Plan de vuelo

Se dice que el éxito del legendario inversionista Warren Buffet se debe en parte a un proceso sistemático para invertir

La importancia de hacer buenas listas de chequeo es el tema de un libro que está causando furor en el mundo de los negocios y que encabeza las listas de bestsellers del New York Times.

En 1935, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos organizó una competencia para evaluar la próxima generación de bombarderos militares. Sin embargo, para muchos, ahí no existía mayor competencia. De antemano se sabía que el Modelo 299 de la Boeing Corporation superaba ampliamente a sus competidores Martin y Douglas. No solamente el Boeing 299 lograba cargar cinco veces más bombas que el resto, además lo hacía al doble de velocidad. Todos expectantes vieron alzar vuelo al fastuoso 299. Pero unos minutos más tarde, tras un giro inesperado, colapsó en una fuerte explosión. Dos de los cinco tripulantes fallecieron, incluyendo al experimentado piloto Ployer Hill. Y por ese incidente, Boeing casi queda en bancarrota.

Las investigaciones posteriores demostraron que el piloto olvidó realizar un paso crucial que terminó en una catástrofe. De ahí que la solución de Boeing fuera tajante: hacer siempre una lista de chequeo, que incluyera paso a paso las acciones a seguir. Y gracias a este pequeño pero fundamental avance, no solamente el Boeing 299 logró ser decisivo en la Segunda Guerra Mundial, sino, también, las listas de chequeo se convirtieron en un estándar de la aviación internacional.

Esa es la historia con la que comienza un reciente libro que está causando furor en el mundo de los negocios: The Checklist Manifiesto: How to Get Things Right. Su autor, Atul Gawande, es profesor de la facultad de Medicina de la Universidad de Harvard y columnista frecuente de la revista The New Yorker. Y su libro está tan de moda, que incluso encabeza las listas de bestsellers del New York Times y actualmente tiene las mejores calificaciones de los lectores en Amazon.com.

Atul Gawande es un reconocido autor en el campo médico. Dos libros suyos, Better y Complications, alcanzaron fama mundial. Como experto cirujano habla con propiedad sobre la importancia de seguir y llevar buenas listas de chequeo en cualquier operación de una organización. Según él, el mundo ha alcanzado tal nivel de complejidad que solo con las herramientas más simples se puede mejorar profundamente el desempeño.

La lista de Gawande

Atul Gawande descubrió que a veces la confianza de los expertos causa estragos en muchas industrias. Y es por esto que algunas firmas han aprendido a darle un rol fundamental a las listas de chequeo como lo hace la aviación.

Un ejemplo es la construcción. En Estados Unidos existen cerca de cinco millones de edificios, y, aun con esta cifra, cada año se estima que apenas el 0,00002% sufre daños severos. Analizando de cerca las mejores empresas de construcción, Gawande pudo ver que sus proyectos son inmensas listas de chequeo que operan a la perfección.

Lo mismo sucede con las firmas de inversión. Se dice que el éxito del legendario inversionista Warren Buffett se debe en parte a un proceso sistemático para invertir. Es claro que, en medio del furor al invertir, es fácil perder la cabeza y dejar escapar problemas obvios.

Atul Gawande quiso llegar más allá y demostrar con hechos concretos el poder de las listas de chequeo. El lugar obvio para hacerlo fue en su especialidad: la medicina. Se estima que anualmente se realizan más de 250 millones de cirugías de alta complejidad en el mundo, pero a pesar de la especialización, incluso hoy, entre 7% y 13% tienen complicaciones. Al respecto, la medicina tiene identificadas las cuatro grandes causas de probable fracaso: infección, sangrado, problemas con la anestesia y lo que podría llamarse lo "inesperado". Es por esto que en compañía de la OMS, Gawande diseñó una lista de chequeo que pudiera ser utilizada en cirugías en cualquier parte del mundo. A esta iniciativa se sumaron ocho hospitales interesados, en países tan diversos como Tanzania, Inglaterra y Nueva Zelanda. Tras dos años de trabajo finalmente pudieron obtener los resultados esperados. Sorprendentemente, en los ocho hospitales de prueba con la lista de chequeo las complicaciones en las cirugías se redujeron 36% y el número de muertes 47%. Incluso, en 2009, el estudio fue publicado por la prestigiosa New England Journal of Medicine. Paradójicamente, desde entonces, el volumen de hospitales interesados en el tema no ha sido el que Atul Gawande esperaba.

Existe la noción de que una lista de chequeo no es necesaria para las personas expertas. Otra gente piensa que una lista de chequeo no deja espacio para improvisar. Pero lo más interesante en los estudios del profesor Atul Gawande es que las mejores listas de chequeo son fuente de innovación. En algunos puntos muy concretos llegan a decir: pare ¿todo el mundo tuvo la oportunidad de opinar sobre cómo vamos? Es momento de empezar a pensar en la mejor lista de chequeo para su propia industria.

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El spot de Greenpeace contra Nestlé se proclama vencedor en el certamen Viral Video Award 2010

¿Qué es un viral? Un vídeo que se difunde por la red y que, como su propio nombre indica se contagia como si de un “virus” se tratara. ¿Cómo se propaga la “infección”? Mediante recomendaciones online, ya sea a través de blogs, de Twitter, Facebook o del clásico correo electrónico.
Uno de los virales que más ha dado que hablar en los últimos meses, y no sólo por su contenido sino también por su fuerte capacidad de contagio, ha sido el spot de Greenpeace con Nestlé “Kit Kat. El chocolate crujiente que destruye los bosques”. Gracias a su propagación por la red de redes, Greenpeace consiguió que Nestlé rescindiera un contrato con un productor indonesio de aceite de palma que, según la ONG, estaba contribuyendo a destruir el hábitat natural de los orangutanes. Y ahora obtiene también un galardón. El spot se alzó el pasado viernes con el premio al Mejor Viral 2010 en el certamen Viral Video Award 2010, que tuvo lugar en Berlín.
En el spot, Greenpeace parodia el típico anuncio de la chocolatina Kit Kat. Un trabajador de oficina se propone hacer una pausa y recurre para ello a la famosa chocolatina. Lo que no sabe es que ésta no contiene chocolate, sino dedos de orangutanes, los que Nestlé destruye para fabricar Kit Kat.
 

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Lecciones de Costco: Cómo estimar el precio ideal de los descuentos por cantidad

Lecciones de Costco: Cómo estimar el precio ideal de los descuentos por cantidad

Incluso antes de que las tiendas Costco pusiesen de moda los descuentos por cantidad, los consumidores estaban acostumbrados a disfrutar un descuento en el precio si compraban dos o más unidades de un mismo bien. Algunas empresas se enfrentan a un dilema: ¿Cuánto descuento deberían ofrecer aquellas empresas que nunca antes habían concedido descuentos por cantidad? ¿Cuál es el mejor precio para conseguir que los clientes compren más de un artículo y al mismo tiempo obtener la máxima rentabilidad?

Este es el tema tratado en el artículo "A Conjoint Model of Quantity Discounts" (“Un modelo conjunto de descuentos por cantidad”), realizado por Raghuram Iyengar, profesor de Marketing de Wharton, y Kamel Jedidi, profesor de Marketing de Columbia University. En él se adopta un modelo tradicional de análisis conjunto, donde se evalúa cómo toman los individuos la decisión de comprar después de considerar las características de un producto o servicio, y se modifica para incluir el efecto de la cantidad sobre dicha decisión. Con este modelo se puede deducir el mejor precio para los descuentos por cantidad que las empresas pueden ofrecer sin el coste o las molestias de los planes de precios basados en el método prueba-error. “Averiguar cuánto está la gente dispuesta a pagar forma parte de la esencia del diseño de los descuentos óptimos por cantidad”, dice Iyengar.

La lógica que hay detrás de los descuentos por cantidad es muy sencilla: para los consumidores el placer que le proporcionan las unidades adicionales del mismo bien va disminuyendo, y por tanto estarán dispuestos a pagar menos por ellas. Por ejemplo, Disney cobra a los adultos 79 dólares por la entrada diaria para acceder a su parque temático y 243 dólares para acceder diez días consecutivos. Si no hubiese descuento por cantidad, una entrada para acceder diez días consecutivos costaría 790 dólares. Disney reduce el precio un 69% para aquellos que deseen visitar el parque diez días seguidos.

¿Por qué? Disney cree que el grado de disfrute del parque disminuye cuanto más días se visite, señalan los investigadores. Después de todo, subirse a una atracción es sólo divertido las tres primeras veces; después de un tiempo te cansa. Para fomentar que la gente permanezca durante más tiempo en el parque -y poder así seguir ganando dinero-, Disney tenía que ofrecer un descuento por cantidad. Pero, ¿cómo puede Disney estar segura de que el precio de 243 dólares por una entrada para diez días maximizará sus beneficios? ¿Por qué no 450 o incluso 650 dólares, cifras que aún representan un ahorro significativo en relación con los 790 dólares? Los investigadores sostienen que Disney llegó a la conclusión de que 243 dólares era el precio óptimo para conseguir que una familia se quedase y simultáneamente –dada la competencia y otros factores-, permitir a la empresa ganar dinero. “Por su propio interés, Disney quiere comprender cuánto está dispuesta la gente a pagar por estar un día y establecer un precio en consonancia”, dice Iyengar.

El objeto de esta investigación es intentar ayudar a las empresas a averiguar cuál es ese precio “ideal”. Para ilustrar cómo funciona su modelo, Iyengar y Jedid aplicaron su fórmula matemática al negocio del alquiler online de películas. Eligieron este mercado porque los consumidores están familiarizados con el producto así como con las ofertas de alquiler de las dos principales empresas del sector: Netflix y Blockbuster. Los autores crearon una empresa ficticia llamada MovieMail.com y un escenario en el que la empresa intentaba entrar en el mercado con un plan de precios dirigido a la captación de cuota de mercado. Modelizaron dos escenarios para los planes de alquiler de DVDs de la nueva empresa. En uno se supone que no hay competencia; en el otro sí.

En primer lugar, los autores entrevistaron a 250 clientes para recoger datos para su modelo. A los entrevistados les presentaron varios planes enfrentando a MovieMail con Netflix y Blockbuster. Los planes de alquiler presentaban diferentes niveles de precios dependiendo del número de películas que un cliente quisiese alquilar simultáneamente, así como de la disponibilidad de películas de alta definición Blue-Ray. Los investigadores comunicaron a los participantes que MovieMail era una nueva empresa que operaba del mismo modo que Netflix y Blockbuster Online, ofreciendo la misma selección de películas, capacidad de búsqueda y tiempo de envío.

A los consumidores se les presentaban varias combinaciones de planes de alquiler, y se les pedía que eligiesen una o ninguna de las propuestas. La cuantía de los descuentos por cantidad variaba, ya que los investigadores querían determinar el precio óptimo. En un escenario los participantes tenían que elegir entre cuatro opciones: el plan mensual de 15,99 dólares de MovieMail para alquilar dos DVDs, bien fuese en formato estándar o Blue-Ray; el plan mensual de 17,99 dólares de Netflix para alquilar tres DVDs pero sin la opción de Blue-Ray; y el plan mensual de 33,99 dólares de Blockbuster para alquilar seis DVDs Blue-Ray; o bien rechazar todos los planes. Los investigadores también pidieron a los participantes que describiesen sus hábitos actuales de alquiler de DVDs. A partir de esta información encontraron que su muestra era estadísticamente significativa del mercado.

Iyengar y Jedidi descubrieron que la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar disminuye después del primer DVD alquilado, y se precipita rápidamente después del segundo. Calcularon el valor exacto de la disposición marginal al pago de los clientes, que posteriormente aplicaron a su fórmula para deducir el precio óptimo. “Para diseñar un modelo de descuentos por cantidad como éste es fundamental conocer la disposición de los consumidores a pagar por las unidades sucesivas de un producto o servicio”, escriben Iyengar y Jedidi en su artículo.

Según estos investigadores, Netflix, Blockbuster y teóricamente MovieMail deben ofrecer descuentos significativos para mantener el interés de los clientes en los planes de alquiler que ofrecen dos o más DVDs. En caso contrario, los consumidores no estarán interesados. “La disposición de los consumidores a pagar es el valor del precio máximo con el que se muestran indiferentes entre comprar y no comprar”, señala Jedidi.

Este estudio mostraba que el nombre de la marca también afectaba a los precios. La marca Netflix estaba muy bien considerada, mientras los consumidores valoraban a Blockbuster lo mismo que una marca relativamente desconocida como es MovieMail. De hecho, los consumidores estaban dispuestos a pagar una prima por Netflix.  La disponibilidad de películas Blue-Ray también afecta la elección por parte de los consumidores. El test de Iyengar y Jedidi mostraba que los consumidores estaban dispuestos a pagar en promedio casi un dólar más al mes por Netflix que por Blockbuster y MovieMail, y unos 65 céntimos más para poder acceder a películas Blue-Ray.

Por ejemplo, con un plan de alquiler que incluya películas Blue-Ray, los consumidores entrevistados pagarían unos 12,47 dólares al mes con Netflix, pero sólo 11,35 dólares con Blockbuster y 11,37 dólares con MovieMail por el mismo plan. Sin la opción de Blue-Ray, estarían dispuestos a pagar a Netflix 11,78 dólares, a Blockbuster 10,37 y a MovieMail 10,74. De hecho, Netflix cobra dos dólares más al mes por un plan mensual para películas Blue-Ray, cosa que no hace Blockbuster, tal vez –sugieren los investigadores- una estrategia para contrarrestar su nombre de marca –más débil- en el mercado de alquiler de DVDs.

El poder del precio

Después los autores examinaron la demanda de consumo. Para ello dividieron los participantes en el estudio en cuatro grupos en base a cuánto estaban dispuestos a gastar, lo cual supone reconocer que no todos los clientes son iguales; algunos –al menos en potencia- resultan más interesantes para las empresas que otros. Tal y como observaron Iyengar y Jedidi, los consumidores querían comparar los precios de los diferentes planes antes de escoger uno de ellos (o ninguno).

Según estos investigadores, los resultados del estudio para Netflix indicaban que el 10,7% de los clientes supondrían unos 68,99 dólares al mes para la empresa porque estaban dispuestos a pagar el máximo por un plan de alquiler de DVDs. Este grupo estaba por tanto formado por los clientes más valiosos para la empresa. El 19,1% -aquellos que no alquilaban con mucha frecuencia pero estaban dispuestos a pagar más por unidad-, supondrían unos 27,81 dólares al mes. Un tercio de los clientes de Netflix alquilaban frecuentemente pero no estaban dispuestos a pagar demasiado por cada película adicional. Su valor para la empresa era de 26,71 dólares al mes. El grupo de clientes menos atractivo –y el de mayor tamaño, 36,9%-, pagaría aún menos por un plan de alquiler y representaba un valor mensual de 16,93 dólares por consumidor. Este tipo de análisis con resultados segmentados ayudará a las empresas a diseñar ofertas especiales personalizadas y planes para clientes diferentes, señalan los autores.

Iyengar y Jedidi también emplearon datos de la demanda de consumo para determinar que un incremento del 1% del precio por parte de Netflix provocaría una caída en la demanda el 1,15% para los planes en los que no se puede alquilar más de una película simultáneamente. Esta caída en la demanda sería más drástica a medida que aumentase el número de películas del plan de alquiler. Pero si Blockbuster aumentase el precio en el mismo porcentaje, la demanda disminuiría un porcentaje aún más elevado; la conclusión es que los clientes de Blockbuster son más conscientes de los precios que los de Netflix. Gracias a este tipo de análisis las empresas podrán calcular los descuentos por cantidad a aplicar para tener éxito, señalan los autores.

A la luz de estos resultados, Iyengar y Jedidi empezaron a diseñar planes de precios para la empresa ficticia MovieMail. En un principio sus planes asumieron la no existencia de competencia en el mercado para fijar una especie de punto de referencia. Después introdujeron el efecto de la competencia.

Los autores asumieron que MovieMail soportaba los mismos costes marginales que Netflix, esto es, 1,22 dólares por DVD alquilado, que incluye envío postal, empaquetado y royalties. Según los resultados del estudio, los clientes alquilan por término medio 4,9 DVDs al mes en caso de optar por un plan para alquilar un solo DVD, y hasta 13,8 en los planes de cuatro DVDs. Estas cantidades, junto con los costes marginales, proporcionaron a Iyengar y Jedidi una idea de cuánto costaría a MovieMail distribuir las películas.

Luego Iyegar y Jedidi intentaron determinar el máximo precio que los clientes de MovieMail soportarían y que proporcionaría los mayores beneficios en un entorno sin competencia por parte de los otros suministradores.

En base a los resultados del estudio, Iyegar y Jedidi predicen que MovieMail maximizaría beneficios si cobrase 13 dólares al mes por un plan mensual para alquilar una sola película a la vez, y que 91 de los 250 potenciales clientes entrevistados se suscribiría a dicho plan. Con ese precio se conseguiría una penetración de mercado del 36,5%, lo cual significa que casi un tercio de los consumidores suscribiría un plan de alquiler de DVDs. Con esos 91 clientes –y después de descontar los costes marginales- el beneficio de MovieMail sería de 638,82 dólares. El precio óptimo para un plan de alquiler de dos DVDs simultáneamente sería 23 dólares al mes; si fuesen tres, el precio sería 31 dólares.

Luego Iyegar y Jedidi crearon otra serie de planes de precios que reflejaban la existencia de competencia por parte de Netflix y Blockbuster. Su modelo asumía que los consumidores sabían que MovieMail estaba introduciéndose en el mercado y que sus DVDs estaban ya disponibles. También asumía que los clientes no tendrían que soportar coste alguno por pasarse a MovieMail y que Netflix y Blockbuster no respondería con ofertas especiales u otros incentivos para contrarrestar la entrada de un rival en el mercado. En la actualidad Netflix y Blockbuster cobran 8,99 dólares al mes en planes de una película, 13,99 dólares si se pueden alquilar dos películas simultáneamente y 16,99 dólares por tres. Netflix también ofrece un plan de cuatro DVDs por 23,99 dólares al mes. Entre los entrevistados, Netflix suponía el 73,2% de la cuota de mercado; Blockbuster tenía 25,2% y el 1,6% se alquilaba en otros suministradores.

Empleando el modelo conjunto de estos autores, la mejor decisión de MovieMail sería ofrecer planes de alquiler más baratos que Netflix y Blockbuster. Su fórmula matemática establecía que el mejor precio para los planes de alquiler de una película sería 8,22 dólares, 12,69 dólares para dos DVDs y 16,40 y 21,82 dólares para tres y cuatro DVDs respectivamente. El ahorro frente a Netflix y a Blockbuster sería suficiente como para que MovieMail captase el 33% de cuota de mercado. La cuota de mercado de Netflix caería al 49% y la de Blockbuster al 18%.

Sin realizar pruebas in situ en el mercado con diversos planes de precios los investigadores fueron capaces de calcular el que posiblemente sea el precio óptimo para el servicio de alquiler de DVDs de MovieMail. Iyengar y Jedidi sostienen que la utilización de fórmulas matemáticas ofrece a las empresas un “camino más corto con ahorro de costes” para determinar el empleo óptimo de los descuentos por cantidad. Las empresas pueden utilizar los datos obtenidos a partir de investigaciones de mercado e introducir los valores en el modelo de estos investigadores para obtener el “precio ideal”. “Las empresas pueden probar y aprender con el tiempo”, señala Jedidi. “No obstante, una de nuestras contribuciones es que podemos diseñar descuentos por cantidad para productos nuevos”.

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La remodelación de Almacenes Corona

Alberto Mario Rincón gerente general Almacenes Corona “Los negocios a veces tienen que hacer una pausa en el camino para organizarse, y eso hicimos. Ahora comienza el plan de expansión agresivo pero no desmesurado”.

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09/08/2010

Negocios/Comercio

La remodelación de Almacenes Corona
 

El cambio en la estrategia de negocios le permitió frenar las pérdidas a la compañía. La redefinición de los formatos y el cierre de la operación en Panamá fueron decisivos para mejorar el resultado.

Durante dos años, Alberto Mario Rincón, junto con su equipo de trabajo, estuvo replanteando la estrategia del negocio de Almacenes Corona. Hoy, esa transformación está dando sus frutos. Después de haber perdido $6.000 millones en 2008 y $9.000 millones en 2009, este año la empresa llevará a ceros sus pérdidas, y estará preparada para empezar a dar utilidades el próximo año.

Este cambio en los números de la compañía se logró gracias a una estrategia montada en cuatro pilares: definirse como una empresa multiformato, cerrar la operación de Panamá, fortalecer el desarrollo del recurso humano y adoptar conceptos de comercio al por menor de clase mundial.

El éxito de la estrategia se refleja en los indicadores. El Ebitda viene creciendo al 45% frente al año pasado, la venta por metro cuadrado ha crecido en cerca de 10% y espera cerrar el año con ventas por $185.000 millones, frente a los $178.000 millones de 2009.

Ahora, el replanteamiento de Almacenes Corona tendrá su prueba de fuego frente al público, porque desde finales de agosto los compradores pueden juzgar el nuevo formato al que le está apostando la compañía: Corona Centro de Inspiración. Este concepto, que arranca en Bogotá al lado de Cafam de la Floresta y en Cartagena en el Portal de San Felipe, está dirigido principalmente a las mujeres, teniendo en cuenta que son el 85% de las personas que visitan las tiendas de la compañía. "Vengo del negocio de súper e hipermercados, y en Colombia el comercio al detal, en general, es de mujeres, que son quienes toman las decisiones de compra. Este nuevo formato es para la mujer que quiere personalizar su ambiente y su casa. Antes lo habíamos tratado de hacer pero los almacenes nos habían quedado muy masculinos. Ahora lo logramos", explica Rincón, gerente general de la compañía.

El objetivo con estos Centros de Inspiración es aumentar el tiquete de compra de $600.000 - $700.000 a $900.000 - $1.000.000, gracias a que les ofrecen todos los servicios al cliente, desde hacerle en computador los diseños para la remodelación hasta manejar directamente la instalación del producto. "Nuestro negocio es de bienes durables, no es de impulso, pero sí podemos antojar al cliente a través de buena exhibición, asesoría y servicios que faciliten la compra", señala Rincón.

Y, para "antojar" al comprador, están acudiendo a estrategias del comercio al por menor que van desde direccionar la iluminación para resaltar los productos que quieren impulsar, hasta manejar los olores para que el cliente se sienta como en su casa. En el primer caso, se asesoraron con Phillips para lograr el efecto deseado y, en el segundo, con Watt International, una firma especializada en olores que ha trabajado con compañías como Carulla."Queremos que cada visita dure una o dos horas, que la mujer esté tranquila en el almacén, por eso tenemos espacios para charlar e hicimos una alianza con Juan Valdez para ofrecer el mejor café", explica Rincón.

La estrategia

Corona Centro de Inspiración es solo una de las estrategias que ha adelantado la compañía para recuperar su senda de crecimiento. En el tema de formatos, la primera fue reconocer que tenían dos formatos estratégicos dirigidos a precios bajos (Tiendas Cerámicas) y valor agregado (Hipercentros), y redefinir las ubicaciones de estos almacenes para que pudieran atender mejor al público objetivo al que iban dirigidos. Es así como se reconvirtieron, por ejemplo, cinco Hipercentros en Tiendas Cerámicas, y se convirtieron los Súper Saldos en Tiendas Cerámicas, para quedar con 15 hipercentros y 12 tiendas cerámicas.

Una decisión difícil de tomar fue cerrar la operación de Panamá, pero al final la tomaron porque estaba demandando demasiada caja y recursos que podían ser invertidos más eficientemente en el crecimiento en Colombia. Precisamente, el cierre de esta operación es lo que explica el aumento en las pérdidas el año pasado, pero es lo que también está contribuyendo a dejarlas en ceros para este año.

Paralelamente, se ha hecho una inversión en el recurso humano, que va desde montar un plan claro de carrera para los empleados que ha permitido que todos los jefes de punto de venta provengan de la compañía, hasta crear un sistema de administración participativa en el que los empleados participan en la generación de ideas y el mejoramiento continuo del negocio. La política de recursos humanos ha permitido aumentar los indicadores de satisfacción del cliente, del 82% al 91%, y la meta es llevarlos al 98%.

Estas acciones se complementan con las estrategias de gerencia de clientes y de categorías. En el primer caso, se creó un club de maestros con 3.000 miembros y un club con 2.000 arquitectos, lo que les ha permitido prestarles un mejor servicio y fidelizarlos. Además, con el seguimiento a las cotizaciones han logrado aumentar de 32% a 42% la tasa de conversión; es decir, las intenciones de compra que se convierten en realidad.

En gerencia de categorías, definieron que quieren ser reconocidos por cuatro categorías de destino: pisos y paredes, griferías, porcelana sanitaria y gabinetería de cocinas y muebles de baño. "Queremos volvernos los mejores en ese negocio. Le trabajamos decididamente a eso, e implicó invertir en exhibición, balancear metros cuadrados entre cada categoría, y dar más capacitación en cada una de ellas", explica Rincón.

Actualmente, Almacenes Corona tiene presencia en nueve ciudades, una cobertura que esperan llevar a 23 ciudades para 2016. "Los negocios a veces tienen que hacer una pausa en el camino para organizarse, y eso hicimos. Ahora comienza el plan de expansión agresivo pero no desmesurado", anticipa Rincón.

Una muestra de este mayor dinamismo es que la empresa va más que a duplicar su ritmo de inversiones. Este año ha invertido $3.600 millones, y para el próximo espera invertir $8.000 millones. El objetivo es abrir ocho tiendas nuevas, de las cuales cinco corresponderán al formado de Inspiración y tres al de Tiendas Cerámicas.

En dos años, Almacenes Corona logró poner su casa en orden. La mejor caracterización de sus formatos y el cambio de estrategia deberían permitirle retomar su senda de crecimiento a partir de 2011, y empezar a obtener ganancias.

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En los zapatos de los otros

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En los zapatos de los otros

Lograr un mayor contacto con los consumidores es una de las mejores formas de identificar oportunidades de negocios.

En una mañana de 1979, en Nueva York, la joven diseñadora Pattie Moore arrancó su día de una forma no tradicional. Paso a paso, Pattie empezó a transformarse en una mujer tres veces mayor de su edad. Maquilló su rostro, taponó sus oídos, restringió sus brazos y piernas, utilizó anteojos, bastón y ropa de anciana. Unas semanas antes Pattie había oído una frase que cambiaría su vida para siempre. Mientras trabajaba en el diseño para una nueva nevera en la firma Raymond Loewy, recordando a su abuela, sugirió a sus compañeros que tuvieran en cuenta personas con artritis, poca visión y fuerza. Justo allí alguien le dijo: "¡aquí no diseñamos para esa gente!". Por eso, esa mañana Pattie quería sentir en carne propia la vida de un adulto mayor. Pero cuando se enfrentó al mundo, rápidamente descubrió que este no está diseñado para ellos. Por más de tres años, Moore repitió esta experiencia cada mañana. En toda esquina encontraba un obstáculo, pero también una oportunidad para mejorar. Con el tiempo, a partir de sus hallazgos, compañías tan diversas como Boeing, Merck y Toyota aprendieron no solo a diseñar mejores productos y servicios para adultos mayores, sino también, en este proceso, para todos nosotros.

El reciente libro del autor Dev Patnaik, Wired to Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy, es la historia del increíble potencial que tiene ponernos en los zapatos de los demás para los negocios y la vida. Diseñador industrial de la Universidad de Stanford, Dev Patnaik es el fundador y presidente de la firma de consultoría Jump Associates. También es profesor de un curso de emprendimiento en Stanford que inicia de una forma muy particular. A cada estudiante le entrega una porción de plastilina. La instrucción es juntarse con la persona que conozcan mejor y tratar de diseñar un utensilio que haga más placentera su comida favorita. El resultado: invariablemente, entre más allegados son los estudiantes, mejores sus propuestas. "Para que una compañía prospere solo debe recurrir a una habilidad innata en cada ser humano. Su capacidad para conectarse con otras personas", argumenta Dev Patnaik en su libro. Ya desde1936, el recordado escritor Dale Carnegie dijo "si desea que alguien se interese en usted, debería empezar por interesarse genuinamente en los demás". Lo interesante, según Patnaik, es que este mismo argumento aplica para las organizaciones, "la gente me dice que el problema de los negocios es falta de innovación, y yo les contesto que no. Es falta de empatía".

En su libro, Dev Patnaik explica que el sistema límbico en el cerebro permite cuidarnos unos a otros. "Todos los mamíferos tienen sistema límbico, contrario a los reptiles que son incapaces de estos sentimientos", explica. Incluso, en 1996, el profesor Giacomo Rizzolatti de la Universidad de Parma descubrió las que se conocen como "neuronas espejo" que explican esa sensación de poder ponernos en el lugar de los demás. Por ejemplo, frente a una gran tragedia de un amigo sentimos interés por compartir sus sentimientos. Sin embargo, si bien el ser humano está hecho para conectarse y cuidarse, algo raro sucede cuando se junta en grandes organizaciones. Este es el argumento central de Patnaik. "A veces se crea un corto circuito. Las compañías pierden el rumbo cuando se alejan de sus clientes. Las campañas políticas se hacen arrogantes. Las universidades torres de marfil…", expone el autor. Lamentablemente, según Patnaik, muchas empresas se comportan como "iguanas" corporativas. Es decir, no son capaces de interesarse genuinamente por sus clientes. Es triste, porque no son las iguanas sino la gente la que consume sus bienes y servicios. Por ejemplo, Patnaik afirma que este simple argumento podría explicar el derrumbe de la industria automotriz norteamericana. En algún momento, el desarrollo en Detroit era tal y en sus calles transitaban carros tan fastuosos que se les olvidó lo que deseaba el resto de la gente.

Tanto para emprendedores como ejecutivos, el mensaje de Dev Patnaik es concreto: "cuando las personas logran ponerse en los zapatos de los demás logran ver más y mejores oportunidades". Si lo piensa, muchas de las compañías más exitosas han partido de resolver la pregunta ¿qué me gustaría a mí? ¿Qué le gustaría a mi mejor amigo o a mi familia? De allí que para Patnaik sea una prioridad tratar de borrar las líneas que separan a productores y consumidores, y sugiere que esto se puede lograr "contratando y trabajando con los clientes". Considere la fascinante historia de la compañía Avedis Zildjian, una de las más antiguas del mundo, que por cerca de 400 años ha permanecido gracias al permanente contacto con sus clientes. Fundada en Turquía en 1618, cuando un joven alquimista llamado Avedis descubrió una fórmula secreta de una aleación metálica. En ese entonces, el ejército otomano utilizaba campanas de guerra para atemorizar a sus adversarios. Zildjian nació para atender a sultanes, y muchos años más tarde, desde 1938 escuchando las necesidades de los primeros jazzistas creó los platillos Crash y Ride, que le permiten a esta marca ser hoy un referente obligado para cualquier baterista.

En su libro, Dev Patnaik presenta numerosos ejemplos de compañías que se benefician por "contratar a sus clientes". "Vivimos obsesionados por atender mejor a los motociclistas porque en la práctica ellos somos nosotros", argumenta en el libro Lara Lee, alta ejecutiva de Harley-Davidson. En efecto, esta compañía ha entendido que la mejor forma de mantener su cultura y entender a sus clientes es contratando gente que comparte su forma de ver la vida. Lo mismo sucede en Nike, fundada en 1968 precisamente por un atleta, Phil Knight, y el entrenador Bill Bowerman. Es conocido que sus instalaciones están diseñadas para que los ejecutivos compartan la pasión por el deporte pues suelen contratar atletas principalmente. El xBox de Microsoft tuvo tanto éxito, según Patnaik, porque fue diseñado por amantes de los videojuegos, como Seamus Blackley. En fin, es claro que el secreto del éxito de una empresa o un emprendimiento lo tienen sus clientes. Dicen que Lou Gerstner, responsable por sacar adelante a IBM, pudo lograrlo pues conocía las fortalezas de la compañía por haber sido su cliente cuando dirigía American Express.

A veces, conceptos tan simples como la empatía pasan desapercibidos en los negocios. Patnaik dice que a muchos ejecutivos les parece un concepto superficial. Sin embargo, cada vez tiene mayor relevancia. Hoy en día vemos cómo las empresas se alejan cada vez más de sus clientes. Por ejemplo, la provincia de Guangzhou en China es actualmente el mayor productor mundial de patines de hielo teniendo un clima cálido ¿cómo mejorar un producto si no se tiene contacto con los consumidores? Ponerse en los zapatos de los demás es un increíble negocio. Permite innovar, persistir, tener una conducta ética y mejor información que cualquier investigación de mercados. Lo más importante ea estar en contacto.

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Retos de la gerencia logística en el retail

 Retos de la gerencia logística en el retail

Altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios, son los desafíos del sector.

Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del “retail” era muy básica: bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores. La estrategia era tener mayor número de mercancías, sin considerar la administración de inventarios ni la rotación de productos. Pero con la consolidación del comercio detallista y el protagonismo que ha tomado el consumidor, que hoy tiene mayor información y conocimiento de lo que realmente quiere, la situación cambió. Se creó una nueva cultura del “retail”, en la cual el minorista jalona los productos desde el proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto, su demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir, se pasó de un sistema “push”, a uno “pull”.

Como dice André Ribeiro, director de Symnetics, ahora "la cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, corear una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena logística desde el proveedor hasta el punto de venta". Por su parte, George Chetochine, presidente de École Superieure de la Strategie Marketing et du Management, aclara que "cuando hablamos de logística, hay que hablar del tamaño de las superficies y del número de diferencias en productos. El que hace la logística tiene que saber de referencias, es decir, hasta dónde vamos en surtido, en anchura y en profundidad", comenta. Por eso, los retos de la gerencia logística del “retail” implican tener altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios.

Por ejemplo, en Carulla, la misión es trabajar para que el cliente regrese, de esta manera se adecua el suministro de productos de acuerdo con la demanda real y el conocimiento del cliente. "Una de nuestras fortalezas reconocidas es el manejo de perecederos, por ello, realizamos una logística de madrugada y una al medio día si es necesario, para garantizar el tema de frescura en productos como las frutas y las verduras, de esta manera se logra fidelizar la relación con el cliente", afirma Yezid Armando Silva, gerente nacional de la cadena de abastecimiento de Carulla Vivero.

De esta manera, se inicia una nueva época de la logística del “retail”, basada en la planeación de inventarios y la demanda, así como en el manejo de espacios en toda la cadena de valor, desde el metro cuadrado de góndola, pasando por el manejo del transporte hasta el proveedor industrial. El costo de la logística depende de la estrategia de oferta, para la rotación de productos. Esto les da prioridad a los que más rotan, elimina los no rentables y administra los faltantes, lo cual exige una estructura logística competitiva para poder sostener estos nuevos esquemas.

Este nuevo escenario de la gestión logística exige retos acordes con el desarrollo de los procesos de internacionalización. Por ello, los proveedores, los industriales, los hipermercados y los diferentes canales de distribución deben prepararse y especializarse, conociendo los hábitos de compra del consumidor, para dar servicio eficiente y generar altos niveles de rentabilidad.

“Outsourcing” y tecnología

Desde esta perspectiva, una tercera parte de los procesos logísticos ha ganado terreno. Un ejemplo de ello son empresas como Almagran, gestora de redes de abastecimiento, operador logístico e integrador de servicios de logística especializados. El valor del consumo “retail” tiene una participación del 45% en la empresa. "La evolución en la cadena de valor, buscando crear, capturar y agregar valor al cliente, nos ha llevado a crear redes de valor normalizadas para los requisitos específicos de cada cliente con referencia al producto y servicio creando procesos compartidos ordenados del desarrollo de las industrias y del comercio. Un ejemplo de esto son las estrategias de inventario en carretera", comenta Luis H. Corzo Mendoza, gerente de sistema de valor consumo “retail”, Almagran.

De acuerdo con Javier Yáñez, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, "el fenómeno en Colombia es hacia el “outsourcing” y la tecnología. Hay algunas experiencias y esfuerzos en desarrollar operadores logísticos, proveedores y bodegas eficientes, pero hay problemas en el tipo de flotas de camiones que atienden las cadenas y la distribución minorista en general. Además, se requieren puertos secos para consolidación y desconsolidación de mercancías".

Para lograr competitividad global, las empresas deben iniciar un proceso de adaptación de tecnologías de punta que les permitan obtener eficiencia en la cadena de logística. Empresas como GS1 Colombia han venido trabajando con las diferentes cadenas no solo en código de barras, sino en otras tecnologías (por ejemplo, radiofrecuencia). "El papel de GS1 es un punto neutral de encuentro para comenzar a desarrollar plataformas de colaboración, y obtener mayor eficiencia con el consumidor. Se desarrollan estándares de mejores prácticas logísticas y los estándares de códigos de barras y de intercambios electrónicos que se puedan desarrollar tecnológicamente", explica Leonardo Vitolo, director de redes de valor, GS1 Colombia.

En el mundo, las tendencias son la colaboración y la visibilidad en toda la cadena. "Se observa que cada vez más las empresas colaboran con base en tecnologías para respaldar pedidos más precisos y tener una gerencia comercial más efectiva", comenta Yáñez. Hay crecientes inversiones en sistemas para administrar las bodegas, como el Warehouse Management Systems (WMS). En este sentido, las empresas de ERP, como SAP, Oracle o Aldata, trabajan para integrar mejor sus sistemas o para desarrollar alternativas a esta necesidad. Las empresas, al evaluar sistemas WMS, deben revisar que el ambiente que predomina no sea exclusivo para el mundo de la manufactura, sino que considere tanto las necesidades de los clientes como la distribución.

Por ejemplo, para la empresa Infotrack, los sistemas modernos para manejo de bodegas tienen la capacidad de ofrecer una gran utilización del trabajador, empleando actividades dirigidas por el sistema, porque están habilitadas por comunicaciones inalámbricas. Los sistemas de área local para el manejo de datos incluyen terminales portátiles de mano (“handheld”), terminales para montacargas y terminales fijos ajustados a aplicaciones específicas, diferentes ambientes de “host” y lectores e impresoras de códigos de barras.

La feroz competencia que se está dando en el comercio, que ha llevado a las empresas a manejar márgenes cada vez más bajos, hace que la logística sea un factor crítico para garantizar buenos resultados, y que cada vez más sea un asunto de la cadena de abastecimiento, y no de un jugador particular. En la pelea por conquistar rentablemente al consumidor, ningún detalle se puede descuidar.

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El tú-a-tú de las marcas

El tú-a-tú de las marcas

Posted by Mar On Mayo - 7 - 2010

La Agencia de Investigación de Mercados QUID ha elaborado un informe cualitativo sobre el posicionamiento de Marca ante la crisis

En un reciente estudio de ESADE se revelaba que las marcas de fabricante aportaban un 14% más a la economía que las marcas blancas, aunque no obstante, lo que parece  importarle más al consumidor en plena crisis económica sea  la relación calidad-precio, que es precisamente lo que aportan las marcas blancas.

Según esta afirmación podríamos caer en la tentación de pensar que la marca blanca solo tiene cabida dentro de la coyuntura actual, pero no es este el caso, ya que el consumidor una vez superada la etapa de crisis no parece que tenga la intención de abandonar ninguno de estos nuevos hábitos, entre ellos la marca blanca.

Las marcas blancas han evolucionado el concepto de “calidad suficiente” al de “calidad destacable”. Los impulsos de compra se han tornado más racionales y han encontrado que las marcas blancas son en muchos casos tan satisfactorias como las de fabricante. Según el informe presentado por la agencia QUID, la competitividad de las marcas blancas ha aumentado y su consumo se percibe como una compra inteligente. El consumidor  elige con las marcas blancas calidad a buen precio… y con eso, las marcas de fabricante poco pueden competir. Por eso están optando por una estrategia en la que muestren su lado más social, buscan la complicidad con el consumidor para demostrarle que comparten con él sus inquietudes y las tendencias de la Sociedad, en definitiva, hacerse fuertes en otros aspectos que van más allá del precio.

Muchas marcas de fabricante han optado por ensalzar conceptos y arquetipos tan básicos como la salud, familia, amistad, dinero y trabajo. Ahora la actitud del consumidor es altamente susceptible y exigente hacia los fabricantes, el consumidor se muestra inseguro y escéptico y quiere que le hablen de persona a persona. “Hay que conectar con el consumidor desde la autenticidad, crear un vínculo más allá del acto de compra”, dice Asunción Mena, Directora General de QUID.

Por eso, la identidad corporativa de una empresa influye ahora más que nunca en la decisión de compra del consumidor: “Nuestros estudios para distintas marcas revelan que el consumidor responde cuando se siente identificado con la marca. Se valoran cuestiones como la humanidad o la preocupación social, y percibe la marca como una institución, un todo, en una dimensión de 360º: producto, valores, empleados, responsabilidad…”, dice Mena.

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Róbinson Sáenz | El presidente Álvaro Uribe Vélez y la gerente de Avon para Colombia, Perú y Ecuador, María Adelaida Saldarriaga, pegaron ayer el primer ladrillo del nuevo Centro Verde.

Con US$50 millones Avon abrirá 'centro verde'

LA MULTINACIONAL COSMÉTICA construirá una sede de distribución de sus productos para Colombia, Perú y Ecuador en Guarne, Oriente antioqueño. Serán 28 mil metros cuadrados con manejo ambiental. El Presidente Álvaro Uribe pegó el primer ladrillo.

Juan David Correa López | Guarne | Publicado el 28 de abril de 2010

Ni el saco gris, la camisa blanca y la corbata azul fueron obstáculos para que el presidente Álvaro Uribe Vélez se dedicara ayer a las labores de construcción.

Con sus manos pegó un ladrillo en muestra simbólica del inicio de la construcción del primer 'Centro de Distribución Verde' del país que la multinacional de cosméticos Avon levantará en un terreno de 28 mil metros cuadrados en el municipio de Guarne, en el Oriente antioqueño.

El centro verde llamado por la compañía 'Ecobranch' y que tendrá una inversión de 50 millones de dólares, estará dotado de bodegas, oficinas y servicios de apoyo a la operación de la compañía para atender los requerimientos de las 300 mil representantes de sus productos en Colombia. Además, servirá para la exportación de todas sus líneas a Perú y Ecuador.

Por eso, el propio presidente Uribe Vélez fue el encargado de dar vía libre ayer a la construcción del proyecto. Y más porque el primer mandatario lo puso como ejemplo del aumento de la inversión extranjera en el país que ronda el 23 por ciento en el primer trimestre del año.

"Yo me emociono mucho de ver esta inversión. Vamos en un crecimiento del 23 por ciento de inversión extranjera en el primer trimestre", dijo el presidente Uribe, quien insistió en que su gobierno siempre luchó por abrirle las puertas a la inversión extranjera "por lo que esto es muy ilusionante para el país".

Los primeros contactos de la multinacional para definir esta inversión en Colombia fueron hechos en una de las reuniones del Foro Económico Mundial, donde Uribe ha insistido por atraer inversión productiva al país.

Centro verde en un año
El concepto 'Verde' que tendrá el nuevo centro de distribución de Avon, según María Adelaida Saldarriaga, gerente General de la compañía para Colombia, Perú y Ecuador, estará basado en los diseños del edificio y en los conceptos de protección al medio ambiente.

"Desde la fase de planeación del centro, la compañía incorporó importantes prácticas y diseños energéticos y ambientales", dijo.

El nuevo edificio aprovechará la iluminación natural para sus procesos, tendrá sistemas inteligentes para el manejo y regulación de los equipos, usará ventilación natural y el calentamiento del agua será a través de energía solar.

Además, las aguas lluvias serán recolectadas para ser usadas en baños y grifería. Igualmente, según la compañía, el nuevo centro de distribución contará con programas de reciclaje de materiales resultantes de la construcción y un plan de manejo ambiental.

En su etapa de construcción, que podría tardar un año aproximadamente, la compañía empleará entre 200 y 300 personas, muchas de las cuales serán de la zona del Oriente antioqueño.

En su etapa de operación empleará a unas 300 personas.

"Escogimos a Guarne porque está ubicado en el corredor industrial de mayor desarrollo en Antioquia y su ubicación es estratégica para salir a todos los puntos de nuestros pedidos. Además, por la cercanía con los centros de manufactura", agregó.

Además del manejo ambiental, se sembrarán más de 3 mil árboles de especies de la zona.

La compañía Avon tiene más de 6 millones de representantes en el mundo y una distribución a más de 100 países.

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TIENDAS CON ENCANTO EN BARCELONA

TIENDAS CON ENCANTO EN BARCELONA

Suelo caminar kilómetros por Barcelona. Y me gusta entrar en tiendas, pequeñas o grandes, antiguas o modernas, pero con encanto y personalidad.

BELLART. Chocolatero. Calle del Carme, 3.

COOKING. Accesorios de cocina muy especiales, y show cooking. Calle Provenza, 249.

ARLEQUÍ. Máscaras. Calle Caballeros, 10.

HOFMANN. Pastelería. Calle Flassaders, 44.

GAVINETERÍA ROCA (Solingen).Cuchillos, tijeras, herramientas de corte.Plaza del Pí,3.

LUZIO. Decoración. Calle Ferrán Agulló, 16.

Hay fachadas de tiendas muy antiguas que deberían conservarse para siempre:

Como la fachada de EL INDIO (1870). Calle del Carme, 24.

O la fachada del Bar GUINESS. Calle Ferran, 7.

ORIOL BALAGUER. Pastelería muy innovadora. Plaza Sant Gregori Taumaturg, 2.

CAELUM. Delicias de los monasterios y salón de té. Calle de la Palla, 8.

LIMITEDEDITIONS. Las zapatillas de deporte más exclusivas. Calle Duque de la Victoria, 8.

MURRIA. Un colmado centenario. Calle Roger de Llúria, 85.

IL MAGAZZINO. Italian delicatessen. Calle Londres, 103.

GISPERT. Maestros tostadores. Calle Sombrerers, 23.

UNO DE 50. Complementos y bisutería diferente. Rambla de Catalunya, 84.

ESCRIBÀ. Pastelería y salón de té. Ramblas, 83.

TURRIS. Panadería muy especial. Calle Calvet, 7.

EL INGENIO. Artículos de teatro, magia y disfraces. Calle Rauric, 6.

FABULOUS BAKING CO. Pastelería, degustación, y cursos. Calle Bisbe Sevilla, 48.

MULTIPLASTIC. Plásticos con diseño atractivo. Calle Valencia, 300.

LA CUINA D'EN GARRIGA. Nuevo concepto de tienda gourmet. Calle Consell de Cent, 308.

Fotos: Carlos Martorell.

Por

Carlos Martorell

el 7 de Marzo 2010 1:48 PM | Enlace permanente | Comentarios (3) | TrackBacks (0)

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