El Mundo | Canales de descuento son cada vez más empleados por los colombianos

El Mundo | Canales de descuento son cada vez más empleados por los colombianos

Canales de descuento son cada vez más empleados por los colombianos

Autor: Redacción

22 marzo de 2017 - 01:04 PM

Mientras que para finales del año pasado el incremento del gasto fue de 18%, para comienzos de 2017 fue tan solo de 11%. Ocurrió igual con la frecuencia de compra, donde las visitas al punto de venta pasaron de 5% en diciembre a 1% en enero.

 Cortesía

Los consumidores buscan ser más eficientes en el gasto

Bogotá

Según un estudio de la firma Kantar Worldpanel, conocido como  Termómetro del consumo, la variación el gasto total de los colombianos se redujo entre diciembre y enero en 7%, sin embargo este consumo hubiese descendido hasta -2% si no fuese por los canales de descuento, afirmó Andres Simon, gerente de Colombia de esta empresa.

La importancia de este tipo de mercados en la compra de los colombianos va en incremento. Entre agosto de 2016 y enero de 2017 fue de 9,5%. Contrario al contexto general, la canasta familiar aumentó su consumo en los canales de descuento. Sucede entonces que no solo pasa que cada vez son más
los hogares que están prefiriendo este tipo de canales para hacer sus compras sino además llevan más y más productos de ellos, indicó la empresa.

Los artículos de aseo del hogar fueron los que mayor impacto sufrieron con la baja en la canasta pero, a la vez, se vieron favorecidos de mayor forma por cuenta de los canales de descuento. Sin ellos, esta categoría habría caído en -4,1% en volumen. Le sigue el aseo personal, que habría caído en -3,6% en volumen de no haber sido por estos canales, y luego las bebidas, que gracias a ellas no cayeron en -3,4%.

En las categorías de alimentos y cuidado personal, de no ser por los canales de descuento también habría caído pero no tan significativa como las otras categorías.

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“El panorama para los próximos meses va por el mismo camino. Los hogares, buscando economía, seguirán acudiendo a los precios cómodos de las tiendas de descuento, sumado a esto, la proyección indica que los colombianos van a continuar reduciendo frecuencia de compra para mantener el consumo de categorías”, comentó Simon.

Para los consumidores 2017 comienza con dudas

Según los analistas, 2016 fue el año más difícil desde el punto de vista económico y lo mejor es que ya pasó, por lo que auguran que probablemente el 2017 va a ser mejor y consideran que si se compra de manera prudente, se endeuda con cautela y se sabe manejar el gasto en el uso de servicios públicos, seguramente la capacidad de compra de los hogares va a crecer y la inflación va a disminuir.

Sin embargo el año no empezó bien en términos objetivos. En enero el Índice de Confianza del Consumidor (ICC) en Colombia cayó un -30,2%, lo que constituyó su mayor descenso desde que existe (en Medellín y en el Valle de Aburrá llegó a un -28,8%), según la encuesta de la Fundación para la Educación Superior y el Desarrollo (Fedesarrollo). Factores como inflación, desempleo, altas tasas de interés, elecciones presidenciales y corrupción han incidido en el comportamiento del consumo y serán decisivos para la evolución de este año.

Según Fedesarrollo, la contracción en la confianza de los consumidores obedece a una reducción tanto en el componente de expectativas como en el de condiciones económicas actuales y cabe resaltar que se deterioró en todos los niveles socioeconómicos, aunque particularmente en los estratos medio y bajo.

Camilo Herrera Mora, economista y presidente de Raddar, empresa consultora especializada en el análisis del consumidor, expuso que los primeros tres o cuatro meses del año pueden ser muy duros en cuanto a dinámica del gasto en los hogares, no tanto porque la gente no tenga dinero, sino por el aumento del Impuesto al Valor Agregado (IVA) que tiene un efecto psicológico muy grande, “porque la mayoría de la gente lo que entiende, sin que eso sea verdad, es que el IVA pasó de 0 a 19% en muchas categorías. El común de las personas piensa que a los productos les aumentaron el precio en un 20%, lo cual obviamente no es cierto”. El verdadero aumento del IVA fueron tres puntos porcentuales, ya que pasó del 16% al 19%.

A su vez, Alejandro Vera Sandoval, vicepresidente de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (Anif), coincidió con la encuesta de Fedesarrollo y con el presidente de Raddar en que la Reforma Tributaria es uno de los factores que incidieron para que el principio del año fuera complejo. “Al consumidor le están pegando muy fuerte varios factores, entre ellos la Reforma Tributaria, que hace que las cosas se vean más costosas, las tasas de interés que siguen altas y todavía no han bajado, la desaceleración y la incertidumbre que genera también la economía”, indicó.

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Por su parte, Sergio Ignacio Soto Mejía, director ejecutivo de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), regional Antioquia, manifestó que “la tasa de interés sigue en las nubes y sube por ascensor y cuando baja, disminuye escala tras escala. Es una tasa que tiene en este momento la usura en el 33,51% y permite que los bancos cobren hasta el 33,50% y 33,40% lo cual produce reflexiones en el cliente del sector financiero para endeudarse y consumir”.

Además, agregó Soto Mejía que con las alzas salariales que se produjeron en el primer mes del año para quienes tenían incrementos equivalentes a lo que aumentó el salario mínimo, es decir un 7% o por efecto de la inflación que fue del 5,75%, “eso quedó anulado por las alzas en servicios públicos, transporte, educación, salud, encarecimientos por IVA, lo que le resta poder adquisitivo al consumidor”.

Más rápido, más barato y más digital que Zara | Estilo | EL PAÍS

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Las nuevas marcas ultra ‘low cost’ revolucionan el negocio de la moda

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BEGOÑA GÓMEZ URZAIZ

Barcelona 9 ENE 2017 - 00:05 CET

'Pop up store' de Bohoo en Los Ángeles. GETTY

La bloguera Susanna Lau, conocida como Susie Bubble, posó hace una semana ante su árbol de Navidad con unos pantalones de Comme des Garçons con un volante amplio a la altura del tobillo. Si alguien se enamoró de la prenda, puede comprarse hoy unos muy parecidos con el mismo volante —el pantalón Sofie, disponible en negro y marrón—, en la web de Boohoo por 30 euros, 15 con el descuento de pre-Reyes. La relación entre una cosa y la otra no es casual.

La marca inglesa, que vende solo por Internet, está haciéndose un hueco en el muy competitivo mercado del ultra low cost con un modelo de negocio que acelera y acentúa el sistema Inditex, el de producir y reponer constantemente al aliento de la tendencia. Boohoo pone a la venta entre 100 y 300 productos nuevos cada día, que responden a lo que según detectan a través de análisis de datos sus clientes quieren esa semana, recogidos en gran parte de las redes sociales. La empresa está verticalmente integrada, de manera que casi todas sus piezas se diseñan, producen, fotografían —mediante un curioso sistema de robots que permite sacar la imagen de una pieza en un maniquí sin cabeza, retocarla y subirla a Internet sin que intervenga ningún humano— y se ponen a la venta en el mismo edificio de Manchester. Inicialmente, se lanzan muy pocas unidades de cada prenda, unas 200, y las primeras 48 horas de su vida en la Red sirven para comprobar si existe o no demanda de, por ejemplo, una cazadora tejana tres cuartos con lavado ochentero y forro de borrego sintético. Si se comprueba que sí, que esa es una prenda que funciona, se encargan muchas más unidades. Es lo que se llama el modelo test-and-repeat (prueba y repetición) que prácticamente elimina la opción de fallar.

Por lo general, el estilo de la marca está más pegado a la moda que el de Primark, por ejemplo, que basa gran parte de su producción en básicos y en una calidad media, la que se puede esperar de vestidos a 15 euros. Porque eso no es lo que buscan sus clientes, que se sitúan en una horquilla de los 16 a los 24 años.

"Los jóvenes deciden el jueves lo que se quieren poner el viernes por la noche. Nuestro modelo nos permite dárselo con mucha rapidez y completar el envío en menos de 24 horas", explica su gerente Peter Williams al portal Business of Fashion, que publicó que los beneficios de la marca se dispararon en un 260% durante 2016.

En España, Boohoo se enfrenta a un mercado que acoge excepcionalmente bien lo rápido y barato, mejor que otros mercados europeos a decir de los expertos. Según Kantar Worldpanel, el sector de la moda de precio muy bajo, representado por cadenas como Shana —la empresa catalana conocida como "el Mercadona de la moda"—, la irlandesa Primark, la francesa Kiabi o Lefties, el recientemente remozado canal low cost de Inditex, alcanzó en 2015 una penetración de mercado en torno al 30%. En los años más duros de la crisis, de 2011 a 2014, este sector, que se estudia con atención por lo que tiene de laboratorio del consumo, experimentó un crecimiento de más del 7%, coincidiendo también con la expansión de las cadenas de origen chino Mulaya y Okeysi.

Aun así, los datos de Kantar Worldpanel coinciden con estudios como los del profesor de marketing de ESADE Josep Francesc Valls y apuntan a un cierto estancamiento en el sector. Según Valls, el mercado del low cost, que nació a finales de los noventa, estaría entrando ahora en una tercera etapa de su desarrollo, un momento en el que curiosamente algunas marcas (como la propia Mercadona) escapan de esa etiqueta. El profesor también ve posible que marcas que han nacido por y para Internet como Boohoo —más del 60% de sus ventas se hacen desde dispositivos móviles— acaben teniendo tiendas físicas. "A las ultra low cost les puede ir bien en unos momentos de mercado de pequeño desarrollo, pero en el momento en que esta oferta se convierta en masiva va a tener que plantearse algunos problemas de logística para lograr envíos en 24 horas", alerta. Por el momento, los vestidos con los hombros al descubierto vuelan de la web, a la espera de la siguiente microtendencia.

¿Por qué las tiendas de bajo costo están ganando más clientes?

¿Por qué las tiendas de bajo costo están ganando más clientes?

Martes, Noviembre 8, 2016 | Autor: Redacción de El País

500 referencias de productos en promedio manejan las tiendas D1. Todos los almacenes de este grupo empresarial cuentan con las mismas marcas, la gran mayoría de ellas de proveedores nacionales.

No son una tradicional tienda de barrio, pero tampoco un supermercado de cadena. Se caracterizan por tener estanterías llenas de cajas y en ellas los productos que venden. En el centro de los pasillos se apilan más productos, pueden ser gaseosas, arroz, jabón en polvo, leche, todo directamente en la caja donde se transportan desde los centros de producción.

Así es una típica tienda D1, entre 200 y 400 metros cuadrados, espacio en el que le ofrecen a los consumidores calidad a precios bajos. Este ofrecimiento, precisamente, es el que ha llevado a cientos de colombianos a comprar en las llamadas tiendas de bajo costo o de descuento, las cuales hoy participan con el 6 % del mercado, cuando apenas en 2014 eran el 2 %, según cifras de Fenalco.

En Colombia operan bajo esta modalidad las tiendas D1, ARA y Justo & Bueno, pero las tradicionales cadenas de almacenes han buscado estrategias para estar más cerca del consumidor y tratar de frenar la competencia de las tiendas de bajo costo. 

Cálculos de las directivas de D1, que ha sido una de las de más rápida expansión (operan 500 tiendas), indican que los productos que venden pueden ser hasta 30 % más baratos comparados con otras marcas del mercado. Por ejemplo, un litro de agua se vende en $800. Mientras que en otros supermercados 350 ml. de agua valen $1500; la lata de atún se vende a $3150, en otros establecimientos oscila entre $3350 y $4700; 1000 gramos de detergente en polvo valen $3050, la marca líder del segmento puede costar más de $5000.

Pero cómo logran estos negocios ofrecer productos más económicos al promedio del mercado. Son varios los secretos, pero Camilo Herrera, gerente de la firma Raddar, los resume en uno: menores costos de operación. 

Por ejemplo, usan góndolas sencillas, donde se exhiben los productos directamente en cajas de cartón; tienen pocas referencias de marcas y la gran mayoría son propias, esto implica una labor menos complicada de negociación con proveedores, frente a los supermercados grandes que por cada producto tienen unos 15 proveedores. Tampoco tienen impulsadoras o empacadores, no entregan bolsas con las compras (se venden), no cuentan con parqueaderos y cada tienda cuenta con un promedio de 3 o 4 personas, según el tamaño. 

A esto agrega Rafael España, director Económico de Fenalco, que en estos negocios no se recibe dinero plástico, solo efectivo. “Eso implica que todavía en el país las comisiones por el uso de tarjetas es alto y por ahí estas tiendas hacen ahorros”.

Tampoco invierten en publicidad, que en las grandes organizaciones es un costo alto. Se estima que en este rubro Coca-Cola representa el 25 % de sus costos. 

Nuevas marcas

El consumidor al ingresar a las tiendas de descuento se encuentran con una serie de marcas no muy conocidas, aunque también encuentran las populares.

Según las directivas de las tiendas D1, el modelo de negocio de la organización privilegia las compras locales, lo que ha permitido el desarrollo de proveedores “que están creciendo con la compañía, generando un efecto positivo en la promoción de la industria nacional y promoviendo el posicionamiento de nuevas marcas. Para nosotros es importante construir alianzas de largo plazo con nuestros proveedores”, le dijeron a El País.

Reiteraron que ofrecen productos más baratos porque se maximiza la eficiencia en la operación: selección de proveedores locales, operación logística, ubicación y tipo de espacios, exhibición de los productos. “Esta eficiencia genera ahorros que son trasladados al consumidor, teniendo una oferta de muy buena calidad con precios bajos”.

Una encuesta, realizada este año por la firma de análisis de consumo Kantar Worldpanel, encontró que el 43 % de los hogares colombianos ha hecho alguna compra en las tiendas D1, lo que significa que casi uno de cada dos personas en el país han acudido a estas tiendas. Mientras que el 7 % de la población lo ha hecho en Justo & Bueno, otra empresa que compite en este segmento de tiendas de descuento. 

Asimismo, evidenció que al comparar el primer semestre de 2016 con el del año pasado, los canales de descuento han tenido un crecimiento en valor del 6 %, mientras que las grandes cadenas de almacenes crecieron 5 %.

Por ejemplo,en el 2013 la compañía Koba Colombia (dueña de la marca D1) vendió $294.844 millones, el año pasado la cifra llegó a $1,16 billones en el país. La cifra es considerable, teniendo en cuenta que Almacenes La 14, de gran tradición en la región, tuvo ingresos en 2014 por $1,43 billones, de acuerdos con datos reportados a la Supersociedades. 

Esta tendencia ha llevado a que las grandes cadenas busquen 'arañar' una parte de ese mercado, en el caso del Grupo Exito, cuenta con marcas de almacenes como Surtimax y Super Inter, con las que buscan acercarse a otros públicos. 

Aunque algunos cuestionan la calidad de las tiendas de descuento, los colombianos tienen hoy más opciones para comprar, según su bolsillo.

Oportunidad para las pymes 

Según Rafael España, con el crecimiento de las tiendas de bajo costo ganan los colombianos porque tienen la posibilidad de adquirir productos a menor costo, pero también ganan las pequeñas y medianas empresas que pueden suplir este mercado con nuevas marcas o con la producción de maquilas.

Una de las características de estas tiendas es que comercializan marcas no muy conocidas, pero que son fabricadas en el país. “Estos productos también pueden ser de muy buena calidad y ganar espacio entre los consumidores, que las prueban y deciden si se quedan con ellas”, destacó el directivo, quien considera que el ingresos de estas tiendas ha llevado a que el mercado crezca, al incremento del consumo y al surgimiento de nuevas categorías.

Datos de Nielsen indican que las marcas propias en Colombia representan el 15 % del mercado, la más alta en latinoamérica, donde el promedio llega al 7,9 % y su preferencia se da por el ahorro que hacen los consumidores.

El 39 % de los latinos creen que la calidad de las marcas propias ha mejorado y que ofrecen una buena relación entre precio y beneficio. De esta forma, según Nielsen, el 48 % de los latinos se ha cambiado a marcas de comestibles más baratas para ahorrar.

Lidl deja atrás su estrategia 'low cost' y supera la barrera de los 3.000 millones en ingresos

Lidl deja atrás su estrategia 'low cost' y supera la barrera de los 3.000 millones en ingresos

La filial del grupo alemán alcanza el volumen de ventas de gigantes como Alcampo tras rebajar el peso de la marca blanca y aportar por productos locales.

Interior de una tienda de Lidl.

CRISTINA G. BOLINCHES @cbolinches

30.05.2016 01:46 h.

 
 

Lidl está logrando quitarse el sambenito de ser un supermercado de bajo coste. Lo ha hecho con un cambio de estrategia (y de percepción) que, por primera vez, le ha llevado a superar la barrera de los 3.000 millones de euros en ingresos y arañar, así, cuota de mercado a los súper tradicionales.

La cadena alemana aterrizó en España en 1994 y, en los primeros años, asume, la única opción era atraer consumidores vía precios baratos. ”Durante los primeros años, cuando la marca no era conocida en España, el objetivo era llegar rápidamente al mayor número de hogares posible. En un sector como el de la distribución, basado en estrechos márgenes y altos volúmenes de negocio, era clave ganar cuota de mercado lo más rápido posible”, reconoce Ferran Figueras, director general financiero de Lidl Supermercados.

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“Para poder hacer frente a esa rápida expansión, se aplicaron, estrictamente, los criterios del hard-discount”. Es decir, eliminar todo lo que no fuese esencial. Apostó por lo básico, tanto en los productos como en el modelo de tienda. Era la forma más rápida de multiplicarse rápidamente. A día de hoy, tiene 535 locales. “Se posicionó como el súper más barato”, asume su directivo.

Ahora no quiere que el precio sea lo único que vean los consumidores de la marca. “Ser barato es una aspiración a la que Lidl no renunciará nunca”, asegura su director financiero. Sin embargo, ya no es hard discount. Ahora, está a medio camino “entre el descuento duro y el supermercado tradicional”, matiza.

‘MADE IN SPAIN’

Básicamente, ese cambio de estrategia ha pasado por dos ejes: dejar de apostarlo todo por la marca blanca y adaptar la oferta a los gustos de los españoles. “Inicialmente el surtido era 100% marca del distribuidor”, indica Figueras. Es decir, sus marcas propias. Pero el consumidor español pedía otra cosa. Sobre todo, productos frescos. “Hoy representan más del 35% de la venta total en España”, asevera.

Adiós, progresivo, a la marca blanca y apuesta por los productos locales. “Mientras que en 2008, el producto nacional suponía el 38% de la oferta de Lidl, actualmente supone más de un 70% del surtido fijo”. Y, de nuevo, han cambiado porque el consumidor local les ha obligado a hacerlo. “El español espera encontrar en los lineales de su supermercado los productos específicos de su región”, explica el directivo.

UN SOLO MODELO DE TIENDA

En el sector de la distribución, algunas cadenas optan por desarrollar varios formatos comerciales. Así lo hacen, por ejemplo, Dia o Carrefour. Tienen diferentes tamaños y modelos de tienda para adaptarse a los diferentes perfiles de clientes. Otras, como Mercadona y Lidl apuestan por un único tipo de local. En el caso de la filial del grupo Schwarz, sus tiendas son similares independientemente de su ubicación: entre 1.200 y 1.400 metros cuadrados de superficie comercial y cerca de 1.800 referencias de producto.

¿Por qué Lidl tiene surtidos cortos? “El tamaño del surtido, considerablemente más corto que otros formatos comerciales, permite una gestión muy simplificada de las referencias”, asegura el director financiero de Lidl. Otras cadenas, como Alcampo, Carrefour, El Corte Inglés llegan alcanzar las 25.000 referencias, según un estudio elaborado por Soysuper, un comparador de precios online de las cadenas de distribución. “Concentrando toda la demanda de un producto en pocas marcas y proveedores se agregan volúmenes de negociación que permiten acuerdos de precios más favorables”, justifica el directivo.

Tener el mismo tipo de tienda tiene, sin embargo, un problema: que aterrizar en centro de grandes capitales no es sencillo. “Uno de los retos actuales de Lidl está en lograr llegar a clientes ubicados en grandes núcleos urbanos, donde es difícil la implantación de una tienda estándar, sin perder de vista los parámetros de eficiencia y productividad que resultan claves para seguir siendo competitivos”, asume Figueras.

Interior de una tienda de Lidl.

En cuanto a cómo evoluciona su negocio en España. La cadena alemana cerró el ejercicio 2015, concluido el 29 de febrero, con un volumen de ingresos de 3.048 millones de euros. Está en niveles similares a otros grupos de distribución, como la cadena de hipermercados francesa Alcampo. Lidl indica su facturación en el pasado ejercicio, en el que abrió 30 tiendas, pero no cuál fue su resultado neto. Un año antes, según su memoria en el Registro Mercantil, ganó 74 millones de euros.

Figueras asegura que la firma alemana ha crecido en facturación durante todos los años de la crisis, “excepto en 2009, el peor año de la crisis para todo el sector”, asume. Desde que está en España, la cadena ha invertido en su implantación alrededor de 2.500 millones de euros. De ellos, 262 millones durante el año fiscal 2015.

Con esta presencia, su cuota de mercado actual ronda el 3,9%, según Kantar Worldpanel. Es la quinta cadena de distribución por detrás de Mercadona (22,9%), Dia (8,7%), Carrefour (8,4%) y Eroski (6%).

SUELDO BASE DE 15.257 EUROS

Una de las diferencias de la cadena alemana frente a sus rivales es la presencia de promociones sobre una temática concreta (de hogar, motor, deporte, alimentación, etc.), de entre 100 y 150 referencias, que se gestionan desde Alemania. “El catálogo de productos que componen las promociones se negocia generalmente de manera agregada desde nuestra central. Luego es cada país el que decide cuales de los productos del catálogo pueden tener más salida y mejor venta en su mercado”, señala el directivo.

“Dado que cada semana se programan nuevas campañas, es importante liquidar el stock en el plazo en que dura la promoción y dejar espacio en los lineales para la mercancía de la siguiente promoción. Asignar la cantidad de mercancía justa de cada referencia para liquidarla en el plazo exacto”, añade Figueras.

Para la cadena, el pasado ejercicio también estuvo marcado por su primer convenio colectivo en España, donde tiene 11.500 empleados. Fijó un salario mínimo de 15.257 euros brutos al año (8,50 euros por hora), que se incrementará anualmente según los resultados de la empresa. Asegura que es el más alto del sector, superando en un 0,6% al de su competidor Mercadona. El convenio estableció, además, una jornada de 40 horas por semana, de promedio anual.

Els súpers locals i els ‘low-cost’ acceleren el ritme

Els súpers locals i els ‘low-cost’ acceleren el ritme

Lidl, Dia i insígnies com Bon Preu i Condis són els que més quota guanyen, mentre que Mercadona s’estanca

JÚLIA MANRESA Barcelona ACTUALITZADA EL 30/11/2015 00:00

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L’èxit de Lidl es basa en part en la bona qualitat que ofereix en productes frescos. / PERE VIRGILI

Sis de cada deu neveres de tot l’Estat s’han omplert com a mínim una vegada aquest any amb productes de les cadenes alemanyes de baix cost Aldi o Lidl. Mentre que el prestigi de la marca alemanya s’ha vist perjudicat en el sector de l’automoció, el model de supermercatlow-cost arribat directament del país germànic s’ha anat imposant a les llars espanyoles i ja creix més en quota de mercat que el que encara és el líder indiscutible del sector de la distribució a l’Estat: Mercadona.

Segons l’últim informe de la consultora Kantar Worldpanel, les cadenes de gran consum que més han aconseguit incrementar la seva quota de mercat han sigut Lidl i Dia. D’una banda, el grup d’origen madrileny va tancar el tercer trimestre del 2015 amb una quota del 8,7%, un 0,5% més que el mateix període de l’any anterior. De l’altra, l’alemanya Lidl esgarrapa un 0,4% de quota fins a aconseguir un 3,5%. Mercadona, en canvi, manté un domini molt clar, amb un 22,9% del total de la quota del mercat espanyol, i creix un 0,2% en comparació amb l’any passat, però comença a fer-se notar un estancament de la seva expansió amb la pèrdua d’un 0,2% de quota aquest últim trimestre.

Arrela el ‘discount’

“La crisi ha provocat un canvi en els hàbits de compra, que ara es mantindran”, explica el professor expert en direcció estratègica de l’Iese Miquel Lladó. Per això, el model dels supermercats hard discount ha anat guanyant adeptes, fins i tot aquest any, en què les dades macroeconòmiques i de consum han començat reflectir millores. Així s’expliquen les dades de l’informe de Kantar que afirma que entre les dues cadenes líders a Alemanya, Lidl i Aldi, han guanyat un 5,9% més de compradors respecte a l’any anterior, fins a arribar als 10,7 milions de llars a tot l’Estat aquest 2015. Segons Miquel Lladó, a banda de la crisi, la clau del creixement i l’arrelament d’aquest model de supermercat low-cost és precisament el que comença a fallar en el cas de Mercadona: la qualitat dels seus productes frescos, com ara la fruita i la verdura. “Quan tens una quota de mercat tan alta és difícil servir un producte fresc de bona qualitat a tot arreu”, diu Lladó. I aquest producte fresc és precisament el punt fort de Dia, que, segons Kantar, creix principalment en aquest tipus de producte, un 0,8% interanual. Aquesta política ha millorat també gràcies a la incorporació de la nova insígnia La Plaza, a través de la qual ha estès el seu model de proximitat en la venda de fruites i verdures, però també amb la marca Clarel per a perfumeria.

Segons Miquel Lladó, aquesta, juntament amb la seva aposta pels productes premium i ecològics, és una altra de les claus de l’èxit de Lidl, que “ha optat per una estratègia molt intel·ligent en la venda de productes frescos, amb acords amb els principals productors d’Espanya, i s’ha convertit en el primer exportador de fruita i verdura espanyola”.

Però l’arrelament del model alemany de supermercat que aposta per marca pròpia i poca despesa en logística no es dóna només entre els consumidors espanyols i catalans. Lidl o Aldi tenen un domini tan aclaparador a Alemanya i als països nòrdics que ja se’ls fa difícil créixer allà (com comença a passar-li a Mercadona a l’Estat) i per això aposten per créixer en països marquistes com Espanya i el Regne Unit, on ja han aconseguit una quota del 10% de mercat.

L’èxit del model català

Però, juntament amb Dia, l’informe de Kantar assenyala que els supermercats regionals també creixen un 0,5%, fins a esgarrapar una quota del 9,2% en el conjunt de l’Estat. En el cas català, aquest és un dels factors que expliquen una presència inferior de Mercadona. Segons l’anuari de la distribució comercial en règim d’autoservei de Catalunya d’aquest 2015, Mercadona té al Principat una quota de mercat que volta el 15%, mentre que marques catalanes com Bon Preu, Condis i l’Àrea de Guissona compten amb una quota d’entre el 5% i el 10%, per sobre de la franja d’entre l’1% i el 5% en què se situarien Lidl i Aldi.

De fet, Condis va anunciar un increment del 3% de la seva facturació el primer trimestre de l’any i l’obertura de 20 nous punts de venda, mentre que Bon Preu va anunciar aquest setembre que té previst arribar als 1.000 milions de facturació aquest any, amb un creixement del voltant del 10%. “Que les cadenes locals que aposten pel model de proximitat i un producte de més qualitat tinguin més presència impedeix que Mercadona pugui estendre’s amb tanta força a Catalunya”.

Llums i ombres per als ‘players’ del sector de la distribució

Mercadona

El model de la cadena fundada pel valencià Juan Roig frena el ritme de creixement perquè la seva quota de mercat és tan dominant (22,9%) que li costa ampliar-la. A més, aquesta mateixa estructura li dificulta poder distribuir productes frescos de qualitat a tots els seus punts.

Grup Eroski

La cooperativa basca del grup Mondragon, que va entrar a Caprabo el 2007 i avui controla l’empresa catalana en la seva totalitat, és la que més quota ha perdut des de l’any passat pel seu model marquista. El 2014 es va vendre 144 punts de venda, sobretot a Madrid i Andalusia, per 135 milions.

Grup Dia

El grup que va obrir la seva primera botiga a Madrid l’any 1979 ha crescut impulsat recentment per la compra de les perfumeries Clarel, de la marca Schlecker, i també de la cadena fallida El Árbol, que va comprar per un euro i que ha convertit en La Plaza de Dia.

Carrefour

La cadena d’hipermercats francesa es consolida a Espanya com la tercera per quota de mercat i també té una quota similar a Catalunya, on competeix directament amb les cadenes catalanes Condis i Bon Preu per la franja d’entre el 5% i el 10%.