tras la fusión), Cencosud (30,5%) y Walmart Chile (33,4%).

Expansión de la empresa

Requerido Carlos Heller por las posibilidades de que Falabella se extienda en un quinto país, el director de dicha empresa expresó que "siempre está Brasil, México, Estados Unidos... Siempre se está mirando a todos lados, pero por ahora no hay nada concreto en ninguna área".

Consultado puntualmente por las posibilidades de ingresar a Brasil, Heller expresó que ese país "son palabras mayores y es un tema que se tiene que analizar con mucho tiempo. Pero siempre suena".

"Siempre se está hablando (de Brasil), se habla y es lo que nos gustaría: estar en todas partes del mundo. Pero hay que irse despacio y ver", remató.

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Inditex, Retailer del Año; Isidoro Álvarez, premio a la trayectoria profesional | DISTRIBUCION ACTUALIDAD

Inditex, Retailer del Año; Isidoro Álvarez, premio a la trayectoria profesional | DISTRIBUCION ACTUALIDAD

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