jueves, julio 04, 2024
COLOMBIA - ¡La tormenta perfecta! - Opinión | Revista P&M
¡La tormenta perfecta! - Opinión | Revista P&M
OPINIÓN
¡La tormenta perfecta!
CARLOS MARTÍNEZ
DE ESTE AUTOR
Para la mayoría de las empresas de consumo masivo, este momento de la historia está minado de retos nuevos: unos, predecibles; otros, sorprendentes.
Compartir en:
Pero la realidad es que estamos enfrentados a nuevos retos, retos para los que el mercadeo tradicional no tiene respuesta: los problemas que tenemos hoy son nuevos y los manuales no los consideran. Por esto, este artículo se llama ¡la tormenta perfecta! Veamos algunos de los factores que nos están jugando en contra…
Falta de diferenciación de nuestros productos y marcas: “si no eres diferente, mejor que seas el más barato o no lograrás vender”. Hace unos años, vimos ese lema en la entrada de una empresa en Ecuador y nos encantó; creo que ilustra bien lo que estamos viviendo en este momento. El fenómeno de los hard discount y el gran trabajo que están realizando estas empresas cambió por completo nuestros conceptos de diferenciación y valor de nuestro producto. El ecosistema de maquilas en Colombia nunca había estado tan desarrollado como en este momento, empresas como D1 han cambiado las reglas del juego y logran generar capacidades de producción que antes estaban limitadas para unos pocos; por ende, ahora en Colombia se pueden producir muchos productos a costos más bajos y para los cuales no aplican los costos de mercadeo; por ende, ahora encontramos a las grandes compañías luchando con marcas de bajo costo, con empaques llamativos y desempeños aceptables. Ellos ya están ocupando el espacio del más económico; ese espacio ya no es viable para los fabricantes de marca.
Un ecosistema de tiendas/tenderos afectados: para quienes hemos vivido el mundo de las tiendas de barrio, la tienda tiene muchos más roles que solo vender: es mi lugar de encuentro con los amigos del barrio, me fían, conocen mis gustos y hasta me hacen recomendaciones; sin embargo, en los últimos meses, el tamaño del mercado de las tiendas está golpeado. Los tenderos se enfrentan al mismo fenómeno del hard discount. Su trabajo es muy desgastante; ser tendero implica ser un autoempleado muy explotado pues debe levantarse para abrir su tienda a las 6 a. m., ir a la plaza mucho antes de esa hora y cerrar después de las 9 p. m., incluyendo domingos y festivos, pues el que tenga tienda que la atienda. Los hijos de los tenderos ya no quieren ser tenderos, pues es un trabajo muy duro y cada vez más competido. No hemos encontrado datos centralizados, pero en diferentes conversaciones con empresas, es evidente que sus bases de datos de tiendas están disminuyendo.
El consumidor siente que el dinero no le alcanza y todas las personas vivimos un momento en que los ingresos no crecen al mismo ritmo que la inflación y el costo de lo que compran. Para muchos, las remesas –el dinero que les envían los familiares desde afuera– son cada vez menores por la revaluación del peso. Por esto, los colombianos estamos literalmente comiendo menos y comprando menos productos. Para las marcas, este es el gran reto: estamos compitiendo con productos más económicos (fenómenos hard discount), tenemos menos puntos de venta para nuestra marca (afectación a tiendas) y consumidores que compran menos y están más pendientes del precio.
Impuestos saludables (artículo 54 de la Ley 2277 de 2022): implica que los colombianos tenemos que pagar más dinero por un producto, dinero que las empresas no percibimos pero que los consumidores sí pagan. Más allá de la discusión de la salud, esta realidad afecta el bolsillo.
Bombardeo publicitario: si bien estamos cada vez más conectados a pantallas donde las marcas pueden “alcanzarnos”, también hay tantas plataformas que para un gerente de marca es difícil definir cómo invertir su dinero. No es fácil cuantificar cuántas ventas incrementales me trae el influencer X o Y, o si es mejor Tik Tok que Instagram…, televisión nacional o por cable, patrocinar conciertos o carreras… Muchos han tendido a dispersar su dinero, otros cierran los ojos y hacen lo que diga la agencia de medios, otros se mantienen en lo que alguna vez los hizo grandes y hacen como si el mundo no hubiera cambiado… Cualquiera que sea el modelo que prefieran, la realidad es que ni el mix de medios ni el mensaje ideales para cada plataforma son claros.
Estas son algunas de las amenazas. Pero más allá de ellas, lo importante es ver cómo nos defendemos. Para afrontar la tormenta, tenemos que lograr 3 metas fundamentales:
Generar diferenciación en nuestros productos: ver realmente qué debemos hacer para que nuestros consumidores paguen más por nuestras marcas. Tener la empatía suficiente y los pies en la tierra para entender la situación que viven hoy nuestros consumidores y con la mano en el corazón; pensar si la ecuación de valor (los beneficios que ofrecemos al precio que les pedimos) es superior, para que nos compren.
Excelencia en la ejecución: si bien las tiendas están afectadas, todavía hay muchas tiendas y las empresas todavía tenemos un gran desconocimiento de dónde y cómo están nuestros productos. ¡Tenemos que ser los mejores en el punto de venta por presentaciones, precios, distribución y exhibición!
Entendimiento profundo del consumidor y su respuesta a nuestras acciones: no podemos darnos el lujo de “tirar la plata a la basura” al realizar acciones de mercadeo que no generen impacto; si bien es válido probar, tenemos que probar con una alta probabilidad de éxito, tenemos que estar más cerca del consumidor y ver si lo que le estamos proponiendo realmente lo va a convencer de comprar y si, realmente, le estamos solucionando algún dolor. No podemos desperdiciar nuestros presupuestos pues es probable que no haya una segunda oportunidad por la escasez de recursos.
Nota final: hace poco, me mostraron datos de cómo los directores de mercadeo son los cargos que duran menos tiempo en su nivel. Este es un llamado para que seamos atrevidos en nuestros trabajos y, realmente, nos arriesguemos a inventar cómo lograr las ventas y la utilidad de la compañía en esta tormenta perfecta.
Artículo publicado en la edición #492 de los meses de junio y julio de 2024.
OPINIÓN
¡La tormenta perfecta!
CARLOS MARTÍNEZ
DE ESTE AUTOR
Para la mayoría de las empresas de consumo masivo, este momento de la historia está minado de retos nuevos: unos, predecibles; otros, sorprendentes.
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Pero la realidad es que estamos enfrentados a nuevos retos, retos para los que el mercadeo tradicional no tiene respuesta: los problemas que tenemos hoy son nuevos y los manuales no los consideran. Por esto, este artículo se llama ¡la tormenta perfecta! Veamos algunos de los factores que nos están jugando en contra…
Falta de diferenciación de nuestros productos y marcas: “si no eres diferente, mejor que seas el más barato o no lograrás vender”. Hace unos años, vimos ese lema en la entrada de una empresa en Ecuador y nos encantó; creo que ilustra bien lo que estamos viviendo en este momento. El fenómeno de los hard discount y el gran trabajo que están realizando estas empresas cambió por completo nuestros conceptos de diferenciación y valor de nuestro producto. El ecosistema de maquilas en Colombia nunca había estado tan desarrollado como en este momento, empresas como D1 han cambiado las reglas del juego y logran generar capacidades de producción que antes estaban limitadas para unos pocos; por ende, ahora en Colombia se pueden producir muchos productos a costos más bajos y para los cuales no aplican los costos de mercadeo; por ende, ahora encontramos a las grandes compañías luchando con marcas de bajo costo, con empaques llamativos y desempeños aceptables. Ellos ya están ocupando el espacio del más económico; ese espacio ya no es viable para los fabricantes de marca.
Un ecosistema de tiendas/tenderos afectados: para quienes hemos vivido el mundo de las tiendas de barrio, la tienda tiene muchos más roles que solo vender: es mi lugar de encuentro con los amigos del barrio, me fían, conocen mis gustos y hasta me hacen recomendaciones; sin embargo, en los últimos meses, el tamaño del mercado de las tiendas está golpeado. Los tenderos se enfrentan al mismo fenómeno del hard discount. Su trabajo es muy desgastante; ser tendero implica ser un autoempleado muy explotado pues debe levantarse para abrir su tienda a las 6 a. m., ir a la plaza mucho antes de esa hora y cerrar después de las 9 p. m., incluyendo domingos y festivos, pues el que tenga tienda que la atienda. Los hijos de los tenderos ya no quieren ser tenderos, pues es un trabajo muy duro y cada vez más competido. No hemos encontrado datos centralizados, pero en diferentes conversaciones con empresas, es evidente que sus bases de datos de tiendas están disminuyendo.
El consumidor siente que el dinero no le alcanza y todas las personas vivimos un momento en que los ingresos no crecen al mismo ritmo que la inflación y el costo de lo que compran. Para muchos, las remesas –el dinero que les envían los familiares desde afuera– son cada vez menores por la revaluación del peso. Por esto, los colombianos estamos literalmente comiendo menos y comprando menos productos. Para las marcas, este es el gran reto: estamos compitiendo con productos más económicos (fenómenos hard discount), tenemos menos puntos de venta para nuestra marca (afectación a tiendas) y consumidores que compran menos y están más pendientes del precio.
Impuestos saludables (artículo 54 de la Ley 2277 de 2022): implica que los colombianos tenemos que pagar más dinero por un producto, dinero que las empresas no percibimos pero que los consumidores sí pagan. Más allá de la discusión de la salud, esta realidad afecta el bolsillo.
Bombardeo publicitario: si bien estamos cada vez más conectados a pantallas donde las marcas pueden “alcanzarnos”, también hay tantas plataformas que para un gerente de marca es difícil definir cómo invertir su dinero. No es fácil cuantificar cuántas ventas incrementales me trae el influencer X o Y, o si es mejor Tik Tok que Instagram…, televisión nacional o por cable, patrocinar conciertos o carreras… Muchos han tendido a dispersar su dinero, otros cierran los ojos y hacen lo que diga la agencia de medios, otros se mantienen en lo que alguna vez los hizo grandes y hacen como si el mundo no hubiera cambiado… Cualquiera que sea el modelo que prefieran, la realidad es que ni el mix de medios ni el mensaje ideales para cada plataforma son claros.
Estas son algunas de las amenazas. Pero más allá de ellas, lo importante es ver cómo nos defendemos. Para afrontar la tormenta, tenemos que lograr 3 metas fundamentales:
Generar diferenciación en nuestros productos: ver realmente qué debemos hacer para que nuestros consumidores paguen más por nuestras marcas. Tener la empatía suficiente y los pies en la tierra para entender la situación que viven hoy nuestros consumidores y con la mano en el corazón; pensar si la ecuación de valor (los beneficios que ofrecemos al precio que les pedimos) es superior, para que nos compren.
Excelencia en la ejecución: si bien las tiendas están afectadas, todavía hay muchas tiendas y las empresas todavía tenemos un gran desconocimiento de dónde y cómo están nuestros productos. ¡Tenemos que ser los mejores en el punto de venta por presentaciones, precios, distribución y exhibición!
Entendimiento profundo del consumidor y su respuesta a nuestras acciones: no podemos darnos el lujo de “tirar la plata a la basura” al realizar acciones de mercadeo que no generen impacto; si bien es válido probar, tenemos que probar con una alta probabilidad de éxito, tenemos que estar más cerca del consumidor y ver si lo que le estamos proponiendo realmente lo va a convencer de comprar y si, realmente, le estamos solucionando algún dolor. No podemos desperdiciar nuestros presupuestos pues es probable que no haya una segunda oportunidad por la escasez de recursos.
Nota final: hace poco, me mostraron datos de cómo los directores de mercadeo son los cargos que duran menos tiempo en su nivel. Este es un llamado para que seamos atrevidos en nuestros trabajos y, realmente, nos arriesguemos a inventar cómo lograr las ventas y la utilidad de la compañía en esta tormenta perfecta.
Artículo publicado en la edición #492 de los meses de junio y julio de 2024.
COLOMBIA Aguacate hass: cómo se afecta su competitividad por la logística | Agro | Economía | Portafolio
Aguacate hass: cómo se afecta su competitividad por la logística | Agro | Economía | Portafolio
Así está golpeando la logística en la competitividad del aguacate hass de Colombia
De acuerdo con Katheryn Mejía, directora ejecutiva de Corpohass, el estado precario de las vías terciarias limita la salida del fruto a los puertos.
DIANA K. RODRÍGUEZ T. 03 jul 2024 - 2:13 p. m.
¿Cómo se ha comportado la producción?
Colombia tiene proyectado para este año una meta de producir y exportar cerca de 147.000 toneladas de aguacate hass. Dentro de las mediciones que estamos realizando en la corporación vemos que estamos muy cerca de cumplir.
En el primer trimestre de este año ya logramos exportar cerca de 39.000 toneladas a los principales mercados. Hoy le aportamos el 1,5% al PIB agropecuario, somos la tercera fruta más exportada y la segunda que más ingresos le genera al país.
(Vea: Esta es la nueva marca país de la industria del aguacate Hass en Colombia)
¿Cómo se están dinamizando las regiones?
Colombia produce hoy aguacate hass en 16 departamentos, en cerca de 220 municipios, pero son ocho regiones las que lideran esas producciones de exportación: Antioquia, Caldas, Risaralda, Huila, Tolima y Valle del Cauca. Cundinamarca viene creciendo de una manera interesante también y esperamos que cada vez más esos departamentos entren en esta línea de la vocación agroexportadora del negocio.
El aguacate hass ha jalonado las exportaciones. ¿Qué dinámicas está viendo en los mercados del exterior?
Estados Unidos viene siendo un jugador cada vez más importante para Colombia y es un mercado que viene creciendo. Vimos por ejemplo en la fiesta del 5 de mayo volúmenes de consumo muy cercanos a lo que sucede con el Super Bowl.
Esta temporada mitad de año representa volúmenes importantes en el mercado americano, por los problemas relacionados con la importación del aguacate mexicano en Estados Unidos. Esto le abre a Colombia posibilidades para aprovechar esas ventanas que se generan en estos mercados.
En Europa, ahora que termina la temporada fuerte de Perú en esa región, Colombia vuelve a tener un gran impulso en la participación.
(Lea más: ¿Los aguacates son malos para el medio ambiente? Esta es la controversia)
Katheryn Mejía, directora ejecutiva de Corpohass
Cortesía
¿Qué medidas están tomando para afrontar el fenómeno de La Niña?
Tenemos que estar muy atentos a estos cambios climáticos que venimos experimentando con la posible aparición de un fenómeno de La Niña. Después de haberla experimentado durante dos años, el sector tiene mayor claridad de cuál es el impacto sobre todo en los volúmenes de producción, pero también cuáles son los manejos correctos que se deben hacer para evitar que la repercusión sea mayor.
Hoy en día gracias a la SAC tenemos una alianza con el Ideam, en donde estamos monitoreando periódicamente la aparición de este fenómeno. Ya vamos en un 70% de probabilidades. Desde Corpohass generamos alertas o comunicaciones a nuestros afiliados productores para que sepan cómo enfrentar este evento climático.
(Vea también: El aguacate alcanza precios históricos en Colombia: estas serían las causas)
¿Qué expectativas tienen con la marca país?
Acabamos de lanzar nuestra marca Avocados from Colombia, Sostenibilidad desde el Corazón, porque consideramos que esta este renglón que tiene la producción del aguacate hass colombiano, medido en las tres aristas de la sostenibilidad, es una de las banderas más importantes del país y que nos va a permitir ir cada vez más conquistando estos mercados internacionales.
¿Cómo está el consumo interno?
Los colombianos somos grandes consumidores de aguacate, no tanto de hass, porque hemos tenido tradicionalmente una cultura de consumo de aguacate criollo, papelillo, Lorena y de todas estas variedades.
Desde el gremio estamos impulsando un estudio que nos va a permitir conocer cuáles son las preferencias de los consumidores colombianos de los aguacates, y entender por qué el hass aún no hace parte de esa predilección, para poder lanzar también una campaña de consumo interno.
Creemos que no solamente en el exterior, sino también acá, merecemos comer este delicioso aguacate y aprovechar pues todas esas características nutricionales que tiene.
(Lea: Las 'altas expectativas' del mundo con la venta de aguacate)
¿Cómo va el clima de inversión en el sector?
Colombia, según el último estudio de la FAO, es uno de los siete países con mayor potencial agrícola en el mundo. Tiene alrededor de tres millones de hectáreas disponibles para la siembra y la producción del aguacate hass. Actualmente apenas tenemos 55.000 hectáreas sembradas, entonces ahí hay un gran potencial.
Hay un gran interés de inversión colombiana que sigue apostándole al desarrollo de esta agroindustria, y vemos cierto interés de algunas empresas a nivel extranjero de seguir invirtiendo en el país. Hoy en día, del 100% de la producción de aguacate hass, el 85% está en manos de los pequeños y muy pequeños productores, y en manos de extranjeros apenas tenemos el 0,1% del total de la producción.
Es muy poca la inversión extranjera que tenemos, pero muy importante. Hay grandes inversiones en el territorio colombiano por parte de foráneos, que generan empleo, bienestar, que pagan impuestos en el país, y que como colombianos deberíamos reconocer la importancia de que otra vez el país esté en el radar de esa inversión extranjera.
(Lea más: Rudolph Hass, el cartero que transformó la historia del aguacate)
¿Han tenido algún desafío en la logística?
Colombia tiene un gran reto, porque nuestro sistema de vías terciarias es realmente precario. Eso hace que para llenar un contenedor en una planta comercializadora y exportadora se tengan que mover entre cuatro y cinco camiones de cuatro toneladas desde los municipios hacia las plantas, porque las vías no permiten el tránsito de tractomulas, lo que significa un costo logístico adicional.
Colombia se demora entre siete y ocho días en llegar a la costa este de Estados Unidos, de los cuales cinco días son de tránsito marítimo y dos o tres días pueden ser de tránsito interno. Ahí ya se perdió competitividad frente a un país vecino como Perú, que en seis días está en la costa este de Estados Unidos, pese a que está más lejos y a que su tránsito entre los huertos y los puertos es mucho más largo.
¿Están preparados para el Pacto Verde Europeo?
Estamos preparados. Venimos analizando de manera muy detallada cuáles pueden ser esos requisitos que podrían ser más retadores para los productores. El 85% del aguacate se exporta al mercado europeo y para poder hacerlo debemos tener certificaciones como Global Gap, Rainforest, entre otras.
Hay unos puntos ya cumplidos y si aparecen temas nuevos vemos cómo los enfrentamos, con la importancia que tienen y con la claridad para los productores de esta cadena.
(Vea también: Abastecimiento en las centrales mayoristas creció 8,5 % en mayo)
¿Cómo va esa presencia en eventos como el Super Bowl?
El Super Bowl de este año representó una gran oportunidad. El aumento del número de contenedores que se enviaron fue bien importante y le estamos apuntando a que en el del 2025 sea igual de importante.
Este año tuvimos la posibilidad de estar en la Feria de Berlín, en donde por primera vez fuimos con la marca de origen, y ahora vamos a participar en Madrid en el mes de octubre, en una gran feria de alimentos que se Food Attraction, en donde esperamos que Colombia sea protagonista con esta marca país.
Y en Estados Unidos vamos a estar participando en Atlanta en otro evento que se llama IFPA, que es la feria más grande de productos frescos, con nuestra marca también Avocado from Colombia.
(Lea: Desde Tecnicaña, Solinftex anunciará su plan de expansión por Latinoamérica)
Las exportaciones de aguacate hass colombiano vienen marcando un punto de referencia, pues se ha convertido en uno de los productos más apetecidos en el exterior.
iStock
¿Qué aspectos sostenibles se destacan del hass colombiano?
La producción del aguacate hass en el país no necesita sistemas de riego para poder irrigar los campos sembrados. Colombia recibe alrededor de 3.200 milímetros de agua al año y el promedio del mundo son 900 milímetros. Tenemos suficiente agua del cielo para regar los campos en donde se produce el aguacate hass.
Respecto a la huella hídrica, que se mide con tres variables, la verde que es aquella que consume agua proveniente de la precipitación, la azul que es la de fuentes superficiales o subterráneas y la gris que es la que se desecha, estudios que se han hecho en el país han demostrado que entre el 70% y el 80% de la huella hídrica del aguacate hass es verde.
(Lea: Así se va a implementar el decreto que reglamenta los Tecam en Colombia)
El aguacate hass genera una huella de carbono, pero adicional a eso tiene una ventaja y es que el árbol es un capturador de huella de carbono. Si tiene en promedio de 8 o 10 años de edad puede capturar hasta 80 toneladas de CO2 en un año.
Y cuando hablamos ya del uso de plaguicidas y de pesticidas, esta es una fruta que para llegar a mercados tan exigentes como el europeo tiene que demostrar que no solamente utiliza dentro de su cadena productiva insumos aprobados por las autoridades de salud de estos países, sino que hay una lista de productos permitidos y prohibidos y nosotros como productores y exportadores a esos países debemos demostrar ese uso.
En un país donde el 85% de la producción de aguacate se hace en manos de pequeños y muy pequeños productores, tenemos la responsabilidad de un negocio sostenible en el tiempo y que sea rentable.
Así está golpeando la logística en la competitividad del aguacate hass de Colombia
De acuerdo con Katheryn Mejía, directora ejecutiva de Corpohass, el estado precario de las vías terciarias limita la salida del fruto a los puertos.
DIANA K. RODRÍGUEZ T. 03 jul 2024 - 2:13 p. m.
¿Cómo se ha comportado la producción?
Colombia tiene proyectado para este año una meta de producir y exportar cerca de 147.000 toneladas de aguacate hass. Dentro de las mediciones que estamos realizando en la corporación vemos que estamos muy cerca de cumplir.
En el primer trimestre de este año ya logramos exportar cerca de 39.000 toneladas a los principales mercados. Hoy le aportamos el 1,5% al PIB agropecuario, somos la tercera fruta más exportada y la segunda que más ingresos le genera al país.
(Vea: Esta es la nueva marca país de la industria del aguacate Hass en Colombia)
¿Cómo se están dinamizando las regiones?
Colombia produce hoy aguacate hass en 16 departamentos, en cerca de 220 municipios, pero son ocho regiones las que lideran esas producciones de exportación: Antioquia, Caldas, Risaralda, Huila, Tolima y Valle del Cauca. Cundinamarca viene creciendo de una manera interesante también y esperamos que cada vez más esos departamentos entren en esta línea de la vocación agroexportadora del negocio.
El aguacate hass ha jalonado las exportaciones. ¿Qué dinámicas está viendo en los mercados del exterior?
Estados Unidos viene siendo un jugador cada vez más importante para Colombia y es un mercado que viene creciendo. Vimos por ejemplo en la fiesta del 5 de mayo volúmenes de consumo muy cercanos a lo que sucede con el Super Bowl.
Esta temporada mitad de año representa volúmenes importantes en el mercado americano, por los problemas relacionados con la importación del aguacate mexicano en Estados Unidos. Esto le abre a Colombia posibilidades para aprovechar esas ventanas que se generan en estos mercados.
En Europa, ahora que termina la temporada fuerte de Perú en esa región, Colombia vuelve a tener un gran impulso en la participación.
(Lea más: ¿Los aguacates son malos para el medio ambiente? Esta es la controversia)
Katheryn Mejía, directora ejecutiva de Corpohass
Cortesía
¿Qué medidas están tomando para afrontar el fenómeno de La Niña?
Tenemos que estar muy atentos a estos cambios climáticos que venimos experimentando con la posible aparición de un fenómeno de La Niña. Después de haberla experimentado durante dos años, el sector tiene mayor claridad de cuál es el impacto sobre todo en los volúmenes de producción, pero también cuáles son los manejos correctos que se deben hacer para evitar que la repercusión sea mayor.
Hoy en día gracias a la SAC tenemos una alianza con el Ideam, en donde estamos monitoreando periódicamente la aparición de este fenómeno. Ya vamos en un 70% de probabilidades. Desde Corpohass generamos alertas o comunicaciones a nuestros afiliados productores para que sepan cómo enfrentar este evento climático.
(Vea también: El aguacate alcanza precios históricos en Colombia: estas serían las causas)
¿Qué expectativas tienen con la marca país?
Acabamos de lanzar nuestra marca Avocados from Colombia, Sostenibilidad desde el Corazón, porque consideramos que esta este renglón que tiene la producción del aguacate hass colombiano, medido en las tres aristas de la sostenibilidad, es una de las banderas más importantes del país y que nos va a permitir ir cada vez más conquistando estos mercados internacionales.
¿Cómo está el consumo interno?
Los colombianos somos grandes consumidores de aguacate, no tanto de hass, porque hemos tenido tradicionalmente una cultura de consumo de aguacate criollo, papelillo, Lorena y de todas estas variedades.
Desde el gremio estamos impulsando un estudio que nos va a permitir conocer cuáles son las preferencias de los consumidores colombianos de los aguacates, y entender por qué el hass aún no hace parte de esa predilección, para poder lanzar también una campaña de consumo interno.
Creemos que no solamente en el exterior, sino también acá, merecemos comer este delicioso aguacate y aprovechar pues todas esas características nutricionales que tiene.
(Lea: Las 'altas expectativas' del mundo con la venta de aguacate)
¿Cómo va el clima de inversión en el sector?
Colombia, según el último estudio de la FAO, es uno de los siete países con mayor potencial agrícola en el mundo. Tiene alrededor de tres millones de hectáreas disponibles para la siembra y la producción del aguacate hass. Actualmente apenas tenemos 55.000 hectáreas sembradas, entonces ahí hay un gran potencial.
Hay un gran interés de inversión colombiana que sigue apostándole al desarrollo de esta agroindustria, y vemos cierto interés de algunas empresas a nivel extranjero de seguir invirtiendo en el país. Hoy en día, del 100% de la producción de aguacate hass, el 85% está en manos de los pequeños y muy pequeños productores, y en manos de extranjeros apenas tenemos el 0,1% del total de la producción.
Es muy poca la inversión extranjera que tenemos, pero muy importante. Hay grandes inversiones en el territorio colombiano por parte de foráneos, que generan empleo, bienestar, que pagan impuestos en el país, y que como colombianos deberíamos reconocer la importancia de que otra vez el país esté en el radar de esa inversión extranjera.
(Lea más: Rudolph Hass, el cartero que transformó la historia del aguacate)
¿Han tenido algún desafío en la logística?
Colombia tiene un gran reto, porque nuestro sistema de vías terciarias es realmente precario. Eso hace que para llenar un contenedor en una planta comercializadora y exportadora se tengan que mover entre cuatro y cinco camiones de cuatro toneladas desde los municipios hacia las plantas, porque las vías no permiten el tránsito de tractomulas, lo que significa un costo logístico adicional.
Colombia se demora entre siete y ocho días en llegar a la costa este de Estados Unidos, de los cuales cinco días son de tránsito marítimo y dos o tres días pueden ser de tránsito interno. Ahí ya se perdió competitividad frente a un país vecino como Perú, que en seis días está en la costa este de Estados Unidos, pese a que está más lejos y a que su tránsito entre los huertos y los puertos es mucho más largo.
¿Están preparados para el Pacto Verde Europeo?
Estamos preparados. Venimos analizando de manera muy detallada cuáles pueden ser esos requisitos que podrían ser más retadores para los productores. El 85% del aguacate se exporta al mercado europeo y para poder hacerlo debemos tener certificaciones como Global Gap, Rainforest, entre otras.
Hay unos puntos ya cumplidos y si aparecen temas nuevos vemos cómo los enfrentamos, con la importancia que tienen y con la claridad para los productores de esta cadena.
(Vea también: Abastecimiento en las centrales mayoristas creció 8,5 % en mayo)
¿Cómo va esa presencia en eventos como el Super Bowl?
El Super Bowl de este año representó una gran oportunidad. El aumento del número de contenedores que se enviaron fue bien importante y le estamos apuntando a que en el del 2025 sea igual de importante.
Este año tuvimos la posibilidad de estar en la Feria de Berlín, en donde por primera vez fuimos con la marca de origen, y ahora vamos a participar en Madrid en el mes de octubre, en una gran feria de alimentos que se Food Attraction, en donde esperamos que Colombia sea protagonista con esta marca país.
Y en Estados Unidos vamos a estar participando en Atlanta en otro evento que se llama IFPA, que es la feria más grande de productos frescos, con nuestra marca también Avocado from Colombia.
(Lea: Desde Tecnicaña, Solinftex anunciará su plan de expansión por Latinoamérica)
Las exportaciones de aguacate hass colombiano vienen marcando un punto de referencia, pues se ha convertido en uno de los productos más apetecidos en el exterior.
iStock
¿Qué aspectos sostenibles se destacan del hass colombiano?
La producción del aguacate hass en el país no necesita sistemas de riego para poder irrigar los campos sembrados. Colombia recibe alrededor de 3.200 milímetros de agua al año y el promedio del mundo son 900 milímetros. Tenemos suficiente agua del cielo para regar los campos en donde se produce el aguacate hass.
Respecto a la huella hídrica, que se mide con tres variables, la verde que es aquella que consume agua proveniente de la precipitación, la azul que es la de fuentes superficiales o subterráneas y la gris que es la que se desecha, estudios que se han hecho en el país han demostrado que entre el 70% y el 80% de la huella hídrica del aguacate hass es verde.
(Lea: Así se va a implementar el decreto que reglamenta los Tecam en Colombia)
El aguacate hass genera una huella de carbono, pero adicional a eso tiene una ventaja y es que el árbol es un capturador de huella de carbono. Si tiene en promedio de 8 o 10 años de edad puede capturar hasta 80 toneladas de CO2 en un año.
Y cuando hablamos ya del uso de plaguicidas y de pesticidas, esta es una fruta que para llegar a mercados tan exigentes como el europeo tiene que demostrar que no solamente utiliza dentro de su cadena productiva insumos aprobados por las autoridades de salud de estos países, sino que hay una lista de productos permitidos y prohibidos y nosotros como productores y exportadores a esos países debemos demostrar ese uso.
En un país donde el 85% de la producción de aguacate se hace en manos de pequeños y muy pequeños productores, tenemos la responsabilidad de un negocio sostenible en el tiempo y que sea rentable.
miércoles, julio 03, 2024
COLOMBIA - Grupo Éxito elimina las bolsas plásticas de un solo uso de todos sus almacenes - GRUPO EXITO
Grupo Éxito elimina las bolsas plásticas de un solo uso de todos sus almacenes
La compañía ofrecerá a los clientes diferentes alternativas de empaque amigables con el medio ambiente y continuará explorando nuevas opciones que no solo favorezcan la experiencia de compra para los clientes, sino que también contribuyan al cuidado del planeta.
Grupo Éxito mantendrá el incentivo para los clientes que utilizan sus propias bolsas, donde por cada empaque reciben 3 Puntos Colombia.
Acogiéndonos a Ley 2232 de 2022 y en línea con el compromiso con el cuidado del planeta, a partir del 7 de julio de 2024, Grupo Éxito eliminará las bolsas plásticas en puntos de pago y remplazará las bolsas precorte en lácteos, frutas y verduras por bolsas posconsumo fabricadas con materiales reciclados en todos los almacenes físicos (Éxito, Carulla, Surtimax, Superinter y Surtimayorista), además, en los canales digitales, incluyendo las aplicaciones móviles (App Éxito, App Carulla) y portales en línea (exito.com, carulla.com), así como el servicio en WhatsApp. La compañía ofrecerá a los clientes distintas alternativas de empaques reutilizables, amigables con el medio ambiente, las cuales podrán ser adquiridas en los puntos de venta, o los clientes también podrán llevar las que tienen en sus casas y utilizarlas al momento de empacar sus compras.
Bolsa reutilizable: pueden ser utilizadas más de una sola vez y son elaboradas con plástico reciclado.
Bolsas de Papel: con capacidad de hasta 5 kg, estas bolsas ofrecen una opción práctica y ecológica para las compras diarias.
Bolsas Posconsumo: fabricadas con materiales reciclados, ideales para empacar productos lácteos, frutas y verduras.
Carritos de Mercado Plegables: Con capacidad para soportar entre 15 y 20 kg, estos carritos son una solución conveniente y reutilizable para grandes compras.Para las compras en línea y a través de aplicaciones móviles, los clientes podrán elegir entre bolsas de papel o reutilizables al momento de su compra. Los productos frescos, como carnes y verduras, se transportarán en neveras isométricas con geles congelados, asegurando así su frescura y calidad.
Esta acción se suma al trabajo que la compañía viene realizando desde hace varios años en materia de sostenibilidad:
Incentivo a los clientes que llevan bolsas reutilizables para hacer sus compras, entregando cerca de 5,1 millones de Puntos Colombia.
129 toneladas de plástico reciclado han sido utilizadas para la fabricación de las bolsas reutilizables.
Promoción del reciclaje al incentivar la entrega de envases y empaques reciclables en 45 puntos Soy Re, asegurando así que el 100% de los materiales recolectados se destine a procesos de reciclaje.
Recolección de 1.068 toneladas de plástico en el 2023.
En el 2023 la compañía entregó 5,9 millones de bolsas reutilizables en los almacenes.
Recolección de 1.068 toneladas de plástico en el 2023.
Por su parte, desde el 2023, la marca Carulla de Grupo Éxito, se adelantó a esta normativa, eliminando la entrega de bolsas plásticas en los puestos de pago y en pedidos a domicilio a través de nuestros canales digitales, logrando una reducción en la entrega de bolsas de un 87% en el 2023.
Grupo Éxito mantendrá el incentivo para los clientes que utilizan sus propias bolsas, donde por cada empaque reciben 3 Puntos Colo
USA - La historia del primer supermercado que revolucionó el 'retail' (y el porqué de su peculiar nombre) - TAPAS
La historia del primer supermercado que revolucionó el 'retail' (y el porqué de su peculiar nombre)
La historia del primer supermercado que revolucionó el ‘retail’ (y el porqué de su peculiar nombre)
El hecho de ir a hacer la compra cesta en mano con autoservicio se lo debemos al simpático cerdito Piggly Wiggly®, que revolucionó el sector del 'retail'.
POR TONI ALONSOTiempo de lectura 5 minutos15 SEPTIEMBRE, 2023
Haz clic aquí para leer la versión en inglés.
Hoy en día tengamos muy arraigado el concepto de ir a hacer la compra a un supermercado. Lo de coger el carrito y recorrer los pasillos llenando la cesta con productos -muchos que no necesitamos-, no nos sorprende. Pero el modelo de autoservicio es algo que no siempre se ha practicado. Antes, el comercio tradicional se basaba en las tiendas de ultramarinos, colmados o mercados. Ahí, pedías al comerciante los alimentos que deseabas y él te preparaba el pedido.
Pero el mundo retail cambió totalmente en 1916 gracias a la genial idea de Clarence Saunders. Este norteamericano, que había trabajado en varias tiendas de comida, se dio cuenta de que el método típico de venta de alimentos a través de un mostrador era lento. Además, no aprovechaba todo el potencial de venta. Como el propio dependiente servía los productos, se formaban largas colas. Esa espera hacía que, al fin y al cabo, se dejara de hacer más dinero.
Saunders decidió poner en marcha un negocio donde cambiaban las reglas del juego: el cliente podía autoservirse y ser más autónomo durante el proceso de compra. Así, el 6 de septiembre de 1916, Clarence abrió su primera tienda en Memphis. Se decantó por un nombre bastante peculiar: Piggly Wiggly® y su imagen era un cerdito sonriente, que no pasó desapercibido. Su traducción vendría a ser algo así como «cerdito serpenteante».
El cerdito que lo cambió todo
Muchos predijeron que esta idea fracasaría estrepitosamente, opinión que también se acentuó con el nombre elegido y la imagen que se empleaba. Pero lo cierto es que se trataba de una idea totalmente novedosa para aquella época. Ese supermercado no tenía nada que ver con el resto de comercios. Al entrar disponías de una pila de cestas -por aquel entonces de madera- para guardar los productos, y el local estaba dividido en pasillos y estanterías para que el cliente se sirviera él mismo, algo totalmente inaudito hasta ese momento.
En los primeros meses se confirmó el éxito del considerado primer supermercado del mundo y Saunders decidió conceder franquicias a cientos de minoristas de alimentación para que explotaran sus propias tiendas Piggly Wiggly®. De hecho, a finales de 1916, Memphis ya contaba con nueve supermercados de esta cadena repartidos por la ciudad. Clarence Saunders confiaba 100% en su proyecto, llegando a decir: «Un día Memphis estará orgullosa de Piggly Wiggly®… Y todos los hombres dirán… que los Piggly Wigglies se multiplicarán y llenarán la tierra con más y más cosas para comer», según comenta Mike Freeman, autor del libro Clarence Saunders and the Founding of Piggly Wiggly: The Rise & Fall of a Memphis Maverick, en el que narra la historia del empresario.
El crecimiento de Piggly Wiggly® fue meteórico, y en 1923 la cadena ya contaba con 1267 tiendas (más de la mitad propiedad de la empresa y el resto franquiciados). Saunders se había convertido en un gran empresario -la empresa llegó a salir en Bolsa-, pero una mala gestión de las acciones le obligó a vender la compañía y entrar en bancarrota. Después, lo intentó abriendo unas tiendas con su propio nombre. Y, aunque logró recuperarse con otros innovadores negocios como Keedoozle en 1937, considerado el primer supermercado automatizado de Estados unidos, o Foodelectric, un sistema precursor del autopago, nunca revalidó el éxito del cerdito.
Una de las principales teorías que solía contar la gente de su entorno -y que refleja la web de la cadena- es que un día, mientras viajaba en tren, miró por la ventana y se fijó en varios cerditos que estaban intentando pasar por debajo de una valla. Aquella imagen le llevó a pensar en la original rima.
Por otro lado, al ser preguntado por el porqué de esa denominación, también solía responder: «Para que la gente se haga esa misma pregunta».
En España, el primer supermercado de autoservicio fue Caprabo
Para encontrar un establecimiento de estas características en España, tuvieron que pasar unos cuantos años. No fue hasta 1959 cuando se inauguró el primer supermercado de autoservicio de nuestro país. Se trataba de un Caprabo ubicado en Barcelona, que fue idea de los emprendedores Pere Carbó, Jaume Prat y Josep Botet. El nombre salió de la primera sílaba del apellido de cada uno. Actualmente ese primer local continúa abierto y Caprabo tiene una red de 320 supermercados (desde 2007, forma parte del Grupo Eroski).
La historia del primer supermercado que revolucionó el ‘retail’ (y el porqué de su peculiar nombre)
El hecho de ir a hacer la compra cesta en mano con autoservicio se lo debemos al simpático cerdito Piggly Wiggly®, que revolucionó el sector del 'retail'.
POR TONI ALONSOTiempo de lectura 5 minutos15 SEPTIEMBRE, 2023
Haz clic aquí para leer la versión en inglés.
Hoy en día tengamos muy arraigado el concepto de ir a hacer la compra a un supermercado. Lo de coger el carrito y recorrer los pasillos llenando la cesta con productos -muchos que no necesitamos-, no nos sorprende. Pero el modelo de autoservicio es algo que no siempre se ha practicado. Antes, el comercio tradicional se basaba en las tiendas de ultramarinos, colmados o mercados. Ahí, pedías al comerciante los alimentos que deseabas y él te preparaba el pedido.
Pero el mundo retail cambió totalmente en 1916 gracias a la genial idea de Clarence Saunders. Este norteamericano, que había trabajado en varias tiendas de comida, se dio cuenta de que el método típico de venta de alimentos a través de un mostrador era lento. Además, no aprovechaba todo el potencial de venta. Como el propio dependiente servía los productos, se formaban largas colas. Esa espera hacía que, al fin y al cabo, se dejara de hacer más dinero.
Saunders decidió poner en marcha un negocio donde cambiaban las reglas del juego: el cliente podía autoservirse y ser más autónomo durante el proceso de compra. Así, el 6 de septiembre de 1916, Clarence abrió su primera tienda en Memphis. Se decantó por un nombre bastante peculiar: Piggly Wiggly® y su imagen era un cerdito sonriente, que no pasó desapercibido. Su traducción vendría a ser algo así como «cerdito serpenteante».
El cerdito que lo cambió todo
Muchos predijeron que esta idea fracasaría estrepitosamente, opinión que también se acentuó con el nombre elegido y la imagen que se empleaba. Pero lo cierto es que se trataba de una idea totalmente novedosa para aquella época. Ese supermercado no tenía nada que ver con el resto de comercios. Al entrar disponías de una pila de cestas -por aquel entonces de madera- para guardar los productos, y el local estaba dividido en pasillos y estanterías para que el cliente se sirviera él mismo, algo totalmente inaudito hasta ese momento.
En los primeros meses se confirmó el éxito del considerado primer supermercado del mundo y Saunders decidió conceder franquicias a cientos de minoristas de alimentación para que explotaran sus propias tiendas Piggly Wiggly®. De hecho, a finales de 1916, Memphis ya contaba con nueve supermercados de esta cadena repartidos por la ciudad. Clarence Saunders confiaba 100% en su proyecto, llegando a decir: «Un día Memphis estará orgullosa de Piggly Wiggly®… Y todos los hombres dirán… que los Piggly Wigglies se multiplicarán y llenarán la tierra con más y más cosas para comer», según comenta Mike Freeman, autor del libro Clarence Saunders and the Founding of Piggly Wiggly: The Rise & Fall of a Memphis Maverick, en el que narra la historia del empresario.
El crecimiento de Piggly Wiggly® fue meteórico, y en 1923 la cadena ya contaba con 1267 tiendas (más de la mitad propiedad de la empresa y el resto franquiciados). Saunders se había convertido en un gran empresario -la empresa llegó a salir en Bolsa-, pero una mala gestión de las acciones le obligó a vender la compañía y entrar en bancarrota. Después, lo intentó abriendo unas tiendas con su propio nombre. Y, aunque logró recuperarse con otros innovadores negocios como Keedoozle en 1937, considerado el primer supermercado automatizado de Estados unidos, o Foodelectric, un sistema precursor del autopago, nunca revalidó el éxito del cerdito.
Tras la venta de Piggly Wiggly®, Saunders abrió un supermercado con su propio nombre.
¿Por qué eligió ese nombre?
A día de hoy, Piggly Wiggly® cuenta con más de 500 tiendas repartidas por 18 estados. Pero lo que sigue generando mucha expectación es el porqué de un nombre tan peculiar, que se ha mantenido a lo largo de sus 127 años de historia. Clarence Saunders siempre mantuvo el hype al respecto y se mostraba reacio a cualquier explicación sobre el origen.
¿Por qué eligió ese nombre?
A día de hoy, Piggly Wiggly® cuenta con más de 500 tiendas repartidas por 18 estados. Pero lo que sigue generando mucha expectación es el porqué de un nombre tan peculiar, que se ha mantenido a lo largo de sus 127 años de historia. Clarence Saunders siempre mantuvo el hype al respecto y se mostraba reacio a cualquier explicación sobre el origen.
Una de las principales teorías que solía contar la gente de su entorno -y que refleja la web de la cadena- es que un día, mientras viajaba en tren, miró por la ventana y se fijó en varios cerditos que estaban intentando pasar por debajo de una valla. Aquella imagen le llevó a pensar en la original rima.
Por otro lado, al ser preguntado por el porqué de esa denominación, también solía responder: «Para que la gente se haga esa misma pregunta».
En España, el primer supermercado de autoservicio fue Caprabo
Para encontrar un establecimiento de estas características en España, tuvieron que pasar unos cuantos años. No fue hasta 1959 cuando se inauguró el primer supermercado de autoservicio de nuestro país. Se trataba de un Caprabo ubicado en Barcelona, que fue idea de los emprendedores Pere Carbó, Jaume Prat y Josep Botet. El nombre salió de la primera sílaba del apellido de cada uno. Actualmente ese primer local continúa abierto y Caprabo tiene una red de 320 supermercados (desde 2007, forma parte del Grupo Eroski).
COLOMBIA - Así se está dando la cuarta revolución de Antioquia - EL COLOMBIANO
Así se está dando la cuarta revolución de Antioquia
Así se está dando la cuarta revolución de Antioquia
Las empresas tradicionales, que fueron símbolo de Antioquia, le están dando paso a industrias creativas, a servicios como el turismo y a la exportación Long tail. EL COLOMBIANO presenta en este gran especial La estrategia emergente de Antioquia, con ejemplos de esta revolución silenciosa.
Hoy se identifica una cuarta fase, una nueva revolución creativa en el departamento: la estrategia emergente de Antioquia.
Luz María Sierra
01 de julio de 2024
Hace exactamente un siglo Antioquia despegaba como una gran potencia industrial en el país. Desde la Cervecería Antioqueña que se creó en 1901, Postobón en 1904, Coltejer en 1907, Noel en 1914, hasta la Compañía Nacional de Chocolates y Fabricato que se crearon en 1920, en esas dos primeras décadas del Siglo 20, el departamento vivió una especie de terremoto en el que las empresas parecían surgir de entre las piedras e hicieron de Antioquia un símbolo de progreso en el país durante el siglo pasado.
Y ahora resulta que en el 2020, justo cien años después, se empezaron a identificar grietas en ese progreso. El director de Comfama, David Escobar, revisando estudios de Proantioquia llamó la atención sobre dos estadísticas que encienden las alarmas.
“Nos dimos cuenta de que Antioquia está perdiendo potencia con respecto a otras regiones de Colombia en creación de riqueza. En una década, Barranquilla se le pasó a Medellín, que era la ciudad con el recaudo per cápita más alto de Colombia después de Bogotá. Entonces, la reflexión que hicimos fue ¿qué está pasando que una ciudad como Barranquilla se le pasa a Medellín tan aceleradamente?”, explica Escobar.
La otra cifra que tampoco cuadraba bien es la de que si bien Antioquia sigue manteniendo unos indicadores de liderazgo en lo económico (con el 11,2% de la población del país, contribuye con el 15% del PIB, el 24% de recaudo de renta y el 20% de las exportaciones); cuando se cruza con la financiación de compañías nuevas se nota una importante reducción: sólo el 6% de las emisiones de acciones o de los procesos de financiación de compañías nuevas se están dando en Antioquia, según un estudio de Breakthrough para la Universidad Eafit.
Le puede interesar: Las obras que necesita la estrategia Antioquia Emergente en 10 años
Y estas alarmas que se encendieron hace cuatro años se han ratificado en los dos últimos años en los que el crecimiento económico de Antioquia ha estado por debajo del promedio nacional. En el 2022, creció 6,9%, mientras que Colombia subió 7,3%, y para el 2023 fue similar, el departamento creció 0,2% y el país 0,6%.
Se pusieron entonces manos a la obra, Comfama, ProAntioquia y la Universidad Eafit para tratar de entender en qué está el departamento y cuál es la ruta a seguir y se aliaron con Breakthrough, una firma de manejo de estrategias, y descubrieron, entre otras cosas, las siguientes.
1. La Antioquia emergente
Empezaron a descubrir que debajo de esa imagen de grandes empresas de manufacturas que ha dominado durante un siglo había otra Antioquia haciendo ebullición en tres frentes: uno, Medellín como una de las grandes capitales creativas del mundo; dos, el sorprendente crecimiento de los servicios y en particular del turismo, y tres, el fenómeno del long tail o cola larga, que no es otra cosa que producción para nichos especializados de alto valor.
En las estadísticas de 2023 se ve como en Antioquia se contrajeron precisamente los sectores más tradicionales como la construcción (-7,6%) y la industria manufacturera (-7,1%), y los que sacaron la cara fueron, los que son ahora símbolo de esta nueva Antioquia, los servicios financieros y de seguros (8,7%) y actividades artísticas, de entretenimiento y recreación (6,9%).
Conocer en detalle las ventajas de Antioquia es más crucial hoy que nunca. En la tendencia de desglobalización que está viviendo el mundo, tienen mayores posibilidades de éxito países entre 5 y 10 millones de habitantes –o en el caso de Antioquia departamento– que tendrían ese potencial.
2. La industria creativa
En el caso de la industria creativa, aunque la música es parte de la nueva explosión industrial de Antioquia (Medellín, si fuera un país, sería el quinto con más artistas en el Top 50 de Spotify) no se trata solo de Karol G y los reguetoneros.
Por supuesto esto ha ayudado a que Medellín sea hoy un sitio cool, un buen vividero, que está atrayendo talento del mundo. Esto se traduce en que, por ejemplo, en el mercado de Airbnb Antioquia tenga un mercado más grande que Cartagena.
O, por dar otro ejemplo, hay momentos en los que la marca Medellín en YouTube –por las búsquedas– ha sido más relevante que la marca Nueva York, al menos en español. Medellín se está posicionando en la lista corta de ciudades del mundo, está siendo atractiva y valorada.
Y eso es fundamental para que compañías extranjeras decidan poner su sede en Medellín, como la estadounidense Bearing.ai, que desde aquí, con más de 50 ingenieros de cinco nacionalidades, optimizan con inteligencia artificial las rutas de los grandes barcos cargueros del mundo.
O para que los franceses que compraron Imusa no se quieran ir de Girardota, sino por el contrario decidan montar un centro de servicios desde aquí, porque el talento da para atender todas las filiales de este grupo desde Colombia hasta México. Y lo mismo ocurre con la firma Poma, la del mantenimiento de los metrocables, que encontró en el Valle de Aburrá capacidades industriales para atender a otras ciudades de Colombia y América Latina.
Puede leer: Aquí, la música siempre fue más que entretenimiento
Asimismo, hay un florecimiento de empresas que ofrecen servicios creativos desde Medellín al mundo. Una empresa como HMV exporta servicios de ingeniería civil y eléctrica superiores a los 25 millones de dólares o Double C con ingeniería colombiana diseña y construye vivienda de altas prestaciones en el sur de Florida.
3. Los servicios
La data del informe de la Estrategia Emergente de Antioquia también revela que Medellín está exportando más servicios que cualquier otra ciudad colombiana, al punto de que es tan importante como su exportación de manufactura.
Entre esos servicios, por supuesto, está el turismo, ya mencionado con las cifras de Airbnb, o en listas que muestran a Medellín como un mayor receptor de nómadas digitales por cada 100.000 habitantes que Barcelona o Madrid. Una especie de hub de nómadas.
O también, cada vez más, se ofrecen consultorías especializadas o trabajos como el de un joven paisa que desde su apartamento, ayudado por la inteligencia artificial, controla en tiempo real a cada uno de los camiones, de una de las más grandes empresas transportadores en Estados Unidos, para que cumplan con las exigencias de la Secretaría de Trabajo.
4. El Long tail
Por momentos esa industria creativa y de servicios se combina con el otro frente que es el long tail, que tiene que ver con cómo, desde Antioquia, las empresas están llegando a nichos de alto valor.
Lo que concluye el informe es que Antioquia no tiene como ventaja ser productor de commodities industriales de bajo costo y de venta masiva, pero sí de ciertos productos especializados.
Como los de Capiro que hacen un manejo genético para ponerles a las flores que mandan a Estados Unidos los colores de moda en cada temporada. O una empresa de aguacates que decidió que su nicho es vender en el sur de Estados Unidos en los meses en los que México no produce. O New Stetic que encontró como exportar dientes acrílicos a decenas de países. Y hasta empresas tradicionales de banano que decidieron vender los snacks de patacón en Estados Unidos o Sofasa que entiende que tiene un nicho para exportar carros eléctricos a México.
El informe da cuenta de que Antioquia tiene ventajas comparativas para ocupar nichos en 180 productos frente al mundo y en 236 productos frente a la región. Es decir, con la base industrial ya instalada hay más oportunidades de exportación. Y en particular, hay 200 empresas que, dicen los autores, podrían tener un mercado claro en México.
Antioquia Emergente
Del plátano pasamos a los snacks para conquistar mercados desde Urabá
5. El empleo de calidad
Estas dinámicas –la medellín creativa y de servicios y la Antioquia exportadora long tail– son solo el 16,2 por ciento de las compañías pero representan el 51 por ciento de empleo de calidad de la región. Entendiéndose por ello, empleos con salarios de más de 5 millones de pesos.
Los promotores de la Estrategia Antioquia Emergente señalan que todo esto no es para dormirse sobre los laureles. “Les hemos dicho a las autoridades que si no cuidamos la seguridad, pues la marca Medellín se puede volver un desastre otra vez”, dice uno de ellos.
Asimismo sugieren las obras que podrían ayudar a que se consolide esta Antioquia Emergente en los próximos diez años.
Le puede interesar: Los stickers paisas que se usan en 23 países
“Yo trabajo entre Monterrey y Medellín, tú llegas a la conclusión de que Medellín tiene el talento de Buenos Aires, el tumbado de Río de Janeiro, el capital social de Uruguay, la ubicación de Panamá y la base industrial de Monterrey. O sea, Monterrey tiene una base industrial superior, pero no tiene el tumbado de Río de Janeiro”, dice Alejandro Salazar, fundador y director de Breakthrough.
6. La cuarta revolución
Así como en las primeras dos décadas del siglo pasado se crearon 97 empresas por acciones –un número si se quiere desproporcionado considerando que Medellín tenía 90.000 habitantes–, las primeras dos décadas de este siglo también han sido fulgurantes para esta nueva revolución antioqueña.
Desde su independencia, el desarrollo de la economía, lo social y la cultura de Antioquia estuvieron marcados por tres fases. La primera, la siembra de café y la minería del oro, que despertaron el espíritu del comercio en la región y moldearon el carácter emprendedor paisa.
Antioquia Emergente
Haciendo arte con el concreto, Konkretus embellece espacios urbanos
La segunda revolución, desde principios del siglo XX, el florecimiento de la industria, que convirtió a Medellín en la capital industrial de Colombia, y ese boom industrial llevó a mediados del siglo a la construcción de un gran tejido social.
Luego en la década de los 80 le cayó a Antioquia la roya del narcotráfico, pero en el arranque del nuevo siglo, la ciudad salió adelante, renació de sus cenizas, internacionalizó sus industrias y servicios y Antioquia se convirtió en punta de lanza de la inversión en el país.
Ahora, entonces, se identifica una cuarta fase, una nueva revolución, la estrategia emergente de Antioquia.
Así se está dando la cuarta revolución de Antioquia
Las empresas tradicionales, que fueron símbolo de Antioquia, le están dando paso a industrias creativas, a servicios como el turismo y a la exportación Long tail. EL COLOMBIANO presenta en este gran especial La estrategia emergente de Antioquia, con ejemplos de esta revolución silenciosa.
Hoy se identifica una cuarta fase, una nueva revolución creativa en el departamento: la estrategia emergente de Antioquia.
Luz María Sierra
01 de julio de 2024
Hace exactamente un siglo Antioquia despegaba como una gran potencia industrial en el país. Desde la Cervecería Antioqueña que se creó en 1901, Postobón en 1904, Coltejer en 1907, Noel en 1914, hasta la Compañía Nacional de Chocolates y Fabricato que se crearon en 1920, en esas dos primeras décadas del Siglo 20, el departamento vivió una especie de terremoto en el que las empresas parecían surgir de entre las piedras e hicieron de Antioquia un símbolo de progreso en el país durante el siglo pasado.
Y ahora resulta que en el 2020, justo cien años después, se empezaron a identificar grietas en ese progreso. El director de Comfama, David Escobar, revisando estudios de Proantioquia llamó la atención sobre dos estadísticas que encienden las alarmas.
“Nos dimos cuenta de que Antioquia está perdiendo potencia con respecto a otras regiones de Colombia en creación de riqueza. En una década, Barranquilla se le pasó a Medellín, que era la ciudad con el recaudo per cápita más alto de Colombia después de Bogotá. Entonces, la reflexión que hicimos fue ¿qué está pasando que una ciudad como Barranquilla se le pasa a Medellín tan aceleradamente?”, explica Escobar.
La otra cifra que tampoco cuadraba bien es la de que si bien Antioquia sigue manteniendo unos indicadores de liderazgo en lo económico (con el 11,2% de la población del país, contribuye con el 15% del PIB, el 24% de recaudo de renta y el 20% de las exportaciones); cuando se cruza con la financiación de compañías nuevas se nota una importante reducción: sólo el 6% de las emisiones de acciones o de los procesos de financiación de compañías nuevas se están dando en Antioquia, según un estudio de Breakthrough para la Universidad Eafit.
Le puede interesar: Las obras que necesita la estrategia Antioquia Emergente en 10 años
Y estas alarmas que se encendieron hace cuatro años se han ratificado en los dos últimos años en los que el crecimiento económico de Antioquia ha estado por debajo del promedio nacional. En el 2022, creció 6,9%, mientras que Colombia subió 7,3%, y para el 2023 fue similar, el departamento creció 0,2% y el país 0,6%.
Se pusieron entonces manos a la obra, Comfama, ProAntioquia y la Universidad Eafit para tratar de entender en qué está el departamento y cuál es la ruta a seguir y se aliaron con Breakthrough, una firma de manejo de estrategias, y descubrieron, entre otras cosas, las siguientes.
1. La Antioquia emergente
Empezaron a descubrir que debajo de esa imagen de grandes empresas de manufacturas que ha dominado durante un siglo había otra Antioquia haciendo ebullición en tres frentes: uno, Medellín como una de las grandes capitales creativas del mundo; dos, el sorprendente crecimiento de los servicios y en particular del turismo, y tres, el fenómeno del long tail o cola larga, que no es otra cosa que producción para nichos especializados de alto valor.
En las estadísticas de 2023 se ve como en Antioquia se contrajeron precisamente los sectores más tradicionales como la construcción (-7,6%) y la industria manufacturera (-7,1%), y los que sacaron la cara fueron, los que son ahora símbolo de esta nueva Antioquia, los servicios financieros y de seguros (8,7%) y actividades artísticas, de entretenimiento y recreación (6,9%).
Conocer en detalle las ventajas de Antioquia es más crucial hoy que nunca. En la tendencia de desglobalización que está viviendo el mundo, tienen mayores posibilidades de éxito países entre 5 y 10 millones de habitantes –o en el caso de Antioquia departamento– que tendrían ese potencial.
2. La industria creativa
En el caso de la industria creativa, aunque la música es parte de la nueva explosión industrial de Antioquia (Medellín, si fuera un país, sería el quinto con más artistas en el Top 50 de Spotify) no se trata solo de Karol G y los reguetoneros.
Por supuesto esto ha ayudado a que Medellín sea hoy un sitio cool, un buen vividero, que está atrayendo talento del mundo. Esto se traduce en que, por ejemplo, en el mercado de Airbnb Antioquia tenga un mercado más grande que Cartagena.
O, por dar otro ejemplo, hay momentos en los que la marca Medellín en YouTube –por las búsquedas– ha sido más relevante que la marca Nueva York, al menos en español. Medellín se está posicionando en la lista corta de ciudades del mundo, está siendo atractiva y valorada.
Y eso es fundamental para que compañías extranjeras decidan poner su sede en Medellín, como la estadounidense Bearing.ai, que desde aquí, con más de 50 ingenieros de cinco nacionalidades, optimizan con inteligencia artificial las rutas de los grandes barcos cargueros del mundo.
O para que los franceses que compraron Imusa no se quieran ir de Girardota, sino por el contrario decidan montar un centro de servicios desde aquí, porque el talento da para atender todas las filiales de este grupo desde Colombia hasta México. Y lo mismo ocurre con la firma Poma, la del mantenimiento de los metrocables, que encontró en el Valle de Aburrá capacidades industriales para atender a otras ciudades de Colombia y América Latina.
Puede leer: Aquí, la música siempre fue más que entretenimiento
Asimismo, hay un florecimiento de empresas que ofrecen servicios creativos desde Medellín al mundo. Una empresa como HMV exporta servicios de ingeniería civil y eléctrica superiores a los 25 millones de dólares o Double C con ingeniería colombiana diseña y construye vivienda de altas prestaciones en el sur de Florida.
3. Los servicios
La data del informe de la Estrategia Emergente de Antioquia también revela que Medellín está exportando más servicios que cualquier otra ciudad colombiana, al punto de que es tan importante como su exportación de manufactura.
Entre esos servicios, por supuesto, está el turismo, ya mencionado con las cifras de Airbnb, o en listas que muestran a Medellín como un mayor receptor de nómadas digitales por cada 100.000 habitantes que Barcelona o Madrid. Una especie de hub de nómadas.
O también, cada vez más, se ofrecen consultorías especializadas o trabajos como el de un joven paisa que desde su apartamento, ayudado por la inteligencia artificial, controla en tiempo real a cada uno de los camiones, de una de las más grandes empresas transportadores en Estados Unidos, para que cumplan con las exigencias de la Secretaría de Trabajo.
4. El Long tail
Por momentos esa industria creativa y de servicios se combina con el otro frente que es el long tail, que tiene que ver con cómo, desde Antioquia, las empresas están llegando a nichos de alto valor.
Lo que concluye el informe es que Antioquia no tiene como ventaja ser productor de commodities industriales de bajo costo y de venta masiva, pero sí de ciertos productos especializados.
Como los de Capiro que hacen un manejo genético para ponerles a las flores que mandan a Estados Unidos los colores de moda en cada temporada. O una empresa de aguacates que decidió que su nicho es vender en el sur de Estados Unidos en los meses en los que México no produce. O New Stetic que encontró como exportar dientes acrílicos a decenas de países. Y hasta empresas tradicionales de banano que decidieron vender los snacks de patacón en Estados Unidos o Sofasa que entiende que tiene un nicho para exportar carros eléctricos a México.
El informe da cuenta de que Antioquia tiene ventajas comparativas para ocupar nichos en 180 productos frente al mundo y en 236 productos frente a la región. Es decir, con la base industrial ya instalada hay más oportunidades de exportación. Y en particular, hay 200 empresas que, dicen los autores, podrían tener un mercado claro en México.
Antioquia Emergente
Del plátano pasamos a los snacks para conquistar mercados desde Urabá
5. El empleo de calidad
Estas dinámicas –la medellín creativa y de servicios y la Antioquia exportadora long tail– son solo el 16,2 por ciento de las compañías pero representan el 51 por ciento de empleo de calidad de la región. Entendiéndose por ello, empleos con salarios de más de 5 millones de pesos.
Los promotores de la Estrategia Antioquia Emergente señalan que todo esto no es para dormirse sobre los laureles. “Les hemos dicho a las autoridades que si no cuidamos la seguridad, pues la marca Medellín se puede volver un desastre otra vez”, dice uno de ellos.
Asimismo sugieren las obras que podrían ayudar a que se consolide esta Antioquia Emergente en los próximos diez años.
Le puede interesar: Los stickers paisas que se usan en 23 países
“Yo trabajo entre Monterrey y Medellín, tú llegas a la conclusión de que Medellín tiene el talento de Buenos Aires, el tumbado de Río de Janeiro, el capital social de Uruguay, la ubicación de Panamá y la base industrial de Monterrey. O sea, Monterrey tiene una base industrial superior, pero no tiene el tumbado de Río de Janeiro”, dice Alejandro Salazar, fundador y director de Breakthrough.
6. La cuarta revolución
Así como en las primeras dos décadas del siglo pasado se crearon 97 empresas por acciones –un número si se quiere desproporcionado considerando que Medellín tenía 90.000 habitantes–, las primeras dos décadas de este siglo también han sido fulgurantes para esta nueva revolución antioqueña.
Desde su independencia, el desarrollo de la economía, lo social y la cultura de Antioquia estuvieron marcados por tres fases. La primera, la siembra de café y la minería del oro, que despertaron el espíritu del comercio en la región y moldearon el carácter emprendedor paisa.
Antioquia Emergente
Haciendo arte con el concreto, Konkretus embellece espacios urbanos
La segunda revolución, desde principios del siglo XX, el florecimiento de la industria, que convirtió a Medellín en la capital industrial de Colombia, y ese boom industrial llevó a mediados del siglo a la construcción de un gran tejido social.
Luego en la década de los 80 le cayó a Antioquia la roya del narcotráfico, pero en el arranque del nuevo siglo, la ciudad salió adelante, renació de sus cenizas, internacionalizó sus industrias y servicios y Antioquia se convirtió en punta de lanza de la inversión en el país.
Ahora, entonces, se identifica una cuarta fase, una nueva revolución, la estrategia emergente de Antioquia.
martes, julio 02, 2024
COLOMBIA - Coca-Cola la marca más elegida por los colombianos - KANTAR
Coca-Cola la marca más elegida por los colombianos
Coca-Cola la marca más elegida por los colombianos
De acuerdo con el análisis de marca Brand Footprint más hogares comprando las marcas es la forma en las que pueden crecer
Contáctanos
Jaime García
Country Manager, ColombiaContáctanos
Consumidor comprador y punto de ventaMarcaConsumo MasivoColombia
Mostramos los datos del análisis de marca que hicimos a través del estudio anual Brand Footprint el cual evidencia los hábitos de compra del consumidor colombiano. En 2023, la canasta de FMCG sigue mostrando un crecimiento acelerado impulsado por el aumento de precios, registrando un crecimiento anual del valor del 16%. Sin embargo, se ha observado una disminución en la frecuencia de visitas a los puntos de venta, con una reducción del -0,3% entre el primer trimestre de 2024 y el mismo periodo de 2021. Este cambio subraya la importancia de la lealtad a la marca, ya que los consumidores realizan menos visitas de compra.
Hallazgos del análisis de marca de los consumidores colombianosLas compras se han convertido en una estrategia para enfrentar la situación económica actual:
En 2023, el gasto en Colombia aumentó un 11%, con una variación de -6% en la frecuencia de compra
El gasto anual por hogar comprador en marcas de consumo se situó en 1,050 dólares, y el desembolso por viaje fue +17%
+32% es el crecimiento de Discounters, el canal donde se deja el mayor gasto
Cada hogar colombiano realiza 274 decisiones de marca al mes
Top 10 Marcas Más Elegidas en Colombia
En su 12ª. edición de análisis de marca Brand Footprint, hubo cambios en los 10 primeros lugares, Coca-Cola ocupa el primer lugar. Tres marcas de Lácteos se mantienen en el listado de las Marcas Más Elegidas a total FMCG, Colanta, Alquería y Alpina.
El mercado colombiano está atravesando una transformación significativa. Los consumidores están pagando más y comprando de manera diferente, adaptándose a una nueva realidad económica. Las marcas locales y privadas están ganando terreno, y los Discounters se están convirtiendo en el canal de más rápido crecimiento experimentado un desarrollo del 32%.
El análisis de marca destaca que el 23% del gasto se destina a Marcas Privadas, y el 63% de las elecciones de los consumidores son para Marcas locales. Además, el 60% de las decisiones realizadas por los consumidores son de marcas pequeñas o medianas.
Por otro lado, las marcas en crecimiento se enfrentan a un desafío mayor para ganar elecciones, estas tuvieron un aumento de 1.9 puntos de penetración en 2023, considerando que un punto de penetración son 110,000 hogares colombianos. Es importante que las marcas logren adaptarse a los cambios en los hábitos de compra y la necesidad que tienen de enfocarse en la lealtad del consumidor para seguir siendo relevantes en un mercado cada vez más competitivo.
Para conocer más de este análisis de marca puedes contactar a uno de nuestros expertos para saber qué posición ocupa tu marca.
Coca-Cola la marca más elegida por los colombianos
De acuerdo con el análisis de marca Brand Footprint más hogares comprando las marcas es la forma en las que pueden crecer
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Jaime García
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Consumidor comprador y punto de ventaMarcaConsumo MasivoColombia
Mostramos los datos del análisis de marca que hicimos a través del estudio anual Brand Footprint el cual evidencia los hábitos de compra del consumidor colombiano. En 2023, la canasta de FMCG sigue mostrando un crecimiento acelerado impulsado por el aumento de precios, registrando un crecimiento anual del valor del 16%. Sin embargo, se ha observado una disminución en la frecuencia de visitas a los puntos de venta, con una reducción del -0,3% entre el primer trimestre de 2024 y el mismo periodo de 2021. Este cambio subraya la importancia de la lealtad a la marca, ya que los consumidores realizan menos visitas de compra.
Hallazgos del análisis de marca de los consumidores colombianosLas compras se han convertido en una estrategia para enfrentar la situación económica actual:
En 2023, el gasto en Colombia aumentó un 11%, con una variación de -6% en la frecuencia de compra
El gasto anual por hogar comprador en marcas de consumo se situó en 1,050 dólares, y el desembolso por viaje fue +17%
+32% es el crecimiento de Discounters, el canal donde se deja el mayor gasto
Cada hogar colombiano realiza 274 decisiones de marca al mes
Top 10 Marcas Más Elegidas en Colombia
En su 12ª. edición de análisis de marca Brand Footprint, hubo cambios en los 10 primeros lugares, Coca-Cola ocupa el primer lugar. Tres marcas de Lácteos se mantienen en el listado de las Marcas Más Elegidas a total FMCG, Colanta, Alquería y Alpina.
El mercado colombiano está atravesando una transformación significativa. Los consumidores están pagando más y comprando de manera diferente, adaptándose a una nueva realidad económica. Las marcas locales y privadas están ganando terreno, y los Discounters se están convirtiendo en el canal de más rápido crecimiento experimentado un desarrollo del 32%.
El análisis de marca destaca que el 23% del gasto se destina a Marcas Privadas, y el 63% de las elecciones de los consumidores son para Marcas locales. Además, el 60% de las decisiones realizadas por los consumidores son de marcas pequeñas o medianas.
Por otro lado, las marcas en crecimiento se enfrentan a un desafío mayor para ganar elecciones, estas tuvieron un aumento de 1.9 puntos de penetración en 2023, considerando que un punto de penetración son 110,000 hogares colombianos. Es importante que las marcas logren adaptarse a los cambios en los hábitos de compra y la necesidad que tienen de enfocarse en la lealtad del consumidor para seguir siendo relevantes en un mercado cada vez más competitivo.
Para conocer más de este análisis de marca puedes contactar a uno de nuestros expertos para saber qué posición ocupa tu marca.
COLOMBIA - D1, Dollarcity y Ara: Cuáles son las mejores tiendas para mercado en Colombia - PULZO
D1, Dollarcity y Ara: Cuáles son las mejores tiendas para mercado en Colombia
Dato ganador sobre D1, Ara, Dollarcity y más tiendas sorprendió a sus clientes en Colombia
Los almacenes aparecieron en un reciente reporte que evalúa el valor de la canasta familiar y los almacenes favoritos del país.
Emergencia por incendio en un local de Ara: cortocircuito habría sido el causante
Ara sacó un producto de alta tecnología que muchos piden; vale menos de $ 500.000
Ara quiere darle susto a competencia en Colombia con plan que tiene para atraer clientes
Los almacenes son los favoritos por los colombianos / Foto: Shutterstock y redes sociales
Escrito por: Julián Camilo SandovalRedactor Jun 6, 2024 - 1:31 pm
Dos recientes reportes de Kantar titulados ‘Consumer Insights’ y ‘Retail Golden Trends’ revelaron cómo se ha comportado el consumo, enfocado en la canasta familiar, de los hogares colombianos y cuáles son sus supermercados favoritos.
(Vea también: empresarios dan aviso a quienes comen arroz en Colombia: situación actual preocupa mucho)
El primer documento es preocupante porque, según los datos revelados, se registró un incremento del 17,7 por ciento en el valor de la canasta familiar de los colombianos, un porcentaje que se debe, en gran medida, al incremento en los precios de varios productos que la integran.
Por otro lado, algunos datos logran darle un respiro a la economía colombiana, pues la comercialización de leche, que desde hace varios meses se encontraba en crisis, detuvo su caída según el informe.
Pese al panorama de la canasta, el segundo estudio logró identificar cuáles son los almacenes en los que más mercan los colombianos, pues en Colombia existe una amplia competencia entre diversos ‘retailers’ como Ara, D1 o Dollarcity que mantienen una fuerte competencia por esta corona.
Así las cosas, según el estudio Retail Golden Trends, los colombianos prefieren hacer sus compras en cinco ‘retailers’ de todo el país, teniendo en cuenta sus descuentos, magnitud y cercanía con el cliente.
Con base en la información, el estudio arrojó que Tiendas D1 es la cadena de supermercados más preferida por los nacionales, seguida por Tiendas Ara, Éxito, Dollarcity y Olímpica.
Sorprende que grandes almacenes como Jumbo, Carulla y la nueva cadena de supermercados Ísimo no aparecieron en el listado; no obstante, el estudio usado para esta nota salió el 14 de mayo de 2024, por lo que un próximo trabajo podría evidenciar resultados diferentes basados en nuevas estrategias de los competidores.
Dato ganador sobre D1, Ara, Dollarcity y más tiendas sorprendió a sus clientes en Colombia
Los almacenes aparecieron en un reciente reporte que evalúa el valor de la canasta familiar y los almacenes favoritos del país.
Emergencia por incendio en un local de Ara: cortocircuito habría sido el causante
Ara sacó un producto de alta tecnología que muchos piden; vale menos de $ 500.000
Ara quiere darle susto a competencia en Colombia con plan que tiene para atraer clientes
Los almacenes son los favoritos por los colombianos / Foto: Shutterstock y redes sociales
Escrito por: Julián Camilo SandovalRedactor Jun 6, 2024 - 1:31 pm
Dos recientes reportes de Kantar titulados ‘Consumer Insights’ y ‘Retail Golden Trends’ revelaron cómo se ha comportado el consumo, enfocado en la canasta familiar, de los hogares colombianos y cuáles son sus supermercados favoritos.
(Vea también: empresarios dan aviso a quienes comen arroz en Colombia: situación actual preocupa mucho)
El primer documento es preocupante porque, según los datos revelados, se registró un incremento del 17,7 por ciento en el valor de la canasta familiar de los colombianos, un porcentaje que se debe, en gran medida, al incremento en los precios de varios productos que la integran.
Por otro lado, algunos datos logran darle un respiro a la economía colombiana, pues la comercialización de leche, que desde hace varios meses se encontraba en crisis, detuvo su caída según el informe.
Pese al panorama de la canasta, el segundo estudio logró identificar cuáles son los almacenes en los que más mercan los colombianos, pues en Colombia existe una amplia competencia entre diversos ‘retailers’ como Ara, D1 o Dollarcity que mantienen una fuerte competencia por esta corona.
Así las cosas, según el estudio Retail Golden Trends, los colombianos prefieren hacer sus compras en cinco ‘retailers’ de todo el país, teniendo en cuenta sus descuentos, magnitud y cercanía con el cliente.
Con base en la información, el estudio arrojó que Tiendas D1 es la cadena de supermercados más preferida por los nacionales, seguida por Tiendas Ara, Éxito, Dollarcity y Olímpica.
Sorprende que grandes almacenes como Jumbo, Carulla y la nueva cadena de supermercados Ísimo no aparecieron en el listado; no obstante, el estudio usado para esta nota salió el 14 de mayo de 2024, por lo que un próximo trabajo podría evidenciar resultados diferentes basados en nuevas estrategias de los competidores.
lunes, julio 01, 2024
ESPAÑA - Lidl reestructura sus cuadros directivos para ser aún más 'clientecéntrico' y potenciar su marca propia - FOOD RETAIL
Lidl reestructura sus cuadros directivos para ser aún más 'clientecéntrico' y potenciar su marca propia
Lidl reestructura sus cuadros directivos para ser aún más 'clientecéntrico' y potenciar su marca propia
Una organización más ágil le permitirá ser más eficiente y adaptarse con mayor rapidez a los cambios, sostiene su director general, Kenneth McGrath. El discounter aspira a seguir reforzando su marca de distribución como medio para construir una 'relación emocional' con sus clientes.
George Kröll, Jens Thiemer y Christoph Pohl.
es consciente de que su apuesta de precio sólo es sostenible en el marco de una organización excelente.
Esto explica su obsesión por optimizar un surtido ya de por sí exiguo (apenas 3.000 referencias); su incursión en los fletes marítimos, para garantizar su cadena de suministro; la apuesta de Grupo Schwartz, su matriz, por la inteligencia artificial; y los redoblados esfuerzos para seguir potenciando su marca propia.
A cierre del ejercicio 2023, las ventas de Lidl sólo crecieron el 9,4%, en línea con la inflación promedio. Desde las altas instancias del discounter saben que esto es suficiente y están poniendo los medios para reVÍCTOR OLCINA PITA 28/06/2024 - 14:49h
Lidl lleva trabajando en silencio, desde hace meses, en una reestructuración de sus cuadros directivos. Su intención es construir una organización más ágil y sencilla, centrada en el consumidor y capaz de fortalecer aún más su marca propia.
Esto le ha llevado a reducir su junta directiva de nueve a siete miembros, y su director general, Kenneth McGrath, espera que esta nueva estructura ayude al discounter a ser más eficiente, ha informado el diario alemán Lebensmittel Zeitung.
El cambio más importante es la unificación de su departamento de Consumidores, dirigido por el exdirectivo de BMW Jens Thiemer, que llegó a la compañía el pasado mes de enero y es la única figura externa en el cuadro directivo.
Su departamento, que se encarga de velar por la experiencia de compra del cliente, tanto online como offline, es un pilar fundamental en los planes de futuro de Lidl. El discounter alemán quiere convertirse en una 'relationship brand'; una marca emocional capaz de crear un vínculo con sus compradores más allá del precio. Buen ejemplo de esto es su reciente contrato de patrocinio con la Eurocopa de fútbol celebrada en Alemania.
Georg Kröll dirigirá la directiva unificada de países, que reemplazará a la estructura más compleja y numerosa con la que contaba hasta el día de hoy, con la finalidad de ganar agilidad. Maksymilian Braniecki —que, como Kröll, ocupaba una de las anteriores direcciones de país—, sucederá a André Becker como director de Recursos Humanos.
Christoph Pohl conserva la dirección de Compras, si bien con mayor énfasis en el consumidor y la diferenciación de marca. Como recordarán los lectores de FRS, la marca de distribución representa el 65% de las ventas de Lidl, una cifra que el discounter considera insuficiente y espera seguir ampliando.
El director de Logística, Matthias Oppitz, añadirá el negocio inmobiliario a su portfolio. Pierre Schalbe seguirá al cargo de la administración.
LIDL, UN GIGANTE EN MOVIMIENTO PERMANENTE
En un negocio que descansa sobre márgenes de beneficio muy estrechos y una extraordinaria rotación de producto, la eficiencia operativa es fundamental.
El discountemediarlo.
Lidl reestructura sus cuadros directivos para ser aún más 'clientecéntrico' y potenciar su marca propia
Una organización más ágil le permitirá ser más eficiente y adaptarse con mayor rapidez a los cambios, sostiene su director general, Kenneth McGrath. El discounter aspira a seguir reforzando su marca de distribución como medio para construir una 'relación emocional' con sus clientes.
George Kröll, Jens Thiemer y Christoph Pohl.
es consciente de que su apuesta de precio sólo es sostenible en el marco de una organización excelente.
Esto explica su obsesión por optimizar un surtido ya de por sí exiguo (apenas 3.000 referencias); su incursión en los fletes marítimos, para garantizar su cadena de suministro; la apuesta de Grupo Schwartz, su matriz, por la inteligencia artificial; y los redoblados esfuerzos para seguir potenciando su marca propia.
A cierre del ejercicio 2023, las ventas de Lidl sólo crecieron el 9,4%, en línea con la inflación promedio. Desde las altas instancias del discounter saben que esto es suficiente y están poniendo los medios para reVÍCTOR OLCINA PITA 28/06/2024 - 14:49h
Lidl lleva trabajando en silencio, desde hace meses, en una reestructuración de sus cuadros directivos. Su intención es construir una organización más ágil y sencilla, centrada en el consumidor y capaz de fortalecer aún más su marca propia.
Esto le ha llevado a reducir su junta directiva de nueve a siete miembros, y su director general, Kenneth McGrath, espera que esta nueva estructura ayude al discounter a ser más eficiente, ha informado el diario alemán Lebensmittel Zeitung.
El cambio más importante es la unificación de su departamento de Consumidores, dirigido por el exdirectivo de BMW Jens Thiemer, que llegó a la compañía el pasado mes de enero y es la única figura externa en el cuadro directivo.
Su departamento, que se encarga de velar por la experiencia de compra del cliente, tanto online como offline, es un pilar fundamental en los planes de futuro de Lidl. El discounter alemán quiere convertirse en una 'relationship brand'; una marca emocional capaz de crear un vínculo con sus compradores más allá del precio. Buen ejemplo de esto es su reciente contrato de patrocinio con la Eurocopa de fútbol celebrada en Alemania.
Georg Kröll dirigirá la directiva unificada de países, que reemplazará a la estructura más compleja y numerosa con la que contaba hasta el día de hoy, con la finalidad de ganar agilidad. Maksymilian Braniecki —que, como Kröll, ocupaba una de las anteriores direcciones de país—, sucederá a André Becker como director de Recursos Humanos.
Christoph Pohl conserva la dirección de Compras, si bien con mayor énfasis en el consumidor y la diferenciación de marca. Como recordarán los lectores de FRS, la marca de distribución representa el 65% de las ventas de Lidl, una cifra que el discounter considera insuficiente y espera seguir ampliando.
El director de Logística, Matthias Oppitz, añadirá el negocio inmobiliario a su portfolio. Pierre Schalbe seguirá al cargo de la administración.
LIDL, UN GIGANTE EN MOVIMIENTO PERMANENTE
En un negocio que descansa sobre márgenes de beneficio muy estrechos y una extraordinaria rotación de producto, la eficiencia operativa es fundamental.
El discountemediarlo.
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