LOS GRUPOS ECONÓMICOS HOY SON OTRA COSA
TOMADO DE PORTAFOLIO
Si algo ha caracterizado a los negocios en el país durante la última década ha sido la 'guerra por el consumidor'.
Nuevas bebidas, televisión más enfocada a satisfacer gustos y caprichos, llamadas más baratas y nuevas opciones de entretenimiento y diversión hacen parte de ese 'menú' diseñado a la medida de los consumidores.
Mientras hace diez años las opciones en el comercio, la televisión y la telefonía, entre otros negocios, eran limitadas y dependían más de los intereses de los inversionistas, hoy las cosas son a otro precio. La mayor información a la que tienen acceso los consumidores, a través de la televisión, la Internet y los medios, ha provocado cambios diametrales en los usos y gustos, al punto de que sólo sobreviven los empresarios que están enfocados a satisfacer por completo a sus clientes.
Muchos de estos negocios que sobreviven hoy comenzaron a tejerse y se han desarrollado a lo largo de la última década y han propiciado los grandes cambios que hoy vive el país.
Grupos, enfrentados por bebidas
La década del 90 se caracterizó por las grandes batallas comerciales que libraron grupos económicos del país. La 'guerra de la pola' y la de las gaseosas se convirtieron en episodios trascendentales para el negocio de las bebidas pese a que al final de la década los grupos volvieron a quedar en 'tablas'.
El escenario de apertura que se abrió a los grupos económicos desde los primeros años de la década del 90, fue el más propicio para las batallas comerciales. La primera de las más recordadas se dio en el año 1994, cuando Carlos Ardila Lülle, cabeza del grupo económico que lleva su nombre, dijo abiertamente que tenía interés en participar en el negocio cervecero, hasta el momento desarrollado casi que monopólicamente por su principal contendor, el industria Julio Mario Santo Domingo, cabeza del grupo que para la época llevaba su nombre.
Ardila Lülle dijo en varias oportunidades, públicamente, que quería convertirse en el nuevo 'zar' de la cerveza y que lo planeaba lograr antes del año 2000. Estas conjeturas fueron lanzadas a comienzos del año 1995, cuando el industrial 'destapó' sus cartas: creó una de las plantas industriales de cerveza más modernas de América Latina, cuya primera marca, Leona, buscaba hacer historia en el paladar de los colombianos.
La respuesta no se hizo esperar. El grupo Santo Domingo decidió entonces romper el silencio y se lanzó a la conquista del mercado de gaseosas y bebidas no alcohólicas, hasta el momento dominado localmente por Ardila Lülle con su marca Postobón. Si bien Bavaria contaba con una infraestructura adecuada, el paso del mercado cervecero al de bebidas no alcohólicas tuvo más de un tropiezo. Las marcas, lanzadas con bombos y platillos, no lograron la aceptación del público aunque los segmentos de aguas y jugos sí resultaron exitosos. La escisión del grupo industrial y los resultados poco exitosos de las marcas de gaseosas llevaron a Bavaria a retirarlas del mercado.
Mejor suerte, aunque no la que se esperaba, corrió la marca de cervezas Leona, del grupo Ardila Lülle. La marca y en general la planta cervecera fue adquirida en mayo del 2000, en un porcentaje mayoritario, por su rival Bavaria, quien le dio una nueva dinámica a la compañía.
Estas movidas en el mercado de bebidas llevaron a muchos analistas a señalar que hoy los grupos económicos no son la sombra de lo que alcanzaron a se hace una década y que su futuro podría estar seriamente comprometido en un mercado cada vez más globalizado y de competencia creciente.
A comer fuera de casa
El ingreso de la cadena de comidas rápidas de Estados Unidos, McDonald's, puede considerarse un hito en el mercado colombiano de comidas. A comienzos de 1995 entró la que para entonces era considerada como la 'Rey Midas' del negocio, precedida de una serie de exitosas incursiones en el exterior.
Considerada una de las franquicias más exitosas, rentables y prestigiosas a nivel mundial, su ingreso despertó inquietud entre los competidores locales y motivó a otros inversionistas a seguir sus pasos adquiriendo las licencias para operar cadenas de otras marcas. Lo que inicialmente parecía un floreciente negocio de franquicias se encontró con un mercado en recesión, con un paladar exigente y con una competencia 'guerrera' que no quería ceder espacios.
El plan inicial, de varias docenas de franquicias en los primeros cinco años, tuvo que ser redimensionado por la cadena, que sin embargo logró capturar un nicho importante de la población e impuso nuevos estándares en el negocio. Las cadenas de comidas rápidas, hasta el momento enfocadas en un segmento de ejecutivos y personas que trabajan, dieron un vuelco hacia la incorporación de nuevos atributos que caracterizan a McDonald's como el entretenimiento y el enfoque familiar.
Ya la mayoría de competidores de la cadena norteamericana cuentan con parques infantiles y servicios de fiestas, atributos que le permitieron a McDonald's marcar la diferencia durante su incursión en el mercado colombiano. La compañía, además, ha aprendido de su experiencia en el país para rediseñar sus menús y servicios, buscando mejorar su posición competitiva.
Del inalámbrico al celular
Más tarde que en otros países vecinos -como Venezuela, por ejemplo-, comenzó a operar en Colombia la telefonía móvil celular. En 1994 el Ministerio de Comunicaciones otorgó las licencias de telefonía móvil a las empresas Celumóvil, Celumóvil de la Costa, Cocelco, Comcel, Occel y Celcaribe. En total, los seis operadores pagaron 1.140 millones de dólares, cifra considerada la más alta que se haya pagado en los países de América Latina.
Así comenzó la historia de la telefonía celular en el país, un camino marcado en sus primeros años por problemas de cobertura y calidad de señal, y unos estados financieros 'en rojo'. Pero muchas cosas han pasado desde 1994 hasta hoy en esta industria, tal vez el hecho más importante ha sido la llegada de los gigantes internacionales BellSouth y América Móvil.
Mientras el operador estadounidense BellSouth, se hizo con la operación de Celumóvil, Celumóvil de la Costa y Cocelco, bajo la marca BellSouth Colombia; la empresa mexicana América Móvil hizo lo propio con Comcel, Occel y Celcaribe.
Hoy el mercado celular cuenta con 5,24 millones de clientes y ventas anuales por 1,58 billones de pesos.
Y las cosas tienden a mejorar en materia de usuarios, si se tiene en cuenta que en un mes arranca el tercer operador, Colombia Móvil, que espera conseguir en los primeros meses de operación un millón de clientes y terminar el primer año con dos millones.
Colombia Móvil, producto de una alianza entre las telefónicas EPM y ETB, curiosamente pagó una de las licencias más bajas que se han otorgado en América Latina: 56 millones de dólares y su ingreso es considerado como un nuevo 'empujón' que muy seguramente dinamizará aún más el mercado de las comunicaciones.
Canales, sintonizados con el país
La televisión ha sido un factor determinante en el cambio que ha vivido el país en la última década. El ingreso de las parabólicas, que les permitió a millones de colombianos de todos los estratos conocer nuevas culturas, productos y usos, generó en muy corto tiempo un cambio que algunos expertos consideran que no tiene precedentes.
De las tendencias internacionales en materia de televisión no se escapó ni siquiera la estructura que venía operando en el país. A mediados de 1998 aparecieron los canales privados de televisión RCN y Caracol, producto de una licitación abierta por el Ministerio de Comunicaciones que buscaba justamente modernizar este sector y permitir el ingreso de más particulares en su manejo.
Los dos canales, propiedad de los conglomerados económicos nacionales Ardila Lülle y Santo Domingo, pagaron un total de 190 millones de dólares por quedarse con estas licencias. En el camino hacia la televisión privada se quedó el Consorcio TV Color, liderado por la programadora Punch Televisión, que en los siguientes años desaparecería por las crisis de los canales públicos UNO y A.
Cinco años después, los dos canales privados no sólo se han ganado una porción importante de la audiencia nacional, sino que empiezan a incursionar en los mercados del exterior con la venta de telenovelas y guiones, la oferta de señales internacionales propias y la firma de acuerdos con gigantes de la televisión regional como Univisión y Telemundo.
Ambas empresas han invertido en este tiempo un total de 600 millones de dólares, cifra que tan solo en los últimos estados financieros se ha empezado a revertir. Al cierre de 2002, las ventas de Caracol llegaron a los 261.531 millones de pesos, frente a los 230.930 registrados doce meses atrás. Mientras que las utilidades fueron de 17.463 millones respecto a los 10.735 millones de 2001.
En el caso de RCN los ingresos pasaron de 214.524 a 235.225 millones de pesos, sin embargo el resultado neto de 2002 arrojó pérdidas por 3.656 millones frente a 8.945 millones de pesos en utilidades de 2001, básicamente, por cuenta de la devaluación.
Pero RCN y Caracol no fueron los únicos canales privados que aparecieron en los últimos años. También entró al mercado de la televisión el canal local Citytv. De acuerdo con la información suministrada por sus directivos, Citytv es la empresa del sector con mayor índice de crecimiento de inversión publicitaria.
Aló... ¡mamá!
Al igual que los canales privados, la apertura del negocio de telefonía de larga distancia cumple en 2003 cinco años. A finales de 1998, el Ministerio de Comunicaciones adjudicó a Orbitel y ETB dos licencias para explotar esta área del sector de las telecomunicaciones y puso fin al monopolio que durante 56 años ejerció Telecom en este campo. Las licencias costaron 300 millones de dólares en total a los operadores.
Las consecuencias de esta decisión no tardaron en observarse, pues para el año 2000 los nuevos operadores se habían tomado el 22 por ciento del mercado de larga distancia nacional y el 36 por ciento del internacional. Para el consumidor, el ingreso de nuevos operadores ha representado ganancias en mejores tarifas y nuevas opciones, y alejó el fantasma que se generó a comienzos de la década del 90 cuando un paro de Telecom dejó prácticamente incomunicado al país.
Pero la cosa no paró ahí. La guerra de tarifas desatada por el ingreso de nuevos competidores se intensificó hace un par de años en el mercado de larga distancia internacional, un negocio que a finales de 2002 casi se repartían en partes iguales Orbitel, Telecom y 007 Mundo (la marca de la ETB).
Mientras que en el segmento nacional, Telecom lograba frenar el impacto de los competidores y mantener una participación del 64 por ciento, frente al 22 por ciento de Orbitel y 14 por ciento de 007 Mundo.
Pero a la competencia entre los tres operadores se suma ahora una nueva amenaza. La que enfrentan debido al fuerte avance de la telefonía móvil como producto sustituto de sus servicios. Estadísticas de la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones (CRT), muestran cómo el sector empresarial, especialmente, empieza a reemplazar los servicios de los operadores de larga distancia por los que le ofrece la red de telefonía celular
Cines, del teatro al múltiplex
Hace una década, el mercado del cine parecía tener sus días contados. El cierre de algunas de las principales salas de cine a lo largo y ancho del país y el ingreso de productos sustitutos como la videograbadora para el hogar -VHS- eran considerados los 'enterradores' de lo que por décadas había sido una tradición.
Pero estas premoniciones no se hicieron realidad y justamente a partir de 1993 se dio un vuelco total al concepto del entretenimiento en el séptimo arte. De la simple presentación en la pantalla de una película se pasó a un concepto mucho más amplio que al incorporar un mayor valor agregado, terminó conquistando a una mayor audiencia.
A finales de ese año, Cine Colombia inauguró el primer Múltiplex en el Centro Comercial Andino. Se trataba de proponerle a los espectadores todo un plan de comodidad y diversión. El diseño de estos complejos de entretenimiento incluyeron varias salas para elegir la película de la preferencia con mejores condiciones técnicas por la calidad del sonido y la imagen.
La nueva infraestructura contempló silletería ergonómica y numerada, con primera clase incluida, taquillas especiales para la venta de boletería anticipada, reservaciones telefónicas y tarjetas de crédito, una confitería variada y hasta bar. Como competidores de Cine Colombia, le siguieron en la empresa de promover el cine otras firmas como Procinal y Cinemark Colombia, de la cual es socia Casa Editorial El Tiempo.
Estas compañías mantienen sus programas de expansión, sobre todo en centros comerciales de varias ciudades colombianas porque considera que todavía hay posibilidades de crecimiento. Las inversiones se estiman en 25.000 millones de pesos.
Según Cinemark, el potencial en Colombia es muy grande porque el país tiene un índice de 140.000 habitantes por pantalla de cine, mientras que el promedio mundial es de 42.000 habitantes. En asistencia, las estadísticas también están por lo bajo.
Los colombianos van 0,4 veces al año, lo que significa que del total de la población hay 18 millones de espectadores. En contraste, países como México tiene un nivel de asistencia de 0,6 veces.
Hipermercados, la revolución
Un cambio en la cultura de los empresarios y de los consumidores propició en los últimos años el fortalecimiento de las cadenas de comercio. En 1994 la multinacional holandesa Makro dio el primer gran paso en el país y su incursión marcó un hito en el tema del consumo. Su ingreso fue el primer paso de lo que hoy se denomina el Nuevo Comercio.
El ingreso de una cadena extranjera provocó la inmediata reacción por parte de los jugadores locales, que de inmediato iniciaron un proceso de fortalecimiento y abrió el camino a la llegada de firmas extranjeras que a través de alianzas estratégicas, y adquisiciones entre cadenas, han hecho del sector comercio uno de los más competidos y con mayor poder financiero.
Con el paso del tiempo y las estrategias introducidas por los nuevos jugadores en el comercio, los industriales perdieron el poder de negociación frente a los canales y ahora son estos últimos los que fijan las reglas de juego para que los productos lleguen a sus góndolas. A eso se suma el hecho de que las estrategias desarrolladas por las cadenas les ha permitido un mayor acercamiento al consumidor, lo que hoy las ubica como grandes ganadoras en la lucha por el cliente.
Después de Makro, especializada en la atención del mercado mayorista e institucional y que entró de la mano de Exito y Cadenalco, llegaron las francesas Casino y Carrefour. La primera llegó a Almacenes Exito en 1999, con el 25 por ciento de participación accionaria y hoy tiene el 32,8 por ciento. Casi paralelamente, Exito se quedó con Cadenalco, sumando a sus hipermercados la cadena de almacenes Ley, Pomona y Candelaria, entre otras. Por su parte, Carrefour entró a Colombia con sus hipermercados en 1998. Hasta hace unos meses participaba como accionista Valores Bavaria pero la matriz francesa adquirió la totalidad de las acciones de su filial en Colombia.
Otras cadenas que han crecido son Sodimac de Chile, que entró al país de la mano de Homecenter y se ha especializado en productos para la construcción y la decoración. Hasta el momento firmas como Olímpica, Alkosto y Surtimax se mantienen sin socio estratégico internacional pero han venido en un proceso de fortalecimiento para competir en el mercado..
Por su parte, la barranquillera Vivero adquirió en el 2000 a la tradicional cadena bogotana Carulla. Igualmente, entró el inversionista extranjero Newbridge Andean Partners. Ahora, está pendiente de socio estratégico.
Quién quiere ser millonario
El sueño de 'hacerse millonario' en un instante ha sido una constante en la vida de muchos colombianos y en la última década dio lugar a la aparición de cerca de una decena de nuevos juegos de azar que buscaban cumplir con esta fantasía.
Nuevas loterías, los boletos de 'raspe y gane' de manera instantánea y otros juegos de azar aparecieron y desaparecieron durante los últimos diez años, algunos sin mayor pena ni gloria. Pero en el grupo de los últimos juegos de azar aprobados por el gobierno se lanzó el Baloto, que al parecer llegó para quedarse.
El juego es desarrollado por Gtech, una multinacional con sede en Rhode Island, Estados Unidos, que llegó hace dos años a Colombia con el Baloto y ha generado fiebre por ese juego de suerte y azar que no tiene precedentes. Hasta el momento de Baloto se han realizado 250 sorteos y se han entregado premios por valor de 131.825 millones de pesos, a 1,9 millones de ganadores, entre los cuales ocho se han convertido en multimillonarios. Seis veces ha caído el premio gordo, la última vez fue el 25 de julio, cuando se entregó un acumulado de 37.500 millones de pesos.
Ahora hay más de un millón de jugadores semanales, cifra que sube a medida que aumenta el acumulado.
En enero de 2001 y luego de haber invertido 23 millones de dólares en equipos e infraestructura, inició este negocio en el país. Gtech tiene un contrato de explotación por 10 años de este juego.
Pero este juego también tiene un componente social importante. De las ventas del Baloto, el 20,5 por ciento de los recursos se transfieren al sector salud; otro 50 por ciento se destina a cubrir los premios y los ingresos restantes se reparten en la operación, mercadeo, publicidad y la utilidad del juego.
Dos cosas ha logrado Gtech en el país: poner a jugar a millones de colombianos, pero en especial posicionar el Baloto en la clase media hacia arriba, que tradicionalmente no consume este tipo de productos.
Las ventas de Gtech en Colombia, que en el primer año ascendieron a 50.000 millones de pesos, subieran 198 por ciento en el 2002, llegando a 147.199 millones de pesos. La más beneficiada fue la salud, cuyas transferencias se elevaron 221 por ciento, a 30.175 millones de pesos.
La meta al finalizar el 2003 es expandir el Baloto a todo el país, con inversiones por 2,5 millones de dólares en la instalación de 500 terminales más.
Alianza que no sumó
Con un gran lanzamiento y una campaña de expectativas sin precedentes en el mercado de la aviación, el 20 de mayo del 2002 arrancó el proceso de integración de Avianca, Aces y SAM en la nueva Alianza Summa, movida empresarial considerada como una 'pieza maestra' para salvar de las dificultades financieras a las dos primeras empresas y consolidarlas en el sector aéreo regional.
No alcanzó a pasar un año cuando la Alianza empezó a desintegrarse. El primer golpe llegó con la solicitud de Avianca y de su filial Avianca Inc. de acogerse al capítulo 11 de la ley de quiebra de los Estados Unidos, con lo cual la Alianza Summa comenzó un fuerte proceso de ajuste en sus gastos que incluyó además recorte de itinerarios -los menos rentables-, cancelación de rutas y renegociación de los contratos de arrendamiento de las aeronaves, logrando un ahorro de 32,4 millones de dólares.
Cinco meses después Summa sufrió un colapso provocado por la decisión de Valores Bavaria y de la Federación Nacional de Cafeteros, los dos socios principales de la Alianza, de liquidar a Aces.
El futuro de Avianca y de Avianca Inc. no está despejado y depende en buena medida de la decisión que asuma el Tribunal de Quiebras del Distrito Sur de Nueva York, ante el cual la compañía colombiana tendrá que presentar su plan de negocios antes de culminar el año, cuando también quedarán en firme las reclamaciones de los acreedores de Aerovías Nacionales de Colombia. Lo que sí está claro es que la Alianza Summa, antes que sumar, restó.
Un pleito que no termina
La venta del Banco de Colombia al Banco Industrial Colombiano (BIC) comenzó en diciembre de 1997 con un tinto entre Nicanor Restrepo Santamaría, una de las cabezas del llamado Sindicato Antioqueño y Jaime Gilinski, presidente del Banco de Colombia.
A la transacción siguió un proceso de fusión y el comienzo ce un conflicto jurídico entre antiguos y nuevos accionistas, que seis años después de la venta, aún no termina.
No obstante, este es uno de los negocios de la década y será recordado también como uno de los grandes negocios del Siglo XX. En enero de 1998, como parte del acuerdo entre Restrepo y Gilinski, el BIC adquirió primero el 18,1 por ciento del Banco de Colombia en una subasta realizada por la hoy desaparecida Bolsa de Medellín.
La meta del BIC era hacerse con el 51 por ciento del Banco de Colombia en una operación de intercambio de acciones valorada en 418 millones dólares y que comprometía 543,47 millones de acciones.
El BIC en momento de iniciar la operación, era la séptima entidad financiera en activos y el Banco de Colombia era la segunda entidad bancaria más grande.
Los accionistas mayoritarios del BIC eran las más grandes empresas del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) como Cementos del Valle, Suramericana de Seguros y Reaseguradora Colombia, entre otros.
Los accionistas del Banco de Colombia eran varios miembros de la familia Gilinski y como parte de la negociación, se quedaron con las filiales del Banco de Colombia en el exterior como el Banco Eagle de Miami y los Bancos de Colombia Panamá y Ecuador.
Después de la fusión, las empresas del GEA o Sindicato Antioqueño quedaron con el 51 por ciento del nuevo banco fusionado, los Gilinski con el 14 por ciento y hasta el inversionista internacional George Soros quedó con el 4 por ciento.
En marzo de 1998 se oficializó la nueva marca Bancolombia. En medio del proceso apareció que el Banco de Colombia tenía una menor calidad de cartera, se suspendieron dividendos y la coyuntura con una crisis generalizada en la banca en 1999 tampoco contribuyó a unos buenos resultados.
Los accionistas minoritarios encabezados por Jaime Gilinski instauraron luego una demanda contra los nuevos dueños de Bancolombia porque según ellos, compraron el banco mediante autopréstamos. El asunto comenzó en los tribunales de Estados Unidos, que dijo que ese no era asunto de ellos y hoy está en manos de la Fiscalía colombiana y aún no se ha resuelto completamente.
La reconquista española
La compra del 55 por ciento de las acciones del Banco Comercial Antioqueño (Bancoquia), del Grupo Bavaria, por parte del Banco Santander de España, por 146 millones de dólares fue el segundo negocio en importancia en el sector financiero en agosto de 1997 y uno de los más importantes en esta década.
Con esa transacción, la banca española aceleró su penetración en Colombia, luego de que a mediados de 1996 el Banco Bilbao Vizcaya asumió el control del Banco Ganadero. En noviembre de 1997, el Banco Santander quedó también con el control de Invercrédito, una de las mayores compañías de financiamiento comercial del país, adquirida por unos 86 millones de dólares, la fusionó con la entidad bancaria y ésta se convirtió en el cuarto banco más grande del país.
Hoy, después de seis años y pese a los esporádicos rumores de que el Banco quiere desinvertir en Colombia, ellos han reiterado que confían en el país y que su inversión es estratégica y a largo plazo.
ISA se democratizó
En septiembre de 1997, Interconexión Eléctrica S.A. (ISA), empresa estatal de transmisión de energía, decidió colocar en las bolsas de valores nacionales e internacionales ofertas de bonos y acciones por valor cercano a los 200 millones de dólares cada una como parte del proyecto de vinculación de capital privado a la empresa.
Invitaron a los ciudadanos a convertirse en accionistas a través de un plan de participación que por primera vez se hacía en el país. La meta era vincular como accionistas a unos 150.000 colombianos con descuentos y amplios plazos de pago.
Para lograrlo, en el esquema quedó prohibida la vinculación de inversionistas estratégicos y se pusieron topes a los compradores institucionales y a las personas naturales. Luego de la capitalización que concluyó con éxito y se hizo en dos ocasiones, la Nación continuó siendo accionista mayoritaria con 60,2 de participación, seguida de Empresas Públicas de Medellín con 10,8 por ciento. Epsa, Corelca, EEB y el Fondo de Empleados de ISA, tienen participaciones menores.
El 21 de diciembre del 2000 concluyó con éxito el proceso de democratización. Se colocaron entre el público más de 115 millones de acciones por valor superior a los 100.000 millones de pesos y la empresa quedó con 25.000 accionistas. Este proceso fue modelo para el país en la década.
*Citytv es una empresa de la Casa Editorial El Tiempo.
Ayuda al lector
;)
