En muchos artículos hemos resaltado la importancia de pensar el marketing de forma sumamente
analítica para no malgastar recursos y asegurar un correcto ROI (retorno de la inversión). Sin embargo, el marketing requiere también una inmensa dosis de creatividad.
Al mencionar la creatividad uno tiende a pensar en la publicidad o en la creación de mensajes. En esas áreas la creatividad es esencial hasta tal punto que los profesionales que se dedican a ellas se llaman a sí mismos “creativos”. Pero no son las únicas áreas del marketing donde la creatividad es necesaria.
Desarrollar un nuevo producto, encontrar un nuevo canal para llegar a nuestros clientes, hallar una forma de promocionar nuestra empresa, todas son actividades que requieren grandes dosis de creatividad.
Podemos señalar que la creatividad está presente en prácticamente todas las actividades del marketing. Sin creatividad una empresa no podría innovar, y sin innovación la empresa no podría mejorar ni evolucionar, quedando obsoleta y siendo sobrepasada por la competencia.
No obstante, la creatividad en el
marketing es muy diferente de la creatividad en el
arte.
En el arte, la creatividad es completamente libre, no tiene asociado un fin más allá de la misma generación de ideas o conceptos, pero en el marketing, la creatividad está al servicio de un objetivo mayor: lograr vender más.
Está claro que algunas actividades –como una promoción- tienen un impacto más inmediato en las ventas que otras –como la construcción de una marca- pero incluso estas actividades de más largo plazo deben tener como destino final el incremento de las ventas.
Puede sonar poco romántico pero esa es la realidad. Cualquier ejecutivo de marketing que olvide ese principio básico y se dedique a desarrollar una creatividad cuyo fin último no sean las ventas (por ejemplo, ganar premios o producir material simplemente “creativo”) está condenado a desperdiciar los recursos de su compañía y llevarla al fracaso.
En síntesis, la creatividad en el marketing debe tener una dirección, una guía, un eje que le diga qué cosas son aceptables y qué cosas no, pero dentro de ese contexto la creatividad es esencial para diferenciar a la empresa y encontrar formas de innovar constantemente.
Ahora bien,
¿cómo se puede optimizar la gestión de la creatividad?
Si se trata de una empresa pequeña será más fácil, ya que basta con que su fundador o el grupo reducido de personas que la lideran logreen un grado aceptable de creatividad en todas sus decisiones. Pero en una empresa algo más grande, donde las responsabilidades están divididas, el desafío es un poco mayor.
Para analizar cómo optimizar la creatividad en una empresa podemos analizar un caso emblemático:
Pixar, el estudio de animación co-fundado por Steve Jobs en 1986 (tras comprar una división de efectos especiales de Lucas Film) y adquirido por Disney en 2006.
Aunque en primera instancia parezca que un estudio de animación no busca generar beneficios económicos, basta con escuchar hablar a sus directivos para entender que dependen de los resultados económicos como cualquier otra empresa. Lo que realmente diferencia a un estudio es la importancia de la creatividad en su trabajo: genera productos completamente nuevos con cada estreno.
Pixar es un gran ejemplo de cómo gestionar la creatividad; en los 1990s ya era conocida como un gran generador de innovación tecnológica y artística en el terreno de la animación, habiendo producido la primera película animada íntegramente por ordenador de la historia:
Toy Story, cuyo estreno en 1995 fue un gran éxito recaudando más de 362 millones de dólares (la película más taquillera de ese año). Desde entonces, Pixar a estrenado 10 películas más, entre ellas grandes éxitos como “Bichos” (1996), “Monsters, Inc” (2001), “Buscando a Nemo” (2003), “Cars” (2006), “Ratatouille” (2007), “Wall-E” (2008) y Toy Story 3 (2010).
De hecho
todas las películas de Pixar han sido “blockbusters”, es decir grandes éxitos comerciales que han superado con creces sus costes de producción.
En estos 15 años las 11 películas que Pixar ha producido llevan recaudados en total más de 6.480 millones de dólares, han ganado
24 Oscars y además han obtenido el respaldo unánime de la crítica (convirtiendo a Pixar probablemente en el estudio más aclamado de todos los tiempos). En sus oficinas cerca de San Francisco Pixar concentra a 1.200 empleados, número que se ha duplicado en los últimos 10 años.
Como prueba de su gran motor creativo vale la pena resaltar que, a diferencia de la mayoría de los demás estudios, Pixar nunca ha comprado en forma externa un guión o ideas para películas, ya que todas sus historias, mundos y personajes han sido creados
dentro del propio estudio.
Otro ejemplo es la decisión de hacer secuelas, que en otros estudios es una manera de ganar dinero sin mucho riesgo pero que en Pixar solo son realizadas cuando la creatividad lo justifica: "las secuelas aparecen para nosotros como una especie de regalo o devolución que les hacemos a quienes quieren ver de nuevo a sus personajes favoritos. Pero sólo las encaramos cuando aparecen ideas nuevas y genuinas. De lo contrario, no tienen sentido. Rechazamos la idea de apostar a lo seguro y ganar dinero rápido", explica Lee Unkrich, director de la recientemente estrenada Toy Story 3 y continúa “en 15 años, Pixar sólo hizo secuelas de este film, pero confía en repetir la fórmula con las futuras segundas partes, ya confirmadas para 2011 y 2012, de Cars y Monsters, Inc."
Finalmente, como dice John Lasseter, el Director General Creativo de Pixar: "Aquí, todo es original. Nadie lo ha hecho antes. Hemos inventado un mundo nuevo". Como muestra, a continuación está el 1er corto animado que produjo Pixar en 1986, llamado Luxo Jr. (fue nominado al Oscar a mejor corto animado en 1987).
(si no puede ver el vídeo, haga click aquí)
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
La mayoría de la gente piensa que la creatividad es un acto misterioso llevado a cabo por un individuo cuyo producto final es una sola idea. Sin embargo, en un estudio de películas, así como en muchas actividades dentro de la empresa, la creatividad involucra a un gran número de personas de diferentes departamentos, todos trabajando juntos de forma efectiva para solucionar problemas.
Una película tiene literalmente decenas de miles de ideas, desde la definición de cada diálogo a la actuación de cada línea, desde el diseño de los personajes y escenografías hasta los colores, las luces y la edición. En Pixar, el Director de una película no tiene (ni puede tener) todas las ideas, sino que cada una de las 200 o 250 personas del equipo de producción hacen sugerencias, la creatividad está presente a todos los niveles en cada integrante técnico o artístico de la organización.
Los líderes de cada proyecto simplemente navegan ese mar de ideas para encontrar aquellas que encajan con la historia y que conforman un todo coherente, lo cual no es una actividad sencilla. Es como una excavación arqueológica, cavando sin saber qué se busca o siquiera si se va a encontrar algo.
Tal como explica Ed Catmull, Presidente de Pixar: “Estamos en un negocio cuyos consumidores quieren ver algo completamente nuevo cada vez que van al cine. Eso significa que nos tenemos que arriesgar. Una de nuestras películas recientes, Wall-E, es una historia de amor de un robot ubicado en un mundo post-apocalíptico lleno de basura. En otra, Ratatouille, es una rata francesa que aspira a ser chef. ¡Hablando de ideas inesperadas!”.
Es así que la creatividad no es un acto individual, sino uno colectivo, cuyo producto no es una idea aislada sino una miríada de ideas que componen -en conjunto- un concepto final.
LA CREATIVIDAD Y LAS PERSONAS
La condición necesaria para tener grandes ideas reside en tener gente talentosa.
Ed Catmull continúa explicando: “La gente talentosa es más importante que las buenas ideas. Hace unos años el CEO de un importante estudio de Hollywood me decía que su principal problema no era encontrar buena gente, sino buenas ideas. No puedo estar más en desacuerdo. Si le das una buena idea a un equipo mediocre, la van a arruinar, en cambio si le das una idea mediocre a un gran equipo, encontrarán la manera de arreglarla o la abandonarán y en su lugar crearán algo que funcione”.
El problema es que encontrar gente talentosa no es fácil. Además, de igual importancia, es lograr que la gente talentosa trabaje efectivamente de forma integrada. Eso requiere confianza y respeto, algo que no se puede lograr por mandato, sino que tiene que ser ganado con el tiempo. Para lograrlo, un verdadero líder debe construir un clima que alimente la confianza y las relaciones de respeto para liberar la creatividad de todos los integrantes del equipo. Si se gestiona correctamente, el resultado es una comunidad vibrante donde las personas talentosas son leales unas con otras y con su trabajo colectivo, donde cada uno siente que es parte de algo extraordinario, y su pasión y logros transforman a la comunidad en un imán que atrae a más gente talentosa desde las universidades o desde otros trabajos.
Pixar, a diferencia de otros estudios que también encaran superproducciones animadas contratando generalmente a profesionales “freelance” por un tiempo determinado, mantiene un equipo fijo de directores, guionistas, animadores y técnicos "que se mueven en conjunto de un proyecto a otro" según explica Lee Unkrich, Director de Toy Story 3, cuya realización demandó cuatro años de trabajo sostenido.
La comunidad y la relación entre las personas talentosas importan tanto como el talento individual.
Esas palabras parecen resonar en el agradecimiento del Director Andrew Stanton, cuando agradeciendo por haber recibido el Oscar por la película Wall-E en el 2009 rindió tributo a los co-fundadores de Pixar Ed Catmull, John Lasseter y Steve Jobs por “haber creado el único paraíso de libertad creativa en el cine donde un film como Wall-E se podría haber hecho”.
Muchos ejecutivos, aunque no actúen según estos principios, al menos están de acuerdo en que el talento es clave en las organizaciones, pero pocos saben cómo construir esa comunidad que apoya a cada persona y hace que todos se apoyen entre sí para lograr que el todo sea más que la suma de las partes.
Pixar ha encontrado la manera de hacerlo, y se puede resumir en 5 principios básicos.
1) LIDERAZGO DE LA GENTE CREATIVA
En Pixar la creatividad proviene de los equipos que trabajan en las películas, no de un comité ejecutivo o de un departamento de desarrollo. La filosofía en Pixar es ‘consigues gente creativa y talentosa, apuestas fuerte por ellos, les das mucho apoyo y libertad de acción y les provees un entorno en el cual pueden conseguir “feedback” honesto de todo el mundo’.
El departamento de desarrollo de Pixar no se encarga de conseguir ideas para nuevas películas (como en la mayoría de los estudios de Hollywood), la tarea de ese departamento es ensamblar pequeños equipos de incubación que ayuden a los directores a refinar sus propios conceptos. Cada equipo consiste de un director, un escritor, algunos artistas y algunos desarrolladores de “storyboards”. El objetivo del departamento de desarrollo es encontrar individuos que trabajen conjuntamente de forma efectiva. Durante la etapa inicial y embrionaria de una película no se puede juzgar a los equipos por el material que producen, pero sí se puede evaluar si las dinámicas sociales del equipo son saludables y si están progresando al solucionar problemas.
En cada proyecto hay realmente dos líderes, el director y el productor, quienes forman una fuerte sociedad. Ellos no solo buscan hacer una gran película sino que también operan bajo limitantes de tiempo, presupuesto y gente (los grandes artistas entienden el valor de los límites). Durante la producción, el estudio deja las decisiones operativas en mano de esos 2 líderes, sin hacer “micro-management” ni tratar de influenciar sus decisiones. Incluso si hay problemas, el estudio hace todo lo posible para proveer ayuda sin resquebrajar la autoridad del director y del productor. Una forma de hacer esto es ofrecer la posibilidad de que un director pida la ayuda de “el consejo de cerebros“ (ver siguiente punto) y si eso no es suficiente, el estudio refuerza el equipo –por ej, con un escritor adicional o un co-director- para proveer las habilidades requeridas.
2) UNA CULTURA DE PARES
Otro de los elementos clave en Pixar, y que lo distingue de muchos otros estudios, es la forma en que la gente en todos los niveles se apoya mutuamente. Cada persona está totalmente comprometida a ayudar a los demás a lograr el mejor trabajo posible. Realmente existe la cultura de “uno para todos y todos para uno”. Esto se entiende mejor a través de dos ejemplos: “el consejo de cerebros” y el proceso de revisión diario.
El “consejo de cerebros” es un grupo compuesto por el Director General Creativo y los 8 directores del estudio. Cuando un director o productor siente que necesita ayuda convoca al consejo (y a todo aquel que piensen que puede ser valioso) y le muestra la versión actual de la película (como “trabajo en proceso”). A continuación se discute durante 2 horas sobre la película, en un agitado y acalorado debate donde nadie se calla nada. A pesar de que nadie se calla o intenta ser diplomático el proceso funciona por el respeto y mutua confianza de todos los presentes. Todos saben que es mejor identificar un problema de parte de un compañero cuando todavía hay tiempo para solucionarlo que de parte de la audiencia cuando la película ya se ha estrenado.
Pero la verdadera clave del éxito de este proceso ocurre después de la reunión. El director que la convocó es libre de hacer lo que quiera, no tiene obligación de seguir ninguna indicación, no hay notas o “minutas” que lo obliguen a hacer lo discutido, el “consejo de cerebros” no tienen autoridad alguna. Esta dinámica es crucial porque libera a los miembros del equipo para que opinen libremente (sabiendo que no comprometerán al director) y también libera al director para buscar ayuda y considerar los consejos. Si no se da esta condición el proceso fracasa, como le ocurrió al propio Pixar cuando intentó trasladar este proceso al área técnica. Al principio no funcionaba hasta que se dieron cuenta de que el problema era que le habían dado cierta autoridad al consejo; en cuanto lo eliminaron y dijeron “estos son solamente pares dándose consejos unos a otros” la dinámica cambió y la efectividad de esta reuniones se incrementó notablemente.
Otro proceso que ilustra la cultura de pares en Pixar son las reuniones de revisión diarias. Con este proceso se expande la cultura de “feedback” honesto más allá de los directores y productores. Básicamente se trata de una reunión diaria en que el equipo entero de animación es expuesto al trabajo realizado hasta la fecha, aunque esté incompleto, para dar sus comentarios, identificar fallas y proponer alternativas o mejoras. The Economist dice en un artículo que Pixar se inspiró para desarrollar este proceso en Toyota y su producción “lean”: así como la automotriz construyó un sistema para obtener “feedback” constante de sus trabajadores en la línea de producción para prevenir fallas, Pixar hace lo mismo pero para producir personajes animados.
Los beneficios de estas reuniones son varios. Primero, una vez que la gente se sobrepone a la vergüenza de mostrar un trabajo incompleto, se vuelve más creativa. Segundo, el director o el líder creativo puede comunicar cosas importantes a todo el equipo de forma simultánea. Tercero, la gente aprende y se inspira del trabajo de los demás. Finalmente, se evitan sorpresas al final: el deseo predominante de la gente de asegurarse que su trabajo es “bueno” antes de mostrárselo a otros incrementa la probabilidad de que la versión final no sea lo que el director esperaba; estas reuniones diarias evitan esos esfuerzos desperdiciados.
3) LIBERANDO LA COMUNICACIÓN
Aunque Pixar es una meritocracia donde los directores y productores lideran el desarrollo de las películas, el estudio reconoce que la jerarquía de decisiones y la estructura de comunicación son dos cosas diferentes.
Los miembros de cualquier departamento pueden ponerse en contacto con cualquiera en otro departamento para resolver problemas sin tener que ir a través de los “canales adecuados”. También significa que los líderes necesitan aprender que ellos no tienen que ser necesariamente los primeros en saber lo que ocurre en sus proyectos y que está bien ir a las reuniones y tener “sorpresas”. El impulso a querer controlar cada proceso es entendible en un mundo tan complejo, pero la mayoría de los problemas no se pueden prever, con lo cual la manera más eficiente de resolverlos es confiar en la gente y dejar que contacten o trabajen directamente con otras personas sin tener que pedir permiso cada vez que lo hacen.
4) LA CREATIVIDAD Y EL APRENDIZAJE
Pixar constantemente trata de reforzar la mentalidad de que todos sus empleados están aprendiendo. Para hacerlo tiene una serie de cursos englobados dentro de la Universidad Pixar los cuales tienen la responsabilidad de entrenar a la gente a medida que van progresando en sus carreras. Pero esos cursos también ofrecen la oportunidad de entrenar a la gente en disciplinas cruzadas, para que todos aprendan más allá de su trabajo y aprecien lo que hacen los demás. Algunos de estos cursos (redacción de guiones, dibujo y escultura) están directamente relacionados con el trabajo, mientras que otros (pilates y yoga) no tienen ninguna relación. Estos cursos refuerzan el mensaje de que todos están aprendiendo y que es divertido aprender juntos.
Otra oportunidad para aprender de otros departamentos es el edificio de Pixar, una antigua fábrica de latas, cuyo diseño actual fue liderado por Steve Jobs. La mayoría de los edificios están diseñados para lograr algún propósito funcional (por ej, reducir la necesidad de calefacción) pero el edificio de Pixar está estructurado para maximizar los “encuentros inesperados”. En el centro hay un gran atrio en el cual convergen los pasillos que se comunican con los distintos sectores y oficinas, y en ese gran atrio central se encuentra la cafetería, las salas de reuniones, los baños y los “mailboxes”. Como resultado, cada individuo tiene una razón para pasar por allí durante el día, y resulta difícil describir cuán valiosos son los encuentros que allí se producen.
5) ENTENDER EL ÉXITO ASÍ COMO EL FRACASO
Para asegurar la continuidad de la creatividad, es necesaria la introspección, una forma de analizar las acciones pasadas y aprender de ellas. Pixar es consciente de que, para asegurar el éxito futuro, es necesario luchar contra una gran amenaza: la complacencia que lleva a no descubrir problemas cuando la compañía es exitosa.
Una forma en que Pixar lleva a cabo ese proceso de introspección es a través de los “post mortems”. Básicamente se trata de un análisis de cada proyecto que se ha finalizado para ver qué salió bien, que salió mal, y qué se ha aprendido del proceso.
En general, aunque se aprende mucho de los “post-mortems”, a la gente no le gusta hacerlos. Los líderes tienden a aprovechar la ocasión para dar felicitaciones a los miembros de sus equipos y la gente en general prefiere hablar de lo que ha salido bien en lugar de lo que ha salido mal. Pixar tiene algunos mecanismos para evitar que eso ocurra, por ejemplo, variando el formato de las reuniones. Por definición, los “post-mortems” se utilizan para generar aprendizajes, pero si siempre se repite el mismo formato de reunión los aprendizajes tienden a ser los mismos, lo cual no es muy productivo. Cambiando el formato, se mejora la variedad de lecciones. Otra forma es pedir a cada equipo que mencione las 5 cosas que haría de nuevo y las 5 cosas que no repetiría; al equilibrar el número de aspectos positivos y negativos se mantiene un ambiente más equitativo, provocando una discusión más equilibrada.
En estos “post-mortems” también es imprescindible usar mucha información objetiva (datos reales). Tal como explica Ed Catmull: “Como somos una organización creativa, la gente tiende a asumir de que la mayoría de lo que hacemos no se puede medir o analizar. Eso es una equivocación. La mayoría de nuestros procesos involucran actividades y entregables que pueden ser cuantificados. En Pixar llevamos la cuenta de la velocidad con las que completamos las actividades, con cuanta frecuencia algo tiene que ser re-trabajado, si una pieza ha sido finalizada o no antes de ser entregada a otro departamento, etc. Esta información sirve para mostrar la situación en una forma neutral, lo cual puede estimular la discusión y desafiar los supuestos que emergen de las impresiones subjetivas”.
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Pixar continúa siendo una fábrica de creatividad después de 15 años de éxito y ha sobrevivido a la adquisición por parte de Disney sin perder su espíritu creativo y libre. En los próximos años tendrá que enfrentar el reto del cambio de liderazgo, ya que Ed Catmull, co-fundador y actual presidente, tiene 65 años, mientras que el otro co-fundador, John Lasseter, tiene 53 años, lo cual los convierte en ancianos para los estándares de Hollywood (además, Ed Catmull duplica su trabajo como Director de los estudios de animación Disney y John Lasseter como Director General Creativo de Disney). Sin embargo, Pixar es una máquina creativa que no depende tanto del carisma de dos personas, sino, más bien, de unos principios organizativos básicos .
Se podría resumir que el secreto de Pixar para mantener su fábrica de creatividad es poner a la gente por delante de los proyectos y después emplear mucho esfuerzo para hacer que la gente trabaje junta.
Gestionar la creatividad incluye varios malabarismos: dar a la gente libertad para generar nuevas ideas pero asegurarse de que operan dentro de una estructura coherente, crear una cultura corporativa poderosa pero asegurándose de que no sea sofocante, pocas organizaciones son capaces de gestionar exitosamente estos factores en el largo plazo.
Está claro que un estudio de animación tiene sus propias dinámicas. La organización donde Ud. trabaja probablemente no se encargue de producir grandes películas ni emplee a escritores o directores de películas.
Pero aún así los principios que emergen al analizar el éxito creativo de Pixar puedan ser aplicables a cualquier organización. La creatividad entendida como un proceso colectivo, el talento trabajando de forma colaborativa en un clima de mutua confianza y respeto, las comunicaciones abiertas, la importancia del aprendizaje y la introspección organizativa, todas son actividades que han permitido que Pixar se convierta en el estudio de animación más exitoso y más creativo de Hollywood, y también son principios que pueden ayudar a su organización a ser más creativa.
El marketing necesita de la creatividad, cuanto más creativa sea su organización, mejor marketing hará, y por ende, mejores resultados económicos logrará.
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Fuentes: La Nacion, 26 de Junio de 2010; HBR blog, 23 Febrero 2009; HBR, How Pixar fosters collective creativity, Septiembre 2008; The Economist, 17 de Junio de 2010; Big Hollywood, Andrew Breitbart, 22 de Junio de 2010
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Autor: César Pérez Carballada
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