sábado, noviembre 30, 2024
viernes, noviembre 29, 2024
Colombia, el segundo país que más innova en Latinoamérica - KANTAR
Colombia, el segundo país que más innova en Latinoamérica
Colombia, el segundo país que más innova en Latinoamérica
Cuidado personal y del hogar son las categorías con mayor innovación
15 noviembre 2024
Colombia, el segundo país que más innova en Latinoamérica
John Studerus
Gerente de analítica avanzada en Kantar, división Worldpanel, ColombiaContáctanos
Consumidor comprador y punto de ventaInnovaciónConsumo MasivoRetailColombia
La industria colombiana continúa apostando cada vez más por las innovaciones en el mercado, consolidándose como uno de los países de la región con mayor número de lanzamientos. Según el más reciente estudio de la división Worldpanel de Kantar sobre Desarrollo de Nuevos Productos (NPD, por sus siglas en inglés), que mide el desarrollo de productos, su éxito y las razones detrás de algunos fracasos, así como las categorías de consumo masivo con mayor innovación, Colombia registró 15,302 nuevos lanzamientos de productos en el último año.
En comparación con los años 2022 (13,454) y 2023 (15,302), hubo una variación del 14% en el número de lanzamientos, evidenciando un crecimiento en el desarrollo de productos en la industria del consumo masivo. Las categorías de Cuidado personal y del hogar son las que presentan una mayor dinámica de lanzamientos en relación con su tamaño de mercado, según los resultados del estudio.
Resaltó que los lanzamientos destacados son aquellos que obtienen más de un punto de penetración sobre el promedio. Al compararnos con Argentina, el 26% son relevantes, mientras que en Colombia esta cifra es del 23.5%, muy cerca a la sumatoria de los últimos dos años. Cabe resaltar que el 15% de los lanzamientos notorios en el país corresponden a nuevas marcas, mientras que el 25% se refiere a nuevas variantes y relanzamientos.
Otro dato notable del informe es que el 53% del gasto generado por los lanzamientos, en promedio, proviene de la competencia dentro de la misma categoría, lo cual resalta la importancia de estos lanzamientos en ayudar a los fabricantes a ganar cuota de mercado. Los compradores colombianos tienden a ser infieles con los lanzamientos, dejando las marcas que solían comprar para probar nuevos productos. Además, el éxito de los lanzamientos aumenta cuando los precios son menores, lo que permite llegar a más hogares.
Según el Banco Mundial, en Colombia, durante el 2020, el gasto en investigación y desarrollo alcanzó los 923 millones de dólares. Las conclusiones del estudio muestran que los lanzamientos exitosos tienen un rendimiento en alcance 2.5 veces superior al promedio de la categoría. La inversión en innovación es significativa; sin embargo, muchas veces no está bien enfocada. El 54% de los lanzamientos superan el primer año, el 15% lo supera y son destacados, y solo el 6% se consideran realmente exitosos porque duran en el tiempo.
Para mantener la relevancia en mercados tan competitivos como es el colombiano, es fundamental entender las dinámicas e, incluso, lo que genera el gasto en nuevos productos en una categoría. Con este estudio te podemos mostrar como tu marca se está transformando a partir de sus lanzamientos y hacerlos exitosos ¡contáctanos!
Colombia, el segundo país que más innova en Latinoamérica
Cuidado personal y del hogar son las categorías con mayor innovación
15 noviembre 2024
Colombia, el segundo país que más innova en LatinoaméricaJohn Studerus
Gerente de analítica avanzada en Kantar, división Worldpanel, ColombiaContáctanos
Consumidor comprador y punto de ventaInnovaciónConsumo MasivoRetailColombia
La industria colombiana continúa apostando cada vez más por las innovaciones en el mercado, consolidándose como uno de los países de la región con mayor número de lanzamientos. Según el más reciente estudio de la división Worldpanel de Kantar sobre Desarrollo de Nuevos Productos (NPD, por sus siglas en inglés), que mide el desarrollo de productos, su éxito y las razones detrás de algunos fracasos, así como las categorías de consumo masivo con mayor innovación, Colombia registró 15,302 nuevos lanzamientos de productos en el último año.
En comparación con los años 2022 (13,454) y 2023 (15,302), hubo una variación del 14% en el número de lanzamientos, evidenciando un crecimiento en el desarrollo de productos en la industria del consumo masivo. Las categorías de Cuidado personal y del hogar son las que presentan una mayor dinámica de lanzamientos en relación con su tamaño de mercado, según los resultados del estudio.
Resaltó que los lanzamientos destacados son aquellos que obtienen más de un punto de penetración sobre el promedio. Al compararnos con Argentina, el 26% son relevantes, mientras que en Colombia esta cifra es del 23.5%, muy cerca a la sumatoria de los últimos dos años. Cabe resaltar que el 15% de los lanzamientos notorios en el país corresponden a nuevas marcas, mientras que el 25% se refiere a nuevas variantes y relanzamientos.
Otro dato notable del informe es que el 53% del gasto generado por los lanzamientos, en promedio, proviene de la competencia dentro de la misma categoría, lo cual resalta la importancia de estos lanzamientos en ayudar a los fabricantes a ganar cuota de mercado. Los compradores colombianos tienden a ser infieles con los lanzamientos, dejando las marcas que solían comprar para probar nuevos productos. Además, el éxito de los lanzamientos aumenta cuando los precios son menores, lo que permite llegar a más hogares.
Según el Banco Mundial, en Colombia, durante el 2020, el gasto en investigación y desarrollo alcanzó los 923 millones de dólares. Las conclusiones del estudio muestran que los lanzamientos exitosos tienen un rendimiento en alcance 2.5 veces superior al promedio de la categoría. La inversión en innovación es significativa; sin embargo, muchas veces no está bien enfocada. El 54% de los lanzamientos superan el primer año, el 15% lo supera y son destacados, y solo el 6% se consideran realmente exitosos porque duran en el tiempo.
Para mantener la relevancia en mercados tan competitivos como es el colombiano, es fundamental entender las dinámicas e, incluso, lo que genera el gasto en nuevos productos en una categoría. Con este estudio te podemos mostrar como tu marca se está transformando a partir de sus lanzamientos y hacerlos exitosos ¡contáctanos!
Las marcas Surtimax y Surtimayorista desaparecen del mercado, confirma el Grupo Éxito | Empresas | Negocios | Portafolio
Las marcas Surtimax y Surtimayorista desaparecen del mercado, confirma el Grupo Éxito | Empresas | Negocios | Portafolio
Adiós a marcas Surtimax y Surtimayorista: Grupo Éxito se unifica en Éxito y Carulla
Se realizó la primera reconversión de un supermercado Éxito a un supermercado Carulla y se renovó otro punto de venta en Bogotá.
Carulla.
Grupo Éxito
CM
CAMILO HERNÁNDEZ M.28 nov 2024 - 12:34 p. m.
Unirse a whatsapp
El Grupo Éxito anunció que inició el proceso de transformación de Carulla. El objetivo de la organización es convertir a su marca verde en el 'supermercado de Colombia' y el primer pasó que dio en busca de ese objetivo fue la reconversión de un supermercado Éxito en un supermercado Carulla.
Para lograrlo, el Grupo invirtió $5.500 millones en la transformación del Éxito Gran Vía, en Medellín, en el Carulla Gran Vía, un local de más de 1.100 metros cuadrados (m2).
Así mismo, el supermercado Carulla Galerías, en Bogotá, recibió una inversión de $6.900 millones para renovar sus cerca de 1.500 m2.
Este cambio se da como consecuencia del proyecto de unificación de marcas de retail de Grupo Éxito en Colombia bajo las marcas Éxito y Carulla. De esta forma, la organización confirmó que las marcas Surtimax y Surimayorista, desaparecerán del portafolio de la compañía, previo a un primer anuncio hecho para reconvertir algunas de sus tiendas.
Según sus cifras, a septiembre de 2024 ya se habían reconvertido 24 tiendas a Éxito y a Carulla (14 de ellas a Carulla Express), y cerrarían el año con 30. Para 2025, el objetivo es continuar con las transformaciones, en las que se irá "avanzando de manera progresiva y paulatina en un plazo aproximado de tres años".
Carlos Calleja, presidente ejecutivo de Grupo Éxito, reiteró que quieren que Carulla se convierta en el supermercado de los colombianos y que se caracterice por ser "súpervecino, súpercercano, súperfácil de comprar, con súperprecios, con súperproductos, con súperservicio".
(Vea: Trabajo sí hay: Grupo Éxito ofrece empleos con sueldos superiores a $3 millones).
"Reconocemos el legado de esta marca que pronto cumple sus 120 años y seguiremos trabajando para que llegue a todos los rincones del país. Falta mucho trabajo hacia adelante, pero con estas dos remodelaciones de Galerías, en Bogotá, y Gran Vía, en Medellín, damos un paso más en esa dirección, surtiendo las tiendas con más productos, mejores precios y una excelente propuesta en calidad de frescos", agregó.
Sobre la unificación de las marcas de retail bajo las marcas Éxito y Carulla, explicó que "es un proceso que iremos desarrollando de manera gradual y paulatina. Nuestra filosofía es que todos merecemos lo mejor cerca de casa, independiente del lugar en donde vivimos. Trabajaremos incansablemente en los años que vienen para cumplir esa promesa".
Carulla.
Cortesía Grupo Éxito
Las propuestas de Carulla
Con la remodelación que se realizó en Bogotá y la reconversión en Medellín, desde el Grupo Éxito dijeron que la marca Carulla ofrecerá descuentos hasta del 45% en diferentes productos "a sus cerca de 150.000 clientes de estos almacenes".
Así mismo, la zona de carnicería tendrá más espacio, "con mejor servicio y cortes de carne"; la sección gourmet dispondrá de "productos saludables, importados y exclusivos"; la panadería estará "fresca y horneada todos los días cerca de casa"; la sección de frutas y verduras estará "más fuerte"; se ofrecerán comidas preparadas y listas para el consumo y "algunos contarán con asados, sushi y comida 'ready to go' refrigerada y caliente". Finalmente, la categoría de alimentos tendrá un surtido más amplio.
(Vea: ¿Quién es Juan Carlos Calleja, el nuevo zar del ‘retail’?).
En su estrategia de descuentos, la organización destacó las de 'Precio Insuperable' y 'Días temáticos': "La primera, ofrece los mejores precios del mercado relación precio/calidad en más de 1.000 productos, gran parte de ellos de la canasta básica familiar. La segunda, ofrece días de descuentos especiales todas las semanas".
La oferta de días temáticos, se divide así:
- Martes del campo: 30% de descuento en todas las frutas, verduras y flores.
- Miércoles de carnes frescas: 20% de descuento en cortes seleccionados de carne de res y de cerdo y en todo el pollo y la pescadería.
- Viernes de celebración: 25% de descuento en vinos, espumosos y champagnes.
- Sábado de parrilla: 20% de descuento en todas las cervezas importadas, artesanales y sin alcohol, y 15% de descuento en carnes de res, cerdo, pollo y pescado fresco.
(Vea: Nuevo CEO de Grupo Éxito habla de las inversiones y los planes de la compañía).
"Esto se suma a los descuentos de fin de semana de quincena y no quincena, con los que los colombianos pueden ajustar o hacer su mercado completo en los almacenes de las marcas (...) Queremos aportar al bienestar y a la dignificación de las familias colombianas con descuentos reales y tangibles en tiempos económicos desafiantes", afirmó el Grupo.
Carulla.
Cortesía Grupo Éxito
Por su parte, Carlos Mario Giraldo, gerente de Grupo Éxito Colombia, aseveró que se sienten 'satisfechos' con el fortalecimiento de las estrategias de ahorro.
"Nuestro objetivo es que los más de 9 millones de clientes que compran en nuestros almacenes puedan encontrar mayor oferta de productos y mejores precios, y, de esta manera, realizar su mercado completo en nuestras tiendas", complementó.
También resaltó que "Carulla se fortalece como el 'supermercado de los colombianos' y el hipermercado Éxito continuará como líder de su formato en Colombia y destino de los colombianos para sus compras de alimentos, ropa, productos de hogar, electrodomésticos y tecnología".
(Vea: Grupo Éxito elimina las bolsas plásticas de sus almacenes: ¿qué otras opciones ofrece?).
Carulla.
Cortesía Grupo Éxito
CAMILO HERNÁNDEZ M.
Editor Digital Portafoli
Adiós a marcas Surtimax y Surtimayorista: Grupo Éxito se unifica en Éxito y Carulla
Se realizó la primera reconversión de un supermercado Éxito a un supermercado Carulla y se renovó otro punto de venta en Bogotá.
Carulla.
Grupo Éxito
CM
CAMILO HERNÁNDEZ M.28 nov 2024 - 12:34 p. m.
Unirse a whatsapp
El Grupo Éxito anunció que inició el proceso de transformación de Carulla. El objetivo de la organización es convertir a su marca verde en el 'supermercado de Colombia' y el primer pasó que dio en busca de ese objetivo fue la reconversión de un supermercado Éxito en un supermercado Carulla.
Para lograrlo, el Grupo invirtió $5.500 millones en la transformación del Éxito Gran Vía, en Medellín, en el Carulla Gran Vía, un local de más de 1.100 metros cuadrados (m2).
Así mismo, el supermercado Carulla Galerías, en Bogotá, recibió una inversión de $6.900 millones para renovar sus cerca de 1.500 m2.
Este cambio se da como consecuencia del proyecto de unificación de marcas de retail de Grupo Éxito en Colombia bajo las marcas Éxito y Carulla. De esta forma, la organización confirmó que las marcas Surtimax y Surimayorista, desaparecerán del portafolio de la compañía, previo a un primer anuncio hecho para reconvertir algunas de sus tiendas.
Según sus cifras, a septiembre de 2024 ya se habían reconvertido 24 tiendas a Éxito y a Carulla (14 de ellas a Carulla Express), y cerrarían el año con 30. Para 2025, el objetivo es continuar con las transformaciones, en las que se irá "avanzando de manera progresiva y paulatina en un plazo aproximado de tres años".
Carlos Calleja, presidente ejecutivo de Grupo Éxito, reiteró que quieren que Carulla se convierta en el supermercado de los colombianos y que se caracterice por ser "súpervecino, súpercercano, súperfácil de comprar, con súperprecios, con súperproductos, con súperservicio".
(Vea: Trabajo sí hay: Grupo Éxito ofrece empleos con sueldos superiores a $3 millones).
"Reconocemos el legado de esta marca que pronto cumple sus 120 años y seguiremos trabajando para que llegue a todos los rincones del país. Falta mucho trabajo hacia adelante, pero con estas dos remodelaciones de Galerías, en Bogotá, y Gran Vía, en Medellín, damos un paso más en esa dirección, surtiendo las tiendas con más productos, mejores precios y una excelente propuesta en calidad de frescos", agregó.
Sobre la unificación de las marcas de retail bajo las marcas Éxito y Carulla, explicó que "es un proceso que iremos desarrollando de manera gradual y paulatina. Nuestra filosofía es que todos merecemos lo mejor cerca de casa, independiente del lugar en donde vivimos. Trabajaremos incansablemente en los años que vienen para cumplir esa promesa".
Carulla.
Cortesía Grupo Éxito
Las propuestas de Carulla
Con la remodelación que se realizó en Bogotá y la reconversión en Medellín, desde el Grupo Éxito dijeron que la marca Carulla ofrecerá descuentos hasta del 45% en diferentes productos "a sus cerca de 150.000 clientes de estos almacenes".
Así mismo, la zona de carnicería tendrá más espacio, "con mejor servicio y cortes de carne"; la sección gourmet dispondrá de "productos saludables, importados y exclusivos"; la panadería estará "fresca y horneada todos los días cerca de casa"; la sección de frutas y verduras estará "más fuerte"; se ofrecerán comidas preparadas y listas para el consumo y "algunos contarán con asados, sushi y comida 'ready to go' refrigerada y caliente". Finalmente, la categoría de alimentos tendrá un surtido más amplio.
(Vea: ¿Quién es Juan Carlos Calleja, el nuevo zar del ‘retail’?).
En su estrategia de descuentos, la organización destacó las de 'Precio Insuperable' y 'Días temáticos': "La primera, ofrece los mejores precios del mercado relación precio/calidad en más de 1.000 productos, gran parte de ellos de la canasta básica familiar. La segunda, ofrece días de descuentos especiales todas las semanas".
La oferta de días temáticos, se divide así:
- Martes del campo: 30% de descuento en todas las frutas, verduras y flores.
- Miércoles de carnes frescas: 20% de descuento en cortes seleccionados de carne de res y de cerdo y en todo el pollo y la pescadería.
- Viernes de celebración: 25% de descuento en vinos, espumosos y champagnes.
- Sábado de parrilla: 20% de descuento en todas las cervezas importadas, artesanales y sin alcohol, y 15% de descuento en carnes de res, cerdo, pollo y pescado fresco.
(Vea: Nuevo CEO de Grupo Éxito habla de las inversiones y los planes de la compañía).
"Esto se suma a los descuentos de fin de semana de quincena y no quincena, con los que los colombianos pueden ajustar o hacer su mercado completo en los almacenes de las marcas (...) Queremos aportar al bienestar y a la dignificación de las familias colombianas con descuentos reales y tangibles en tiempos económicos desafiantes", afirmó el Grupo.
Carulla.
Cortesía Grupo Éxito
Por su parte, Carlos Mario Giraldo, gerente de Grupo Éxito Colombia, aseveró que se sienten 'satisfechos' con el fortalecimiento de las estrategias de ahorro.
"Nuestro objetivo es que los más de 9 millones de clientes que compran en nuestros almacenes puedan encontrar mayor oferta de productos y mejores precios, y, de esta manera, realizar su mercado completo en nuestras tiendas", complementó.
También resaltó que "Carulla se fortalece como el 'supermercado de los colombianos' y el hipermercado Éxito continuará como líder de su formato en Colombia y destino de los colombianos para sus compras de alimentos, ropa, productos de hogar, electrodomésticos y tecnología".
(Vea: Grupo Éxito elimina las bolsas plásticas de sus almacenes: ¿qué otras opciones ofrece?).
Carulla.
Cortesía Grupo Éxito
CAMILO HERNÁNDEZ M.
Editor Digital Portafoli
Estudio de Kantar muestra que una propuesta diferenciada es clave para las marcas en crecimiento - KANTAR
Estudio de Kantar muestra que una propuesta diferenciada es clave para las marcas en crecimiento
Estudio de Kantar muestra que una propuesta diferenciada es clave para las marcas en crecimiento
Las marcas de consumo masivo en Chile crecen incrementando su penetración, llegando a nuevos targets y teniendo una propuesta altamente diferenciada.
12 noviembre 2024
Marlis Riedel
Manager New Clients Acquisition, ChileContáctanos
ChileMarcaInnovaciónConsumidor comprador y punto de venta
En el último año se realizó una investigación exhaustiva de los indicadores de marketing, revelando las claves del crecimiento de las marcas a nivel mundial. A través de nuestro historial de datos cruzados entre las divisiones de Kantar, Worldpanel e Insights, descubrimos los secretos del éxito.
¿Qué tienen en común las marcas que están creciendo?
Estas marcas están aumentando su penetración al ganar nuevos compradores, destacándose significativamente en el mercado, alcanzando a más personas, operacionalizando tres factores de crecimiento: predisponer a más personas, mantenerse presentes y crear nuevos espacios de interacción.
Las marcas que más crecen en Chile ofrecen propuestas significativas, salientes y diferenciadas. Entre todas las marcas de consumo masivo analizadas en Chile, un destacado 8% ha logrado aumentar tanto en penetración como en frecuencia.
Significativa: satisface las necesidades de las personas y estas se sienten conectadas emocionalmente con ella.
Diferente: se percibe como única y marca tendencia en su categoría.
Saliente: viene a la mente rápidamente en todas las necesidades y ocasiones de la categoría.
En contraste, el 30% de las marcas que más caen, a pesar de tener un perfil fuerte en las tres propuestas, muestran menor resiliencia frente a las dinámicas del mercado. Estas marcas están perdiendo diferenciación, lo que las hace menos competitivas en un entorno en constante cambio.
Si las marcas más fuertes no asumen su responsabilidad de liderazgo, serán las más afectadas por el contexto. La evidencia demuestra que, en muchas categorías han sido las que más se debilitan, perdiendo en promedio un 6% de diferenciación y un 8% en saliencia o presencia mental.
Desafíos para las marcas
En el escenario actual donde se busca un repertorio amplio de productos, tener una propuesta significativa y diferenciada se vuelve fundamental. Nuestros datos revelan que los consumidores que eligen entre un conjunto más amplio de marcas, pero no consideran el precio un factor determinante, ha crecido un 5% en Chile en el último año, alcanzando al 92% de la población.
Bajo este contexto, se presenta grandes desafíos para las marcas. Pero, ¿dónde deberíamos concentrar nuestros esfuerzos?
Comunica tu marca a través de mensajes relevantes y funcionales que conecten con el corazón de los consumidores.Acompaña tu comunicación con un plan de medios efectivo y creatividades impactantes que capten la atención.Asegúrate de que tu propuesta sea coherente en todos los puntos de contacto con los consumidores.
Cuando se trata de la presencia, la disponibilidad es la principal barrera de compra en los hogares chilenos. Estar presentes en los canales adecuados y con una exhibición destacada y diferente, atrae 7 veces más compradores que las marcas que no lo están.
Para crear nuevos espacios, el proceso de innovación es fundamental. ¿Cómo conectamos con nuevos consumidores? ¿Cómo conquistamos a las nuevas generaciones? ¿Qué estrategias utilizamos para capturar a grupos con necesidades y características diferentes? ¡Es momento de reinventar tu enfoque y capturar la atención de quienes más importan!
Desde Kantar podemos ayudarte a trabajar y construir el futuro de las marcas, generando los insights más potentes a partir del conocimiento profundo del consumidor, para construir ese activo intangible tan importante que es la marca. Logrando así un crecimiento genuino, rentable y sostenible en el tiempo. ¡Contáctanos para conocer más!
Estudio de Kantar muestra que una propuesta diferenciada es clave para las marcas en crecimiento
Las marcas de consumo masivo en Chile crecen incrementando su penetración, llegando a nuevos targets y teniendo una propuesta altamente diferenciada.
12 noviembre 2024
Marlis Riedel
Manager New Clients Acquisition, ChileContáctanos
ChileMarcaInnovaciónConsumidor comprador y punto de venta
En el último año se realizó una investigación exhaustiva de los indicadores de marketing, revelando las claves del crecimiento de las marcas a nivel mundial. A través de nuestro historial de datos cruzados entre las divisiones de Kantar, Worldpanel e Insights, descubrimos los secretos del éxito.
¿Qué tienen en común las marcas que están creciendo?
Estas marcas están aumentando su penetración al ganar nuevos compradores, destacándose significativamente en el mercado, alcanzando a más personas, operacionalizando tres factores de crecimiento: predisponer a más personas, mantenerse presentes y crear nuevos espacios de interacción.
Las marcas que más crecen en Chile ofrecen propuestas significativas, salientes y diferenciadas. Entre todas las marcas de consumo masivo analizadas en Chile, un destacado 8% ha logrado aumentar tanto en penetración como en frecuencia.
Significativa: satisface las necesidades de las personas y estas se sienten conectadas emocionalmente con ella.
Diferente: se percibe como única y marca tendencia en su categoría.
Saliente: viene a la mente rápidamente en todas las necesidades y ocasiones de la categoría.
En contraste, el 30% de las marcas que más caen, a pesar de tener un perfil fuerte en las tres propuestas, muestran menor resiliencia frente a las dinámicas del mercado. Estas marcas están perdiendo diferenciación, lo que las hace menos competitivas en un entorno en constante cambio.
Si las marcas más fuertes no asumen su responsabilidad de liderazgo, serán las más afectadas por el contexto. La evidencia demuestra que, en muchas categorías han sido las que más se debilitan, perdiendo en promedio un 6% de diferenciación y un 8% en saliencia o presencia mental.
Desafíos para las marcas
En el escenario actual donde se busca un repertorio amplio de productos, tener una propuesta significativa y diferenciada se vuelve fundamental. Nuestros datos revelan que los consumidores que eligen entre un conjunto más amplio de marcas, pero no consideran el precio un factor determinante, ha crecido un 5% en Chile en el último año, alcanzando al 92% de la población.
Bajo este contexto, se presenta grandes desafíos para las marcas. Pero, ¿dónde deberíamos concentrar nuestros esfuerzos?
Comunica tu marca a través de mensajes relevantes y funcionales que conecten con el corazón de los consumidores.Acompaña tu comunicación con un plan de medios efectivo y creatividades impactantes que capten la atención.Asegúrate de que tu propuesta sea coherente en todos los puntos de contacto con los consumidores.
Cuando se trata de la presencia, la disponibilidad es la principal barrera de compra en los hogares chilenos. Estar presentes en los canales adecuados y con una exhibición destacada y diferente, atrae 7 veces más compradores que las marcas que no lo están.
Para crear nuevos espacios, el proceso de innovación es fundamental. ¿Cómo conectamos con nuevos consumidores? ¿Cómo conquistamos a las nuevas generaciones? ¿Qué estrategias utilizamos para capturar a grupos con necesidades y características diferentes? ¡Es momento de reinventar tu enfoque y capturar la atención de quienes más importan!
Desde Kantar podemos ayudarte a trabajar y construir el futuro de las marcas, generando los insights más potentes a partir del conocimiento profundo del consumidor, para construir ese activo intangible tan importante que es la marca. Logrando así un crecimiento genuino, rentable y sostenible en el tiempo. ¡Contáctanos para conocer más!
jueves, noviembre 28, 2024
COLOMBIA - Con nuevos conceptos, nuevas palancas de ahorro y nuevas ubicaciones, Carulla inicia un proceso de renovación para convertirse en el “Supermercado de Colombia” - GRUPO EXITO
Con nuevos conceptos, nuevas palancas de ahorro y nuevas ubicaciones, Carulla inicia un proceso de renovación para convertirse en el “Supermercado de Colombia”
Grupo Éxito presenta la primera reconversión de un supermercado Éxito a un supermercado Carulla en Medellín, a la vez que renueva otro punto de venta en Bogotá
Se trata de Carulla Gran Vía en Medellín y Carulla Galerías en Bogotá, más de 2.600 mts2, con una inversión cercana a los $12.500 millones de pesos
¡Carulla ahora más cerca de la gente!
Carulla, la marca verde de Grupo Éxito, reconocida por su trayectoria, calidad, innovación y compromiso, inicia un proceso de transformación para convertirse en el “supermercado de Colombia” y presenta la primera reconversión de un supermercado Éxito a un supermercado Carulla. Ahora el Éxito Gran Vía de Medellín es Carulla Gran Vía: más de 1.100 mts2 cuadrados con una inversión cercana a los $5.500 millones de pesos. Así mismo, el supermercado Carulla Galerías en Bogotá, con cerca de 1.500 mts2, fue renovado con una inversión de $6.900 millones de pesos. Los cerca de 150 mil clientes de estos almacenes podrán disfrutar de descuentos hasta del 45% en una gran variedad de productos.
Este cambio se da como consecuencia del proyecto de unificación de marcas de retail de Grupo Éxito en Colombia bajo las marcas Éxito y Carulla, dos marcas líderes y emblemáticas que están en el corazón, la mente y la preferencia de los colombianos. Estas son las marcas con la mayor capilaridad, amplio surtido y que ofrecen una experiencia diferencial al cliente. A septiembre ya se han reconvertido 24 tiendas, al finalizar el año serán alrededor de 30 tiendas reconvertidas a Éxito y a Carulla. En 2025 se continuará con las reconversiones y se irá avanzando de manera progresiva y paulatina en un plazo aproximado de tres años.
Fundada en 1905 por el español José Carulla, la marca Carulla ha sido pionera en el sector del retail en Colombia, innovando y facilitando la vida de los clientes:
· En 1937 Carulla trajo a Colombia el primer carrito de mercado.
· En 1953 implementó el formato supermercado en país, con la introducción del autoservicio.
· En 19881 abrió el primer restaurante de comida rápida del país dentro de un supermercado.
· En 2015 creó el primer supermercado de Colombia con concepto innovador y diferencial con Carulla FreshMarket
· En 2024 definió su aspiración de ser el “Supermercado de los Colombianos”. La marca sigue construyendo su futuro, de la mano de sus colaboradores, proveedores y clientes, haciendo de Carulla el supermercado para todos los colombianos, sin importar su lugar de residencia.
“Queremos que Carulla se convierta en el supermercado de los colombianos. Súper vecino, súper cercano, súper fácil de comprar, con súper precios, con súper productos, con súper servicio. Reconocemos el legado de esta marca que pronto cumple sus 120 años, seguiremos trabajando para que llegue a todos los rincones del país.
Falta mucho trabajo hacia adelante, pero con estas dos remodelaciones de Galerías en Bogotá y Gran Vía en Medellín, damos un paso más en esa dirección, surtiendo las tiendas con más productos, mejores precios y una excelente propuesta en calidad de frescos.
Avanzamos en la unificación gradual de las marcas de retail bajo Éxito y Carulla con la reconversión de 24 tiendas a septiembre de 2024 (14 de ellas a Carulla Express), al finalizar el año serán alrededor de 30 tiendas reconvertidas. Este es un proceso que iremos desarrollando de manera gradual y paulatina. Nuestra filosofía es que todos merecemos lo mejor cerca de casa, independiente del lugar en donde vivimos. Trabajaremos incansablemente en los años que vienen para cumplir esa promesa”,
expresó Carlos Calleja, presidente ejecutivo de Grupo Éxito.
Los almacenes Carulla que se renueven tendrán propuestas mejoradas en:
· Carnicería, con más metros cuadrados, mejor servicio y cortes de carne.
Se trata de Carulla Gran Vía en Medellín y Carulla Galerías en Bogotá, más de 2.600 mts2, con una inversión cercana a los $12.500 millones de pesos
¡Carulla ahora más cerca de la gente!
Carulla, la marca verde de Grupo Éxito, reconocida por su trayectoria, calidad, innovación y compromiso, inicia un proceso de transformación para convertirse en el “supermercado de Colombia” y presenta la primera reconversión de un supermercado Éxito a un supermercado Carulla. Ahora el Éxito Gran Vía de Medellín es Carulla Gran Vía: más de 1.100 mts2 cuadrados con una inversión cercana a los $5.500 millones de pesos. Así mismo, el supermercado Carulla Galerías en Bogotá, con cerca de 1.500 mts2, fue renovado con una inversión de $6.900 millones de pesos. Los cerca de 150 mil clientes de estos almacenes podrán disfrutar de descuentos hasta del 45% en una gran variedad de productos.
Este cambio se da como consecuencia del proyecto de unificación de marcas de retail de Grupo Éxito en Colombia bajo las marcas Éxito y Carulla, dos marcas líderes y emblemáticas que están en el corazón, la mente y la preferencia de los colombianos. Estas son las marcas con la mayor capilaridad, amplio surtido y que ofrecen una experiencia diferencial al cliente. A septiembre ya se han reconvertido 24 tiendas, al finalizar el año serán alrededor de 30 tiendas reconvertidas a Éxito y a Carulla. En 2025 se continuará con las reconversiones y se irá avanzando de manera progresiva y paulatina en un plazo aproximado de tres años.
Fundada en 1905 por el español José Carulla, la marca Carulla ha sido pionera en el sector del retail en Colombia, innovando y facilitando la vida de los clientes:
· En 1937 Carulla trajo a Colombia el primer carrito de mercado.
· En 1953 implementó el formato supermercado en país, con la introducción del autoservicio.
· En 19881 abrió el primer restaurante de comida rápida del país dentro de un supermercado.
· En 2015 creó el primer supermercado de Colombia con concepto innovador y diferencial con Carulla FreshMarket
· En 2024 definió su aspiración de ser el “Supermercado de los Colombianos”. La marca sigue construyendo su futuro, de la mano de sus colaboradores, proveedores y clientes, haciendo de Carulla el supermercado para todos los colombianos, sin importar su lugar de residencia.
“Queremos que Carulla se convierta en el supermercado de los colombianos. Súper vecino, súper cercano, súper fácil de comprar, con súper precios, con súper productos, con súper servicio. Reconocemos el legado de esta marca que pronto cumple sus 120 años, seguiremos trabajando para que llegue a todos los rincones del país.
Falta mucho trabajo hacia adelante, pero con estas dos remodelaciones de Galerías en Bogotá y Gran Vía en Medellín, damos un paso más en esa dirección, surtiendo las tiendas con más productos, mejores precios y una excelente propuesta en calidad de frescos.
Avanzamos en la unificación gradual de las marcas de retail bajo Éxito y Carulla con la reconversión de 24 tiendas a septiembre de 2024 (14 de ellas a Carulla Express), al finalizar el año serán alrededor de 30 tiendas reconvertidas. Este es un proceso que iremos desarrollando de manera gradual y paulatina. Nuestra filosofía es que todos merecemos lo mejor cerca de casa, independiente del lugar en donde vivimos. Trabajaremos incansablemente en los años que vienen para cumplir esa promesa”,
expresó Carlos Calleja, presidente ejecutivo de Grupo Éxito.
Los almacenes Carulla que se renueven tendrán propuestas mejoradas en:
· Carnicería, con más metros cuadrados, mejor servicio y cortes de carne.
· Sección Gourmet con productos saludables, importados y exclusivos.
· Panadería fresca y horneada todos los días cerca de casa.
· Mejor sección de frutas y verduras.
· Solución práctica de comidas preparadas y listas para el consumo como perro caliente. Algunos contarán con asados, sushi y comida ready to go refrigerada y caliente.
· Propuesta de surtido fortalecida en la categoría de alimentos.
Mejor precio y surtido para aportar a la dignificación de las familias colombianas
Grupo Éxito cree firmemente que como empresa tiene la responsabilidad de aportar al bienestar y a la dignificación de las familias colombianas. Por eso, tanto en Éxito como en
Carulla, fortalecen sus diferentes estrategias de ahorro con ofertas y días de descuentos especiales todos los días del año para que los clientes encuentren productos a precios competitivos, la mayoría de ellos de la canasta básica familiar. De esta manera, seguirá brindando una experiencia única, un descuento real y tangible, y un ahorro permanente para las familias colombianas, en tiempos económicos desafiantes.
Entre las estrategias de ahorro de Éxito y Carulla se destacan “Precio Insuperable” y “Días temáticos”. La primera, ofrece los mejores precios del mercado relación precio – calidad en más de 1000 productos, gran parte de ellos de la canasta básica familiar. La segunda, ofrece días de descuentos especiales todas las semanas, con “Martes de frutas y verduras”, “Miércoles de carnes” y “Viernes de celebración”. Esto se suma a los descuentos de fin de semana de quincena y no quincena, con los que los colombianos pueden ajustar o hacer su mercado completo en los almacenes de las marcas.
Entre las estrategias de ahorro de Éxito y Carulla se destacan “Precio Insuperable” y “Días temáticos”. La primera, ofrece los mejores precios del mercado relación precio – calidad en más de 1000 productos, gran parte de ellos de la canasta básica familiar. La segunda, ofrece días de descuentos especiales todas las semanas, con “Martes de frutas y verduras”, “Miércoles de carnes” y “Viernes de celebración”. Esto se suma a los descuentos de fin de semana de quincena y no quincena, con los que los colombianos pueden ajustar o hacer su mercado completo en los almacenes de las marcas.
“Nos sentimos muy satisfechos con el fortalecimiento de las estrategias de ahorro, aportando al bienestar y a la dignidad de las familias. Nuestro objetivo es que los más de 9 millones de clientes que compran en nuestros almacenes, puedan encontrar mayor oferta de productos y mejores precios, y de esta manera realizar su mercado completo en nuestras tiendas. Con nuestras marcas Éxito y Carulla seguimos comprometidos con ofrecer calidad, precios justos, opciones permanentes de ahorro y el mejor surtido de productos para satisfacer las necesidades de las familias. En estos tiempos retadores, fortalecer nuestras estrategias de ahorro, como “Precio Insuperable”, “Días temáticos” en frutas y verduras, carnes y vinos, entre otros, y ampliación de surtido, son esenciales para alivianar el bolsillo de nuestros clientes y convertirnos en sus principales destinos de compra.
Carulla se fortalece como el supermercado de los colombianos y el hipermercado Exito continuará como líder de su formato en Colombia y destino de los colombianos para sus compras de alimentos, ropa, productos de hogar, electrodomésticos y tecnología”, afirmó Carlos Mario Giraldo, Gerente de Grupo Éxito Colombia.
“Precio Insuperable” es una alternativa de ahorro y alivio para el bolsillo de los colombianos, una estrategia que a lo largo del tiempo ha venido evolucionando y hoy está presente de manera permanente en todas las tiendas de Grupo Éxito del país y en los canales de comercio electrónico. Con más de 190 referencias en productos de gran consumo, más de 60 referencias textiles y de hogar, y más de 130 referencias en productos de entretenimiento, los clientes pueden disfrutar de un portafolio diseñado para todos los gustos y necesidades. “Precio Insuperable” ha logrado un crecimiento en ventas del 16,2% y una participación en las ventas totales de Grupo del 10,65%. En lo corrido del año, más del 90% de los productos con “Precio Insuperable” ha sido comprado a proveedores colombianos, fortaleciendo así la economía local y construyendo una relación de valor compartido que beneficia a todos los involucrados.
Además, con el objetivo de seguir fortaleciendo las estrategias de ahorro, la compañía desde agosto de 2024 implementó “Días temáticos” una oferta de descuentos segmentada por categorías:
· “Martes del campo”: 30% de descuento en todas las frutas, verduras y flores.
· “Miércoles de carnes frescas”: 20% de descuento en cortes seleccionados de carne de res y de cerdo y en todo el pollo y la pescadería.
· “Viernes de celebración”: 25% de descuento en vinos, espumosos y champagnes.
· “Sábado de parrilla”: 20% de descuento en todas las cervezas importadas, artesanales y sin alcohol, y 15% de descuento en carnes de res, cerdo, pollo y pescado fresco.
Grupo Éxito comprometido con la construcción de país
Fiel a su propósito superior: Nutrimos de Oportunidades a Colombia, Grupo Éxito trabaja por el desarrollo del país a través de iniciativas como el comercio sostenible, el apoyo a la producción nacional, el fortalecimiento de la comercialización de productos agropecuarios provenientes de la sustitución de cultivos ilícitos a cultivos productivos y la inversión social.
Algunas cifras:
de 2024 la Fundación Éxito ha invertido más de 17 mil millones de pesos en 195 municipios de los 32 departamentos del país.
· Grupo Éxito promueve la compra local y directa, reafirmando el compromiso con el origen: apoya a los campesinos y productores colombianos. El 85% de las frutas y verduras que vendemos en las tiendas se compra en Colombia y el 79% de ella de manera directa, beneficiando directamente a los agricultores colombianos, quienes venden sus productos a precios justos y sin intermediarios.
· Por su parte, el negocio textil tiene una gran relevancia para la economía: el 93% de los textiles marca propia se confecciona en el país por manos colombianas en alrededor de 300 talleres, generando cerca de 9.000 empleos en todo el país, la gran mayoría para madres cabeza de familia.
Grupo Éxito genera 34 mil empleos directos en el país siendo el mayor empleador privado de Colombia
Oxxo en Perú ralentiza apertura de tiendas en medio de una férrea competencia | DF SUD
Oxxo en Perú ralentiza apertura de tiendas en medio de una férrea competencia | DF SUD
¿Oxxo se asfixia en Perú? La compañía ralentizó la apertura de tiendas en el país en medio de una férrea competencia
Tambo, Listo y Tiendas Mass son algunos de los actores locales que se han expandido con rapidez, presionando a la mexicana.
Por Déborah Donoso Moya / Foto: Archivo I Publicado:
Miércoles 27 de noviembre de 2024 I 
20:30
No solo Chile. La firma mexicana de tiendas de conveniencia Oxxo, respaldada por Femsa, también ha puesto un pie en el freno en su apuesta por expandirse con fuerza en Perú.
¿La razón? La férrea competencia que se vive en el mercado del hard discount en ese país.
La compañía llegó hace seis años a la nación andina y, a febrero pasado, sumaba más de 150 locales.
Sin embargo, pese a su intención por liderar el sector, se encontró con dos grandes empresas, ya muy consolidadas: Tambo y Listo.
La primera, que comenzó operaciones en 2015, suman 525 puntos físicos en el territorio; una verdadera hazaña para una cadena de tiendas de conveniencia que llegaba a un mercado en el que ya había otros dos grandes actores: Primax con Listo! y Repsol con Repshop.
Ahora bien, Tambo se presentó como una firma que se inspira en los antiguos tambos del Imperio Incaico: unos lugares históricos que eran puntos de descanso y acopio utilizados por los chasquis, los mensajeros del imperio.
La marca, aseguran los expertos, se ha arraigado en esa rica conexión cultural, ganándose con rapidez al consumidor.
México lanza plan para reducir dependencia de las importaciones, en medio de batalla arancelaria con EEUU
La industria
Desde 2018, las aperturas de este tipo de locales ha aumentado 38% hasta 2023, según cifras proporcionadas por Euromonitor a DFSUD. Entre 2019 y 2021 las unidades presentaron un descenso, pero desde 2022 en adelante el número de aperturas aumentó.
Asimismo, de acuerdo con un estudio de Kantar, las tiendas de conveniencia han estado ganando lugar en Perú. Junto con las tiendas de descuento, este tipo de locales ha penetrado con fuerza desde mediados de 2022.
“La tendencia es ascendente entre los hogares en cuanto a la penetración de los canales de cercanía (bodegas, discounters, minimarkets y convenience), esto ante la constante búsqueda de la mejor ecuación por su dinero”, explicó la firma.
Estatal boliviana YPFB transportará gas desde Vaca Muerta en Argentina a Brasil tras firma de acuerdo
¿Qué pasa con Oxxo?
Ahora bien, pese a que la apertura de tiendas de conveniencia ha venido al alza desde antes de la pandemia y posterior a la crisis -según cifras de Euromonitor y Kantar-, Oxxo no ha logrado repuntar cómo tenían previsto.
El presidente de la firma, José Antonio Fernández, reconoció que deberán hacer un ajuste en el plan de negocios para reenfocar sus esfuerzos en Brasil y Colombia.
“En algunas de nuestras operaciones de proximidad en Latinoamérica, como Oxxo en Chile y Perú, estamos reduciendo el énfasis en la expansión y nos enfocamos en mejorar sus factores de rentabilidad”, dijo el ejecutivo al medio mexicano El CEO.
Consultados por DFSUD, desde Oxxo Perú enfatizaron que “apostamos por un crecimiento gradual, controlado y ordenado. Nos centraremos en consolidar a la marca en el mercado local, potenciando la generación de rentabilidad”.
Junto con esto, recordaron que en el último año, han abierto más de 100 tiendas, lo cual calificaron como “un hito importante” para las características del mercado en Perú. “Cada apertura nos ha permitido impulsar la generación de empleos, e impactar en la calidad de vida de nuestros vecinos con acciones para mejorar su entorno”.
Finalmente, señalaron que “nuestra estrategia en Perú irá de la mano con la estrategia regional, la cual tiene el objetivo de potenciar nuestra propuesta de valor. Continuaremos evaluando oportunidades de crecimiento cuando estas se presenten, con el objetivo de estar cada vez más cerca de nuestros clientes en Perú”.
EEUU impone sanciones a 21 funcionarios venezolanos por su rol en la represión electoral
Asfixia por competencia
Sin embargo, las razones serían otras. De acuerdo con el socio fundador de CAPIA, Carlos Rojas, la competencia habría llevado a la mexicana a cambiar el foco, al ver que Tambo no retrocedía en su expansión.
“Tambo es un monstruo y debe ser muy fuerte competirle”, enfatizó el economista.
Ahora bien, el experto dijo sentirse sorprendido por la movida de Oxxo, si se considera que “tiene músculo” para resistir la competencia.
A su juicio, no tiene sentido la paralización de aperturas “porque tiene músculo y escala regional, pero creo que entre Tambo y Mass lo pueden haber aplastado”.
No solo un puerto: China consiguió la concesión de un nuevo yacimiento minero en Nicaragua y aumenta su presencia en Latinoamérica
¿Quiénes son la competencia para Oxxo?
En el mercado de las tiendas de conveniencia, la compañía que más locales opera en el país es Tambo, marca ligada a la familia Lindley -uno de los 10 grupos más ricos del país-, fundadora de la gaseosa Inca Kola y actual accionista minoritario de Arca Continental.
Tambo opera 525 locales que se suman a las casi 100 tiendas de Aruma, la marca de productos de belleza que lanzó la familia Lindley tras la venta de una participación en la embotelladora de productos Coca-Cola que, al mismo tiempo, es competencia directa de Femsa.
El segundo en operar locales comerciales de conveniencia es Listo. Con cerca de 200 locales solo en el mercado peruano (cuenta con más de 80 tiendas en Ecuador), la firma ligada a la gasolinera Primax (opera más de 1.000 estaciones de servicio en Perú) ha robustecido su presencia, apostando por ofrecer sus productos dentro de universidades (stand alone) y creando marcas propias de hamburguesas.
Pero eso no es todo. También existe “un par de grupos locales medianos que han empezado a poner cadenas menores”, que están presionando a Oxxo.
Tal es el caso de tiendas Mass, parte del grupo Intercorp (Inretail), que hace unos meses superó los 1.000 locales en el país y aterrizó con ese modelo en Chile.
¿Oxxo se asfixia en Perú? La compañía ralentizó la apertura de tiendas en el país en medio de una férrea competencia
Tambo, Listo y Tiendas Mass son algunos de los actores locales que se han expandido con rapidez, presionando a la mexicana.
Por Déborah Donoso Moya / Foto: Archivo I Publicado:
Miércoles 27 de noviembre de 2024 I 20:30No solo Chile. La firma mexicana de tiendas de conveniencia Oxxo, respaldada por Femsa, también ha puesto un pie en el freno en su apuesta por expandirse con fuerza en Perú.
¿La razón? La férrea competencia que se vive en el mercado del hard discount en ese país.
La compañía llegó hace seis años a la nación andina y, a febrero pasado, sumaba más de 150 locales.
Sin embargo, pese a su intención por liderar el sector, se encontró con dos grandes empresas, ya muy consolidadas: Tambo y Listo.
La primera, que comenzó operaciones en 2015, suman 525 puntos físicos en el territorio; una verdadera hazaña para una cadena de tiendas de conveniencia que llegaba a un mercado en el que ya había otros dos grandes actores: Primax con Listo! y Repsol con Repshop.
Ahora bien, Tambo se presentó como una firma que se inspira en los antiguos tambos del Imperio Incaico: unos lugares históricos que eran puntos de descanso y acopio utilizados por los chasquis, los mensajeros del imperio.
La marca, aseguran los expertos, se ha arraigado en esa rica conexión cultural, ganándose con rapidez al consumidor.
México lanza plan para reducir dependencia de las importaciones, en medio de batalla arancelaria con EEUU
La industria
Desde 2018, las aperturas de este tipo de locales ha aumentado 38% hasta 2023, según cifras proporcionadas por Euromonitor a DFSUD. Entre 2019 y 2021 las unidades presentaron un descenso, pero desde 2022 en adelante el número de aperturas aumentó.
Asimismo, de acuerdo con un estudio de Kantar, las tiendas de conveniencia han estado ganando lugar en Perú. Junto con las tiendas de descuento, este tipo de locales ha penetrado con fuerza desde mediados de 2022.
“La tendencia es ascendente entre los hogares en cuanto a la penetración de los canales de cercanía (bodegas, discounters, minimarkets y convenience), esto ante la constante búsqueda de la mejor ecuación por su dinero”, explicó la firma.
Estatal boliviana YPFB transportará gas desde Vaca Muerta en Argentina a Brasil tras firma de acuerdo
¿Qué pasa con Oxxo?
Ahora bien, pese a que la apertura de tiendas de conveniencia ha venido al alza desde antes de la pandemia y posterior a la crisis -según cifras de Euromonitor y Kantar-, Oxxo no ha logrado repuntar cómo tenían previsto.
El presidente de la firma, José Antonio Fernández, reconoció que deberán hacer un ajuste en el plan de negocios para reenfocar sus esfuerzos en Brasil y Colombia.
“En algunas de nuestras operaciones de proximidad en Latinoamérica, como Oxxo en Chile y Perú, estamos reduciendo el énfasis en la expansión y nos enfocamos en mejorar sus factores de rentabilidad”, dijo el ejecutivo al medio mexicano El CEO.
Consultados por DFSUD, desde Oxxo Perú enfatizaron que “apostamos por un crecimiento gradual, controlado y ordenado. Nos centraremos en consolidar a la marca en el mercado local, potenciando la generación de rentabilidad”.
Junto con esto, recordaron que en el último año, han abierto más de 100 tiendas, lo cual calificaron como “un hito importante” para las características del mercado en Perú. “Cada apertura nos ha permitido impulsar la generación de empleos, e impactar en la calidad de vida de nuestros vecinos con acciones para mejorar su entorno”.
Finalmente, señalaron que “nuestra estrategia en Perú irá de la mano con la estrategia regional, la cual tiene el objetivo de potenciar nuestra propuesta de valor. Continuaremos evaluando oportunidades de crecimiento cuando estas se presenten, con el objetivo de estar cada vez más cerca de nuestros clientes en Perú”.
EEUU impone sanciones a 21 funcionarios venezolanos por su rol en la represión electoral
Asfixia por competencia
Sin embargo, las razones serían otras. De acuerdo con el socio fundador de CAPIA, Carlos Rojas, la competencia habría llevado a la mexicana a cambiar el foco, al ver que Tambo no retrocedía en su expansión.
“Tambo es un monstruo y debe ser muy fuerte competirle”, enfatizó el economista.
Ahora bien, el experto dijo sentirse sorprendido por la movida de Oxxo, si se considera que “tiene músculo” para resistir la competencia.
A su juicio, no tiene sentido la paralización de aperturas “porque tiene músculo y escala regional, pero creo que entre Tambo y Mass lo pueden haber aplastado”.
No solo un puerto: China consiguió la concesión de un nuevo yacimiento minero en Nicaragua y aumenta su presencia en Latinoamérica
¿Quiénes son la competencia para Oxxo?
En el mercado de las tiendas de conveniencia, la compañía que más locales opera en el país es Tambo, marca ligada a la familia Lindley -uno de los 10 grupos más ricos del país-, fundadora de la gaseosa Inca Kola y actual accionista minoritario de Arca Continental.
Tambo opera 525 locales que se suman a las casi 100 tiendas de Aruma, la marca de productos de belleza que lanzó la familia Lindley tras la venta de una participación en la embotelladora de productos Coca-Cola que, al mismo tiempo, es competencia directa de Femsa.
El segundo en operar locales comerciales de conveniencia es Listo. Con cerca de 200 locales solo en el mercado peruano (cuenta con más de 80 tiendas en Ecuador), la firma ligada a la gasolinera Primax (opera más de 1.000 estaciones de servicio en Perú) ha robustecido su presencia, apostando por ofrecer sus productos dentro de universidades (stand alone) y creando marcas propias de hamburguesas.
Pero eso no es todo. También existe “un par de grupos locales medianos que han empezado a poner cadenas menores”, que están presionando a Oxxo.
Tal es el caso de tiendas Mass, parte del grupo Intercorp (Inretail), que hace unos meses superó los 1.000 locales en el país y aterrizó con ese modelo en Chile.
Optimista para 2025, Pepsi impulsa su bebida sin azúcar | Empresas | Negocios | Portafolio
Optimista para 2025, Pepsi impulsa su bebida sin azúcar | Empresas | Negocios | Portafolio
Optimista para 2025, Pepsi impulsa su bebida sin azúcar
José Luis Silva, director de Marketing para la marca en Latinoamérica, explica la meta de negocio con el producto.
José Luis Silva, director de Marketing para Pepsi Latinoamérica
Con optimismo sobre el desempeño de la marca para el cierre del 2024 y el comienzo del 2025, José Luis Silva, director de Marketing para Pepsi Latinoamérica, explica la dinámica que ha tenido la marca y el impulso particular a su bebida sin azúcar.
¿Cuál es su visión sobre la región y cómo visualiza que terminen 2024?
Este 2024 ha sido un año con varios retos, no solamente para la industria de bebidas, sino que creo que para la industria de consumo en general, especialmente porque venimos de una etapa pospandemia, en la que veíamos un crecimiento acelerado del consumo fuera del hogar y este año, específicamente, vemos que ya se empiezan a ralentizar las economías y se empieza a enfriar un poco el consumo y esto tiene un impacto.
Si bien venimos creciendo, las marcas y sobre todo marca Pepsi, total Latinoamérica viene creciendo, lo hace a unos ritmos inferiores de lo que vimos, por ejemplo el año pasado. Adicionalmente, vemos que hemos tenido un impacto por temas climáticos, sobre todo en mercados tan importantes como México con huracanes, donde las carreteras se afectan y se registran agotados en punto de venta, lo que complica el consumo.
En Guatemala, también hubo afectación importante. Sin embargo, la proyección de crecimiento, sobre todo para marca Pepsi, para el 2024 afortunadamente es positiva y es alentadora también en términos de resultados para la compañía.
Hay quienes dicen que el cierre del año tiende a ser mejor ¿Cree eso? ¿Comenzará bien el 2025?
Es cierto, nuestro sector tiene una alta estacionalidad.
Para nosotros la temporada de las fiestas navideñas y de fin de año es importante y nos afecta positivamente, sobre todo porque el consumo fuera del hogar de nuestras bebidas, que llamamos bebidas sociales, que son las gaseosas, se empieza a incentivar mucho a final del año. Claramente, eso nos da como un gran impulso para entrar en un 2025 positivo, sobre todo hacia el primer trimestre.
Vemos que nuestros mercados vienen, como te digo, creciendo. México, Brasil, Colombia, Guatemala están en marca Pepsi de manera positiva y hacia el primer trimestre del 2025 estamos previendo, por lo menos, un crecimiento estable de la marca Pepsi.
¿Cuáles son los desafíos en Colombia?
Colombia es nuestro tercer mercado en importancia en Latinoamérica, tiene grandes retos, sobre todo porque a nivel país, se abren y se cierran nuevos puntos de venta todos los días, tenemos un mercado muy dinámico y una competencia muy dinámica en todo sentido.
Colombia tiene una particularidad en Latinoamérica y es que su canal tradicional es supremamente desarrollado, con una penetración altísima, lo que hace que nuestro consumidor esté acostumbrado a una amplia gama de oportunidades para tener acceso, no solamente a nuestros productos, sino a todos los productos de la canasta y también de la competencia. Afortunadamente, contamos con Postobón, una de las mejores embotelladoras.
(Lea más: Los riesgos que tendría el renegociar el TLC de Colombia con Estados Unidos)
Pepsi
iStock
(Más noticias: Andrés Carne de Res abrió su primera tienda en EE. UU.)
¿Qué ha pasado con el impuesto a las bebidas azucaradas? ¿Ustedes cómo han respondido?
Este impuesto nos obliga a marcas y a industrias como la nuestra a adaptarnos. Tiene un efecto sobre nuestros precios y los de la competencia.
La idea es ver cómo balanceamos nuestro portafolio hacia el consumidor para poder darle y mantenerle nuestra promesa de valor de tener la bebida que siempre quiere. El impuesto reacomoda mucho las ofertas de precio con un desarrollo importante en empaques retornables.
¿En algo han cambiado los hábitos del consumidor?
Es todavía muy prematuro hablar de los hábitos porque, por lo general, no cambian tan rápido, pero lo que sí podemos observar es que entre más propuestas tengamos, desde las indulgentes orientadas hacia el sabor como son nuestras gaseosas hasta las más livianas o ligeras como H20, estamos jugando con las opciones. El consumidor no es uno solo porque está buscando diferentes experiencias con los productos.
¿Qué hay en innovación?
A Pepsi Zero, que tenemos hace unos años, estamos dándole bastante relevancia y se está consolidando como gran opción. Tiene un desempeño bastante importante y viene ganando bastante terreno en todos nuestros mercados de Latinoamérica, y en Colombia específicamente ha tenido un desempeño bastante importante, sobre todo en este último año.
¿Qué penetración tiene hoy ese producto y a cuánto aspirarían?
La penetración todavía es baja frente a la categoría de colas en general, pero hemos ido avanzando en los últimos dos años muy cerca de doble dígito y la aspiración es mantener esta tendencia de crecimiento, sobre todo por encima de lo que crece la categoría.
(Más noticias: Cabify Logistics en Colombia proyecta crecimiento del 78% en el cuarto trimestre)
CONSTANZA GÓMEZ GUASCA
Porta
Optimista para 2025, Pepsi impulsa su bebida sin azúcar
José Luis Silva, director de Marketing para la marca en Latinoamérica, explica la meta de negocio con el producto.
José Luis Silva, director de Marketing para Pepsi Latinoamérica
Con optimismo sobre el desempeño de la marca para el cierre del 2024 y el comienzo del 2025, José Luis Silva, director de Marketing para Pepsi Latinoamérica, explica la dinámica que ha tenido la marca y el impulso particular a su bebida sin azúcar.
¿Cuál es su visión sobre la región y cómo visualiza que terminen 2024?
Este 2024 ha sido un año con varios retos, no solamente para la industria de bebidas, sino que creo que para la industria de consumo en general, especialmente porque venimos de una etapa pospandemia, en la que veíamos un crecimiento acelerado del consumo fuera del hogar y este año, específicamente, vemos que ya se empiezan a ralentizar las economías y se empieza a enfriar un poco el consumo y esto tiene un impacto.
Si bien venimos creciendo, las marcas y sobre todo marca Pepsi, total Latinoamérica viene creciendo, lo hace a unos ritmos inferiores de lo que vimos, por ejemplo el año pasado. Adicionalmente, vemos que hemos tenido un impacto por temas climáticos, sobre todo en mercados tan importantes como México con huracanes, donde las carreteras se afectan y se registran agotados en punto de venta, lo que complica el consumo.
En Guatemala, también hubo afectación importante. Sin embargo, la proyección de crecimiento, sobre todo para marca Pepsi, para el 2024 afortunadamente es positiva y es alentadora también en términos de resultados para la compañía.
Hay quienes dicen que el cierre del año tiende a ser mejor ¿Cree eso? ¿Comenzará bien el 2025?
Es cierto, nuestro sector tiene una alta estacionalidad.
Para nosotros la temporada de las fiestas navideñas y de fin de año es importante y nos afecta positivamente, sobre todo porque el consumo fuera del hogar de nuestras bebidas, que llamamos bebidas sociales, que son las gaseosas, se empieza a incentivar mucho a final del año. Claramente, eso nos da como un gran impulso para entrar en un 2025 positivo, sobre todo hacia el primer trimestre.
Vemos que nuestros mercados vienen, como te digo, creciendo. México, Brasil, Colombia, Guatemala están en marca Pepsi de manera positiva y hacia el primer trimestre del 2025 estamos previendo, por lo menos, un crecimiento estable de la marca Pepsi.
¿Cuáles son los desafíos en Colombia?
Colombia es nuestro tercer mercado en importancia en Latinoamérica, tiene grandes retos, sobre todo porque a nivel país, se abren y se cierran nuevos puntos de venta todos los días, tenemos un mercado muy dinámico y una competencia muy dinámica en todo sentido.
Colombia tiene una particularidad en Latinoamérica y es que su canal tradicional es supremamente desarrollado, con una penetración altísima, lo que hace que nuestro consumidor esté acostumbrado a una amplia gama de oportunidades para tener acceso, no solamente a nuestros productos, sino a todos los productos de la canasta y también de la competencia. Afortunadamente, contamos con Postobón, una de las mejores embotelladoras.
(Lea más: Los riesgos que tendría el renegociar el TLC de Colombia con Estados Unidos)
Pepsi
iStock
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¿Qué ha pasado con el impuesto a las bebidas azucaradas? ¿Ustedes cómo han respondido?
Este impuesto nos obliga a marcas y a industrias como la nuestra a adaptarnos. Tiene un efecto sobre nuestros precios y los de la competencia.
La idea es ver cómo balanceamos nuestro portafolio hacia el consumidor para poder darle y mantenerle nuestra promesa de valor de tener la bebida que siempre quiere. El impuesto reacomoda mucho las ofertas de precio con un desarrollo importante en empaques retornables.
¿En algo han cambiado los hábitos del consumidor?
Es todavía muy prematuro hablar de los hábitos porque, por lo general, no cambian tan rápido, pero lo que sí podemos observar es que entre más propuestas tengamos, desde las indulgentes orientadas hacia el sabor como son nuestras gaseosas hasta las más livianas o ligeras como H20, estamos jugando con las opciones. El consumidor no es uno solo porque está buscando diferentes experiencias con los productos.
¿Qué hay en innovación?
A Pepsi Zero, que tenemos hace unos años, estamos dándole bastante relevancia y se está consolidando como gran opción. Tiene un desempeño bastante importante y viene ganando bastante terreno en todos nuestros mercados de Latinoamérica, y en Colombia específicamente ha tenido un desempeño bastante importante, sobre todo en este último año.
¿Qué penetración tiene hoy ese producto y a cuánto aspirarían?
La penetración todavía es baja frente a la categoría de colas en general, pero hemos ido avanzando en los últimos dos años muy cerca de doble dígito y la aspiración es mantener esta tendencia de crecimiento, sobre todo por encima de lo que crece la categoría.
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CONSTANZA GÓMEZ GUASCA
Porta
Unilever reducirá su negocio de Alimentación en 1.000 millones de euros: quiere menos marcas, más potentes - FOOD RETAIL
Unilever reducirá su negocio de Alimentación en 1.000 millones de euros: quiere menos marcas, más potentes
Unilever reducirá su negocio de Alimentación en 1.000 millones de euros: quiere menos marcas, más potentes
Su consejero delegado, Hein Schumacher, está dispuesto a recortar Alimentación, pero no lo separará de manera global. El directivo quiere potenciar los productos de gama alta y la expansión internacional.
Víctor Olcina
27 de noviembre 2024 - 14:11
Hein Schumacher, consejero delegado de Unilever.
Unilever reducirá su división de Alimentación como parte de un nuevo plan de medidas para reflotar la compañía promovido por su consejero delegado, Hein Schumacher.
El directivo neerlandés ha identificado varias marcas de alimentación que, con un valor total de 1.000 millones de euros en ventas, podrían escindirse de la multinacional.
En el ejercicio 2023, la división alimentaria de Unilever generó 13,2 mil millones de euros de facturación, el 60% de la cual procede de dos de sus principales marcas: Knorr (fabricante de sopas, cremas y pasta, entre otros) y Hellmann's (fabricante de mayonesa y salsas).
"Creo en algo más reducido, más grande y mejor... y esto es lo que estamos tratando de llevar a cabo", ha explicado en una entrevista concedida a The Financial Times.
La compañía habría estudiado la escisión y venta de su división de Alimentación como medio para financiar la adquisición del negocio de salud y farmacia de GSK en 2022, una operación que finalmente no se llevó a término.
Menos marcas, más valiosas
Ahora, Schumacher asegura que conservará la rama alimentaria, si bien concentrada en una cartera más reducida de marcas ganadoras. Los nombres de estas marcas no han trascendido, pero el directivo sí ha dejado caer que espera concentrar los esfuerzos en 30 marcas principales.
Según fuentes de Bloomberg, su prioridad es crecer en condimentos, ingredientes preparados y productos de alta gama y destinados a cocinas profesionales.
El pasado viernes, la compañía desveló un paquete de medidas que comprende un nuevo impulso internacional a sus categorías de belleza y bienestar (Dove, Simple, etc.), nuevas inversiones en mercados emergentes de gran potencial como India, Indonesia y Brasil y acelerar el crecimiento de sus marcas de alta gama en Estados Unidos.
La compañía también ha anunciado un nuevo lema: "Brighten everyday life for all" (Iluminar la vida cotidiana de todos), en lugar del anterior "to make sustainable living commonplace" (hacer de la vida sostenible un lugar común).
Desde que accediera al cargo, Schumacher ha llevado a cabo un ambicioso plan de revitalización que comprende reestructuraciones, escisión de su división de Helados, recortes de empleo y planes de eficiencia para reducir costes.
La compañía ha confirmado su objetivo de crecimiento de ventas a medio plazo de alrededor del 5%, así como un crecimiento env olumend el 2%. Unilever espera ahorrar 800 millones de euros en costes a final de 2025.
Una época de escisiones
Recientemente, el directivo neerlandés reconoció que la compañía estaba teniendo problemas para encontrar comprador para su división de Helados, que comprende marcas como Frigo, Carte d'Or, Magnum y Ben & Jerry, lo que podría llevar a una salida a Bolsa de la misma de manera independiente.
Schumacher está estudiando en qué Bolsa se producirá la salida de la misma, y reconoce estar "en conversaciones con gobiernos, autoridades, bolsas de valores y bancos". A pesar de todo, deja la puerta abierta a una opción de venta si aparece el comprador adecuado.
Recientemente, otros gigantes de gran consumo como Nestlé y Reckitt también han anunciado escisiones en sus divisiones de negocio. Nestlé ha separado su negocio de Agua, al tiempo que Reckitt sondea compradores para Cillit Bang y Air Wick. En un entorno cambiante, es posible que las compañías más pequeñas y enfocadas en un abanico coherente de productos cuenten con una ventaja crucial.
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Víctor Olcina
27 de noviembre 2024 - 14:11
Hein Schumacher, consejero delegado de Unilever.
Unilever reducirá su división de Alimentación como parte de un nuevo plan de medidas para reflotar la compañía promovido por su consejero delegado, Hein Schumacher.
El directivo neerlandés ha identificado varias marcas de alimentación que, con un valor total de 1.000 millones de euros en ventas, podrían escindirse de la multinacional.
En el ejercicio 2023, la división alimentaria de Unilever generó 13,2 mil millones de euros de facturación, el 60% de la cual procede de dos de sus principales marcas: Knorr (fabricante de sopas, cremas y pasta, entre otros) y Hellmann's (fabricante de mayonesa y salsas).
"Creo en algo más reducido, más grande y mejor... y esto es lo que estamos tratando de llevar a cabo", ha explicado en una entrevista concedida a The Financial Times.
La compañía habría estudiado la escisión y venta de su división de Alimentación como medio para financiar la adquisición del negocio de salud y farmacia de GSK en 2022, una operación que finalmente no se llevó a término.
Menos marcas, más valiosas
Ahora, Schumacher asegura que conservará la rama alimentaria, si bien concentrada en una cartera más reducida de marcas ganadoras. Los nombres de estas marcas no han trascendido, pero el directivo sí ha dejado caer que espera concentrar los esfuerzos en 30 marcas principales.
Según fuentes de Bloomberg, su prioridad es crecer en condimentos, ingredientes preparados y productos de alta gama y destinados a cocinas profesionales.
El pasado viernes, la compañía desveló un paquete de medidas que comprende un nuevo impulso internacional a sus categorías de belleza y bienestar (Dove, Simple, etc.), nuevas inversiones en mercados emergentes de gran potencial como India, Indonesia y Brasil y acelerar el crecimiento de sus marcas de alta gama en Estados Unidos.
La compañía también ha anunciado un nuevo lema: "Brighten everyday life for all" (Iluminar la vida cotidiana de todos), en lugar del anterior "to make sustainable living commonplace" (hacer de la vida sostenible un lugar común).
Desde que accediera al cargo, Schumacher ha llevado a cabo un ambicioso plan de revitalización que comprende reestructuraciones, escisión de su división de Helados, recortes de empleo y planes de eficiencia para reducir costes.
La compañía ha confirmado su objetivo de crecimiento de ventas a medio plazo de alrededor del 5%, así como un crecimiento env olumend el 2%. Unilever espera ahorrar 800 millones de euros en costes a final de 2025.
Una época de escisiones
Recientemente, el directivo neerlandés reconoció que la compañía estaba teniendo problemas para encontrar comprador para su división de Helados, que comprende marcas como Frigo, Carte d'Or, Magnum y Ben & Jerry, lo que podría llevar a una salida a Bolsa de la misma de manera independiente.
Schumacher está estudiando en qué Bolsa se producirá la salida de la misma, y reconoce estar "en conversaciones con gobiernos, autoridades, bolsas de valores y bancos". A pesar de todo, deja la puerta abierta a una opción de venta si aparece el comprador adecuado.
Recientemente, otros gigantes de gran consumo como Nestlé y Reckitt también han anunciado escisiones en sus divisiones de negocio. Nestlé ha separado su negocio de Agua, al tiempo que Reckitt sondea compradores para Cillit Bang y Air Wick. En un entorno cambiante, es posible que las compañías más pequeñas y enfocadas en un abanico coherente de productos cuenten con una ventaja crucial.
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¿De dónde viene el Black Friday y por qué se celebra en Colombia? - Tikitakas
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¿De dónde viene el Black Friday y por qué se celebra en Colombia?
El famoso “viernes negro” nació en Estados Unidos y ha tomado fuerza en el mundo. En AS les contamos cómo llegó a Colombia.
Paula Fresneda
Actualizado a 27 de noviembre de 2024 16:19 COT
Ya se acerca el día de Acción de Gracias (Thanksgiving) en Estados Unidos y, con él, el Black Friday, o más conocido como “viernes negro”, un día dedicado a que marcas de sectores como ropa, calzado, tecnología, vuelos y muchos más, brinden descuentos en todos sus servicios, lo que favorece la cultura de consumo.
En Colombia, desde hace un década es costumbre que las empresas realicen sus descuentos y llamen la atención de los consumidores, ofreciendo rebajas significativas, lo que ha vuelto muy atractivo al cuarto vienes de noviembre para que los colombianos hagan compras navideñas o disfruten de distintas ofertas.
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En Colombia, desde hace un década es costumbre que las empresas realicen sus descuentos y llamen la atención de los consumidores, ofreciendo rebajas significativas, lo que ha vuelto muy atractivo al cuarto vienes de noviembre para que los colombianos hagan compras navideñas o disfruten de distintas ofertas.
Black Friday en ColombiaColprensa
¿Cómo nació el Black Friday?
El Black Friday nació en Filadelfia, Estados Unidos, durante la década de 1960. Inicialmente, el término estaba asociado con el caos que se generaba en las calles de la ciudad el día siguiente al día de Acción de Gracias, pues las familias salían de compras y en búsqueda de gangas, lo que propiciaba congestiones de tráfico y multitudes.
En ese contexto, los oficiales de policía en Filadelfia usaron el término “Black Friday” de manera despectiva para describir el caos que ocurría, pero no fue sino hasta finales de los años 80 que el término adquirió un nuevo significado.
Son tan llamativas las ofertas en Estados Unidos, que la gente hace fila desde la misma noche de Acción de Gracias para poder entrar de primeras a las tiendas y lograr sus compras a buenos precios y con rapidez.
¿Cómo nació el Black Friday?
El Black Friday nació en Filadelfia, Estados Unidos, durante la década de 1960. Inicialmente, el término estaba asociado con el caos que se generaba en las calles de la ciudad el día siguiente al día de Acción de Gracias, pues las familias salían de compras y en búsqueda de gangas, lo que propiciaba congestiones de tráfico y multitudes.
En ese contexto, los oficiales de policía en Filadelfia usaron el término “Black Friday” de manera despectiva para describir el caos que ocurría, pero no fue sino hasta finales de los años 80 que el término adquirió un nuevo significado.
Son tan llamativas las ofertas en Estados Unidos, que la gente hace fila desde la misma noche de Acción de Gracias para poder entrar de primeras a las tiendas y lograr sus compras a buenos precios y con rapidez.
FILE PHOTO: People shop at the Shops at the Oculus and Westfield Shops during Black Friday shopping in New York City, U.S., November 24, 2023. REUTERS/Brendan McDermid/File PhotoBrendan McDermidREUTERS
En Colombia, fue la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) quien, en 2014, impulsó la creación de descuentos y rebajas en los diferentes sectores comerciales del país, para así promover las compras y generar mayores ingresos. Sólo en 2023, Fenalco registró ventas por 391 mil millones de pesos durante la jornada.
Esta fecha, además, ha beneficiado la creación de empleos temporales, mientras que para los minoristas y emprendedores, el Black Friday representa una oportunidad crucial para incrementar sus ventas y reducir los inventarios acumulados.
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Paula Fresneda
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Black Friday
En Colombia, fue la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) quien, en 2014, impulsó la creación de descuentos y rebajas en los diferentes sectores comerciales del país, para así promover las compras y generar mayores ingresos. Sólo en 2023, Fenalco registró ventas por 391 mil millones de pesos durante la jornada.
Esta fecha, además, ha beneficiado la creación de empleos temporales, mientras que para los minoristas y emprendedores, el Black Friday representa una oportunidad crucial para incrementar sus ventas y reducir los inventarios acumulados.
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Black Friday
miércoles, noviembre 27, 2024
Colombia: Tiendas Ara recibe préstamo de US$120 millones de IFC para expansión logística - DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Colombia: Tiendas Ara recibe préstamo de US$120 millones de IFC para expansión logística
Colombia: Tiendas Ara recibe préstamo de US$120 millones de IFC para expansión logística
La cadena de tiendas de descuento Tiendas ARA obtuvo un préstamo vinculado a la sostenibilidad de hasta US$120 millones de la Corporación Financiera Internacional (CFI), miembro del Grupo del Banco Mundial. ARA Colombia es propiedad del portugués Jerónimo Martins.
Los fondos se utilizarán para construir dos centros de distribución certificados EDGE-Advanced en Bogotá y Cali, que permitirán a la compañía fortalecer su red logística y expandirse en ciudades pequeñas y medianas.
El crédito tiene como objetivo mejorar las capacidades logísticas y operativas de Tiendas Ara , que opera 1.349 tiendas en 374 municipios de 24 departamentos, y que ha ganado terreno en el sector minorista de alimentos en Colombia. Esta inversión busca aumentar el acceso a productos de consumo para familias de ingresos medios y bajos en un entorno de alta inflación y desigualdad económica en el país.
“Nos complace apoyar a Tiendas Ara en sus esfuerzos de expansión y contribuir al desarrollo del sector minorista en Colombia”, afirmó Elizabeth Martínez de Marcano, directora regional de IFC para Colombia, México, América Central y el Caribe. “Esta inversión se alinea con nuestros objetivos de promover la inclusión, la innovación y la sostenibilidad. Al apoyar la expansión de Tiendas Ara, podemos mejorar el acceso a servicios minoristas asequibles y contribuir al desarrollo económico de Colombia”.
Nuno Sereno, director general de Jerónimo Martins Colombia, destacó el compromiso de la empresa con el mercado local.
“Hace once años nos comprometimos a democratizar el acceso a alimentos y otros productos de calidad en Colombia. Nuestro compromiso de largo plazo se mantiene con este préstamo, que además refuerza nuestras prácticas en temas sociales y ambientales”, afirmó Sereno. “Nuestra red logística se verá fortalecida con los nuevos centros de distribución en Cota y Cali, que nos permitirán abastecer a cientos de tiendas en el país”.
En un contexto económico marcado por la inflación y la presión sobre los precios de los alimentos, el sector de descuento ha cobrado mayor relevancia, con Tiendas Ara apostando por estrategias de precios y modelos de colaboración con proveedores locales. Fundada en 2013, la empresa ha construido una red que busca dar respuesta a las necesidades de los consumidores en las zonas donde opera.
Los centros de distribución deberán cumplir con los estándares de sostenibilidad EDGE-Advanced, con una reducción proyectada del 40% en el consumo de energía y del 20% en el uso de agua. Estos requisitos responden a los objetivos de cambio climático de Colombia y reflejan el creciente interés en las prácticas sostenibles dentro del sector minorista.
Leer más: Tiendas Ara recibe préstamo de US$120 millones del IFC para expansión logística - Forbes Colombia
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Colombia: Tiendas Ara recibe préstamo de US$120 millones de IFC para expansión logística
La cadena de tiendas de descuento Tiendas ARA obtuvo un préstamo vinculado a la sostenibilidad de hasta US$120 millones de la Corporación Financiera Internacional (CFI), miembro del Grupo del Banco Mundial. ARA Colombia es propiedad del portugués Jerónimo Martins.
Los fondos se utilizarán para construir dos centros de distribución certificados EDGE-Advanced en Bogotá y Cali, que permitirán a la compañía fortalecer su red logística y expandirse en ciudades pequeñas y medianas.
El crédito tiene como objetivo mejorar las capacidades logísticas y operativas de Tiendas Ara , que opera 1.349 tiendas en 374 municipios de 24 departamentos, y que ha ganado terreno en el sector minorista de alimentos en Colombia. Esta inversión busca aumentar el acceso a productos de consumo para familias de ingresos medios y bajos en un entorno de alta inflación y desigualdad económica en el país.
“Nos complace apoyar a Tiendas Ara en sus esfuerzos de expansión y contribuir al desarrollo del sector minorista en Colombia”, afirmó Elizabeth Martínez de Marcano, directora regional de IFC para Colombia, México, América Central y el Caribe. “Esta inversión se alinea con nuestros objetivos de promover la inclusión, la innovación y la sostenibilidad. Al apoyar la expansión de Tiendas Ara, podemos mejorar el acceso a servicios minoristas asequibles y contribuir al desarrollo económico de Colombia”.
Nuno Sereno, director general de Jerónimo Martins Colombia, destacó el compromiso de la empresa con el mercado local.
“Hace once años nos comprometimos a democratizar el acceso a alimentos y otros productos de calidad en Colombia. Nuestro compromiso de largo plazo se mantiene con este préstamo, que además refuerza nuestras prácticas en temas sociales y ambientales”, afirmó Sereno. “Nuestra red logística se verá fortalecida con los nuevos centros de distribución en Cota y Cali, que nos permitirán abastecer a cientos de tiendas en el país”.
En un contexto económico marcado por la inflación y la presión sobre los precios de los alimentos, el sector de descuento ha cobrado mayor relevancia, con Tiendas Ara apostando por estrategias de precios y modelos de colaboración con proveedores locales. Fundada en 2013, la empresa ha construido una red que busca dar respuesta a las necesidades de los consumidores en las zonas donde opera.
Los centros de distribución deberán cumplir con los estándares de sostenibilidad EDGE-Advanced, con una reducción proyectada del 40% en el consumo de energía y del 20% en el uso de agua. Estos requisitos responden a los objetivos de cambio climático de Colombia y reflejan el creciente interés en las prácticas sostenibles dentro del sector minorista.
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PERÚ - Dollarcity | ¿Quiénes son los dueños de Dollarcity? Su tienda más grande se ubica en el Callao y está en casi todos los malls de Lima |evat| | Sociedad | La República
Dollarcity | ¿Quiénes son los dueños de Dollarcity? Su tienda más grande se ubica en el Callao y está en casi todos los malls de Lima |evat| | Sociedad | La República
¿Quiénes son los dueños de Dollarcity? tiene la tienda más grande en el Callao y está en casi todos los malls de Lima
Dollarcity, la exitosa cadena salvadoreña que llegó al Perú en 2021 con su primera tienda en Comas, ya cuenta con más de 60 sucursales y sigue expandiéndose con planes ambiciosos.
Dollarcity cuenta con más de 60 tiendas en el Perú, distribuidas en diversas regiones, incluyendo Lima, Arequipa, Chiclayo, Piura, y Trujillo . Foto: composición LR
Micaela Fuentes
En tan solo tres años, Dollarcity se ha posicionado como una de las cadenas de retail más importantes del Perú. Su modelo de negocios, centrado en ofrecer productos de calidad a precios accesibles, ha captado la atención de miles de consumidores. Con una estrategia de expansión que prioriza ubicaciones estratégicas, la marca salvadoreña sigue ampliando su presencia en todo el país.
Desde su primera tienda en Comas, inaugurada en 2021, hasta su local más grande en el Callao, la compañía se ha consolidado como un referente en el sector. Pero, ¿qué hay detrás de este éxito? A continuación, la historia y el impacto que ha tenido en el mercado peruano.
¿Quiénes son los fundadores de Dollarcity?
Dollarcity fue fundada en 2009 por Marco Andrés Baldocchi Kriete, un empresario salvadoreño perteneciente a la reconocida familia Kriete, conocida por su relación con la aerolínea Avianca. Desde su creación, la compañía se enfocó en ofrecer una amplia gama de productos a precios bajos, logrando captar rápidamente el interés de los consumidores por su modelo accesible y práctico.
Dollarcity fue fundada en 2009 por Marco Andrés Baldocchi Kriete, un empresario salvadoreño
En 2019, la empresa marcó un hito importante al vender el 50,1% de sus acciones a Dollarama, una destacada cadena canadiense de descuento. Esta alianza no solo fortaleció su capital, sino que también le permitió incorporar la experiencia y recursos operativos de su socio. Gracias a esta estrategia, Dollarcity consolidó su expansión en mercados clave como Colombia, Guatemala y Perú, adaptándose eficazmente a las necesidades locales mientras mantenía estándares de calidad internacional.
¿Cuál es el secreto detrás del éxito de Dollarcity en el Perú?
El éxito de Dollarcity en el Perú se basa en su capacidad para entender las necesidades de los consumidores locales. Según la especialista en marketing Carol Osorio, la cadena ha logrado captar la atención del público peruano mediante su estrategia de ofrecer productos de calidad a precios bajos, los cuales oscilan entre S/3 y S/16. Este rango de precios lo convierte en una opción accesible para diversos segmentos de la población, destacando frente a otros competidores. Además, la presentación de precios redondeados, que evita las habituales terminaciones en “.90”, refuerza una percepción de transparencia y confianza entre los clientes.
Dollarcity en el Perú abrió sus puertas en mayo de 2021 en el distrito de Comas
Otro factor determinante ha sido la atención al detalle en su imagen comercial. Dollarcity utiliza etiquetas de precio en colores llamativos, como verde y amarillo, que no solo destacan en los estantes, sino que también generan un impacto visual atractivo para los compradores. Esta estrategia, aunque sencilla, fortalece su identidad de marca y estimula el impulso de compra al crear una experiencia visual más agradable y diferenciada.
Dollarcity: ¿En qué distrito se abrió la primera tienda?
La primera tienda de Dollarcity en el Perú abrió sus puertas en mayo de 2021 en el distrito de Comas, una de las zonas más populosas de Lima. Esta ubicación estratégica permitió a la compañía acceder a un público amplio desde el inicio, sentando las bases para su rápida expansión en la capital.
Desde entonces, la marca ha apostado por diversificar sus ubicaciones, abriendo tiendas en distritos como Miraflores, San Juan de Lurigancho, Santa Anita y Surco. Además, ha optado por instalarse en varios centros comerciales de Lima, aprovechando el flujo constante de visitantes que estos espacios generan.
¿Cuántas tiendas tiene Dollarcity en Perú?
Actualmente, Dollarcity cuenta con más de 60 tiendas en el Perú, distribuidas en diversas regiones, incluyendo Lima, Arequipa, Chiclayo, Piura, y Trujillo. La compañía no solo se limita a la capital, sino que también ha comenzado a expandirse hacia provincias, reforzando su presencia en todo el país.
De cara al cierre de 2024, la empresa planea abrir al menos 10 nuevas tiendas, consolidando su posición como líder en el segmento de retail de bajo costo. Con esta estrategia, Dollarcity apunta a cerrar el año con una red aún más robusta, que le permita satisfacer la creciente demanda de sus clientes.
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Dollarcity, la exitosa cadena salvadoreña que llegó al Perú en 2021 con su primera tienda en Comas, ya cuenta con más de 60 sucursales y sigue expandiéndose con planes ambiciosos.
Dollarcity cuenta con más de 60 tiendas en el Perú, distribuidas en diversas regiones, incluyendo Lima, Arequipa, Chiclayo, Piura, y Trujillo . Foto: composición LR
Micaela FuentesEn tan solo tres años, Dollarcity se ha posicionado como una de las cadenas de retail más importantes del Perú. Su modelo de negocios, centrado en ofrecer productos de calidad a precios accesibles, ha captado la atención de miles de consumidores. Con una estrategia de expansión que prioriza ubicaciones estratégicas, la marca salvadoreña sigue ampliando su presencia en todo el país.
Desde su primera tienda en Comas, inaugurada en 2021, hasta su local más grande en el Callao, la compañía se ha consolidado como un referente en el sector. Pero, ¿qué hay detrás de este éxito? A continuación, la historia y el impacto que ha tenido en el mercado peruano.
¿Quiénes son los fundadores de Dollarcity?
Dollarcity fue fundada en 2009 por Marco Andrés Baldocchi Kriete, un empresario salvadoreño perteneciente a la reconocida familia Kriete, conocida por su relación con la aerolínea Avianca. Desde su creación, la compañía se enfocó en ofrecer una amplia gama de productos a precios bajos, logrando captar rápidamente el interés de los consumidores por su modelo accesible y práctico.
Dollarcity fue fundada en 2009 por Marco Andrés Baldocchi Kriete, un empresario salvadoreño
En 2019, la empresa marcó un hito importante al vender el 50,1% de sus acciones a Dollarama, una destacada cadena canadiense de descuento. Esta alianza no solo fortaleció su capital, sino que también le permitió incorporar la experiencia y recursos operativos de su socio. Gracias a esta estrategia, Dollarcity consolidó su expansión en mercados clave como Colombia, Guatemala y Perú, adaptándose eficazmente a las necesidades locales mientras mantenía estándares de calidad internacional.
¿Cuál es el secreto detrás del éxito de Dollarcity en el Perú?
El éxito de Dollarcity en el Perú se basa en su capacidad para entender las necesidades de los consumidores locales. Según la especialista en marketing Carol Osorio, la cadena ha logrado captar la atención del público peruano mediante su estrategia de ofrecer productos de calidad a precios bajos, los cuales oscilan entre S/3 y S/16. Este rango de precios lo convierte en una opción accesible para diversos segmentos de la población, destacando frente a otros competidores. Además, la presentación de precios redondeados, que evita las habituales terminaciones en “.90”, refuerza una percepción de transparencia y confianza entre los clientes.
Dollarcity en el Perú abrió sus puertas en mayo de 2021 en el distrito de Comas
Otro factor determinante ha sido la atención al detalle en su imagen comercial. Dollarcity utiliza etiquetas de precio en colores llamativos, como verde y amarillo, que no solo destacan en los estantes, sino que también generan un impacto visual atractivo para los compradores. Esta estrategia, aunque sencilla, fortalece su identidad de marca y estimula el impulso de compra al crear una experiencia visual más agradable y diferenciada.
Dollarcity: ¿En qué distrito se abrió la primera tienda?
La primera tienda de Dollarcity en el Perú abrió sus puertas en mayo de 2021 en el distrito de Comas, una de las zonas más populosas de Lima. Esta ubicación estratégica permitió a la compañía acceder a un público amplio desde el inicio, sentando las bases para su rápida expansión en la capital.
Desde entonces, la marca ha apostado por diversificar sus ubicaciones, abriendo tiendas en distritos como Miraflores, San Juan de Lurigancho, Santa Anita y Surco. Además, ha optado por instalarse en varios centros comerciales de Lima, aprovechando el flujo constante de visitantes que estos espacios generan.
¿Cuántas tiendas tiene Dollarcity en Perú?
Actualmente, Dollarcity cuenta con más de 60 tiendas en el Perú, distribuidas en diversas regiones, incluyendo Lima, Arequipa, Chiclayo, Piura, y Trujillo. La compañía no solo se limita a la capital, sino que también ha comenzado a expandirse hacia provincias, reforzando su presencia en todo el país.
De cara al cierre de 2024, la empresa planea abrir al menos 10 nuevas tiendas, consolidando su posición como líder en el segmento de retail de bajo costo. Con esta estrategia, Dollarcity apunta a cerrar el año con una red aún más robusta, que le permita satisfacer la creciente demanda de sus clientes.
martes, noviembre 26, 2024
La industria alimentaria, atrapada entre la marca blanca y la regulación europea, sostiene Antonio Hernández (Ebro Foods) - FOOD RETAIL
La industria alimentaria, atrapada entre la marca blanca y la regulación europea, sostiene Antonio Hernández (Ebro Foods)
La industria alimentaria, atrapada entre la marca blanca y la regulación europea, sostiene Antonio Hernández (Ebro Foods)
"El modelo de marca blanca pura pasó a la historia, porque es muy poco sexi en un supermercado no encontrar nada más que lo que ha querido el distribuidor, sin dar ninguna otra opción", asegura el presidente de Ebro Foods.
Antonio Hernández Callejas, presidente de Ebro Foods.
Antonio Hernández Callejas, presidente de Ebro Foods, luce sus últimas cifras de los nueve primeros meses del año (21% más de beneficio que el año anterior), con reducción de deuda e importantes dividendos y presencia actualmente en 27 países. Sin embargo, asegura que la industria alimentaria se ve "atrapada" entre la marca blanca y la regulación europea.
"Nosotros tenemos que vender a la distribución y la distribución quiere que su consumidor tenga los precios más baratos posibles. Y cuando la Unión Europea concede exenciones arancelarias a la mayor parte de los países o desmonta todos los sistemas de protección, entonces es lo mismo producir, digamos, en Valencia o en Carmona, que en Argentina o en Camboya. Los agricultores están protestando, con razón, pero los industriales nos vemos atrapados en medio de un sándwich", asegura Hernández Callejas en una entrevista al diario El Mundo.
Preguntado precisamente por el avance de la marca blanca, el presidente de Ebro Foods apunta que las marcas de esta firma "son muy relevantes y son marcas que aportan un diferencial". A este respecto, recuerda que los populares vasitos microondas "no los ha creado la marca blanca, los ha creado Brillante". "La innovación cuesta dinero y copiar es fácil, por eso ahora estamos trabajando en esas líneas: innovación y diferenciación", subraya.
Sobre las tensiones que se han vivido en los últimos meses entre las marcas de fabricante y la distribución con la retirada de algunos productos de los lineales, Antonio Hernández señala que la distribución "puede hacer con sus lineales lo que estime", pero deja claro que "el modelo de marca blanca pura pasó a la historia porque es muy poco sexi en un supermercado no encontrar nada más que lo que ha querido el distribuidor, sin dar ninguna otra opción". "Los distribuidores potencian ahora productos parecidos a precios más baratos, jugando con el margen. No es normal que, por ejemplo, como pasa en algunos países del norte de Europa, la distribución gane el 50% con nuestros productos y que a los suyos se les aplique un margen del 10%", precisa.
LOS ESTRAGOS DE LA DANA
La catástrofe producida por la dana en Valencia también ha afectado a Ebro Foods, en concreto, en su planta de arroz SOS ubicada en Algemesí. "Tuvimos muchísimas entradas de agua y nos está costando reanudar la actividad. Afortunadamente, no hemos tenido víctimas mortales, pero la mayor parte de nuestros empleados ha tenido alguna afección: quien no ha perdido un coche, ha perdido la moto y aproximadamente 15 de nuestros trabajadores han tenido también serios desperfectos en sus domicilios", explica Hernández Calleja.
Asimismo, señala que la compañía no está recibiendo ayuda de las instituciones. "Lo está haciendo absolutamente todo Ebro con sus propios medios. Nos estamos apoyando en otras plantas del grupo, tanto en España como fuera de España", indica.
"De esta catástrofe hemos sacado algunas conclusiones que posiblemente podamos implementar próximamente, como puede ser el refuerzo de muros para que, si se volviera a repetir, que esperemos que no, sea muy difícil que el agua entre dentro de lo que es el recinto fabril. Procuraremos también tener una capacidad de respuesta más rápida y tener instalaciones que puedan hacer los mismos productos en distintos sitios. Por ejemplo, SOS tiene un paquete muy particular, que es un paquete de papel absolutamente ecológico, y que en este momento solamente lo hacemos en la planta de Algemesí. Otros paquetes pueden hacerse en distintas plantas, pero el paquete de SOS, que es icónico y que lleva toda la vida, solamente lo producimos en Algemesí. Igual ahora debemos replantearnos que se haga en más de un sitio y que su producción no se vea parada ante un problema así", añade.
PRODUCIR EN LA UNIÓN EUROPEA
Cuestionado sobre las exigencias de Europa con los productores, el presidente de Ebro Foods recuerda que España siempre ha tenido buenas productividades, "pero la Unión Europea es un entorno caro de producción, por miles de requisitos medioambientales, por miles de incidencias de costes de producto, y competir en libre mercado con otras zonas es muy complejo. Por eso, algunas veces se hace el planteamiento de para qué vamos a gastar el dinero en traer agua y poner trigo en Córdoba, por ejemplo, si es más barato traerlo de Ucrania o de Argentina".
Por otra parte, respecto al regreso de Donald Trump a la presidencia de los Estados Unidos, Antonio Hernández incide en que Ebro Foods mantiene en este país una cuota de mercado del 23% y siete plantas: "Producimos allí, por lo que las medidas proteccionistas no nos afectan negativamente, aunque en este momento estamos mandando muchos productos de microondas de España a Estados Unidos, fundamentalmente hasta que se termine una ampliación que estamos haciendo en la planta de Memphis. En cuanto a políticas fiscales, si Trump baja los impuestos al grupo Ebro le viene mejor y a España le viene mejor porque lo que ganamos en Estados Unidos viene de dividendo a España. En este momento estamos estudiando un dividendo que estará en el orden de los 200 millones, por lo tanto, el tener más dinero disponible en Estados Unidos acaba revirtiendo al dinero que acaba en España y probablemente remunerando a nuestros accionistas. Es decir, que esa bajada de impuestos en Estados Unidos acaba beneficiando al accionista español de Ebro".
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"El modelo de marca blanca pura pasó a la historia, porque es muy poco sexi en un supermercado no encontrar nada más que lo que ha querido el distribuidor, sin dar ninguna otra opción", asegura el presidente de Ebro Foods.
Antonio Hernández Callejas, presidente de Ebro Foods.
Antonio Hernández Callejas, presidente de Ebro Foods, luce sus últimas cifras de los nueve primeros meses del año (21% más de beneficio que el año anterior), con reducción de deuda e importantes dividendos y presencia actualmente en 27 países. Sin embargo, asegura que la industria alimentaria se ve "atrapada" entre la marca blanca y la regulación europea.
"Nosotros tenemos que vender a la distribución y la distribución quiere que su consumidor tenga los precios más baratos posibles. Y cuando la Unión Europea concede exenciones arancelarias a la mayor parte de los países o desmonta todos los sistemas de protección, entonces es lo mismo producir, digamos, en Valencia o en Carmona, que en Argentina o en Camboya. Los agricultores están protestando, con razón, pero los industriales nos vemos atrapados en medio de un sándwich", asegura Hernández Callejas en una entrevista al diario El Mundo.
Preguntado precisamente por el avance de la marca blanca, el presidente de Ebro Foods apunta que las marcas de esta firma "son muy relevantes y son marcas que aportan un diferencial". A este respecto, recuerda que los populares vasitos microondas "no los ha creado la marca blanca, los ha creado Brillante". "La innovación cuesta dinero y copiar es fácil, por eso ahora estamos trabajando en esas líneas: innovación y diferenciación", subraya.
Sobre las tensiones que se han vivido en los últimos meses entre las marcas de fabricante y la distribución con la retirada de algunos productos de los lineales, Antonio Hernández señala que la distribución "puede hacer con sus lineales lo que estime", pero deja claro que "el modelo de marca blanca pura pasó a la historia porque es muy poco sexi en un supermercado no encontrar nada más que lo que ha querido el distribuidor, sin dar ninguna otra opción". "Los distribuidores potencian ahora productos parecidos a precios más baratos, jugando con el margen. No es normal que, por ejemplo, como pasa en algunos países del norte de Europa, la distribución gane el 50% con nuestros productos y que a los suyos se les aplique un margen del 10%", precisa.
LOS ESTRAGOS DE LA DANA
La catástrofe producida por la dana en Valencia también ha afectado a Ebro Foods, en concreto, en su planta de arroz SOS ubicada en Algemesí. "Tuvimos muchísimas entradas de agua y nos está costando reanudar la actividad. Afortunadamente, no hemos tenido víctimas mortales, pero la mayor parte de nuestros empleados ha tenido alguna afección: quien no ha perdido un coche, ha perdido la moto y aproximadamente 15 de nuestros trabajadores han tenido también serios desperfectos en sus domicilios", explica Hernández Calleja.
Asimismo, señala que la compañía no está recibiendo ayuda de las instituciones. "Lo está haciendo absolutamente todo Ebro con sus propios medios. Nos estamos apoyando en otras plantas del grupo, tanto en España como fuera de España", indica.
"De esta catástrofe hemos sacado algunas conclusiones que posiblemente podamos implementar próximamente, como puede ser el refuerzo de muros para que, si se volviera a repetir, que esperemos que no, sea muy difícil que el agua entre dentro de lo que es el recinto fabril. Procuraremos también tener una capacidad de respuesta más rápida y tener instalaciones que puedan hacer los mismos productos en distintos sitios. Por ejemplo, SOS tiene un paquete muy particular, que es un paquete de papel absolutamente ecológico, y que en este momento solamente lo hacemos en la planta de Algemesí. Otros paquetes pueden hacerse en distintas plantas, pero el paquete de SOS, que es icónico y que lleva toda la vida, solamente lo producimos en Algemesí. Igual ahora debemos replantearnos que se haga en más de un sitio y que su producción no se vea parada ante un problema así", añade.
PRODUCIR EN LA UNIÓN EUROPEA
Cuestionado sobre las exigencias de Europa con los productores, el presidente de Ebro Foods recuerda que España siempre ha tenido buenas productividades, "pero la Unión Europea es un entorno caro de producción, por miles de requisitos medioambientales, por miles de incidencias de costes de producto, y competir en libre mercado con otras zonas es muy complejo. Por eso, algunas veces se hace el planteamiento de para qué vamos a gastar el dinero en traer agua y poner trigo en Córdoba, por ejemplo, si es más barato traerlo de Ucrania o de Argentina".
Por otra parte, respecto al regreso de Donald Trump a la presidencia de los Estados Unidos, Antonio Hernández incide en que Ebro Foods mantiene en este país una cuota de mercado del 23% y siete plantas: "Producimos allí, por lo que las medidas proteccionistas no nos afectan negativamente, aunque en este momento estamos mandando muchos productos de microondas de España a Estados Unidos, fundamentalmente hasta que se termine una ampliación que estamos haciendo en la planta de Memphis. En cuanto a políticas fiscales, si Trump baja los impuestos al grupo Ebro le viene mejor y a España le viene mejor porque lo que ganamos en Estados Unidos viene de dividendo a España. En este momento estamos estudiando un dividendo que estará en el orden de los 200 millones, por lo tanto, el tener más dinero disponible en Estados Unidos acaba revirtiendo al dinero que acaba en España y probablemente remunerando a nuestros accionistas. Es decir, que esa bajada de impuestos en Estados Unidos acaba beneficiando al accionista español de Ebro".
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El especialista en zumos ha elaborado un nuevo plan estratégico con el que espera llegar a más consumidores. A pesar de los vientos de cola de la marca blanca y la persistente inflación de costes en la categoría, sus perspectivas para su año fiscal 2024-25 son buenas.
Juver atraviesa un momento de grandes retos. El pasado ejercicio volvió a la senda de los resultados positivos después de dos años con pérdidas por los grandes incrementos de costes y el desfase temporal en su aplicación a las tarifas.
En un contexto marcado por la pujanza de las marcas blancas —o 'marcas exclusivas', como prefiere denominarlas Joaquín Jiménez— y la fuerte subida de costes, aún vigente en zumos, el fabricante murciano sigue viendo oportunidades en el mercado nacional.
En 2024-2025 espera reeditar sus éxitos, enfocado en reformular sus productos tradicionales, conquistar nuevos territorios y consolidar su liderazgo en el canal Horeca. Hablamos acerca de éstos y otros temas con Joaquín Jiménez, director comercial y de Marketing de la empresa murciana propiedad de Grupo Conserve Italia.
— FRS: Tras vuestra visionaria apuesta por diversificar y entrar en el canal Horeca, éste representa ya una parte importante de la facturación. ¿Os ha ayudado a crecer en estos tiempos difíciles para los fabricantes?
— Joaquín Jiménez: Sin duda. Hace diez años, en Juver realizamos un análisis estratégico de las tendencias y, desde entonces, hemos invertido muchos recursos para ser líderes en Horeca. Este término, en realidad, es un cajón de sastre que abarca todo el consumo fuera de casa: desde hostelería independiente a vending, residencias de la tercera edad, hoteles o cadenas de restauración organizada, como Burger King. En todas estas ocasiones queremos estar junto al consumidor, mejorando su experiencia con el mundo de los zumos.
En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail
— FRS: ¿Qué porcentaje de vuestra facturación representa?
— JJ: En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail. Hoy, Horeca es nuestro canal más potente, sobre todo la hostelería independiente, especialmente bares y cafeterías. También destaca, dentro del canal, el negocio de los hoteles y la restauración social (hospitales colegios, residencias, etc).
— FRS: El canal Retail implica hoy grandes dificultades para los fabricantes. ¿En qué situación os encontráis vosotros?
— JJ: Es cierto. En muchas cadenas, la marca de distribuidor o marca exclusiva, como nos gusta denominarla en Juver, ocupa el 70% o más, dejando poco espacio para competir. Por eso estamos realizando un cambio, tanto en posicionamiento como en nuestro territorio de marca. Sabemos que debemos reformular nuestra propuesta de valor ya que, en Retail, la categoría de zumos está muy apalancada en precio.Instalaciones de Juver.
— FRS: Además, las enseñas están jugando bien sus cartas.
— JJ: Totalmente. Lo mismo pasó, por ejemplo, en el sector textil con Zara, al principio no se le tuvo en cuenta y hoy es líder mundial. En la categoría de zumos se nos ha olvidado que la marca exclusiva o marca de distribuidor es marca también y, en algunos casos, con liderazgo claro en su segmento y se comporta como tal en packaging, surtido, propuesta de valor, etc. Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos.
— FRS: ¿Cuál es el territorio por el que queréis que se mueva vuestra marca?
— JJ: Pues verás, hemos hecho un estudio de usos y actitudes, con entrevistas a más de 3.000 consumidores y no consumidores, y nos han explicado que los hábitos han cambiado. Antes veían el zumo como una forma fácil de tomar fruta, pero hoy lo toman por placer, porque les gusta.
Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos
— FRS: Eso cambia los códigos...
— JJ: Así es, cambia los códigos desde los que debemos comunicar. También existe mayor preocupación por tomar zumos sin azúcar, sin colorantes ni conservantes, etc., pero el principal factor de decisión es el sabor. Queremos potenciar esto: el sabor, el disfrute de la vida, compartir experiencias.
— FRS. ¿Habéis logrado innovar en los últimos años?
— JJ: En los últimos años, nos hemos centrado principalmente en consolidar nuestra presencia y adaptarnos a los cambios del mercado, priorizando la calidad de nuestros productos y la satisfacción de las necesidades de nuestros consumidores.
Ahora estamos renovando nuestro enfoque en la innovación, con el objetivo de responder de manera más efectiva a las expectativas del mercado y explorar nuevas oportunidades de crecimiento. Esta apuesta se traduce en varias líneas de trabajo. Queremos adentrarnos en el segmento Silver, expandirnos en categorías Ready to eat, como las compotas, y seguir identificando territorios y oportunidades que aún están por descubrir. Y, sobre todo, aumentar nuestra conexión emocional con el consumidor.
— FRS: El crecimiento exponencial de la marca blanca ha dejado contra las cuerdas a los fabricantes de marca, pero ¿sirve de algo seguir lamentándose y seguir sin hacer autocrítica? Da la sensación de que algunos importantes fabricantes no logran superarlo y no son capaces de llegar a conclusiones válidas para reconquistar al consumidor a través del retail más marquista.
— JJ: Personalmente, creo que la queja, como la negación dentro del proceso de duelo, puede tener su momento, pero no podemos instalarnos eternamente en ella, porque hay otros que mientras que nos estemos lamentando estarán buscando soluciones y oportunidades. Hay que aceptar la situación y reaccionar. Debemos jugar con las reglas que existen. En el ADN de Juver está buscar los puntos de encuentro con todos los operadores. Intentamos hacer un buen diagnóstico, ser fiables y seguir adelante.
— FRS: Los retailers justifican que necesitan incorporar la MDD a su surtido para seguir atrayendo clientes a sus tiendas…
— JJ: Totalmente. Necesitan establecer un posicionamiento en precios; este modelo lo ha definido el consumidor, sin duda. Los fabricantes de marcas globales debemos trabajar en nuestras propuestas de valor, aprender de toda la competencia y conectar emocionalmente con los consumidores. Sólo así nos haremos un hueco en su mente y en su carro de la compra o en su opción fuera del hogar.
Hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos
— FRS: En otro orden de cosas, ¿creéis que, efectivamente, lo peor de la inflación ha pasado?
— JJ: Bueno, en nuestro caso no. Nuestra categoría sigue muy afectada por la inflación. El concentrado de naranja brasileño está en máximos históricos: lo que antes costaba 2.000 dólares ahora cuesta 7.500 dólares, y este año la subida de costes le ha tocado a la manzana y a la piña.
— FRS: Esto ha debido afectar a vuestros volúmenes.
— JJ: Sí, hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos.
— FRS: El último ejercicio crecisteis y retornasteis a la senda del beneficio, ¿podéis adelantarnos vuestras previsiones para vuestro próximo ejercicio fiscal?
— JJ: Bueno, no te puedo adelantar cifras, pero en estos primeros meses nuestros resultados están siendo alentadores, pero no podemos dormirnos en los laureles y seguir apretándolo los dientes y luchando por cada Consumidor.
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El especialista en zumos ha elaborado un nuevo plan estratégico con el que espera llegar a más consumidores. A pesar de los vientos de cola de la marca blanca y la persistente inflación de costes en la categoría, sus perspectivas para su año fiscal 2024-25 son buenas.
Juver atraviesa un momento de grandes retos. El pasado ejercicio volvió a la senda de los resultados positivos después de dos años con pérdidas por los grandes incrementos de costes y el desfase temporal en su aplicación a las tarifas.
En un contexto marcado por la pujanza de las marcas blancas —o 'marcas exclusivas', como prefiere denominarlas Joaquín Jiménez— y la fuerte subida de costes, aún vigente en zumos, el fabricante murciano sigue viendo oportunidades en el mercado nacional.
En 2024-2025 espera reeditar sus éxitos, enfocado en reformular sus productos tradicionales, conquistar nuevos territorios y consolidar su liderazgo en el canal Horeca. Hablamos acerca de éstos y otros temas con Joaquín Jiménez, director comercial y de Marketing de la empresa murciana propiedad de Grupo Conserve Italia.
— FRS: Tras vuestra visionaria apuesta por diversificar y entrar en el canal Horeca, éste representa ya una parte importante de la facturación. ¿Os ha ayudado a crecer en estos tiempos difíciles para los fabricantes?
— Joaquín Jiménez: Sin duda. Hace diez años, en Juver realizamos un análisis estratégico de las tendencias y, desde entonces, hemos invertido muchos recursos para ser líderes en Horeca. Este término, en realidad, es un cajón de sastre que abarca todo el consumo fuera de casa: desde hostelería independiente a vending, residencias de la tercera edad, hoteles o cadenas de restauración organizada, como Burger King. En todas estas ocasiones queremos estar junto al consumidor, mejorando su experiencia con el mundo de los zumos.
En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail
— FRS: ¿Qué porcentaje de vuestra facturación representa?
— JJ: En España, el 55% de nuestras ventas en marca Juver proceden de Horeca, mientras que el 45% corresponde a Retail. Hoy, Horeca es nuestro canal más potente, sobre todo la hostelería independiente, especialmente bares y cafeterías. También destaca, dentro del canal, el negocio de los hoteles y la restauración social (hospitales colegios, residencias, etc).
— FRS: El canal Retail implica hoy grandes dificultades para los fabricantes. ¿En qué situación os encontráis vosotros?
— JJ: Es cierto. En muchas cadenas, la marca de distribuidor o marca exclusiva, como nos gusta denominarla en Juver, ocupa el 70% o más, dejando poco espacio para competir. Por eso estamos realizando un cambio, tanto en posicionamiento como en nuestro territorio de marca. Sabemos que debemos reformular nuestra propuesta de valor ya que, en Retail, la categoría de zumos está muy apalancada en precio.Instalaciones de Juver.
— FRS: Además, las enseñas están jugando bien sus cartas.
— JJ: Totalmente. Lo mismo pasó, por ejemplo, en el sector textil con Zara, al principio no se le tuvo en cuenta y hoy es líder mundial. En la categoría de zumos se nos ha olvidado que la marca exclusiva o marca de distribuidor es marca también y, en algunos casos, con liderazgo claro en su segmento y se comporta como tal en packaging, surtido, propuesta de valor, etc. Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos.
— FRS: ¿Cuál es el territorio por el que queréis que se mueva vuestra marca?
— JJ: Pues verás, hemos hecho un estudio de usos y actitudes, con entrevistas a más de 3.000 consumidores y no consumidores, y nos han explicado que los hábitos han cambiado. Antes veían el zumo como una forma fácil de tomar fruta, pero hoy lo toman por placer, porque les gusta.
Hacendado es una marca reconocida por el consumidor, y se puede decir lo mismo de las marcas Carrefour, Dia, Spar, Auchan, Hiperdino o Alimerka. Todas tienen atributos de marca asignados por el Consumidor. Al final, hay una sola cuota de estómago y la pelea es con todos
— FRS: Eso cambia los códigos...
— JJ: Así es, cambia los códigos desde los que debemos comunicar. También existe mayor preocupación por tomar zumos sin azúcar, sin colorantes ni conservantes, etc., pero el principal factor de decisión es el sabor. Queremos potenciar esto: el sabor, el disfrute de la vida, compartir experiencias.
— FRS. ¿Habéis logrado innovar en los últimos años?
— JJ: En los últimos años, nos hemos centrado principalmente en consolidar nuestra presencia y adaptarnos a los cambios del mercado, priorizando la calidad de nuestros productos y la satisfacción de las necesidades de nuestros consumidores.
Ahora estamos renovando nuestro enfoque en la innovación, con el objetivo de responder de manera más efectiva a las expectativas del mercado y explorar nuevas oportunidades de crecimiento. Esta apuesta se traduce en varias líneas de trabajo. Queremos adentrarnos en el segmento Silver, expandirnos en categorías Ready to eat, como las compotas, y seguir identificando territorios y oportunidades que aún están por descubrir. Y, sobre todo, aumentar nuestra conexión emocional con el consumidor.
— FRS: El crecimiento exponencial de la marca blanca ha dejado contra las cuerdas a los fabricantes de marca, pero ¿sirve de algo seguir lamentándose y seguir sin hacer autocrítica? Da la sensación de que algunos importantes fabricantes no logran superarlo y no son capaces de llegar a conclusiones válidas para reconquistar al consumidor a través del retail más marquista.
— JJ: Personalmente, creo que la queja, como la negación dentro del proceso de duelo, puede tener su momento, pero no podemos instalarnos eternamente en ella, porque hay otros que mientras que nos estemos lamentando estarán buscando soluciones y oportunidades. Hay que aceptar la situación y reaccionar. Debemos jugar con las reglas que existen. En el ADN de Juver está buscar los puntos de encuentro con todos los operadores. Intentamos hacer un buen diagnóstico, ser fiables y seguir adelante.
— FRS: Los retailers justifican que necesitan incorporar la MDD a su surtido para seguir atrayendo clientes a sus tiendas…
— JJ: Totalmente. Necesitan establecer un posicionamiento en precios; este modelo lo ha definido el consumidor, sin duda. Los fabricantes de marcas globales debemos trabajar en nuestras propuestas de valor, aprender de toda la competencia y conectar emocionalmente con los consumidores. Sólo así nos haremos un hueco en su mente y en su carro de la compra o en su opción fuera del hogar.
Hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos
— FRS: En otro orden de cosas, ¿creéis que, efectivamente, lo peor de la inflación ha pasado?
— JJ: Bueno, en nuestro caso no. Nuestra categoría sigue muy afectada por la inflación. El concentrado de naranja brasileño está en máximos históricos: lo que antes costaba 2.000 dólares ahora cuesta 7.500 dólares, y este año la subida de costes le ha tocado a la manzana y a la piña.
— FRS: Esto ha debido afectar a vuestros volúmenes.
— JJ: Sí, hemos visto una contracción en volúmenes muy importante, porque la demanda en la categoría es muy elástica al precio. Se han perdido entre 15 y 20 millones de litros en zumo de naranja, que se han pasado a otros sabores más baratos.
— FRS: El último ejercicio crecisteis y retornasteis a la senda del beneficio, ¿podéis adelantarnos vuestras previsiones para vuestro próximo ejercicio fiscal?
— JJ: Bueno, no te puedo adelantar cifras, pero en estos primeros meses nuestros resultados están siendo alentadores, pero no podemos dormirnos en los laureles y seguir apretándolo los dientes y luchando por cada Consumidor.
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