sábado, julio 22, 2017

CasaLuker, el emprendimiento chocolatero con más de un siglo de historia

CasaLuker, el emprendimiento chocolatero con más de un siglo de historia

Dinero.com

CasaLuker, el emprendimiento chocolatero con más de un siglo de historia


Este año la apuesta de CasaLuker se concentra en el mercado internacional, porque las condiciones de tasa de cambio resultan muy promisorias.

Un emprendimiento familiar que surgió en 1906 en la Hacienda La Enea, Caldas, se ha convertido más de un siglo después en una de las compañías más emblemáticas del Eje Cafetero y en un referente internacional para dos productos colombianos: el café y el cacao.
A lo largo de su historia, CasaLuker ha generado más de 28.000 empleos, ha puesto en el mercado más de 800 referencias de productos y, según su gerente general, Luz Adriana Osorio, es el mayor exportador de cacao.
La compañía cuenta con cuatro plantas de producción en el país, de ellas dos en Bogotá, una en Manizales y una en Chinchiná, y su trabajo de innovación le permitió en 2015 descubrir 14 genomas de cacao. Además de tener presencia con sus productos en 41 países, cuenta con una operación propia en Panamá, donde adquirió en 2004 a la firma Industrias Alimenticias Pascual, que fabrica galletas, dulcería y snacks.
Actualmente, CasaLuker produce más de 200 referencias de productos de café, cacao y frutas, los cuales llegan diariamente a más de 90.000 puntos de venta a nivel nacional. Entre las marcas más conocidas de esta compañía caldense se destacan, en la línea de cacao, Chocolate Luker, Chocolate Sol, Chocolate Quesada, Chocoexpress, Luker Fácil; en frutas la marca es Luki; en café, Lukafe, New Colony, Aroma y Almendra Tropical, mientras que en la línea de aseo están La Joya, Cristalino y Fassi.
La Gerente de CasaLuker considera que, aunque en el mercado doméstico el inicio de año ha mostrado una cierta desaceleración, el segundo semestre del año luce positivo, y una de las principales apuestas de su compañía estará en los mercados internacionales, donde se registra una coyuntura muy favorable para los productos colombianos, y particularmente para los que desarrolla esta compañía caldense.
¿Cómo cerró la actividad manufacturera y de alimentos el año pasado?
En CasaLuker crecimos 8,5%, lo cual estaba dentro de las proyecciones, siendo fundamental para nuestro crecimiento la apertura de nuevos mercados, tanto en Colombia como en varios destinos en el exterior.
¿Cómo va el sector de alimentos? ¿Qué perspectivas ven para este año?
Tuvimos un inicio de año contraído, debido a diferentes factores que afectan el consumo de productos de la canasta básica; sin embargo, para el segundo semestre ya vemos una reactivación en el consumo, así como en el mercado internacional, donde hemos logrado ingresar a cuatro nuevos países.
¿Cuáles son las oportunidades que ven?
Para CasaLuker el futuro sabe bien por tres factores: nuevos lanzamientos, lo que nos permitirá satisfacer necesidades de los consumidores; los nuevos canales y plataformas de comercialización y distribución que nos permitan ser más eficientes y llegar a más clientes y, finalmente, la apertura y profundización de mercados en el mundo.
¿Cuáles fueron los rubros que más crecimiento reportaron en la gestión de la compañía?
En el crecimiento de 8,5% se destaca el comportamiento que tuvo el negocio internacional, porque se exportaron 6.500 toneladas de cacao, lo que representó para nuestra compañía ingresos por unos U$35 millones. La categoría cacao creció 12%, mientras que la de café 5%.
¿Qué tanto les beneficia o les afecta el crecimiento de las cadenas de descuento duro?
Para CasaLuker son bienvenidos todos los modelos de comercialización, siempre y cuando no vayan en contra de nuestras políticas y esencia de compañía. En este canal participamos en algunas categorías disponibles en ellas, como es el caso de nuestro producto Sol 50% menos azúcar.
¿Qué fórmulas están adoptando para enfrentar esta desaceleración del consumo?
Estamos buscando la apertura de nuevos mercados nacionales e internacionales, generando valor agregado con nuestros productos, realizando lanzamientos de nuevos productos y extensiones de líneas, adaptadas a las necesidades del consumidor. Adicional, nos encontramos fortaleciendo nuestra atención al canal tradicional y especializando nuestro equipo en los diferentes canales de distribución.
¿Cuál es su apuesta de crecimiento de la economía colombiana para este año?
Creemos que el crecimiento de Colombia estará entre 2% y 2,3%.
¿Qué tanto podrá apalancar el sector exportador al crecimiento económico del país? 
Creemos firmemente que los productos colombianos tienen bastante potencial en diferentes países. En CasaLuker nuestra expectativa es pasar de un total de 6.500 toneladas de cacao exportadas en 2016 a 7.500 en el 2017, producto de mayor demanda y apertura de nuevos mercados.
¿Qué proyectos desarrolla en estos momentos Luker fuera del país? ¿En qué actividades?
Actualmente estamos presentes en 41 países en los cinco continentes con nuestro Cacao Fino de Aroma, un producto que cada vez tiene mayor reconocimiento internacional. Nuestra dinámica de lanzamientos es también muy activa en los diferentes países, ya que elaboramos productos hechos a la medida de los gustos de los consumidores de cada país a donde estamos llegando. Participamos en aproximadamente 15 ferias gastronómicas alrededor del mundo y continuamente tenemos presencia en actividades de capacitación a nuestros clientes en el mundo, con nuestros Fino de Aroma Master Chocolatiers.
¿Qué inversiones está ejecutando Luker en Colombia? ¿En qué proyectos?
Invertiremos alrededor de $30.000 millones en nuestras plantas de producción de Bogotá y Manizales.
Además de los actuales destinos de exportación, ¿en qué otros planean entrar?
En 2016 completamos 41 países en los cuales hacemos presencia. En 2017 nuestro reto es fortalecer y profundizar nuestro portafolio en los países en los que estamos presentes, por ejemplo, en la costa oeste de Estados Unidos, con el lanzamiento de nuevas líneas en el segmento de cacao: tanto de chocolate listo para preparar como en la línea de heladería.
¿Cuáles son las principales metas que tiene Luker para este año?
Esperamos un crecimiento de 12%. Para el cierre de 2017 creemos que vamos a exportar alrededor de 7.500 toneladas de cacao. En el nuevo canal Food Service CasaLuker Experto, la meta apunta a crecer 44% en valor frente a 2016. Llegar a una red de clientes compuesta por más de 94.000 puntos de venta en todo el país.

LA 14 quiere duplicar sus ventas con su nueva estrategia comercial

LA 14 quiere duplicar sus ventas con su nueva estrategia comercial



Dinero.com




LA 14 quiere duplicar sus ventas con su nueva estrategia comercial

LA 14 inició un profundo proceso de renovación del negocio. La estrategia de la cadena de supermercados es duplicar las ventas a 2020 y garantizar la sostenibilidad de la compañía en una actividad cada vez más competida y cambiante.

El retail pasa por un proceso de reinvención. Con el propósito de adaptarse a esas nuevas realidades, la cadena de supermercados LA 14 acaba de iniciar una estrategia denominada “Juntos, Visión 2020”. El objetivo es duplicar las ventas en tres años y garantizar la sostenibilidad de la firma, cuyos activos superan los $3 billones. El gerente general, Manuel Guillermo Escobar, explica cómo lo logrará. Escobar es ingeniero de sistemas y contador con maestría en la Universidad de los Andes.
¿Cómo le va a LA 14 en una economía en desaceleración?
Nosotros tuvimos un buen año 2016 en términos de crecimiento de ventas, cerca de 8%. Se trató de un año de aterrizaje de la economía por la caída en el precio del petróleo, pero, aun así, pudimos soportar y crecer.
¿Este año cómo pinta?
El primer semestre comenzó más flojo de lo que todos pensábamos, creo que hubo una sorpresa que no fue agradable. La economía experimentó una caída mayor. Hay factores internos y externos, el tema de economía global no ayuda y cambios políticos de afuera tampoco.
La tendencia comienza a cambiar positivamente a partir de junio y coincide, en el caso nuestro, con la implementación de la nueva estrategia.
¿Qué región se comportó mejor para ustedes?
Nos va mejor en el Pacífico, porque tiene menos dependencia y vulnerabilidad al tema petróleo. Allí se mueven más la industria, la agricultura y el comercio. Eso favorece las fuentes de crecimiento y amortigua los golpes recibidos por la caída del petróleo.
En Neiva, Girardot, Pereira y Armenia sentimos un poco más la desaceleración. No fue malo, pero crecieron menos esos mercados.
¿Y Bogotá?
La capital tiene una particularidad. Estamos ubicados en Paloquemao en un centro comercial que arrancó hace 3 años. El tema es que este tipo de desarrollos toma algún tiempo madurarlos en cuanto a crecimiento del mercado.
¿Qué viene ahora para la compañía?
Estamos justo en estos días lanzando una campaña de expectativa. Trabajamos desde 2016 en un proceso de cambio que incluye mejores prácticas de gobierno corporativo.
En ese sentido, queremos combinar el mejor talento externo con el interno, que es muy bueno. También se decidió abrir la gerencia a un tercero que no tiene nada que ver con la familia, por eso estoy acá.
¿Cómo quedó la junta?
Tiene 3 miembros independientes y 4 de familia. Antes todos eran familia.
Ese cambio incluye enriquecer las fuentes de información para tomar mejores decisiones para todos. Lo otro muy relevante es que diseñamos, detallamos y estamos iniciando la implementación de una nueva estrategia llamada: Juntos, Visión 2020.
¿En qué consiste?
Se trata de una respuesta a todos los cambios que están ocurriendo. Queremos ver dónde hay mejores oportunidades para establecer relaciones de valor con nuestros clientes. Necesitamos ajustarnos a los cambios en los hábitos del consumidor y en la demografía de las regiones en donde operamos. A partir de eso, vamos a generar portafolios de productos ajustados a esas características poblacionales y a esos hábitos de consumo.
¿Se van a mover en temas de comercio electrónico?
Eso tiene que ver con el tema de desarrollo de canales. Adoptaremos los modelos de tecnología que mejor nos permitan desarrollar negocios digitales.
Queremos una visión amplia de 360 grados y opciones de negocios como tienda virtual y lo que podamos hacer tanto en canales tradicionales como en los nuevos.
¿Qué inversiones se necesitan para adelantar toda esta estrategia?
En tecnología la compañía ha hecho una tarea juiciosa; en dos años se han invertido más de US$15 millones.
¿Y en cuanto a las inversiones totales?
Las inversiones pasan por dos niveles: el primero es el capex de proyectos de expansión y el segundo el capex por proyectos de desarrollo estratégico y tecnológico. Como retailers no podemos renunciar a seguir ampliando nuestra red de tiendas todos los años y ahí tenemos un presupuesto de inversión importante, más de US$100 millones. Ojo, que son presupuestos que dependen mucho de la economía, hay regiones que se han visto afectadas y frenan su desarrollo.
¿Cuántas tiendas tienen en la actualidad?
Tenemos 30, que son realmente de grandes superficies. Para nosotros, una tienda pequeña es de 1.000 m2, mientras que las de Calima Bogotá o Cali tienen cerca de 23 mil m2.
¿Cuántas abrirán en 2017?
De 2 a 3 tiendas grandes. Pero vamos a trabajar formatos distintos para ser más eficientes en inversión y aprovechar mejor todos los cambios en la demanda.
¿Algo así como LA 14 exprés?
Tenemos una inversión muy grande en activos. La compañía ha sido muy juiciosa en eso y acá hay billones de pesos invertidos en activos.
¿Cuánto?
Estoy hablando de inversiones de más de $3 billones. Las vamos a aprovechar en el sentido de alinearlas con todos estos cambios que están ocurriendo.
El segundo capítulo en nuestra estrategia es enriquecer nuestro portafolio de productos y servicios, es decir, lo que los clientes demandan.
En la red de tiendas, así como en los nuevos formatos, estamos buscando un nombre, ofreceremos nuevas categorías de productos y servicios, que atiendan los cambios demográficos. y de hábitos de compra Por ejemplo, salud, deportes, tecnología y moda.
¿Cómo serían esos formatos?
Son negocios dentro de las tiendas con una concepción distinta. ¿Eso qué quiere decir? Vamos a renovar la presentación, la exhibición y el portafolio de productos. Vamos a enriquecer la oferta a los consumidores para jalar un crecimiento efectivo. También incluiremos una oferta de servicios más completa a nuestros clientes. Por ejemplo: educación, diversión, seguros o viajes. Así mismo, estamos trabajando en nuevas alianzas con terceros.
¿En 2020 en qué va a quedar LA 14?
Tenemos dos objetivos: doblarnos a 2020 en ventas. Pero la más relevante es asegurar la sostenibilidad de la compañía vía gente, talento y cultura.
¿Cuánto venden hoy?
En 2016 vendimos $1,8 billones, de los cuales el negocio de retail generó $1,6 billones. Vamos a lograr una doblada. Vamos a tener éxito aun en las condiciones de la economía actual.
¿Quieren entrar a la Bolsa de Valores?
Por ahora no. Desde su fundación, la familia se ha dedicado a invertir.
Hay rumores de una venta.
Eso no es cierto. Es una empresa familiar que seguirá siendo colombiana.
¿Qué otros cambios?
En Bogotá vamos a activar el tema de los domicilios y habrá un innovador programa de fidelización más amplio y cercano a los clientes.

viernes, julio 21, 2017

LA LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO: UNA APROXIMACIÓN AL ESTADO DEL ARTE

ESTE ES UN DOCUMENTO QUE MANTIENE SU ACTUALIDAD. UN IMPORTANTISIMO APORTE DE LILIAN ANDREA GARCIA CARDONA EL CUAL AGRADECEMOS.

AMAZON OBJETIVO ESPAÑA . (actualización datos a 18 de julio) – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

AMAZON OBJETIVO ESPAÑA . (actualización datos a 18 de julio) – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO


IMPACTO DE LAS MERMAS Y PÉRDIDAS EN EL RETAIL

Las mermas y pérdidas son el resultado de todos aquellos eventos que están fuera de control de la empresa y su personal, pero que pudieron prevenirse o minimizarse a través de una gestión adecuada, y que disminuyen la rentabilidad de la empresa. Es decir, este impacto puede provenir u ocurrir en cualquier momento y de cualquier manera, siempre afectando las ganancias del negocio.

La merma en la industria de Retail va más allá del impacto en la rentabilidad; afecta también a la buena operación y toma de decisiones, afectando la percepción del cliente y su compra... es por esto que requerimos métodos y técnicas que nos permitan gestionarla de manera integral y efectiva. 
En general, identificamos tres tipos de origen de las mermas y pérdidas, el lograr una correcta identificación de estos permite establecer de mejor forma las acciones de mejora, distinguiendo aquellas que son factores internos y externos. A manera de referencia, encontramos que en México, la mayor parte de la merma y perdidas están relacionados con factores internos, lo cual genera una oportunidad importante de mejora. 
En cuanto al gasto mundial relacionado con la prevención, este es equivalente al 1.19% de las ventas de la industria, de acuerdo con “The New Baromenter”. El principal reto que observamos es lograr que este gasto sea equilibrado y efectivo, generando resultados al negocio en el tiempo adecuado y de forma sostenible en el tiempo.


Licores y cigarrillos es lo más agotado en almacenes

Licores y cigarrillos es lo más agotado en almacenes




INDUSTRIA
Los licores y cigarrillos son los productos que más se han agotado en almacenes

Miércoles, 19 de julio de 2017



Así lo afirmó la firma de investigación Logyca en un estudio realizado en el país, afirmando que estos son los dos productos que más se agotan


Laura Fernanda Bolaños R. - lbolaños@larepublica.com.co

El consumo en los supermercados es uno de los más importantes ingresos que tiene la economía colombiana, y esto también significa que rápidamente se agotan los productos en cada estante.

Según el más reciente estudio realizado por la firma de investigación Logyca, en el comportamiento de la cadena de abastecimiento del retail, los licores y cigarrillos, medicamentos de libre venta y artículos de cuidado personal son los productos que más se agotan en las góndolas de los supermercados.

La investigación revela que la lista encabezada por licores y cigarrillos es seguida por los medicamentos con 7,3%; el cuidado personal con 3,9%; alimentos y bebidas con 3,8%; aseo del hogar con 3,5% y en último lugar se ubican productos de ferretería y misceláneos con 3,2%.

Dentro de las principales causas por las que los consumidores no encuentran el producto es, según el informe, 0,7% manifestó que es porque no se solicitó al proveedor, en la misma cantidad informaron que la inexactitud en el inventario, el proveedor no entregó el producto y finalmente el desabastecimiento de la góndola.

La falta de productos en los almacenes hace que cuatro de cada 100 posibles ventas se dejen de hacer. Aún así, esta falla en el modelo retail ha tenido una reducción de 53% en su incidencia, ya que se ha logrado generar un trabajo colaborativo entre proveedores y almacén , el cual ha permitido que lo que causa problemas al consumidor se resuelva rápidamente y se satisfagan en su totalidad las necesidades.

El estudio también dividió el agotamiento de los productos en los principales almacenes del país por regiones, y Bogotá fue la ciudad que encabezó la lista con 5,9%, seguida por regiones como centro con 5,1%; pacífico con 3,5%; costa con 3,0%; oriente con 2,6%, eje cafetero con 1,8% y finalmente Antioquia con 1,7%.

Olímpica sigue creciendo a pesar de la feroz competencia en el sector

Olímpica sigue creciendo a pesar de la feroz competencia en el sector



Dinero.com


Olímpica sigue creciendo a pesar de la feroz competencia en el sector

Pese a la desaceleración económica y a la feroz competencia del sector comercio, Olímpica sigue creciendo y se consolida como la mayor empresa de los 7 departamentos de la Costa Caribe.

El que tiene tienda, que la atienda, parece ser una de las máximas de Antonio Char, presidente de Olímpica, la cadena de retail más grande de Colombia con capital 100% nacional y que el año pasado incrementó sus ventas 13% y alcanzó los $5,36 billones.
La cifra ratifica a esta compañía como la más grande de la región Caribe (únicamente la supera Reficar, que forma parte del Grupo Ecopetrol) y demuestra que hasta ahora ha sido inmune a la desaceleración económica del país y a la creciente competencia del sector de supermercados, donde no solo juegan los tradicionales, sino también los nuevos formatos tipo D1 o Justo & Bueno.
Pese a ser muy tímido, bromea diciendo que ha llevado las riendas de Olímpica desde el siglo pasado y que eso le sirve para mirar los ciclos económicos del país con más ponderación. A diferencia de muchos de sus colegas, ve con buenos ojos la pasada reforma tributaria y está en el grupo de los que consideran que el segundo semestre será de recuperación.
¿Cómo y cuándo comenzó Olímpica?
El negocio arrancó en 1953 bajo el mando de mi abuelo, luego empezó a ser administrado por mis tíos y mi padre. Comenzó con una droguería en Barranquilla y después nos convertimos en los formatos que se conocen hoy. Tenemos 333 negocios en más de 100 municipios en 20 departamentos.
¿Cuál es su meta de apertura de tiendas cada año? 
Hemos tenido un plan de expansión dinámico, sobre todo en la última década. De hecho, 2016 fue histórico para Olímpica, porque fue en el que más aperturas hemos hecho en 64 años de permanencia. Abrimos 37 puntos de los distintos formatos.
¿Por qué realizaron semejante expansión en un año de desaceleración como 2016?
Fue un año duro para la economía, pero era un plan que teníamos determinado en nuestra estrategia. Para este año también planeamos crecer bastante. Aspiramos a llegar a una cifra cercana a la del año pasado, quizás no exactamente la misma, pero sí muy cerca. 
Teniendo esa meta de crecimiento tan ambiciosa, ¿han contemplado la posibilidad de financiarse con un ingreso a bolsa?
En este momento no, pero no lo descartamos para un futuro, dependiendo de las necesidades.
¿Y la posibilidad de tener un socio internacional o de vender la compañía a un jugador de talla mundial como Walmart?
Nunca hemos tenido un proceso formal de venta de la compañía, aunque ha habido interesados. Pero, repito, esos procesos no se han dado ni en el pasado, ni en la actualidad.
Después de un buen 2016, ¿cómo van en 2017?
En los últimos años nuestros ingresos han crecido a doble dígito y 2016 no fue la excepción, pues crecimos 13,2%. Este año sostenemos un crecimiento ya no de doble dígito, pero sí alrededor de 8%.
¿Y cómo hacen para seguir creciendo en una economía que tiene el consumo resentido?
El negocio en el que nos movemos siempre ha sido competido. En los 64 años de vida de Olímpica lo que ha cambiado es el tipo de competidor, pues en el pasado eran firmas locales y hoy toda nuestra competencia es de multinacionales. Ese es un punto en el que nos destacamos, pues Olímpica es la cadena de retail más grande del país con capital 100% colombiano.
¿Pero qué es lo que les permite seguir creciendo?
El continuo esfuerzo que realizamos día a día, aunado a nuestra estrategia de precios bajos, que ha sido nuestra característica y a la que hemos sido muy fieles. Todo el trabajo que hacemos en el área comercial, de mercadeo, de promociones y de eventos busca que nuestros clientes puedan encontrar productos que solucionen sus necesidades a buenos precios.
¿Cómo le ha ido con las llamadas cadenas de hard discount, pues se dice que los más afectados han sido los supermercados como el suyo?
Nuestra estrategia de precios bajos no solo nos permite ser competitivos frente a nuevos jugadores, sino seguir aumentando la participación de mercado en el canal de supermercados formal. En 2016 terminamos con 21,3% y a mayo de este año ya íbamos en 22,3%, según datos de Nielsen.
Uno de los reconocimientos que se les hace a las cadenas de hard discount es haber recuperado el prestigio de las marcas propias, que eran consideradas de menor calidad, ¿cómo les va a ustedes en ese frente?
Es un área muy dinámica, que busca proporcionarles cada día nuevas ofertas a nuestros clientes con un portafolio de más de 10.000 productos de marcas propias y exclusivas. De hecho, este renglón viene creciendo 28% anual, lo que indica que hoy la gente reconoce valor en esa opción. Vale la pena destacar que el aire acondicionado más vendido en el país es el de nuestra marca propia Olimpo.
¿Cómo van con las tarjetas de crédito de marca propia?
Hoy tenemos 600.000 tarjetas activas, con un crecimiento de 30% de mayo de 2016 a mayo de 2017, un avance que duplica al del mercado total de tarjetas de crédito. Nuestra tarjeta ya representa 8,5% de las ventas de Olímpica. Esa actividad la maneja Serfinansa, filial de Olímpica.
¿Cómo ha afectado su operación el aumento del IVA con el que arrancó este año?
El aumento del IVA es una nueva condición a la que nos debemos acomodar y es resultado de una reforma tributaria que era necesaria para el país. Es prioritario cubrir el déficit fiscal y, si la reforma cumple con ese cometido, la aceptamos. Como el sector en el que estamos nosotros es de alta competencia, los ajustes de precios no pueden ser muy altos, así que con o sin reforma constantemente estamos buscando trasladarle al consumidor los descuentos que conseguimos con nuestros proveedores.
La relación con los proveedores ha sido un tema polémico con las grandes cadenas de supermercados, ¿ustedes cómo lo manejan?
Nuestra política es abierta en ese sentido. Recibimos a todos los que ofrezcan productos que cumplan con las normas y que sean competitivos, no manejamos una política discriminatoria. Además, en cada región en que estamos ofrecemos productos locales.
¿Qué tan optimista o pesimista está con la economía del país hoy?
Creo que en el segundo semestre se puede dar una recuperación de la economía, pues ya el país tiene estabilidad fiscal con la reforma tributaria. La inflación está a la baja, así como las tasas de interés, y esto podría reflejarse en una mayor disposición de compra de los colombianos. He visto cómo han pasado los ciclos económicos y cómo hemos logrado salir adelante, por eso estoy entre quienes creen que ya se tocó fondo y que viene la recuperación en la segunda parte del año.

jueves, julio 20, 2017

Oxxo, el mayor grupo de tiendas de conveniencia de México, quiso rediseñar su identidad corporativa, su patio y su distribución en la tienda

Oxxo, el mayor grupo de tiendas de conveniencia de México, quiso rediseñar su identidad corporativa, su patio y su distribución en la tienda

Así como actualizar su programa de servicio de alimentos. Así, creamos un mostrador de servicio completo que ofrece todo tipo de alimentos y bebidas, no sólo platos mexicanos tradicionales. Y creó un nuevo logotipo y diseño de patio que se extiende a través de una serie de activos que van desde el dosel de gas a los camiones de entrega. Es una tienda a la que todos les encantará - xoxo.Tumblr_inline_o9yab0wvop1ted8tl_1280Tumblr_inline_o9yabat3fh1ted8tl_1280 

La oferta de alimentos de Kum & Go se dejó de lado durante años, mientras que los cigarrillos y la soda dominaban las ventas.

Donde "&" significa más



La oferta de alimentos de Kum & Go se dejó de lado durante años, mientras que los cigarrillos y la soda dominaban las ventas.

Pero la categoría de historia de conveniencia se ha convertido en concurrido y es difícil competir. Una estrategia creativa de la marca Kum & Go fue traído a la vida a través de distribución de la tienda, diseño arquitectónico y todas las formas de los puntos de contacto con los consumidores. Nos trajo la oferta de comida fresca - incluyendo una cocina abierta / zona de preparación - frente y el centro para crear una experiencia atractiva. Y cómodos asientos dentro y fuera de la señal de edificio a los clientes que este es un lugar para comprar y disfrutar.






La oferta de alimentos de Kum & Go se dejó de lado durante años, mientras que los cigarrillos y la soda dominaban las ventas.Pero la categoría de historia de conveniencia se ha convertido en concurrido y es difícil competir. Una estrategia creativa de la marca Kum & Go fue traído a la vida a través de distribución de la tienda, diseño arquitectónico y todas las formas de los puntos de contacto con los consumidores. Nos trajo la oferta de comida fresca - incluyendo una cocina abierta / zona de preparación - frente y el centro para crear una experiencia atractiva. Y cómodos asientos dentro y fuera de la señal de edificio a los clientes que este es un lugar para comprar y disfrutar.