Juan Roig, dueño de Mercadona: Diecisiete citas para desentrañar su personalidad

Juan Roig, dueño de Mercadona: Diecisiete citas para desentrañar su personalidad

19/08/2013 - 08:00M.G.S.

El empresario valenciano, polémico por algunas de sus declaraciones, es la tercera persona más rica de España (por detrás de los dueños de Zara y Mango), con una fortuna de unos 3.500 millones de euros, según Forbes

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Juan Roig, dueño de Mercadona.

Juan Roig, el empresario valenciano dueño de la exitosa cadena de distribución Mercadona, es un hombre comprometido con la economía de su región, como prueba el hecho de que haya financiado una incubadora de proyectos (la Lanzadera). El tercer hombre más rico de España -con una fortuna de 3.500 millones de euros según Forbes- es, al mismo tiempo, una figura polémica, que ha levantado polvareda con algunas de sus declaraciones.

El libro "Por qué unas tiendas venden y otras no", de Luis Lara y Jorge Mas, ha seleccionado diez citas de este empresario de éxito, para ayudar a entender la filosofía empresarial del hombre que levantó el imperio Mercadona, estudiado en escuelas de negocios tan prestigiosas como Harvard.

1. LA FAMILIA. "Mis cuatro hijas tienen las mismas oportunidades que los 61.000 empleados de la empresa para dirigir la empresa, ya que la propiedad se hereda, pero el puesto de trabajo no".

2. EL VALOR DEL PRECIO. "A los pobres les gusta comprar barato y a los ricos ahorrar cuando compran".

3. CAMBIO CONTINUO. "No hay mercados maduros, sino números caducos"

4. LA CULTURA DEL ESFUERZO. "En Mercadona apostamos por mantener el nivel de vida, aumentando la productividad mediante la cultura del esfuerzo y del trabajo".

5. CONTROL DE LOS RECURSOS. "Si te crees que todo es gratis, la gente derrocha".

6. MEJORA CONTINUA. "Estamos muy contentos, pero tenemos muchos puntos de mejora, creemos que Mercadona se puede mejorar un 70%".

7. OBSERVACIÓN DE LOS COMPETIDORES Y MEJORA. "Hay un comercio en España con gente muy admirable que son los bazares chinos. Una de las grandes cosas que descubrimos es que estos productos (cubos y barreños) se vendían a la mitad de precio que en Mercadona. Cada vez hay más bazares chinos que hacen la cultura del esfuerzo que nosotros no hacemos. En España ya hay 7.000 bazares chinos que nos causan admiración y estamos aprendiendo de ellos. (...) En este producto hemos hecho reingeniería y hemos bajado los precios a la mitad".

8. CONSERVACIÓN DEL EQUIPO: "El 5% del total de nuestros empleados han abandonad la compañía y dentro de nuestro modelo de calidad total no es una cosa para sentirnos orgullosos. Estamos diseñando planes y en 2015 nadie se irá de Mercadona o muy poca gente. Todos los miembros del comité estamos comprometidos con este objetivo".

9. ABSENTISMO LABORAL. "Nuestro absentismo es una cifra espectacular. Tenemos un 0,78% y en España está en el 6%. Los españoles tiramos a la basura al año 18.000 millones de euros en absentismo, de personas que no van a trabajar pudiendo ir, eso es más del 1,5% del PIB español que tiramos por la alcantarilla".

10. RESPETO POR EL ENTORNO. "Hemos llegado a cerrar tiendas que eran muy rentables para el capital pero muy molestas para los vecinos".

11. TRANSPARENCIA. "Nos creíamos que las bolsas te las regalaban, eso es mentira. No se cobraban directamente, pero las bolsas las pagaban unos por otros. Las estábamos cobrando de forma directa o indirecta".

12. ORIENTACIÓN AL CLIENTE. "En Mercadona la mejor tecnología es escuchar mucho al cliente, hablar mucho con él":

13. EL MODELO MERCADO. "Si nos vamos a Bélgica seremos belgas y si nos vamos a Francia seremos franceses, pero implantando el modelo Mercadona".

14. PRUDENCIA EMPRESARIAL. "Vamos a reducir a la mitad el beneficio neto, porque en momentos como este más importante que ganar es mantenerse".

15. CAMBIO DE PARADIGMA ECONÓMICO: "Comparamos la crisis con la Tercera Guerra Mundial, pero sin balas. Hemos pasado de la abundancia a la escasez, y los que no se adapten no sobrevivirán".

16. EL PELIGRO DE LA AUTOCOMPLACENCIA: "La semilla del fracaso está en el éxito. Si te lo crees, eres más destructible".

17. ECONOMÍA PRODUCTIVA: "Tenemos que pasar de la cultura del maná a la cultura del esfuerzo y el trabajo. Hemos creado un entorno sobreprotegido y poco productivo"

El Éxito de Envigado cambió de cara con inversión de $4.500 millones (Colombia)

Uno de los fuertes del nuevo diseño es la sección de índigos, para hombre y mujer. FOTO JAIME PÉREZ

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El Éxito de Envigado cambió de cara con inversión de $4.500 millones

La apuesta de renovación de las tiendas de la organización comercial continuará con otros seis almacenes en distintas zonas. Los cambios pasan por áreas como comidas y moda.

Por CAMILA ARISTIZÁBAL ARANGO | Publicado el 19 de agosto de 2013

Después de viajar a conocer los almacenes de cadena más importantes de Estados Unidos, Canadá, Europa y América Latina, los directivos del Grupo Éxito se dieron a la tarea de recoger todo lo que vieron para rediseñar la experiencia de los clientes en sus puntos de venta, y el primero en recibir el "cambio extremo" fue el Éxito de Envigado.

"Estuvimos ocho meses estudiando casos de afuera y también recogimos las sugerencias de nuestros clientes para preparar la remodelación. Al final, el resultado es una combinación de todos esos elementos, más los ganadores que ya veníamos manejando", explica Jacky Yanovich Mizrachi, vicepresidente de la marca Éxito.

Una de las innovaciones en el almacén es la fila única para 10 productos o menos. "Los clientes se quejaban de tener que hacer una fila larguísima llena de carritos con mercado, cuando solamente iban a pagar dos o tres productos. Pues en el Éxito de Envigado creamos una fila única que alimenta a seis cajas, para que las personas con menos de 10 ítems pueda agilizar su compra", explica Yanovich.

Un poco de silencio
Otro elemento que nació de la retroalimentación de los clientes es el nivel de ruido en el almacén. "Recibíamos muchas quejas de la contaminación auditiva, entonces de ahora en adelante lo único que se transmitirá por el sistema de sonido será información que sea necesaria para los clientes, o cuando se necesite un servicio de aseo en los pasillos", explica Ricardo Londoño, gerente del almacén Éxito de Envigado.

De igual forma, el nuevo diseño del espacio busca resaltar las secciones con mayor valor agregado, como la marca de ropa para mujer Arkitect y los artículos de tecnología. "Cuando la gente entra, lo primero que se encuentra es la sección de ropa Arkitect y al final del pasillo, va a ver marcas como Sony, Panasonic y Apple. Esas son marcas que llevan a la gente hasta arriba y mejora el tráfico en toda la tienda", explica el vicepresidente de marca. 

Los productos de índigo también ganaron protagonismo y ahora, tanto para hombre como para mujer, están en un mismo punto en el que la distribución se enfoca en las diferentes hormas y hace que el proceso de compra sea más fácil. 

El nuevo diseño del almacén le da mucho más protagonismo a las zonas de charcutería, panadería y comidas, donde se aplicó el concepto de "Cocina del chef" que ya había sido ensayado en el Éxito del Este.

CLAVES

LA INVERSIÓN EN EL NUEVO ESPACIO

1. El Grupo Éxito espera renovar otros 6 puntos de venta en 2013. En el de Envigado se destaca el cambio de moda y charcutería. 

2. La renovación significó la generación de 28 nuevos empleos en el almacén, en el que ahora trabajan 555 personas.

IMPORTANTES PARADIGMAS DEL RETAIL SE DERRITEN. Grandes cadenas del centro urbano pasan apuros

IMPORTANTES PARADIGMAS DEL RETAIL SE DERRITEN. Grandes cadenas del centro urbano pasan apuros

3 Abril 2012 · 22 Comments

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Imagen: artchandising.com

La voz de alarma la han dado la BBC, The Guardian, e incluso The New York Times.  Muchas cadenas de retail que tienen sus tiendas en las grandes calles comerciales están bajando ventas, cierran tiendas, venden sus acciones o incluso cierran.

Como consecuencia, ciertas zonas comerciales empiezan a mostrar síntomas preocupantes: locales vacíos, menor atractivo y pérdida de visitantes.  Centros de ciudades americanas sufren un gran deterioro de su vida social.

Ser grande ya no es factor clave del éxito en retail.  Tampoco lo es otro aspecto que así tiende a ser calificado: la ubicación.  Incluso en calles importantes, muchas tiendas de  grandes cadenas están perdiendo ventas y beneficios. 
Tradicionales paradigmas del retail se derriten.

Posibles causas
Seis factores aparecen al investigar la situación:

1. El temor al futuro hace que muchos clientes decidan no comprar. Esto se acusa especialmente  en productos para el hogar, como los muebles.
2. La competencia de dos formatos de venta: las tiendas en Internet (un bloguero dice “Las tiendas de la calle actúan como showrooms de las webs. Miras allí y luego compras en Internet”) y los grandes “supermercados”, los típicos superstores, que amplian su surtido no alimentario a precios bajos.
3. Muchas calles comerciales no resultan cómodas: difícil aparcamiento, horarios comerciales no adecuados, etc.
4. En casi todas las calles hay las mismas cadenas. Lo mismo sucede con la mayoría de centros comerciales, e incluso con las ciudades. En Francia lo denominan la “Londonización” y la británica NEF (New Economics Foundation) dice que el 41% de los centros de las ciudades están clonados (“Clone Town”). (1)
5. Algo en común tienen la mayoría de las cadenas afectadas: tienen poca diferenciación, no tienen “alma”. No importa que algunas sean discount: tener precios bajos no garantiza el éxito en momentos de crisis.
6. Se detecta un creciente sentimiento de consumidores en varios países, incluyendo España, en favor de las tiendas y empresas locales. El tamaño excesivo de algunas cadenas asusta, como pasó hace tiempo con Migros en Suiza.

Sin embargo, aunque estos síntomas impactan en todos, hay ciudades, como Nueva York, o tiendas -grandes y pequeñas- que van bien.  Es emocionante leer las alabanzas que muchos británicos hacen de John Lewis, cuyo formato (grandes almacenes) no es precisamente novedoso. Muchos clientes dicen que la gran experiencia de compra es debida a que los empleados son los accionistas.

Lo que las Cadenas pueden hacer
Se pueden realizar seis reflexiones, a modo de fuente de inspiración para la actuación de las cadenas.

1. No basta con tener buenos productos a precios correctos. La tienda ha de aportar un determinado sentido positivo a los clientes, no sólo cuando se compra o se consume, sino en más momentos de su vida.  Cada vez hay más ejemplos de tiendas y cadenas que así lo reflejan: Luta en ropa deportiva (luta.co.uk), Dayles Ford organic en comida orgánica (daylesfordorganic.com), la surafricana Earth Child en ropa con consideraciones medioambientales (earthchild.co.za), o la americana Giggle en productos para los que han sido padres (giggle.com).
2. En momentos de crisis, el precio es importante pero los valores también cuentan. Las marcas de cadenas que se basen en autenticidad, ética o empatía, tienen más probabilidad de lograr una conexión emocional o personal con sus clientes. Una semilla de esta reflexión es la propuesta que hace Eroski ahora: “Contigo”.
3. Los manuales de Identidad Visual Corporativa (IVC) se deberían revisar, porque lo más “moderno” ya no es la confortable uniformidad de todas las tiendas, sino que cada una se exprese como vecina de sus vecinos, pero sin perder su ADN de la marca-cadena. Se podría llamar “IVC 2.0” o bien “Identidad Visual FlexiCorporativa”.  Requiere profesionales más sensibles a la clientela de cada zona, que a la “zona de confort” de la Central.  Más complicado, pero más empático.  En Esade se hizo hace unos años un Flexi-Logo del Departamento de dirección de marketing; en él había el logo de Esade, el del departamento, e incluso una parte donde cada profesor podía poner una foto personal. Purismo y uniformidad suenan a pasado.
4. El tamaño en retail, pese a que continúa siendo importante, no es garantía de éxito. Pero conviene diferenciar dos ámbitos: el tamaño de la tienda ha de ser el preciso para poder expresar la solución y el sentido que se quiere vender.  Si es demasiado pequeña, no tiene el altavoz preciso para que se comprenda la canción. 
El otro tamaño es el de la cadena: la talla de las empresas en retail tenderá necesariamente a continuar creciendo, para ser suficientemente competitivas, pero deben evitar ser vistas como arrogantes. Las economías de escala son clave.
5. Las tiendas pueden ofrecer a la clientela diversos métodos integrados de compra: la tienda, el teléfono inteligente, la web en ordenador, etc. (2).
6. Dado el aumento de complejidad por la adaptación de las tiendas a su zona, así como la venta multi-método, el riesgo es que los gastos aumenten. Para evitarlo es preciso prestar atención a la “economía de ámbito”, con la que se logra más versatilidad con menos elementos. Como hace la automoción: con no-muchas referencias fabrican distintos modelos de coches.

Lo que los hábitats pueden hacer
También los hábitats comerciales pueden plantearse dos reflexiones que alumbren las decisiones prácticas de estas calles o espacios comerciales:

1. El principal ingrediente de una experiencia de compra es la facilidad y el evitar el máximo de esfuerzos de la clientela. Un ejemplo son los horarios: se debe abrir cuando los clientes están propensos a comprar lo que allí se vende.
2. Los espacios comerciales han de aportar a sus clientes un sentido claro, que sea su eje. Y que lo expresen con autenticidad, personalidad, determinación y encanto. Hay grandes oportunidades para sitios con esas premisas, como La Boquería (Barcelona), el Mercado de San Miguel (Madrid), Borough Market (Londres), etc.

Cuando la tienda es pequeña, el contenedor debe ser relevante.  Desde la Edad Media, la concentración de la oferta atrae a la demanda.

Referencias:

1. www.neweconomics.org—clone-town-britain
2. Ver la Burbuja anterior. (“Puentes de autopista, de lianas o pasarelas. El sentido del “multicanalismo” en retail”, Código 84 nº 159 (Diciembre 2011)., p 106-108.)

________________

Lluís Martínez-Ribes

Fuente; Código 84, (Burbujas de Oxígeno)

La guerra de las gaseosas por El Corral

La guerra de las gaseosas por El Corral

Última actualización - 8:53 am



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Restaurante El Corral
Foto: Archivo Portafolio.co

La cadena de comidas rápidas se separó de Coca-Cola y se 'casó' con Postobón-PepsiCo.

Desde hace casi un mes, los clientes de la reconocida cadena de comidas rápidas El Corral están escuchando la misma respuesta cuando ordenan una bebida: “solo Pepsi y Postobón”.

A mediados de julio, El Corral, que el año pasado tuvo ventas por 262.000 millones de pesos, tomó la decisión de poner fin a una relación comercial de 30 años con Coca-Cola, cerrándole la puerta a todos sus productos, para distribuir solo bebidas de la firma Postobón.

Los amantes de ‘la receta original’ han armado una tremenda polémica en redes sociales como Twitter, donde se creó el hashtag #corralsincocacola, para comentar la medida adoptada por la cadena de comidas, que tiene 187 locales en todo el país.

Unos defienden el cambio de bebidas carbonatadas porque, dicen, así se apoya a la industria nacional, aunque Pepsi haga parte del paquete. Pero otros lo rechazan vehementemente, porque, en su opinión, se está violando su derecho a elegir qué quieren consumir.

Coca-Cola informó que el 19 de julio fue notificada por la compañía de hamburguesas que daba por terminada, unilateralmente, la relación contractual de ambas firmas.

El vínculo consistía en el suministro de productos y en la realización de actividades promocionales para el posicionamiento de las dos marcas.

“Lamentamos la decisión de El Corral.

Adelantaremos las acciones del caso con el fin de garantizar el cumplimiento de las obligaciones derivadas de la terminación anticipada del contrato”, expresó Coca-Cola.

EL TIEMPO conoció que el último contrato entre El Corral y Coca-Cola se firmó en 2011 y tenía vigencia hasta finales de 2015.

El Corral aseguró a este diario que no se referirá a este tema en los medios de comunicación. Sin embargo, su vicepresidente de mercadeo, Fernando Sánchez, dijo en Blu Radio que más que un cambio en la línea de bebidas, el acuerdo con Postobón y PepsiCo les permitirá evolucionar mejor.

“Tuvimos ciertas diferencias con Coca-Cola en lo que se refiere a los desarrollos presentes y futuros en un mercado que es muy exigente…

Además, PepsiCo es la segunda compañía de alimentos más grande del mundo, y Postobón es muy querida por los colombianos”, contó Sánchez.

En el sector empresarial se comenta que el acuerdo comercial le habría costado a PepsiCo-Postobón cerca de 39.000 millones de pesos, cifra que ni El Corral ni la marca de gaseosas confirman, ni desmiente.

MÁS ALLÁ DE LA GASEOSA

El cambio de bebidas es interpretado por los expertos como un capítulo más de la ‘guerra de las colas’ que libran las multinacionales en distintos campos.

En Colombia, según la firma Euromonitor,el 67,6 por ciento de las ventas de gaseosa se realizan en las tiendas de barrio. Y este negocio, al cierre del 2012, fue avaluado en 6.102 millones de dólares.

Para Camilo Herrera, presidente de la firma Raddar, dedicada a investigaciones de mercado, estos cambios en la industria de alimentos son normales.

“Todo cambio tiene un impacto en el consumidor, que al tener un gusto aprendido seguramente se sorprenderá, pero después verá el beneficio de tener nuevas opciones”, expresa.

El docente de publicidad Gustavo Bossa, de la Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, comenta que este tipo de cambios dentro de las unidades de negocio obedecen a políticas internas de las empresas que suelen estar relacionadas con cambios estructurales dentro del modelo de marketing.

“El Corral y Pepsi crearon una alianza estratégica al unir sus dos marcas para generar, con las fortalezas de cada una, ventajas competitivas para el éxito de ambas, y esto les permitirá minimizar riesgos, desarrollar nuevos mercados o eliminar competidores”, concluye el docente. Pero claro, Coca-Cola no lo ve así, y se siente como una esposa traicionada.

¿LAS ALIANZAS SON LEGALES EN COLOMBIA?

Las alianzas entre dos empresas, muchas de ellas materializadas con contratos de exclusividad, son legales, al amparo de la legislación vigente en el país. Si afectan o no la libre competencia dependerá, en cualquier caso, de los resultados de las investigaciones que se puedan derivar de las quejas que eventualmente se puedan instaurar ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), por parte de alguna firma que se pudiera sentir afectada.

Según Jorge Enrique Sánchez Medina, delegado para la Protección del Consumidor de la SIC, cada caso es diferente y particular, pero en principio, los contratos de distribución o publicidad exclusiva son válidos y legales, mientras estos no generen barreras para la libre competencia o una posición de dominio del mercado que limite a otros jugadores.

BEBIDAS DE ORIGEN
LAS COLAS LOCALES DAN LA BATALLA EN FRANCIA

En París, las bebidas carbonatadas conocidas como ‘de origen’ o locales empiezan a enfrentarse a estas multinacionales con productos como París Cola o Parisgo Cola, que les están dando resultados.

La primera usa azúcar de remolacha cultivada en la región y la segunda asegura que sus burbujas son menos agresivas. Cada día tienen más consumidores.

ELVIS MARTÍNEZ BERMÚDEZ
Redacción Domingo

Empresas de Familia, Por Aurelio Velez

  COLECCIONABLE Nº 032 Viernes 16 de agosto by igomeze

Marketing de Experiencias. El arte de las 3 logías, psico, tecno y futurología

16 de agosto de 2013

Marketing de Experiencias. El arte de las 3 logías, psico, tecno y futurología

Experiencia de cliente. Pócima de la felicidad en marcas y enseñas. Al igual que en el Universo de Harry Potter, encontrar las pociones para "curar y/o hechizar haciendo uso de la magia", que consigan crear clientes vinculados con los retailers, forma parte del conocido como Customer Experience. En la era digital, con consumidores definidos como egosystems por Brian Solis, el viejo embudo del marketing ya no sirve. Algo de psicología, a la par que de tecnología y una pizca de futurología, es la mezcla necesaria para trazar el mejor camino, el del menor esfuerzo, que lleve al consumidor hacia la fidelización.

Paula Modersohn Becquer. Alemania (1876-1907)
Niña en el jardín al lado de una bola de cristal

Su nombre es Nicola Millard. Doctora Nicola Millard, aunque guste definirse como futuróloga. Desde su puesto actual customer experience futurologist en BT Global Services explica en su biografía su responsabilidad sobre el pensamiento futurista de la Experiencia de Cliente.

En enero, en Nueva York, en Retail’s Big Show 2013, el mayor evento mundial del retail, llegó, habló y arrasó. Asistentes, muchos, incrédulos. Ninguno indiferente. Millard, anterior dirigente de un equipo de científicos investigadores en el Programa SPICE, Strategy, Psychology and Interactions for the Customer Experience (Estrategia, Psicología e Interacciones en la Experiencia del Cliente) aplica en su quehacer diario la filosofía de las tres logías. Psicología, Tecnología y Futurología para detectar tendencias extrapolables a los negocios de la industria del gran consumo. Lo hace desmontando mitos sobre la concepción actual del Marketing de Experiencias y sus derivadas en el Customer Experience, sobre el ruido generado, mal entendido, planificado o mal vendido, en marcas y enseñas.

No se puede concebir el análisis del camino hacia la compra considerando cada variable, efecto o razón, de forma aislada, dice Millard. Como no sirven ya las predicciones académicas que proyectan a 15 o 20 años. “A la velocidad que va todo, no creo que nadie pueda predecir nada a un plazo mayor de un lustro” Con la misma claridad, comenta sus conocimientos y apuesta por la tecnología más avanzada y sus aportaciones a las técnicas del Neuromarketing "entendido como lo que es". Una disciplina del Marketing, con base en la Neurociencia. Nunca Ciencia, menos aún Neurociencia, como algunos enfoques nos transmiten o quieren hacer ver.

Habla del Customer Effort. Clásica Teoría del Esfuerzo del Cliente, avanzada en la década de los cuarenta del pasado siglo. Parte hoy del P2P o camino hacia la compra, como medición del esfuerzo, mayor o menor, que debe realizar el consumidor en cada uno de los pasos del camino, awareness, discovery, attraction, interaction, use, activation, advocacy, en su terminología anglosajona. O lo que es igual, la estrategia de la gestión de la Relación con el Cliente (CRM) en el trayecto, desde el momento en que se tiene conocimiento de un producto, enseña o servicio, su búsqueda y atracción, la compra, el uso o consumo y la posterior acción, permanecer o no fiel al mismo.

Esto solo ya no basta. El Marketing hoy, con el apoyo de la psicología y la más avanzada tecnología, debe añadir a la medición clásica del esfuerzo del consumidor unos pilares base. Sobre cuatro ángulos diferenciales. La experiencia Cognitiva, igual a la cantidad de energía del cerebro necesaria para recorrer el camino; el Tiempo invertido; el esfuerzo Físico, o energía física que gasta en ello y la energía Emocional, positiva o negativa, con vinculación o rechazo, que le produce la ruta.

El Marketing debe también revisar otros conceptos. Centrarse solo en el esfuerzo del cliente, no es suficiente. Tampoco lo es creer que satisfacer a los clientes construye su lealtad, menos aún su fidelidad. Lo afirma nuestra futuróloga de forma coincidente con una investigación de Harvard Business Review. Satisfacción, no es igual a lealtad dicen a la par, desmontando la creencia, avalada hasta hoy por la teoría y la práctica de las estrategias de marketing. Superar las expectativas del cliente ofreciendo diferenciación (un reembolso, ofertas especiales, servicio gratuito o envio express) hace que los clientes se sientan más leales. Solo de forma temporal. Hasta uno de cada cinco de los consultados por HBR, afirmaron su intención de, a pesar de la satisfacción, no repetir con la enseña, marca o producto.

¿Cómo se puede entonces  fidelizar al cliente? "Me preguntan si tengo bola de cristal" dice Millard. "No, no la tengo. Ello me obliga a trabajar más, estudiando hábitos y comportamientos, con psicología y tecnología bien combinada, detectando que funciona hoy y va a dejar de funcionar y también nuevos nichos de negocio". Un ejemplo, que muestra orgullosa, es su predicción hace años del futuro de los cafés como espacios de coworking. Los coffee spaces, o coworking spaces que se extienden ya por América, incipientes aún en Europa.

Predicciones sobre tendencias, en cuanto a estilos de vida y costumbres pre y post recesión, existen tantas como estudios al respecto. Puestos a elegir uno recomiendo Ten consumer trends for 2013. Referido al mercado británico, con sus particularidades, pero siempre el mejor espejo de innovación retail. En lo básico, todos los investigadores son coincidentes. El consumidor ha tomado el control. Hiperindividual e hiperconectado, es el dueño de la información y con ella, dueño también de la sabiduría y de los negocios, sean comerciales o de servicios. Con una máxima “nada es para siempre” Y un principio "más sentir y ser, que estar y parecer" Lo dejamos ya expresado en análisis anteriores (retail happiness, palabras en la barriga) en este mismo espacio.

  
Cada cliente es uno. Y es único. En una economía de conocimiento conectado y fragmentado, no basta el Customer Experience, ni el Customer Effort, sin verlos como parte de un todo. Como no basta el engagement - "engagement no es una estrategia" dice Brian Solis - el compromiso, la vinculación con el cliente. Conceptos todos que en sí mismos no sirven si no están ligados a un objetivo de organización global en el que la máxima "nada es para siempre" debe dirigir la capacidad de adaptación ante situaciones diferentes.

En la Nueva Era, para el Retail y el Marketing de Experiencias, la velocidad, manda. Apoyada por la psicología, la tecnología y una ficticia y mágica bola de cristal que contenga las respuestas a las conversaciones con el cliente. Se trata de observar, preguntar, escuchar, medir, adaptar, aplicar, cambiar, volver a aplicar. Conscientes, como Frida Khalo, autora de la obra que cierra estas líneas,  de que "nada hay absoluto. Todo cambia, todo se mueve, todo revoluciona, todo vuela y se va".  Salvo la profesionalidad, la innovación y el sentido común.

Frida Khalo. The Bus, 1929

 

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