ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
Todos los grandes retailers están automatizando sus tiendas. Viajamos hacía un Retail automatizado. Un nuevo Retail con tiendas más experienciales, con menos personal, más algoritmos y más inteligencia artificial. Más do it yourself para los clientes. La tecnología nos llevará a la tienda perfecta. Se trata del asesinato de las partes burocráticas de nuestras compras. Tiendas donde usted y yo no perderemos el tiempo, porque ahora sucede que haremos tiendas para que usted entre y salga lo antes posible. Se trata del nuevo Retail. Nos dicen. Pero la realidad es que llevamos 123 años intentando “futurizar” nuestras tiendas. La automatización de las tiendas ha sido el “santo grial” del Retail. La tecnología ha avanzado muchísimo en las últimas dos décadas, más que en todo el siglo anterior, y es verdad que el Retail ,conceptualmente, ha cambiado más en 3 años que en 3 décadas, pero si usted analiza las tiendas, en general, en todo el mundo, éstas no han cambiado tanto. Es verdad que muchísimas tiendas se están transformando digitalmente a una velocidad de crucero, pero si lo piensa bien, el 99% de las tiendas que hay en el mundo, las que habitan su ecosistema, ese supermercado de barrio, esa carnecería, esa tienda de artículos para el hogar, ese tienda de chinos, esa panadería, esa zapatería, esa librería…., en definitiva, las tiendas de su hábitat, tampoco han cambiado tanto: usted entra, camina hasta las estanterías, coge las cosas, va hacia una caja de pago, paga y sale. En otras tiendas más “avanzadas”, quizá ahora suceda algo antes de su viaje, como que ha estado analizando su compra antes de realizarla, informándose, o incluso hasta la ha comprado y simplemente va a recogerla, o que en todo ese recorrido dentro de la tienda pase algo en su teléfono móvil, como que reciba una oferta en tiempo real, o que descargue una app de realidad aumentada, o quizá interactúe con alguna pantalla digital, pero en lo esencial, usted entre, coge cosas, va a la caja, paga y sale. Entiendo que usted pueda ver un reduccionismo en mi argumentación, pero piénselo: lo que pretendo decirles es que en el Retail los cambios transformadores llevan su tiempo, como es lógico, y las tiendas de hoy en día en todo el mundo (el mundo son 195 países, no lo olvide), no son tan distintas de cómo eran hace 5 años.
Y cómo les digo esto de la automatización que nos presentan como algo hipermoderno, es muy antiguo.
En 1895 se abre un restaurante llamado Quisisana en Berlín . Se trata un restaurante de alta tecnología donde hay máquinas expendedoras de alimentos. Fue un éxito. Una experiencia de compra inédita. De aquello hace 123 años. Ya por entonces se hablaba del fin de lo que fuimos: los restaurantes en el futuro próximo serían como Quisisana.
Quisisana . Berlin. Imagen tomada en 1897 Quisisana fue una empresa que abrió el primer restaurante automático del mundo en 1895. También fabricó equipos y máquinas automáticas. Unos años después, en 1902, se abre en Estados unidos el primer restaurante/cafetería autónomo. Una firma mítica: Horn & Hardart (esta mítica cadena del Retail olvidada en los foros especializados y revistas especializadas en Retail en castellano, es una cadena de tiendas capital para entender el Retail pasado, presente y futuro). La primera vez que supe de Horn & Hardart, fue a través de una de mis pasiones: el cine. Joan Crawford, una de mis actrices preferidas, entra en un restaurante en la gran película Sadie McKee (traducida en España como “Así ama una mujer”), estrenada en 1934 (hace casi 84 años). Aquel restaurante que aparece es un Horn&Hardart.
Fuente: youtube
Incluso en algunas películas de cine mudo, grabadas hace un siglo, ya aparecen los restaurantes automatizados de Horn&Hardart. Hace 115 años Joseph Horn and Frank Hardart, abrieron los primeros negocios automatizados del Retail norteamericano en Philadelphia, y en Pennsylvania, usando equipos Quisiana. Horn&Hardart argumentaba ya por entonces para justificar sus nuevos negocios disruptivos: compra inteligente, ahorro de tiempo, conveniencia y valor diferencial. El primer Horn & Hardart que abrió sus puertas en Nueva York fue en1912. Fue su “flagship” de la época. Los habitantes de La Gran Manzana, estaban a 17 años de la Gran Depresión, era el año en que se hundió el Titanic, y las sufragistas hacían manifestaciones en la 5th avenida. Un anuncio de la edición del 2 de julio de 1912 de The New York Times, decía: “New Method of Lunching “¡Intentalo! ¡Te gustará! . Los consumidores se maravillaron ante tanta alta tecnología. Y les gustó la idea del autoservicio, porque era diferencial. Gigantescas máquinas expendedoras con filas y filas de compartimentos con ventanas (que se asemeja a cajas de correos con fachada de vidrio), albergaban docenas de ofertas gastronómicas. Echabas una moneda, girabas una pestaña y aparecía un suculento plato. Gratificación instantánea. Habían muerto las esperas. Se trataba de entregar algo que querías de forma inmediata. Y podías sentarte donde tú decidieras. Eran los gérmenes de inicio de la era de la comida rápida. Detrás de las máquinas, había una cocina invisible desde donde se cocinaban los platos que se introducían en las máquinas. Unos trabajadores, también invisibles, iban rellenando los compartimentos vacíos como por arte de magia. El modelo era eficiente y ahorraba en costes estructurales, pues se necesitaba mucho menos personal. Y a la vez, los clientes, lejos de ver ese ahorro en personal como algo que minimizaba la excelencia en la atención al cliente, estaban encantados ante tanta novedad. Horn & Hardart era un nuevo concepto de tienda. Más moderno, más cosmopolita, más atractivo. Ir a Horn & Hardart era cool. No se trataba de precio, era cuestión de ser diferente. Y encima eran baratos. Diferentes y baratos, la combinación mítica. Siempre estaban lleno: los clientes introducían sus fichas en máquinas expendedoras, y milagrosamente aparecían platos de carne, pasta o tartas …. La velocidad y la eficiencia de los Horn & Hardart fueron una bendición para los trabajadores de las ciudades donde estaban ya que les ahorraba tiempo, y encima eran platos de calidad y a un buen precio. No tenían competencia. Qué importaba no tener camareros que te atendieran, si te ahorrabas tiempo. Horn & Hardart fue un absoluto éxito, y en pocos años, sus creadores, Joseph Horn y Frank Hardart habían abierto más de cien nuevos restaurantes. Eran los disruptores de su época. Como pueden imaginarse en muchos periódicos se habló del fin de las tiendas tal como las habíamos conocido hasta entonces. Y no acabaron con nada, crearon algo nuevo, algo que convivió con lo que había. Que será lo que va a suceder ahora.
Horn & Hardart es pura historia del Retail. Su imagen, vanguardia, diferencial, divertida, creó tendencia y fue el comienzo de muchas de las cosas que sucedieron después. Conviene saber su historia, si se dedica a esto del retail, directa o indirectamente.
En 1924, Horn & Hardart utilizaba eslóganes publicitarios como “Menos trabajo para la madre“. Popularizaron la noción de comida “para llevar” fácilmente servida como un equivalente a las comidas “caseras”. Horn & Hardart Automats tenía una estricta política de alimentos frescos. No se podía dejar ningún alimento durante la noche en ninguno de sus restaurantes, ni en sus tiendas. Después de la hora de cierre, todos los días, los camiones Horn & Hardart llevaban comida excedente a las tiendas de “One day “, ubicadas en vecindarios de bajos ingresos, que vendían estos artículos a precios reducidos. También es eso fueron pioneros. Segundas marcas de tiendas para rentabilizar el negocio y dar salida a los excedentes que no cumplían los estándares de la primera marca.
En Horn & Hardart eran muy estrictos con los controles de calidad, algo insólito en la época. Tenían libros de normas internas que tenían que ser completamente seguidos por los gerentes y se establecía, por ejemplo, la cantidad de veces que los empleados debían limpiar las mesas todos los días.
Diariamente, los fundadores Horn y Hardart y otros ejecutivos almorzaban juntos en la mesa de muestras para probar la calidad y la uniformidad de los platos que se ofrecían a los clientes, y para testar nuevas sugerencias.
A la muerte de Horn en 1941, tenían 157 tiendas Retail (donde vendían café y platos de comida para llevar) y restaurantes en las áreas de Filadelfia y Nueva York, y atendía a 500,000 clientes por día. El café de Horn & Hardart pronto cogió fama de ser el mejor de Nueva York. En su apogeo en la década de 1950, vendieron más de 90 millones de tazas de café al año. Y desde 1912 a 1950 (38 años ) el precio no subió. Algo con lo que no se podía competir.
En su apogeo, Horn & Hardart era la cadena de restaurantes más grande del mundo, alimentando cada día a unas 800,000 personas. Horn & Hardart es un ícono del Retail de todos los tiempos aunque esté olvidado en los foros actuales del Retail. Fueron el primer intento de la industria de restaurantes de emular las líneas de montaje de las industrias pesadas. Y aunque hoy hablemos de la automatización de las tiendas como algo ultramoderno, es algo que llevamos viendo más de un siglo, siempre intentando perfeccionar el modelo, hacerlo más autónomo, rápido y experimental para los clientes. Horn & Hardart se perfeccionó en la década de 1940 . Por ejemplo, se simplificó el sistema de pago: hasta ese momento los clientes tenían que cambiar sus billetes por fichas de plástico que se introducían en las máquinas, ahora los clientes simplemente entraban en el restaurante, tomaban una bandeja y seleccionaban las comidas que deseaban, para lo cual solo tenían que introducir una moneda en el receptáculo que había al lado del artículo y presionar un botón. El sistema de pago se integró en la experiencia de compra. ¿Les viene a la cabeza Uber? Horn&Hardart fue una de esas empresas que pasan a ser parte de una ciudad. Y muchas peliculas escogieron sus tiendas o restaurantes para reflejar el lado más moderno de Nueva York.Fantástica la escena de Doris Day en “That Touch of Mink” (1962), en la que actuaba junto a Cary Grant.
Pero el modelo se agotó. De nuevo, los procesos de destrucción creativa, tan magníficamente explicados por Schumpeter hace décadas: nuevos modelos de negocios que destruye otros ya existentes y dominantes en el mercado. Siempre ha sucedido. Y le sucederá a Amazon a Alibaba, a Apple… En los sesenta aparecieron las grandes cadenas de hamburgueserías, y Horn & Hardart fue decayendo y acabó cerrando en 1991. Su último local en Nueva York. Un nuevo concepto del fast food se había impuesto
La búsqueda de la automatización en las procesos de ventas en el Retail es algo muy viejo. Llevamos más de un siglo buscando soluciones perfectas. Y siempre ha sucedido, y sucederá, lo mismo : al final decidirá el consumidor. Seguirá habiendo tiendas de barrio atendidas por el tendero de toda la vida, y tiendas ultramodernas. Apuesten por ello. Y la mayoría de las tiendas en el 2030 no serán, como las de Blade Runner… Las cosas van e irán lentamente deprisa.
Hace 80 años Londres era una de las capitales del Retail mundial. El West End de Londres era uno de los lugares más elegantes del mundo. Ahí estaban algunos de los grandes almacenes. El 7 de septiembre de 1940, empezaron a sonar las sirenas, las luces navajearon el cielo, los bombarderos alemanes ensuciaron la noche y escupieron cientos de bombas. La Luftwaffe bombardeó sistemáticamente Londres durante 56 días seguidos. Winston Churchill, dijo que la resistencia de Londres al Blitz (campaña de bombardeos alemana contra Gran Bretaña en 1940 y 1941), fue definitivo para la supervivencia nacional de Gran Bretaña. El Palacio de Buckingham, las Cámaras del Parlamento, las Calles de Oxford y Regent, Piccadilly fueron gravemente dañados o destruidos. Muchos grandes almacenes fueron afectados: John Lewis, Selfridges, Bourne & Hollingsworth y Peter Robinson.
Bourne & Hollingsworth, uno de los grandes almacenes de la época, y de los más lujosos , fue alcanzado en la noche del 17 de septiembre por varias bombas explosivas que hicieron un gran agujero en el interior de la tienda y dañaron varios pisos. Pero en la mañana de 18 de septiembre, todo el personal acudió al gran almacén, desplegaron grandes banderas de Union Jack para cubrir los daños de la fachada y abrieron al público. La noche del 18 de septiembre, muchas bombas alcanzaron el gran almacén John Lewis, en 278 Oxford Street en la esquina con Holles Street. Doscientas personas dormían en el sótano del refugio antiaéreo de la tienda. Ya que los sótanos de los grandes almacenes fueron abiertos a la población. Esa tienda quedóen gran parte destruida.
En los días siguientes, George Orwell escribe que pasó junto a esa tienda aún humeante, y le impactó ver los maniques asesinados, quemados tras los escaparates de la tienda. Tres semanas más tarde, la parte este de la tienda que no había sido afectada , se reabrió al público.
En octubre de 1940, el gerente general de la tienda señaló en una carta que, si bien “toda la madera y todo lo inflamable se destruyó por completo … podremos tratar de manera regular todos los pedidos por correo postal que nos envíen en Oxford Street”. El personal de nuestros Departamentos de muebles esperará a los clientes en sus propios hogares hasta treinta millas de Londres”.
Una cosa era que te bombardearan y otra cerrar nuestro grandes almacenes. Nuestro hogar fuera de nuestro hogar. Si cerramos nuestras tiendas, es nuestra forma de decir que ha comenzado la derrota. Nuestras tiendas son nuestra libertad.
Las tiendas en Londres, y sobre todo los grandes almacenes, estuvieron abiertos durante los bombardeos de septiembre y octubre. Y cuando eran alcanzados, los equipos de reparación comenzaban inmediatamente las obras de reparación. Algunos de ellos, recogían los artículos, maniquíes, y estanterías que se habían salvado, y las trasladaban a los refugios antiareos de los sótanos donde seguían abiertos al público.
LA VERDAD SOBRE EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LAS TIENDAS
Realidad virtual, realidad aumentada, pantallas futuristas, robots, impresoras 3d, beacons, ….. Miles de tecnologías disruptivas que nos han contado que han cambiado o cambiarán las tiendas drásticamente. Pero la realidad, es que los 2 avances tecnológicos más disruptivos en la historia de las tiendas, son el aire acondicionado, las escaleras mecánicas. Y de esos avances han pasado casi un siglo en el caso del aire acondicionado y 117 años en el de las escaleras mecánicas. Todo lo que ha venido después, en absoluto, ha sido tan impactante para la experiencia de compra como el aire acondicionado y las escaleras mecánicas. Otra cosa es el ecosistema de los consumidores, donde es evidente que la tecnología en las últimas décadas ha trasformado la forma de compra de los consumidores. Y también es evidente que las tecnologías implantadas en las tiendas han ido mejorando mucho , ayudando a que hubiera una mejor experiencia de compra, pero decir que la tecnología actual ha sido la más impactante en las historia del Retail de tiendas, es falso.
Si usted investiga, y acude a los periódicos de la época, llegará la verano de 1926. Los consumidores de entonces, acudían a los grandes almacenes de Detroid ,absolutamente maravillados por aquel prodigio. Los Grandes almacenes JL Hudson en Detroit abrían las portadas de los periódicos nacionales. Todo el mundo quería saber qué era aquello. Sus ventas se multiplicaron. Los periodistas entusiasmos escriben: “El aire acondicionado hace que comprar en la tienda del sótano sea un placer. En los días cálidos, la temperatura de la calle es entre 8 y 12 grados más fría que en la calle”. El superintendente del edificio le dijo a Carrier que la tienda estaba “entre 15 y 25 grados más fría que en el exterior … hemos recibido muchas felicitaciones por la condición del aire en nuestra tienda”. En los años 30, aún había crónicas de lo que sucedió: “los consumidores nunca han olvidado aquello, comprar pasó a convertirse en algo extraordinario” . Hace un siglo, en 1902, Macy´s instaló escaleras mecánicas de madera en uno de sus grandes almacenes de Nueva York. Las primeras escaleras mecánicas Otis en Macy’s, en 1902, tenían escalones planos. Las escaleras mecánicas de madera supervivientes a día de hoy, con peldaños, se instalaron entre 1920 y 1930, también por Otis. 1902 se recordará en la historia del Retail por el impacto que tuvo para los consumidores la implantación de las escaleras automáticas. Las crónicas de entonces, dicen que los encargados se vieron obligados a controlar el número de personas que subían constantemente en las escaleras. Era un espectáculo maravilloso y disruptivo.
Nada después de aquello, hace más de un siglo, ha tenido un efecto tan disruptivo y trasformador en las tiendas físicas. Pero antes de que llegarán las escaleras automáticas, y el aire acondicionado a las tiendas, llegó otro avance tecnológico no superado aún, la caja registradora, hace 140 años. Pero es verdad que en los primeros años, lejos de aportar una gran experiencia de compra, fue todo lo contrario.
Si usted investiga la historia del Retail, encontrará que han fracasado cientos de tecnologías que venían a cambiar la historia de las tiendas, solo muy pocas han sido aceptadas masivamente y realmente han cambiado globlamente las experiencias de compra y aún permanecen. La tecnología es excelente, pero también ha habido mucha tecnología estéril, y tampoco nos ha traído, por ejemplo, una mucho mejor atención al cliente, como nos cuentan machaconamente. Es más, piense en la mejor atención al cliente el mejor retailer actual. Es peor que la atención al cliente de los años 30 por ejemplo en los grandes Almacenes Macy´s. O en Harrod´s. Algunos dirán que no tiene sentido hacer estas comparaciones en tiempos distintos donde hay consumidores distintos que demandan cosas distintas….. No les crean. La atención al cliente en los años 30, 40, 50 en ciertas tiendas estaba a años luz de la de hoy. Y aunque nos cuenten día a día sobre la mutación de las demandas de los consumidores, hay algo universal, atemporal, y agenaracional: a la gente le gusta comprar a un precio inteligente, que le traten bien, y sentirse a gusto en una tienda, con o sin tecnología.
Y por otro lado recuerden hacia donde estamos yendo, a un Retail de autoservicio. Internet es eso. Y en las tiendas las empresas cada vez delegan más la atención al cliente en el milagro de la tecnología, se centran en las experiencias omnicanales, y se olvidan de la parte menos glamurosa como es dar un servicio al cliente humano y profesional. Por supuesto que hay tecnología maravillosa y necesarias para que nuestras tiendas sean mejores, pero también hay que tener mucho cuidado con otorgar a la tecnología el papel absoluto y protagonista, y sobre todo a la tecnología de la automatización total, porque podemos encontrarnos con que vayamos a un escenario donde todo será maravillosamente tecnológico para usted, donde usted tendrá que servirse en las gasolineras, servirse en internet, servirse en las tiendas automatizadas, servirse… Ellos se ocuparán de que usted tenga una experiencia WOW…. mientras usted se sirve. Entre, sírvase y escape.
El programa quinquenal del Grupo Stanton, que comenzó tres años atrás, podría catalogarse como ambicioso. La compañía, que cobija las marcas Brahma, Aeroflex, Solimar y Baxter, proyectaba en ese entonces expandirse con 100 almacenes AKA y 100 almacenes Brahma Concept. A día de hoy, le hacen falta 35 del primer caso y 45 del segundo para lograr los números antes mencionados.
El presidente de la junta directiva, Ronald Bakalarz, habló con LR acerca del tema y mencionó que, además de la apertura de esos 80 almacenes, los nuevos productos de la marca llevan una buena racha, pues registran un crecimiento de 500% hasta la fecha.
¿Qué nos puede adelantar de nuevos lanzamientos?
El año pasado lanzamos 100 productos nuevos y sacamos del mercado 100 productos viejos. El éxito del negocio es estar al día en la moda, mejorando la calidad e incluyendo tecnologías nuevas para no perder el interés del consumidor.
Unos de los más destacados son las referencias a prueba de agua y con suela ultraliviana. Su lanzamiento fue el año pasado, pero ahora se están consolidando de una forma increíble y han crecido en su meta alrededor de 500% en el año.
Lo que hicimos en materia de novedades fue crear nuestra división “Brahma Industrial”, que se enfoca en vender productos de alta calidad a las empresas que quieren darle a sus trabajadores productos de alta tecnología y seguridad industrial. Estamos atendiendo nichos de mercado como empresas petroleras o de energía eléctrica.
¿Y los planes de expansión?
El problema más grande que tenemos en ese caso no es tanto capital de trabajo, sino conseguir locales a los precios y tamaños adecuados para nuestra capacidad de venta.
Ha habido unos crecimientos inusitados en el costo de los locales comerciales, pero el año pasado empezó a aflojar esa burbuja y esperamos que siga bajando este año para que podamos tener acceso a buenos locales y precios razonables.
Si eso se da, el crecimiento en locales propios sería de 35 almacenes AKA y 45 Brahma Concept este año.
LOS CONTRASTES
LUIS GUSTAVO FLÓREZPRESIDENTE EJECUTIVO DE ACICAM
“Las empresas de calzado están utilizando cada vez más los canales de e-commerce, lo que da menos vulnerabilidad a la venta en el retail”.
¿Cómo arrancó el año para el Grupo Stanton?
El año arrancó bien. En enero crecimos alrededor de 7% frente al mismo mes en 2018. No obstante, el crecimiento de 2019 va a depender de cómo reaccione el público ante la nueva reforma tributaria, pues el no entenderla asusta mucho.
Cuando el cliente siente que algo no está funcionando bien, lo primero que hace es dejar de consumir, entonces hay que recuperar la confianza del consumidor para que se sienta cómodo saliendo a comprar. Bajo esa premisa, esperamos seguir como comenzamos.
¿Cuántos pares de zapatos están produciendo?
La capacidad está en 45.000 o 50.000 pares diarios de fabricación entre nuestras dos fábricas y entre todas las categorías.
Hoy en día tenemos dos fábricas en Colombia. La planta principal en El Muña, cerca a Sibaté, y la de Bogotá, que es más pequeña. Las dos fábricas son ciudadelas totalmente integradas verticalmente.
¿Qué nos puede contar de las ventas en e-commerce?
La venta está creciendo, pero ha sido muy lenta. Eso se debe a que en Colombia no hay una cultura establecida de compra por esos canales, y parte del problema es que el consumidor colombiano tiene miedo de usar sus tarjetas de crédito.
Lo curioso es que estamos vendiendo a través de nuestro e-commerce más al exterior de lo que vendemos en Colombia. La proporción está en 55% afuera y 45% en el país.
En general, vendemos 85% en el país y exportamos 15%.
RetailnewstrendsTodos los grandes retailers están automatizando sus tiendas. Viajamos hacía un Retail automatizado. Un nuevo Retail con tiendas más experienciales, con menos personal, más algoritmos y más inteligencia artificial. Más do it yourself para los clientes. La tecnología nos llevará a la tienda perfecta. Se trata del asesinato de las partes burocráticas de nuestras compras. Tiendas donde usted y yo no perderemos el tiempo, porque ahora sucede que haremos tiendas para que usted entre y salga lo antes posible.
Somos miles de millones de personas, y somos maravillosamente asimétricos, desiguales, diferentes, suceden cosas en muchos lugares. Lugares lejanos, olvidados. El mundo es algo más que Estados Unidos, China, y Europa en esto del Retail. Suceden cosas maravillosas en lugares hacia los que no giramos la mirada. Lugares ignorados por la aplastante mayoría de las medios especializados en Retail y distribución.
Les he hablado del Retail mayúsculo de Colombia, del Retail hipertecnologico de Israel, del Retail superlativo de Canadá, del Retail desbordante que está sucediendo en algunos lugares de Oceanía.
Hoy les traigo algunos ejemplos de lugares donde podemos ver destellos de un Retail impresionante, tiendas que te dejarán sin aliento. GUATEMALA
Hay un retailer que me dejó sin aliento el pasado año, de las muchas tiendas que vi en una veintena de países que visité durante 2018, fue Saul en Guatemala. Sus tiendas de ropa y sus bistros son sencillamente talento en estado puro. No es solo de lo mejor que se está haciendo en Iberoamerica (incluyo a España), sino de lo mejor que se está haciendo en el mundo. Es tal el talento de este retailer que empequeñece muchas de las cosas que nos presentan como geniales en occidente. Sus tiendas son pirotecnia, son siderales, son el Retail visto desde otro ángulo, un ángulo policromático.
El diseño de sus fachadas deberían ser inscritas en la historia de lo que llevamos en el Retail este siglo:
Ya expresé mi admiración por Saul en una entrevista en uno de los principales periódicos de Guatemala
VENEZUELA
Por sorprendente que parezca, incluso en países inmersos en una crisis desangrante, podemos encontrarnos con alguna sorpresa agradable.
El modelo de supermercado de conveniencia de la cadena venezolana De Candido es excelente.
IRAN
En Teheran, hay grandes centros comercials como el centro comercial Palladium
FILIPINAS
La cadena Rustan’s en Filipinas:
UCRANIA
Excelentes los supermercados Varus en Ucrania:
KAZAJASTAN
El centro comercial Mega en Almaty, KASAKHSTAN
El MEGA Alma Ata en Almaty, es el mayor centro comercial y de entretenimiento de Asia Central
GROENLANDIA
El centro comercial más aislado del mundo, en Nuuk, Groenlandia:
AUSTRALIA
La cadena Romero´s Retail Gropup y sus tiendas en el sur de Australia SON EXCELENTES:
Fuente: Retail blog desing
SINGAPUR
HABITAT BY HONESTBEE PRESENTA SU CANDIDATURA A TIENDA DEL AÑO 2018
Habitat by honestbee, es una de esas tiendas que aspirarán a fin de año por el título de “La tienda del 2018”. Inicia un movimiento llamado “Newgen retail”. Ha abierto hace unas semanas. Habitat está en Singapur. Y no es la cadena de tiendas en la que usted está pensando. Habitat by honestbee presenta su candidatura a la tienda del año, luchando contra las nuevas generaciones de tiendas Hema, Amazon Go, Apple Chicago, Apple Milano…. Habitat es sencillamente sobresaliente.
Habitat es obviado por foros oficiales del Retail, al igual que los modelos superlativos de Carrulla y Wow del Grupo Éxito, las extraordinarias tiendas de Saúl en Guatemala, los hipertecnologicos supemercados israelitas Shufersal, ciertas cadenas de retailers en Indonesia, en Irán, en Corea del Sur, en Japón, en Australia, Canadá (país donde se está haciendo un Retail mayúsculo)…etc
Un estudio señaló los retos que debe enfrentar el sector retail para crecer y mantenerse en el mercado.
Según cifras del documento, la venta de productos en tiempo real podría incrementar el mercado de su negocio entre un 50% y 125%.
ÓSCAR FABIÁN BERNAL TRUJILLO - CEET POR: PORTAFOLIO DICIEMBRE 08 DE 2018 - 12:12 P.M.
Las tiendas que tienen un fuerte propósito están un paso adelante para conquistar a los consumidores, ya que según un estudio las personas gastan un 31% más en este tipo de establecimientos.
De acuerdo con la firma Accenture, los usuarios que se sienten identificados con el propósito de una tienda o marca están más predispuestos a comprar un producto o servicio. Además, esto debe ir acompañado con tecnología, ya que esta le permite aumentar su mercado entre un 50% y 125%.
“Si hace un par de años, el ofrecer un producto correcto en el lugar adecuado, era todo lo necesario para ganar la intención de un cliente, actualmente el panorama ha cambiado drásticamente”, aseguró la firma.
Accenture señala que hoy en día el mundo se ha transformado en un gran Marktplace, donde el número de puntos de venta y compra se ha multiplicado exponencialmente, permitiendo a los consumidores adquirir en cualquier lugar, hora y canales, productos y servicios acorde a sus necesidades.
Ante este nuevo espacio, los usuarios tienen grandes expectativas con las tiendas de retail y marcas para que logren adaptarse a sus estilos de vida, al mismo tiempo que ofrecen un intercambio centrado en la conveniencia y experiencia en el proceso de compra.
“Con estos cambios en mente, la definición que alguna vez sustentó e identificó al retail, simplemente ya no existe. En cambio, la nueva definición se basa en consumidores que compran algo que desean, de quién confían y en el momento adecuado”, señaló la firma.
De esta forma, Accenture determinó que para crecer y mantenerse en el futuro, los actores del retail deben explorar nuevas y diferentes estrategias de ofertas, ventas y modelos operativos con el objetivo de atraer clientes cada vez más conectados.
Y para lograrlo deberán tener un propósito claramente definido el cual debe contestar dos preguntas clave: ¿quiénes somos y por qué estamos aquí?
Esto teniendo en cuenta los hallazgos del análisis en el que se identificó una correlación entre el nivel de gasto de los consumidores y los valores o propósitos de un retail. Es decir, se comprobó que el 31% de los consumidores gasta más dinero en una tienda que tiene un propósito en común, en comparación a un comercio que no los identifica.
¿HACIA DÓNDE VA EL RETAIL?
Según Accenture, en mundo totalmente hiperconectado, el retail apunta a convertirse en un Marketplace integrado. Es decir, los comercios de retail podrán registrar y seguir el comportamiento de cada consumidor logrando detectar sus emociones y preferencias gracias a las nuevas tecnologías.
“En otras palabras, las compañías podrán predecir qué quieren los consumidores y así reaprovisionar los productos requeridos a la lista de necesidades del consumidor final”, afirmó Accenture.
Según cifras del documento, la venta de productos en tiempo real podría incrementar el mercado de su negocio entre un 50% y 125%.
Otra conclusión que llama la atención es cómo la expansión de los puntos de contacto con los clientes inevitablemente forzará a los retailers a cambiar su estrategia tradicional de tiendas físicas, presencia en grandes centros comerciales e inversión a largo plazo en activos inmobiliarios, por una estratégica enfocada en los servicios de marketplace, con un costo más bajo y flexible gracias a un formato que mezcla lo digital con lo físico.
De este modo, en el futuro las tiendas de comercio minorista abrirán cada vez menos tiendas e invertirán con mayor fuerza en tiendas temporales, campañas por redes sociales; eventos, y oferta de productos por dispositivos presentes en el hogar.
Lunes, 29 de octubre de 2018
GUARDAR
Hoy hay 2.100 tiendas d1 en casi todo el país.
Ignacio Gómez Escobar
Hoy recuerdo la fecha de inauguración: 31 de octubre de 2009. Después de varios meses de preparación y planeación desde marzo de 2009, estábamos en el barrio San Pio de Itagüí, municipio del área metropolitana de Medellín, abriendo la primera Tienda D1. Meses de gestación nada fáciles, muy difíciles es la verdad. Empezando por las dificultades para conseguir locales, nadie quería arrendar a una empresa totalmente nueva, con una idea en mente que parecía una locura. Los proveedores tampoco nos creían, salvo algunas excepciones, solo nos vendían de estricto contado. Además, no sabían en que “lista de precios” incluir un formato con estas características de descuento y precios. No estábamos en la lista de precios ni de las cadenas, ni de los independientes, ni de las distribuidoras, ni de los mayoristas, ni de las tiendas de barrio, ¡no existíamos!
Los clientes también nos miraban con incredulidad, no concebían que llegara alguien a competir con las tradicionales cadenas de la ciudad de Medellín como Éxito, Euro y otras más. De hecho, las ventas del primer día no superaron los $14.000. Los únicos que creíamos en D1 éramos los que trabajábamos en D1.
Las cadenas no nos tenían en cuenta, éramos como “mosco leche”. Recibíamos comentarios frecuentes del corte: “cuando estén quebrados, les compramos esas tienditas”. La industria de las grandes marcas menos nos consideraban. Los primeros portafolios fueron comprados en la Central Mayorista. De verdad eran otros tiempos, muy diferentes a lo de hoy para las tiendas de descuento duro en Colombia.
Evoco igualmente la noche anterior a la apertura, amanecimos haciendo los preparativos de la tienda un puñado de almas, recuerdo a: Michel Olmi, gestor de la idea, Luis Abudei, Juan Pablo y Esteban Gómez Estrada, Andrés Agudelo, Andrés Delgado, Víctor Jiménez, Viviana Caro, seguro olvido a algunos, varios de ellos hoy trabajan con D1 o con Justo&Bueno.
Cómo olvidar los proveedores que nos dieron su apoyo desde el inicio: Perman, Berhlan, Granos Aburra, Colanta, Lonchisedas. El portafolio inicial se soportó en marcas reconocidas y se fue migrando a las marcas propias como El Estío, Latti, Horneaditos y otras más que hoy ocupan un porcentaje superior a 80% de la oferta de productos.
Se cumplen nueve años en los cuales las tiendas de descuento duro en Colombia han sido un fenómeno comercial nunca visto. Se pasaron todas las etapas del crecimiento y consolidación de un formato a la velocidad de la luz y hoy tenemos más de 2.100 tiendas en la mayoría de los departamentos del país y una expectativa de ventas de $9,1 billones para 2018.
Hoy no estoy vinculado de ninguna manera con estas tres cadenas de descuento. Narro esta historia porque tuve la fortuna de participar de manera directa en el nacimiento de este fenómeno empresarial al que han seguido negocios como Tostao, Deliz y con seguridad, pronto, muchos otros en el sector de abarrotes y en otras categorías como Ferreterías y Carnes. Y seguramente, también en el sector servicios.
Buenos días Christophe, ¿podrías hablarnos de Espace Emeraude y que función desempeñas dentro de la empresa?
Fue en 1980 cuando Claude Batardière creó la empresa Espace Emeraude con la apertura de la primera tienda en St-Léger-Sous-Cholet, en la región francesa de Maine et Loire. Actualmente, estamos presentes por toda Francia con más de 90 tiendas y nuestros productos están enfocados tanto a particulares como profesionales (agricultores, personal del sector de la construcción, etc…)
Espace Emeraude se posiciona con productos prácticos y útiles. Nuestros clientes encuentran en nuestras tiendas productos competitivos, de calidad y material profesional.
Además, para adaptarnos a nuestros clientes, estamos llevando a cabo una transformación de nuestros puntos de venta. Adaptaremos toda la cadena de tiendas en marzo 2019.
Sobre mi rol dentro de la empresa, soy director de tiendas y me encargo de 25 tiendas repartidas por Francia, aunque principalmente en la región oeste del país. Mi responsabilidad es garantizar por un lado los resultados de las tiendas, pero además, facilitar la transformación de nuestros puntos de venta, el cambio y la transición hacia nuestros objetivos. ¿Cuáles son los canales de vente que utilizáis?
Nuestro principal canal de vente es la tienda física. Nuestros puntos de venta es el lugar de encuentro con los profesionales del mundo agrícola, donde somos lideres en multitud de ciudades.
Los particulares, que representan la mayoría de nuestras visitas, encuentran consejo sobre soluciones duraderas y ecológicas para la realización de sus proyectos.
Desde 2017, estamos presentes en internet, ofreciendo el “click and collect”. El conjunto de nuestra gama de productos esta disponible para recoger en tienda en 2 horas tras la compra. Qué criterios seguís para decidir la localización de un nuevo punto de venta?
Para tomar esta decisión nos basamos en la densidad de población y flujo peatonal, además de la localización de la competencia. Cual es para vosotros el objetivo de medir los datos de vuestros puntos de venta en tiempo real?
Esta decisión, tomada a principios de 2018 con TC Group Solutions, es para nosotros la garantía de medir con precisión el tráfico peatonal en nuestras tiendas, descubrir cual es el tráfico global fuera y medir nuestro rendimiento comercial. ¿Cuáles son las métricas (KPI) más importantes para Espace Emeraude, y de qué manera estos KPI os ayudan a mejorar vuestros resultados en las tiendas?
El tráfico es el primer dato que analizamos. El ticket medio puede ser elevado en ciertos productos específicos, los ingresos pueden aumentar gracias a algunas ventas importantes, pero nos solemos interesar en la proporción de entradas a las tiendas y a la evolución del número de clientes cómo datos centrales para optimizar los resultados. ¿Cuál es el uso que hacéis de las herramientas de Retail Intelligence de TC Group Solutions et cuales son los beneficios que obtenéis?
Estas herramientas son para mi una verdadera revolución respecto a la manera en la que conocemos a nuestros clientes. Aunque tenemos información con las tarjetas de fidelización, el Retail Intelligence nos permite saber de manera mucho más precisa que ocurre en nuestros puntos de venta.
A día de hoy, después de varios meses recolectando datos, ya tenemos información sobre nuestra tasa de conversión de cada uno de los puntos de venta, con lo que vemos las debilidades de algunas tiendas. Pero, además, tenemos datos de la tasa de repetición de clientes y el tráfico por horas entre otras.
Estos datos nos permiten tener una perspectiva de cómo estamos generando los ingresos en cada tienda,gestionar los horarios de los equipos comerciales y comunicar el mensaje de forma diferentes para aquellas tiendas con menor frecuencia de visitas o ventas.
Este ultimo punto ha sido muy revelador para mí, ya que he descubierto como hay tiendas con mucha mayor afluencia que otras, pero con mucha menor conversión, por lo que nos planteamos cambiar la comunicación de estas tiendas.
Este sistema nos acompaña a la perfección en nuestra evolución y el entendimiento del consumidor.
Los grandes almacenes en particular, los retailers en general, asumen ya la necesaria reubicación del negocio hacia latransformación digital. ¿Qué tenemos que hacer con nuestras tiendas? es la pregunta unánime en tiempos revueltos.
Pregunta dirigida aquí para retailers con formato gran almacén. Podríamos aplicarla a cualquier otro concepto en el sentido clásico brick & mortar, incluyendo los centros comerciales, de cuya desaparición se habla tanto en las últimas fechas. Con cuatro términos a la moda, retail, transformación digital, omnicanalidad, experiencia de cliente.
Nadie que se precie como experto en el mundo del marketing- añadamos hoy digital- pierde oportunidad de introducir alguno de ellos, solos o en combinación, en sus discursos- o escritos- en público y en privado. Todos manejamos encuestas, demasiadas, y algunas, demasiado poco fiables, que nos están advirtiendo de iguales tendencias. Hablamos de la necesaria transformación digital.
Lo hemos escrito en otras ocasiones. A fuerza de escucharlo, los profesionales y empresas, son ya conscientes de la necesidad. Preparados, al menos en disposición, también. Pero sin la acción adecuada. En el proceso de transformación digital necesario en los sectores económicos en general, la posición de partida de las empresas españolas no es buena. En el sector retail, la complejidad aún es mayor.
EXPERIENCIA DE CLIENTE ¿EL PRECIO MANDA? Aunque cueste asumirlo, aún el consumidor español baraja esta variable como la de mayor importancia a la hora de realizar sus compras. Internet, el showrooming o webrooming, le permiten infinidad de comparaciones, consultas y peticiones de opinión en grupo, para determinar que ya pocos son los que compran sin más al primer precio que encuentran en su viaje hacia la compra.
Más allá, mientras que en el sector moda y en el segmento moda femenina, las tiendas de bajo precio atraen en España una cifra superior al millón de compradores al año, al otro lado del Atlántico, el consumidor americano busca antes la calidad que el precio, hasta el punto que la enseña favorita de los consumidores es la nada low cost cadena de grandes almacenes Nordstrom (Leer más aquí),
Grandes almacenes que ven en los últimos años su pérdida de cuota de mercado de forma permanente. Más acusada en el segmento de moda-textil, en el que otros formatos especialistas o outlets les llevan la delantera. Cuando no, y en tendencia creciente y a mayor velocidad, el canal electrónico. En el caso concreto de Estados Unidos, la evolución puede verse en el siguiente gráfico
Retail Textil Moda en USA por formatos de venta. Evolución cuota de mercado
En España, similar evolución podemos observar. Las últimas cifras del Informe sobre el sector textil-moda elaborado por Acotex, nos deja el siguiente gráfico sobre la evolución de la facturación en España por formatos comerciales:
Y LOS DATOS DEL CANAL ECOMMERCE….
¿QUÉ TENEMOS QUE HACER CON NUESTRAS TIENDAS?
De las dificultades de los conceptos de retail más clásicos, y el mejor ejemplo es el gran almacén, hemos hablado en otras reflexiones (ver “Omnicanalidad, millennials y grandes almacenes”). Ampliando a otros formatos, RIS News, realizó una encuesta con Gartner, entre ejecutivos de cadenas de retail, en la que se muestra como primera conclusión la preocupación general de las cadenas brick & mortar sobre la mejora del valor de sus tiendas.
Los profesionales del retail a pie de calle se preguntan: “¿Qué necesitamos hacer con nuestras tiendas?”
De nuevo es Terry Lundgren, presidente ejecutivo de Macy’s, quién nos sirve como respuesta al principal enigma de los gestores de formatos tradicionales. El máximo gestor de Macy’s, cuya estrategia omnicanal ha sido analizada en estas páginas con frecuencia como mejor ejemplo en Estados Unidos de modelo de negocio en proceso de cambio, sigue optimista. La omnicanalidad, entendida como una gestión integrada dirigida al cliente omnichannel, necesita inversión, recursos, tecnología y principalmente, un cambio previo en el modelo, visiones ejecutivas incluidas.
Lundgren, en su intervención en el World Retail Congress 2017, en Dubai, sintetizó en tres las claves que pueden llevar a los formatos brick & mortar a despertar de nuevo la demanda. Producto exclusivo y diferenciado; experiencias en tienda emocionantes e inversión en comercio electrónico, con tecnología en ambos canales, digital y físico, impulsando el tráfico entre canales, del online al offline y en el sentido contrario. Considerados no canales únicos e independientes, sino desde el punto de vista del cliente, un cliente en este caso sí único y todo canal.
Ejemplos en retailers españoles con iniciativas en el buen camino comienzan a verse. Los nombres, y las experiencias concretas, los ponemos en próxima ocasión. De momento, dejamos el mensaje. Lo que más asusta del cambio no es el cambio en sí mismo, sino su velocidad. Hay menos cambios de lo que parece en los elementos básicos.
Las mayores innovaciones en retail suponen también grandes dificultades. Pero “los desafíos actuales a los que se enfrentan los retailers, también representan oportunidades para un cambio emocionante”. De nuevo, la cita es de Terry Lundgren.
