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lunes, mayo 08, 2017

tienda de la estación de pan por Dana Shaked, Ramat Gan - Israel

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Retail Design Blog



tienda de la estación de pan por Dana Shaked, Ramat Gan - Israel

5 ª de mayo de, 2017

Los stands de pasteles calientes y también la pantalla del refrigerador estaban cubiertas de madera combinadas con unidades de madera de roble en 2 colores. Galletas gradas fueron diseñados de una manera que permite que mira a escondidas en el interior de la calle y por lo tanto fue construida con perfiles de hierro y redes.

martes, julio 29, 2014

Lidl y Dia ganan protagonismo y transforman el mapa de la gran distribución en 2014 - Profesional Retail : Profesional Retail

Lidl y Dia ganan protagonismo y transforman el mapa de la gran distribución en 2014 - Profesional Retail : Profesional Retail



Profesional Retail





Lidl y Dia ganan protagonismo y transforman el mapa de la gran distribución en 2014

Los primeros seis meses de 2014 muestran una transformación en el mapa de la gran distribución en España. Según datos de Kantar Wordlpanel, Lidl crece imparable mientras que Mercadona se mantiene gracias a su apuesta por los frescos y Dia se refuerza con la adquisición de El Árbol.

Lidl, la cadena de supermercados que más crece en 2013La evolución de los hábitos de compra, así como las estrategias emprendidas por ciertas cadenas están configurando un nuevo mapa de la distribución en España. La pérdida de clientes por parte del canal especialista está siendo absorbido por el retail organizado, donde cadenas como Lidl o Dia ganan protagonismo gracias a las últimas apuestas corporativas emprendidas por ambas compañías.

La calidad sitúa a Lidl como la cadena líder en crecimiento

Según datos facilitados por la empresa de consultoría Kantar Worldpanel, Lidl es la cadena que más ha crecido en 2013, tendencia que se mantiene en lo que llevamos de año. La mejora de su imagen de calidad ha sido la principal precursora de este incremento, un atributo que, sin duda, convence a cada vez más compradores y que ha hecho aumentar su base de clientes. Según datos facilitados por Kantar Wordpanel, el 10% de los hogares cree que la cadena alemana inspira confianza,mientras que el 6% opina que garantiza productos de calidad.
Dia, por su parte, ganará 389.000 nuevos clientes gracias a la compra de El Árbol, una adquisición que reforzará su posición en el mercado.
Dia ganará 389.000 nuevos clientes gracias a la compra de El Árbol.

Mercadona se estanca

Más discreto ha sido el aumento de cuota de mercado protagonizado por Mercadona. La compañía valenciana ha crecido 0,6 puntos porcentuales durante el primer semestre del año. No obstante, este crecimiento se debe principalmente a su apuesta por los productos frescos, categoría sin la cual la compañía estaría estancada.
Las cifras ofrecidas por Kantar Worldpanel muestran que los frescos son la única sección donde la empresa presidida por Juan Roig aumenta su peso relativo (+1%), un incremento que, sin embargo, se ve frenado por las bajadas sufridas en el resto de secciones.
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miércoles, julio 10, 2013

Retail Design Institute presenta 9 tendencias mundiales en diseño de tiendas

Retail Meeting Point TV


Retail Design Institute presenta 9 tendencias mundiales en diseño de tiendas


Durante GlobalShop 2013, el Instituto Retail Design Institute presentó las 9 tendencias mundiales de diseño en tiendas.Una maravilla resumida en 2,43 minutos.
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miércoles, mayo 22, 2013

Showrooming, ¿el nuevo enemigo del retail?




MARKETING



Showrooming, ¿el nuevo enemigo del retail?

Si esta práctica representa una amenaza para tu marca, una experta te recomienda puntos básicos para hacerle frente a la tendencia del showrooming

Hay tiendas que cobran por ver o por probarse la mercancía.

¿Conoces el showrooming? Bueno, pues se trata de una tendencia que cada vez cobra más fuerza, sobre todo, en el sector retail; y se refiere a la práctica del consumidor que visita una tienda o mira un aparador, contempla y hasta fotografía los productos que le gustan, preguntan por el precio y salen del establecimiento sin concretar la compra.

Hasta ahí parece que se trata de una práctica común; pero justo estos consumidores llegan a casa y buscan en Internet los productos recién vistos en las tiendas físicas. ¿El resultado? Pues que la mayoría terminan haciendo una compra en línea y no necesariamente con la marca visitada, sino con la que oferte mejor en la red.

Y es justo ante el importante crecimiento que está registrando el e-commerce que los usuarios están perdiendo presencia en las tiendas físicas, pero con esta tendencia, ahora, el uso que le dan a los aparadores es sólo para cazar los productos que no terminarán comprando ahí. Más allá de conocer las ventajas –sobre todo económicas– que representa comprar en la red, el hecho es que el showrooming podría representar una amenaza para más de un sector.

¿Qué hacer, entonces, ante este fenómeno? Carmen Santo, consultora social media, afirma que en Australia, por ejemplo, una tienda de artículos exclusivos cobra 5 dólares la entrada al establecimiento, mismos que se devuelven sólo si el visitante realiza alguna compra.

O una zapatería estadounidense que cobra 20 dólares sólo por medirse un par de zapatos. En este caso, según la experta, la tienda se vio obligada a tomar esta medida porque descubrió que la gran mayoría de sus visitantes pedía, además de la talla, el nombre específico del modelo de zapatos, que terminaban adquiriendo en Amazon.

A primera vista podrían parecer medidas extremas, ya que se le cobra al cliente un impuesto adicional por ver y por probar la mercancía. La marca protege su negocio, pero afecta a su usuario. Y ante esta disyuntiva la pregunta que puedes (debes) hacerte es: ¿Cómo atraigo más clientes? ¿Cobrándoles?

Mientras la experiencia termine dándoles la razón a quienes tomen estas medidas, la experta recomienda tomar otro tipo de determinaciones en caso de que tu marca también se vea amenazada por el showrooming, ya que nadie debe olvidar que en el centro de cualquier modelo de negocios está el cliente.
¿Bajar los precios?

No es necesariamente una recomendación, aclara Santo, sino una medida que algunas empresas globales han tomado ante esta tendencia. Target y Best Buy ofrecen productos considerablemente menos costosos que sus competidores en tiendas físicas, pues su modelo de negocio les permite hacerlo y, de acuerdo con su estrategia, es una determinación que puede hacerle frente al showrooming.
Pelea en el mismo ring

Ésta es realmente la opción que te puede funcionar mejor, pues si las tiendas en línea están captando a los visitantes de tu tienda física, la reacción natural es que también te sumes a lasventas virtuales, que, en efecto, también son seguras, menos costosas y están en tendencia.

Crear descuentos, promociones o actividades en redes sociales que permitan un mayor tráfico en tus plataformas e incentiven las compras físicas y digitales podrá suponer una gran estrategia para combatir a los “cazadores de aparadores”, afirma la consultora.
Adapta la tecnología

Ya sea con la utilización de códigos QR, aplicaciones móviles o hasta la oferta de WiFi en tu establecimiento, la tecnología debe ser un aliado de tu estrategia. Incluso, ofrecer la posibilidad de hacer check in en tu establecimiento puede ser un gran gancho para que tus clientes recomienden tus productos o servicios.

Incluso, la tecnología puede ser aprovechada para ofrecer una mejor experiencia de compras tanto online como offline. Conoce los hábitos de tu target y construye un espacio donde se sienta más cómodo, a fin de que el plus de tu marca no pase por el precio de lo que vendes, sino por lo que sólo tú ofreces.

martes, mayo 21, 2013

El futuro del Retail: Reinventarse y preservar la experiencia de venta por Fernando Barrenechea



El futuro del Retail: Reinventarse y preservar la experiencia 

de venta por Fernando Barrenechea

PUBLICADO EL 16 MAYO, 2013 POR ADMIN - NO HAY COMENTARIOS
Fernando Barrenechea
Invadidos por un entorno digital que parece dominarlo todo, en los últimos tiempos parece estar olvidándose el elemento clave de la mayoría de los procesos de compra, el punto de venta físico o retail. Valga esta primera reflexión, para lanzar el mensaje de que no nos dejemos cegar por la novedad olvidando la esencia del espacio físico como punto de contacto con el cliente que aporta diferenciación y es uno de los principales elementos generador de ventas, experiencias y, creación de marca.
Dicho lo anterior y anticipando lo que previsiblemente será un futuro, donde el entorno digital y el retail se integrarán. Las tendencias actuales, en el mundo occidental, apuntan a la unificación de ambas estrategias, de forma que la suma de las dos aporte y no reste importancia a ninguno de los entornos.
Ante un consumidor que ha cambiado sus formas de comprar, con la tecnología tienen la información en sus manos, el retail debe revisar sus estrategias y adaptarse a los nuevos cambios. La obsesión ya no puede ser copar el mercado con nuevas tiendas para incrementar la cuota de penetración, si no maximizar el cash-flow de las que ya operan aumentando la fidelidad de los clientes.
Los consumidores han aprendido a comprar de un modo distinto. El comercio electrónico ha crecido y en muchos casos ha dejado de ser una vía adicional de ingresos, pasando a ocupar un papel central para muchas empresas entre sus canales de venta. Siendo real o ficción, lo cierto es que existe un frenesí de actividad  en torno al e-commerce, con especial énfasis en iniciativas basadas en el móvil. Los pagos vía móvil en particular, están recibiendo mucha atención, al tiempo que algunas empresas están realizando importantes esfuerzos para transferir la experiencia de compra al móvil. Lo anterior sin duda esta empujando a redefinición de los puntos de venta. En parte debido a que la localización ha perdido importancia, lo que requiere lleva a una combinación adecuada de canales físicos y virtuales para satisfacer a los distintos públicos objetivos. Por otro lado, el retail tendrá que diseñar estrategias para la atracción de los consumidores a sus espacios físicos de manera distinta a como lo ha venido haciendo hasta ahora.
Esto ha llevado en los últimos tiempos a un esfuerzo, por parte de algunas de los principales retailers y marcas, a la reinvención de la tienda tradicional. Más que un cambio de imagen, un lavado de cara, la reinvención de la tienda supone la creación de  ”historias marca” para comprometer e involucrar a los consumidores y la generación de experiencias de compra relevantes para sus consumidores. Esta tendencia puede traer consigo elementos interactivos, futurista, como las pantallas virtuales, presentaciones vídeo, pop shops, etc. Como señala Interbrand en su informe Best Retail Brands: “La tienda, como corazón de la marca y su centro emocional, requiere de inversión, innovación, diseño y tecnología. Lo que le permitirá seguir siendo el centro de la generación de emociones, experiencias y conexiones con el consumidor; independientemente se trate de una joyería o una tienda de comestibles”.
Previsiblemente, en el futuro las tiendas tendrán un aspecto diferente del que presentan. La dimensión digital y el comportamiento del consumidor continúan evolucionando y cambiando la forma en que una experiencia de marca se entrega, esto llevará a cambios en el retail.

Por ello es importante en el diseño de estrategias de retail, la combinación del diseño del entorno físico, que despierte el interés del consumidor y provoque la compra, con la creación de experiencias que potencie la marca, creando notoriedad y fidelidad del cliente.
Si llevamos este planteamiento al extremo, el retail con el único objetivo de tangibilizar la experiencia de marca, podríamos encontrarnos como en determinados segmentos una marca fuerte podría operar con pocas tiendas flagships y canalizar su negocio exclusivamente vía internet o distribuidores.
El entorno digital en el que vivimos hace que el cliente recurra a este para obtener información, bien sea atraves de la web, las redes sociales de la propia marca o comercio. Por este motivo las marcas y retailers deben participar activamente en la conversación digital que rodea a los consumidores: de lo contrario pueden volverse irrelevantes para los consumidores habituados a buscar información, comparar precio y comprar sin necesidad de ir a una tienda física. Esto obliga, cada día mas, a que además de gestionar las estrategias y experiencias de las tiendas físicas sea necesario diseñar e implementar una estrategia digital.
Sin olvidar que el futuro esta la integración de ambos entornos, no debiendo planificarse por separado, si no de manera completaría aportando consistencia y coherencia a la marca.

lunes, abril 29, 2013

Retail Digital. La máquina de vapor del veintiuno



Retail Digital. La máquina de vapor del veintiuno

Innovación tecnológica - energía- y canal de comunicación como transmisión. Ingredientes combinados para las dos grandes revoluciones de la historia contemporánea. Tecnología y canales múltiples, juntos de nuevo hoy ante lo que se ha dado en llamar R-Evolución Retail. La Digital. ¿Es la tercera revolución comercial o nos enfrentamos a una nueva,  la tercera,  Revolución Industrial? 

Abelardo Morell. Nueva York. Manhattan
En siglo y medio, dos grandes revoluciones han sacudido al comercio. Las dos, causa y efecto de sendos vuelcos en los modelos económicos y sociales. De la Revolución Industrial (video) impulsada por la máquina de vapor y arropada por la imprenta, surgiría la primera gran revolución comercial. El gran almacén en Francia y con el, un asomo a la sociedad de consumo, protagonista de otra reflexión anterior en estas páginas (Shopping experience by Zola )

Iguales fuerzas, energía y comunicación, o electricidad y motor de combustión, darían lugar, en los albores del veinte, a la industria de producción en masa de bienes manufacturados. Su réplica en el comercio,  llegaría en América tras la Gran Depresión de 1929. Una vez más, tras la crisis una gran oportunidad. Aprovechada por Michael Cullen, padre del supermercado, para desde un lúgubre almacén en Queens, sin vitrinas, ni decoración y con mercancía adquirida a otros comerciantes necesitados de menor stock y mayor cash, abastecer a las familias de productos de alimentación y droguería - juntos, lo nunca visto- a precio muy inferior al del mercado. De él surgiría, décadas después, la segunda gran Revolución comercial. El Hipermercado. Con Carrefour y su innovador modelo de gestión. Filosofía de autoservicio, todo bajo el mismo techo en gran superficie, alta rotación de stocks, precios y márgenes reducidos.

Los ciclos se acortan. Apenas cincuenta años y el mundo se enfrenta de nuevo a la conjunción de tecnología y canal de comunicación. A la movilidad, la “máquina de vapor del veintiuno” y sus aplicaciones. O sus consecuencias. Podríamos definir, con mil datos de otros mil y un estudios, tendencias o variables diferentes que acompañarán a la tecnología móvil. Guardémoslas para reflexiones futuras. Dejo aquí mi propia clasificación. Lista a la moda. Pautas, fruto de la selección y reflexión de expertos de por dónde caminará el próximo futuro del Retail en el mundo. En cada punto, añadan ustedes las fuentes que crean o correspondan.

Tecnología móvil. Smartphones y tablets utilizados de forma masiva por ciudadanos de todo el planeta. Para información, contactos, compras, intercambio de ideas o de conocimientos, boca a oreja, boca a boca interactivo, clic a clic, como receptores de publicidad, promociones o juegos. Más allá del accesorio, la herramienta o el uso que de ella hacen ya millones de ciudadanos de todo el mundo, la tecnología y sus aplicaciones móviles, están revolucionando el modelo de sociedad. Impresionantes los últimos datos de Google Retail.

No confundamos. La tecnología móvil, es la fuente y las herramientas, el vehículo. El verdadero impacto está en el resto.  En realidad ¿de qué estamos hablando?

Multicanalidad. A consumidores digitales, canales digitales. Tantos como permite la propia movilidad, con el cliente en el centro de todas las decisiones. Con un cross-channel incipiente en ejemplos prácticos que ha demostrado ya una mejora en la experiencia de compraVean las cifras

Big Data. Datos, por miles de millones, imposible canalizarlos, interpretarlos o simplemente asimilarlos si no es con el auxilio de poderosas herramientas. Convertidas, a la inversa, en una enorme riqueza de conocimiento de hábitos, gustos y deseos de nuestros clientes. La fuente se la debo a Francesc Máñez y su magnífica aportación El origen de los datos

Back-end. Gestión necesitada de hábitos, pensamientos y departamentos de mentes abiertas. Lo de ayer en marketing, en ventas, en surtido o experiencia de compra, no es válido. Clientes multipantalla, multicanales, interdependientes, conscientes y exigentes de su lugar en el centro de las decisiones. Gestionar con un control múltiple, eficaz y eficiente, todos los eslabones en el mismo tiempo, tarea y lugar.

Recursos humanos. Incluidos en ellos, los estilos de dirección. El foco del negocio, y el de mayor transformación visible e invisible en el próximo lustro. No solo en el modelo a aplicar. También en los replanteamientos en funciones y tareas. Difícil, por sus implicaciones sociales a medio y largo plazo, dramáticas para muchos en el corto.

Estrategia. En pensar en global y actuar en local. En interconexión, en vincular, generar emociones y compromisos entre productos-marcas-enseñas. En ir más allá del CRM Con una visión global de toda la empresa que permita trazar, no ya soluciones independientes por áreas, sino una estrategia común. Resumido en lo que Amin Shahidi, vicepresidente Retail Consumo de HP, llama "agenda clara y concreta" para un eficaz control del back-office en todos los puntos de la cadena de suministro, incluidas las operaciones en tienda.

Movilidad, multicanalidad, big data, back-office, recursos humanos, social media, estrategia. Juntemos todo y veremos de qué estamos hablando. Hablamos, en fin, de nuevos Modelos de Negocio. Hablamos de SmartCommerce en SmartCities. En un mundo interconectado y social en el que otro capitalismo, responsable y compartido, es exigido y posible. Creámoslo o no, la actual situación de cambio va más allá de una lectura de crisis.  El deterioro de la economía no ha hecho más que agudizar una situación que hubiera saltado de cualquier forma. El fuerte avance tecnológico ha dado un vuelco en las sociedades de todo el mundo hasta el punto de desencadenar la llegada de una Nueva Revolución Tecnológica. La Era de la Comunicación



Edvard Munch. El Grito (1887) 
El futuro está ahí. No hay quién lo pare. Un futuro de vértigo y a velocidad de vértigo. El mismo que debió sentir  el pintor noruego Edvard Munch, creador de El Grito, la imagen que cierra estas líneas. Expresión de desesperación en el rostro de una  figura andrógina en un momento de profunda angustia, que bien podría esconder una crítica a la nueva forma de organización socioeconómica del momento, etapa final de la Revolución Industrial.

Para el Retail, para empresas e instituciones, ciudadanos en general, la dificultad estará en salvar con éxito la brecha "entre un mundo viejo que no acaba de morir y un mundo nuevo que no acaba de nacer".  Apuntemos los términos, aprendamos los conceptos, desarrollemos las estrategias. Innovemos arriesgando. Si no queremos quedarnos como ciudadanos, empresas o instituciones del siglo pasado. Ustedes eligen. Yo ya lo hice, guiada por Platón. "Sin emoción no hay aprendizaje"


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

sábado, abril 20, 2013

Mercadona, caso de estudio en Harvard


mercadonaEl éxito de un negocio familiar de supermercados en España ha llamado la atención de la CNN, del diario The Wall Street Journal y es objeto de estudio en Harvard. Tras tres décadas, Mercadonacuenta con 1.411 tiendas, un beneficio neto de 650 millones de dólares y una plantilla de 74.000 personas, 4.000 de ellos empleados en 2012. Para este año espera contratar 1.000 nuevos trabajadores.

Cuando Juan Roig, propietario y presidente ejecutivo deMercadona, asumió con su esposa Hortensia el control de la empresa familiar de supermercados ubicada en Valencia a principios de los años 90, tras comprar las acciones a sus cuatro hermanos, estableció tres pilares para consolidar la firma: el denominado Modelo de Calidad Total (MCT), la estrategia comercial Siempre Precios Bajos (SPB) y una profunda implicación de los trabajadores.

La importancia del cliente
A esto habría que añadir el destinatario de todo su entramado: los 'Jefes', como denomina Roig a los clientes, "a los que debemos ofrecer, como siempre perseguimos, más calidad, más servicio y más innovación al menor precio posible", explica en un mensaje presidencial incluido en la memoria de la compañía de 2012.

En el último ejercicio, Mercadona ha facturado 19.077 millones de euros (24.000 millones de dólares), un 7% más que en 2011, aunque ha frenado su expansión internacional. "No podemos ir a conquistar el castillo cuando el nuestro no está bien del todo", ha explicado su presidente.

Desde la empresa valenciana transmiten que su modelo comercial se basa en la fórmula SPB que permite que 'El Jefe' realice una "Compra Total" con productos de máxima calidad y al precio más bajo posible, que responde a la filosofía que llevan siguiendo en las dos últimas décadas de que "la calidad no tiene por qué ser más cara".

Los resultados han ido dado la razón a Roig en su estrategia, año tras año. En el último ejercicio, Mercadonaha facturado 19.077 millones de euros, un 7% más que en 2011, y ha invertido 650 millones, importe que se ha destinado, principalmente, a la apertura de 60 nuevas tiendas en España que sitúan su red de supermercadosen la cifra de 1.411.

Con una plantilla de 74.000 trabajadores fijos y más de 400.000 personas que conforman las 20.000 pequeñas empresas con las que directa e indirectamente trabaja, la firma valenciana "ha dejado huella en 4,7 millones de hogares", según su presidente, y mima la figura del interproveedor, un grupo de 106 empresas que elaboran, en la mayoría de los casos, productos de manera exclusiva, su denominada marca blanca, y que dan empleo a 41.000 personas en todo el país.

El visionario Juan Roig
El presidente de Mercadona reconoce que "somos conscientes de que nos encontramos ante una etapa en la que, más que nunca, nuestra obligación como empresa es contribuir a reducir los precios de la cesta de la compra ofreciendo siempre la máxima calidad".

Al frente de este modelo empresarial, que ha sido estudiado en la Harvard Bussines School, está Juan Roig (Valencia 1949), propietario del equipo de baloncesto de la liga Endesa Valencia Basket, un "emprendedor visionario", como titula el periodista Manuel Mira la biografía que ha escrito sobre el dueño de Mercadona.

"Lo aparentemente inmenso es para Juan Roig la síntesis de lo elemental. Por eso los directivos de suempresa de retail llevan en sus bolsillos un céntimo de euro. Así es como se representa en Mercadona el control del gasto", apunta Mira que recuerda una de las célebres frases de este hombre de negocios cuya fortuna está valorada en 4.300 millones de euros, puesto 219 del mundo según la revista Forbes: "transportar aire cuesta dinero".


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

miércoles, abril 10, 2013

¿Por qué la valenciana Mercadona es el fenómeno del mundo del retail? (España)

AméricaEconomía


¿Por qué la valenciana Mercadona es el fenómeno del mundo del retail?



España

El éxito de un negocio familiar de supermercados en España ha llamado la atención de la CNN, del diario “The Wall Street Journal” y es objeto de estudio en Harvard. Tras tres décadas, Mercadona cuenta con 1.411 tiendas, un beneficio neto de US$650 millones y una plantilla de 74.000 personas

Cuatro mil de sus empleados fueron empleados en 2012. Para este año espera contratar 1.000 nuevos trabajadores.

Cuando Juan Roig, propietario y presidente ejecutivo de Mercadona, asumió con su esposa Hortensia el control de la empresa familiar de supermercados ubicada en Valencia (este de España) a principios de los años 90, tras comprar las acciones a sus cuatro hermanos, estableció tres pilares para consolidar la firma: el denominado Modelo de Calidad Total (MCT), la estrategia comercial Siempre Precios Bajos (SPB) y una profunda implicación de los trabajadores.

A esto habría que añadir el destinatario de todo su entramado: los “Jefes”, como denomina Roig a los clientes, “a los que debemos ofrecer, como siempre perseguimos, más calidad, más servicio y más innovación al menor precio posible”, explica en un mensaje presidencial incluido en la memoria de la compañía de 2012.

Desde la empresa valenciana transmiten que su modelo comercial se basa en la fórmula SPB que permite que “El Jefe” realice una “Compra Total” con productos de máxima calidad y al precio más bajo posible, que responde a la filosofía que llevan siguiendo en las dos últimas décadas de que “la calidad no tiene por qué ser más cara”.

Los resultados han ido dado la razón a Roig en su estrategia, año tras año. En el último ejercicio, Mercadona ha facturado 19.077 millones de euros (US$24.000 millones), 7% más que en 2011, y ha invertido 650 millones de euros (US$830 millones), importe que se ha destinado, principalmente, a la apertura de 60 nuevas tiendas en España que sitúan su red de supermercados en la cifra de 1.411.

Con una plantilla de 74.000 trabajadores fijos y más de 400.000 personas que conforman las 20.000 pequeñas empresas con las que directa e indirectamente trabaja, la firma valenciana “ha dejado huella en 4,7 millones de hogares”, según su presidente, y mima la figura del interproveedor, un grupo de 106 empresas que elaboran, en la mayoría de los casos, productos de manera exclusiva, su denominada marca blanca, y que dan empleo a 41.000 personas en todo el país.

“A través de la exigencia, el esfuerzo, la responsabilidad y la productividad”, el interproveedor, “persigue, al igual que la compañía, satisfacer a `El JefeŽ”, apuntan desde la central valenciana.



EL VISIONARIO JUAN ROIG

El presidente de Mercadona reconoce que “somos conscientes de que nos encontramos ante una etapa en la que, más que nunca, nuestra obligación como empresa es contribuir a reducir los precios de la cesta de la compra ofreciendo siempre la máxima calidad”.

Estas y otras razones son las que han llamado la atención de medios de comunicación de todo el mundo, entre ellos el canal de televisión estadounidense CNN, que en un reportaje emitido a principios de febrero de 2013, presentaban a la compañía de supermercados española como un modelo de éxito empresarial, que ha sabido reaccionar y hacer frente a un contexto económico muy complicado en España.

En la misma línea, el periódico estadounidense “The Wall Street Journal” analizaba los logros de Mercadona, en un reportaje publicado en octubre de 2012, destacando su funcionamiento con “una receta al estilo alemán” y que la cadena valenciana contrate más empleados cada año que cualquier otra empresa española.

Al frente de este modelo empresarial, que ha sido estudiado en la Harvard Bussines School, está Juan Roig (Valencia 1949), propietario del equipo de baloncesto de la liga Endesa Valencia Basket, un “emprendedor visionario”, como titula el periodista Manuel Mira la biografía que ha escrito sobre el dueño de Mercadona.



“Lo aparentemente inmenso es para Juan Roig la síntesis de lo elemental. Por eso los directivos de su empresa llevan en sus bolsillos un céntimo de euro. Así es como se representa en Mercadona el control del gasto”, apunta Mira que recuerda una de las célebres frases de este hombre de negocios cuya fortuna está valorada en US$5.500 millones (4.300 millones de euros, puesto 219 del mundo según la revista Forbes): “transportar aire cuesta dinero”.

Roig, esquivo a entrevistas y cuyas escasas comparecencias públicas atraen una multitudinaria atención mediática, emplea un discurso sencillo en el que casi siempre tiene como destinatarios a sus empleados.

“Para mí es un orgullo poder decir que cualquier cajero o reponedor con más de cuatro años en Mercadona dispone de un salario -mensual- que, incluidas las primas por objetivos, supera los 1.600 euros netos al mes (US$2.050)”, explicaba el pasado 7 de marzo en Valencia durante la presentación de los resultados de la compañía.

En este concepto de primas por objetivos, la compañía valenciana ha repartido 240 millones de euros (US$307 millones) entre sus trabajadores en 2012, a los que se suman una compensación extraordinaria de 23 millones (US$29,4 millones).

Bajo este estímulo, Roig ha anunciado el objetivo de crear en el presente ejercicio 1.000 nuevos puestos de trabajo fijos directos, aunque ha frenado la expansión internacional de la compañía, que fue anunciada en la presentación de los resultados de 2012 y que ha decidido aplazar. “No podemos ir a conquistar el castillo cuando el nuestro no está bien del todo”, argumentaba el pasado 7 de marzo.


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

martes, marzo 12, 2013

Laureles afianza la expansión de Euro


Laureles afianza la expansión de Euro
Así lucía ayer la cuarta tienda de Supermercados Euro, en la avenida Nutibara, donde se ofrece 20 por ciento de descuento sobre el valor total de la compra hasta el domingo. FOTO DONALDO ZULUAGA

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Laureles afianza la expansión de Euro

La nueva tienda sobre la avenida Nutibara es la primera de seis que abrirá la cadena en los próximos dos años.
POR JUAN FERNANDO ROJAS T. | Publicado el 9 de marzo de 2013
En medio de largas filas de habitantes del barrio Laureles, atraídos por los descuentos de precios, abrió ayer Euro Supermercados su cuarta tienda sobre la Avenida Nutibara y la punta de lanza de un nuevo plan de expansión que comprende abrir cinco tiendas más hasta 2014

El nuevo Euro, ubicado en un local de 1.200 metros cuadrados, tuvo una inversión cercana a los 4.000 millones de pesos, apalancados con recursos propios. También crea 190 empleos, entre directos e indirectos, y ofrecerá cerca de 9.000 referencias de 1.000 proveedores a sus clientes del barrio Laureles y alrededores.

Se trata de la primera incursión en el occidente de Medellín de la compañía creada a finales de 2001 en un local de la Plaza Mayorista de Antioquia. Luego creció con una tienda en el sector de La Frontera, límites de Medellín y Envigado, y otra en el centro comercial Guadalcanal, en la Loma del Escobero, al sur del Valle de Aburrá.

"La tienda en Laureles la empezamos a concebir desde mediados del año pasado, con la intención de acercarnos a los clientes que nos buscaban en el sur, ahora queremos ofrecerles cerca de sus casas el mismo ahorro que en las otras tiendas", explicó Julián Valdés Trujillo, director de Mercadeo.

Ahora el nuevo objetivo se traslada al noroccidente de la ciudad. Allí se abrirá una tienda de 3.000 metros cuadrados en La Florida, parque comercial que se inaugurará el próximo 2 de mayo, en el sector del cerro El Volador.

"Esto es parte de nuestro plan de expansión que comprende otras cuatro tiendas en el sector de Las Palmas, Sabaneta, La Mota y El Poblado para este y el próximo año", explicó Carlos Mario Rueda Restrepo, gerente Financiero de Euro Supermercados.

Pero la expansión no solo es física, sino que busca cautivar más clientes mediante una tarjeta de crédito de marca compartida que la compañía espera comenzar a ofrecer a partir de junio a sus clientes.

"Estamos en conversaciones con la banca para que la tarjeta tenga una estructura de financiación muy blanda y benévola con el usuario. Además, aunque no ha sido fácil, estamos trabajando en que pueda tener una cuota de manejo de cero pesos", reveló el gerente General del Euro, Carlos Alberto Jaramillo, quien reconoce que no ha sido fácil encontrar al socio adecuado.

Así las cosas, la cadena espera tener un crecimiento en ventas de 35 por ciento luego de concluido este plan de expansión en 2014. 

Solo para este año se tiene la meta de cerrar con 25 por ciento más de ingresos, impulsados por las nuevas tiendas, en contraste con el 8 por ciento que obtuvo en 2012, teniendo en cuenta la contracción del consumo de los colombianos hacia finales de año. 

"No nos inquietan los pronósticos de los analistas, queremos crecer potenciando el ahorro de nuestros clientes", puntualizó Jaramillo.

PARA SABER MÁS

GANAN ESPACIO MARCAS PROPIAS DE EURO

Contrario a lo que podría pensarse, los directivos de Euro Supermercados afirman que no compiten con los productos tradicionales su creciente número de marcas propias, que ya rondan las 600 referencias, en líneas diversas que van desde aseo personal y para el hogar, pasando por granos y cereales, hasta carnes frías y aguas.

"Con la marca propia queremos una expansión de la categoría donde esté la marca regular (tradicional) y mejorar la propuesta de valor para que el usuario tenga más ahorro y compre otras marcas regulares a las que antes no tenía acceso", explica el gerente del Euro, Carlos Alberto Jaramillo.






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martes, marzo 05, 2013

Retail + Diseño = Ventas


Esta entrada ha sido amablemente escrita y compartida por Iván Cotado.
ivan_cotado_perfilIván Cotado es Arquitecto de Interiores por la Universidad de A Coruña. Especializado en el diseño de interiores comerciales con más de 10 años de experiencia a nivel nacional. Su lema es “Diseñamos Interiores. Creamos negocios”. Ejecutan un interiorismo global y artesanal centrado en conseguir hacer rentables los negocios que diseñan por encima de cualquier factor estético. Sus proyectos aparecen en las publicaciones más destacadas y prestigiosas del sector arquitectónico. El Sueño Húmedo Lounge & Bar de Iván Cotado ha sido publicado recientemente por la editorial Taschen en una selección de los mejores bares y restaurantes del mundo. Escriben sobre negocios e interiorismo en su blog ivancotado.es/blog y comparten de forma interactiva las últimas novedades y despropósitos del sector en Facebook.
En un mundo tan saturado y con una competencia tan feroz, las técnicas empresariales que funcionaban en el pasado han dejado de hacerlo. En la presente situación de abundancia el único camino posible para triunfar en los negocios pasa por la colaboración multidisciplinar de técnicas innovadoras en la búsqueda de una óptima experiencia del cliente.
Esta mal que lo diga yo. Pero en muchas ocasiones un buen interiorismo comercial puede no ser suficiente para que un negocio triunfe. Una arquitectura de interiores eficiente es, sin lugar a dudas, el arma más potente y económica que tenemos a nuestra disposición para alcanzar el éxito de un negocio con ubicación física, pero no funciona de manera aislada.
Por poner ejemplos y hablar de hechos concretos. La hostelería es un campo que conocemos bien en nuestro estudio. Se trata de un sector tan masificado y con una competencia tan feroz que hace tiempo detectó la necesidad de basarse en un buen diseño interior para conseguir una buena diferenciación respecto de la competencia.
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No es tan extraño como en otros sectores encontrarse con diseños hosteleros realmente eficientes. Pero repito, en muchos casos no es suficiente ser eficiente en cuanto a diseño de un local comercial se refiere, es necesaria la eficiencia a nivel de gestión empresarial global.
Iván Cotado Diseño de Interiores es un estudio de interiorismo comercial centrado en el cliente. Nuestro único objetivo es utilizar el diseño paracontribuir a que nuestros clientes vendan más, a mayor precio y más a menudo.
El interiorismo sólo es un arma para conseguir un fin, y no precisamenteengordar el ego creativo del proyectista, sino más bien engordar tu balance empresarial, todo lo demás es un engaño. Por esto perseguimos proyectos eficientes, funcionales y singulares. Una vez conseguimos esto, también deben ser estéticamente especiales, personales y diferentes.
Supongamos un primer paso bien dado. Hemos creado un bar/restaurante con un interiorismo eficiente; véase diferente a cualquier otro, focalizando objetivos del cliente, con un proyecto de iluminación adecuado a las necesidades buscando diferentes estados de ánimo solicitados, diferenciando y aprovechando espacios… Con un estudio de colores y psicología de cliente adecuado, disposición de barra/s, estudio de diferentes grados de comodidad, accesos, alturas… Elección eficiente de materiales en base a calidad percibida, disposición e integración de maquinaria de hostelería, etc, etc. Como digo, un primer paso bien dado. Ya tenemos el bar eficiente de nuestros sueños.
Llega la inauguración. Entra el primer cliente por la puerta y le damos un café aguado. Bueno, no pasa nada, como estamos empezando se perdona todo.
Los comienzos son duros aun habiendo hecho los deberes. Como el primer mes ha sido peor de lo esperado, empezamos a ahorrar en iluminación y apagamos las luces en la zona de mesas, total, no entra nadie -y menos que van a entrar con las luces apagadas-. Apagar las luces en un error tan grande como habitual.
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En fin, con errores en hostelería todos podríamos extendernos -y con muchos otros sectores también-. Pero vamos a intentar al menos acotarlos. Cada vez escuchamos más insistentemente que “ya no compramos cosas, compramos experiencias”, en el sector hostelero Starbucks lo ha entendido mejor que nadie. Se trata de ofrecer a nuestros clientes una experiencia por la que estén dispuestos a pagar. No un objeto, no un café, probablemente consigan uno de mayor calidad por 33 céntimos en su casa -véase Nespresso-.
En Starbucks la gente no paga 4€ por un café que puede tomarse en la cafetería de al lado por 1,40€ -o menos-. He oído no pocas sandeces que devengan en que Starbucks engaña a la gente, que es sólo un producto de marketing. Esto supone una concepción simple y paternalista del mercado. Puedes engañar a una persona, pero no al mercado.
Starbucks no triunfa porque su café sea excelente, eso sí es discutible. Triunfa porque ofrece un valor añadido y no comparable al de su competencia. Se ha salido de la guerra de precios vendiendo experiencias. En Starbucks no pagas solo un café, pagas por sentarte en un sofá con tu café mientras conversas o trabajas, por tener a tu disposición otros productos “especiales y únicos”, por poder leer una revista de diseño, por el olor a café recién hecho, por pertenencia a grupo, estatus… y por supuesto, por disfrutar de un cuidado y eficiente diseño de interiores, no en vano la mujer de Howard Schultz es diseñadora de interiores. Algo tendrá que ver.
Lo que viene a confirmar Starbucks, y otros muchos, es la importancia capital que está cobrando el marketing experiencial en nuestros negocios y por ende en nuestras vidas. Y el diseño de interiores no es más que el mayor punto de contacto que tenemos con nuestro cliente, pero repito, no es el único.
Todo diseño de interiores que no se centre en conseguir una óptima y adecuada experiencia de cliente estará equivocado, porque estará yendo contra el principal objetivo de toda intervención en un local comercial, las ventas.
Las ventas las proporciona el cliente, y este, cada vez más, compra experiencias. No lo olvidemos.
Fotografías: Por Santos Díez | BISimages. Proyectos: La Fragua de Vulcano (Medina de Rioseco, Valladolid); El Sueño Húmedo Lounge & Bar (Barco de Valdeoras, Orense), por Ivan Cotado Diseño de Interiores.


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496