Cerca de 6.5 mil millones de personas habitan en el planeta Tierra; y más de 7 mil millones de compras se realizan en las tiendas de Walmart cada año.
Por Michael Bergdahl, conferencista profesional en seis continentes, autor de Best Sellers, experto en las estrategias de negocio y en la historia de Walmart y Sam Walton.
Sam Walton fundó Walmart hace más de cincuenta años, en una pequeña ciudad de América. Actualmente, su compañía ha crecido hasta llegar a ser la más grande en el mundo, con ventas por US$466 mil millones en el 2012, más de 10,800 tiendas en 27 países, 2.2 millones de empleados, y 120 mil productos diferentes en su portafolio. Sorprendentemente, Walmart recibe 200 millones de visitas por semana. Así, si alguien permaneciera en la puerta de la tienda de Walmart, podría ver que la mayoría de esas visitas salen de la tienda con carritos repletos de productos.
El principio de 'descuentos' de Sam Walton es la razón por la que los clientes prefieren a Walmart. Walton descubrió que mediante la compra de grandes cantidades de mercancía podía comprar productos a sus proveedores con precios más baratos. Además, descubrió que vendiendo los productos al menor precio posible, con los márgenes de beneficio adecuados, podría ser capaz de vender una increíble cantidad de productos, generando un enorme beneficio global.
Walmart ‘no puede ser vencido’ gracias a los precios bajos durante todos los días del año. Los clientes de Sam aman sus productos con descuento, la mercancía especial, las ofertas, y lo recompensan con una lealtad eterna. Hoy, no es casualidad que todos los clientes sean sumamente leales: el objetivo de la compañía es que sus clientes ahorren dinero y, así, puedan vivir mejor.
Las mejores prácticas de Walmart
¿Sabía usted que puede mejorar su negocio, y hacerlo exitoso, por medio de la comprensión y la copia de las mejores prácticas del retailer más grande del mundo? La buena noticia es que cada retailer, independientemente de su tamaño, puede competir, sobrevivir y prosperar en el mercado contra las grandes tiendas.
Todo el mundo es un comerciante en Walmart
En todos los departamentos de Walmart, desde los que abarcan tecnología, contabilidad, recursos humanos, comunicaciones, etc., se espera que los miembros actúen como comerciantes. Se espera, también, que visiten las tiendas de la compañía, así como las de la competencia, que entiendan las preocupaciones de los clientes, que conozcan temas de administración, y que tengan un punto de vista sobre los problemas claves del negocio retail. De este modo, se eliminan los programas funcionales y todo el mundo, en cada departamento, se centra en un solo tema: el tema comercial.
Este modelo mejora las operaciones de almacenamiento, la selección de productos adecuados, e incluso el servicio al cliente. Piense en las poderosas combinaciones que dos millones de empleados pueden tener cuando se trazan un objetivo común. En caso se le pregunte a un empleado de Walmart qué hace por la compañía, no es de sorprender si éste contesta –sin importar su rubro- que es un "retailer".
Sam Walton tenía una ingeniosa manera de enseñar sus habilidades como vendedor a todos los que trabajaran en las oficinas de Walmart. Todas las semanas, siguiendo sus famosas 'reuniones de sábado por la mañana', se les pedía a algunos compradores seleccionados que presentaran ejemplos de productos que esperasen vender en las tiendas, frente a casi 500 directivos líderes presentes.
Nunca olvidaré a Sam Walton acariciando un producto, tal cual regalo nuevo, mientras hablaba con el comprador, quien por su lado recomendaba la adición de dicho producto al portafolio de Walmart.
Luego, Sam Walton realizaba preguntas acerca del nivel de precios, el margen, el número de unidades previstas por tienda, o la fecha de entrega recomendada para las tiendas. Entonces, Walton haría algo inolvidable: le pediría a cada uno de los presentes, líderes de cada área funcional, juzgar cada producto dando al comprador un pulgar hacia arriba o un pulgar hacia abajo sobre cada item en particular.
Walton caminaría en frente de los asistentes, mientras mostraba un producto en una mano, sobre su cabeza, implorando a los líderes asistentes responder, "¿qué piensas sobre este producto?". Algunos productos recibían un visto bueno; otros, solo burlas. Los que recibían una reacción positiva podrían ser comprados en las tiendas. Si recibían una reacción negativa, el mismo Walton le diría al comprador, mientras todos escuchaban, que se retire a encontrar un producto mejor y diferente para Walmart.
Este fue Sam en sus mejores épocas como comerciante y showman. Estaba en toda su gloria cuando tuvo la chance de enseñar sus habilidades mientras seleccionaba productos para sus tiendas.
Pero, ¿cuál era el punto de ese ejercicio? No era una forma sutil de asegurarse y exigir que todos los líderes de la compañía pensaran como un "retailer". Culturalmente, fue inculcando -en la conciencia colectiva- la propiedad del producto en las tiendas, independientemente del trabajo que realizaran los trabajadores para la empresa. Cada comprador en Walmart es responsable de decenas y decenas de productos; y cada semana les pidió llevar un solo producto como muestra para la reunión. Sam estaba tratando de generar en su equipo, el mismo entusiasmo que él sentía cuando era un joven empresario y comerciante. Entrenaba a todos los asistentes para pensar como un comerciante, que mediante la comprensión de las tiendas y sus productos, podría servir mejor al cliente.
¿Cómo logró que todos sus empleados piensen como comerciantes?
Walmart valora las habilidades tradicionales comerciales en sus tiendas, ya que Sam Walton fue siempre un vendedor de corazón, prácticamente habiendo crecido rodeado de retail. Un buen comerciante tiene la posibilidad de elegir el producto adecuado, promoverlo y venderlo. Esa es la razón principal por la cual los gerentes de tienda de Walmart tienen un alto grado de independencia en cuanto a estrategias de comercialización.
En tanto, la mayoría de empresas multinacionales utilizan software de gestión de espacio computarizado o planogramas de tienda para los mismos propósitos; pero desafortunadamente, gran parte de la creatividad se pierde con ello. Sabiendo esto, Sam tomó medidas para asegurar que los gerentes de las tiendas locales conserven un alto grado de autoridad para la toma de decisiones, sin ser dependientes de dichos software.
Uno de los programas que creó Sam Walton para fomentar el pensamiento emprendedor y las habilidades comerciales en sus tiendas, fue el programa 'VPI' o 'Volume Producing Item'. El concepto de dicho programa para los gerentes locales es: seleccionar un producto, comprarlo en grandes cantidades y promoverlo en las tiendas por medio de un creativo merchadising en los displays. VPI enseña tanto las habilidades comerciales como los principios de descuento y habilidades empresariales para la toma de decisiones.
Los gerentes de la tienda, gerentes de departamentos, y todos los empleados en general, aprenden la conexión dinámica que existe entre los productos que compran (cobrando precios bajos), la firma, mostrar adecuadamente el producto en la vitrina y venderlo con rapidez. Asimismo, también pueden observar el impacto positivo sobre los grandes volúmenes de ventas. Este programa aumenta significativamente las ventas del producto impulsado y sirve como una forma esencial de enseñar habilidades comerciales tradicionales.
Los gerentes y empleados aprenden una relación de causa y efecto: un buen merchandising y precios bajos dan como resultado mayores beneficios.
El enfoque de Walmart en tener pensando a todos como comerciantes es necesario ya que sabe que contar con los productos adecuados, el merchandising correcto y un servicio excelente es primordial para la creación de una experiencia de compra adecuada, además de generar fidelidad en los clientes. Sabiendo que existe una gran variedad de opciones de compra a disposición de los consumidores, los gerentes de las tiendas hacen todo lo posible para que sus locales sean la primera opción de las personas.
Los precios y la mercancía en Walmart están diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes en todo el mundo. Este enfoque centrado en el cliente les brinda la sensación de "¿por qué querría comprar en otro sitio?". Al incorporar una nueva mercancía en las tiendas cada semana y tener la más amplia colección de temporada a un bajo precio, los clientes vuelven una y otra vez, casi con el temor de 'perderse un gran negocio' al no asistir al establecimiento. El lema de Walmart está diseñado para informar a sus clientes lo que quieren escuchar: "Precios bajos. Todos los días. En todo".
Usted puede competir, sobrevivir y prosperar frente a las grandes tiendas
Todas las tiendas tienen la oportunidad de sacar provecho de diversos aspectos, como servicios, precios, variedad, calidad, ubicación, moda, merchandising, marketing, publicidad o selección de productos.
Es importante tener en cuenta que a menos que en realidad se esté ejecutando una tienda con estrategias de descuento, no se debe cometer el error de tratar de operar su tienda como si fuese un ‘descontador’.
Encontrar un nicho único, ofreciendo productos y servicios que no ofrezcan otras tiendas de descuento (para diferenciar claramente su tienda) es una de las claves para sobrevivir y prosperar en un mundo tan grande como el de la industria minorista. Mediante la adopción de una estrategia de diferenciación, se puede crear un nicho competitivo que atienda a clientes locales, creando así su propia ventaja competitiva sostenible.
No hay duda de que Walmart, y otras grandes tiendas, han diezmado a muchas pequeñas y largas empresas alrededor del mundo. Algunos retailers se han ido a la quiebra porque no pudieron diferenciar sus ofertas de productos ante la llegada de los gigantes minoristas. Otros, simplemente quedaron atrapados en el 'lugar equivocado y en el momento equivocado', cuando las tiendas de descuento llegaron a la ciudad y construyeron un local cercano. Lamentablemente, algunas tiendas simplemente se han rendido a la sensación de un fracaso inevitable, por lo que han cerrado sus puertas y se han ido a la quiebra sin ni siquiera luchar.
Es fundamental darse cuenta que los retailers de cualquier tamaño pueden competir y no solo sobrevivir, sino prosperar en un gran sector. En cada comunidad en donde las grandes tiendas han abierto sus puertas, existen ejemplos de minoristas más pequeños que continúan prosperando; reinventándose con éxito. Los minoristas pueden aprender lecciones valiosas observando las mejores prácticas de las grandes empresas que prosperan actualmente.
Usted puede aprender del éxito de las grandes tiendas, observando y copiando lo que hacen, evitando costos y errores innecesarios.
La fórmula retail para el éxito realmente es tediosa. Se debe identificar al público objetivo, encontrar una excelente ubicación, comprar los productos adecuados y de forma adecuada, establecer la promoción de productos y precios de forma competitiva, generar tráfico de clientes en la tienda, contratar personal para servir a los clientes, controlar los gastos y mantener suficiente stock. En realidad, existen diversos factores fundamentales para el éxito del negocio minorista, no menos factores de los que se necesitan para tener los productos que los clientes quieran y necesiten.
Al respecto, los gerentes de pequeñas tiendas tienen que depender de las habilidades comerciales tradicionales. Ello representa una ventaja con respecto a la competencia hacia las grandes cadenas, ya que un minorista local tiene mucha más flexibilidad en cuanto a la selección de productos y comercialización, que le permita adaptarse mejor a las necesidades de los clientes en su propia comunidad.
Una estrategia de compra local puede ser aprovechada como una ventaja competitiva, debido a que los grandes retailers no se pueden especializar en una gama de productos específica para satisfacer a la mayoría de las necesidades únicas de cada cliente en una comunidad.
La velocidad del inventario es la clave de la Estrategia de Descuento de Walmart
"Walmart es una compañía impulsada por la cadena de suministro, que también tiene tiendas retail". Es posible que desee parar y reflexionar sobre esta afirmación. En las escuelas de posgrado de las universidades de todo el mundo, los estudiantes de MBA estudian la cadena de suministro innovadora de Walmart. Y lo mismo ocurre con los competidores de Walmart.
Aquí, algunos hechos que afectan a Walmart para movilizar los productos:
- Tiene la segunda mayor infraestructura de TI (Tecnologías de información) en el mundo (el número uno es el Pentágono en Washington).
- No tiene almacenes de productos en el sentido tradicional, sino que los flujos de mercancías se realizan a través de centros de distribución cross-drocking (corresponde a un tipo de preparación de pedido sin colocación de mercancía en stock, ni operación de picking. Permite transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes).
- La zona de recepción en sus tiendas sirve para hacer fluir los productos hacia los pisos de ventas, no para el almacenamiento de éstos.
- Walmart repone productos "justo a tiempo", por medio de la reposición automática en colaboración con sus socios proveedores.
Una vez que Walmart toma posesión de un portafolio de productos, el objetivo es tenerlo en todas sus tiendas en menos de 72 horas, listo para ser comprado por los consumidores.
Además, todos los proveedores de Walmart tienen una estricta regla: "En 60 días, deben reponer el 100% del inventario" desde el momento en que Walmart se "adueña" de la mercancía, hasta el momento en que todo se vende.
Para que un proveedor gane espacio adicional en las estanterías, debe demostrar que puede reponer totalmente el inventario en éstas antes de los 60 días. Al exigir solo esta cantidad de días para la rotación de inventarios, Walmart recibe el pago de sus clientes incluso antes que el proveedor haya recibido el pago de sus productos. Con esta estrategia, y como si fuese un banco, Walmart 'hace dinero del dinero'.
Asociación de proveedores
Usando la reposición automatizada los proveedores envían productos a los centros de distribución de Walmart para reponer las ventas actuales. Los productos son enviados continuamente, llegando justo a tiempo para reponer los estantes de las tiendas. En este escenario, los proveedores almacenan sus propios productos y abarcando todos los costos correspondientes hasta que Walmart esté listo para venderlos. Para que esto funcione se necesita que Walmart comparta en tiempo real información de las ventas de todas las tiendas con sus proveedores. Esto crea relaciones “basadas en la confianza” las cuales son el fundamento de la asociación retailer-proveedor.
Uno de los primeros socios proveedores de Walmart fue Procter & Gamble, una compañía que fue clave ayudando a Sam Walton a establecer la reposición automática desde el principio. Con más de 100,000 productos diferentes y miles de tiendas, la reposición de Walmart sería imposible sin socios proveedores, intercambio de información y la tecnología de reposición automatizada.
El negocio de Walmart y Sam’s Club es tan importante para fabricantes/proveedores de productos que más de 1,000 ya han establecido oficinas en Bentoville, Arkansas, cerca a la sede de Walmart. Esta colección de empresas ha sido apodada “Vendorville”. Cada una de estas compañías ha designado equipos enfocados en vender sus productos exclusivamente a compradores de Walmart.
La asociación de proveedores ha demostrado ser realmente importante para la habilidad de Waltmart de mantener precios bajos y un stock disponible en sus estantes.
Muchos fabricantes, aunque no todos, amarían ser un proveedor del retailer más grande del mundo. Aunque, la mayoría de las empresas no tienen la capacidad de fabricación ni tienen la capacidad logística para suministrar sus productos a través de la cadena de tiendas de Walmart. Y si lo intentan, podrían ser ubicados en una indeseable posición de negocios en la que invertirían más del 50% de su capacidad de producción en solo un cliente, Walmart.
Esa no es una buena estrategia comercial, ya que los riesgos son muy altos si el proveedor, que ya se ha sobre-comprometido, fuese descartado del retailer.
Imagine la ventaja de negociación que Walmart tiene con proveedores que cuentan con el gigante del retail para gran proporción de su volumen de ventas anuales. He escuchado historias de horror de proveedores que fabrican productos vendidos en Walmart y terminan perdiendo el equilibrio, o peor aún, terminan perdiendo dinero.
Es difícil de creer, pero algunos proveedores no hacen dinero ni siquiera vendiendo cantidades increíblemente grandes de productos debido a la destreza negociadora de Walmart. Entonces ¿por qué las empresas continúan suministrando productos al gigante del retail? Porque ellos mantienen sus instalaciones de fabricación funcionando, mantienen su participación en el mercado y consiguen una excelente exposición de marca siendo proveedores elegidos por Walmart.
El hecho es que un portafolio de productos de determinada marca que no es vendido en Walmart pierde mucho de su valor de marca y participación en la mente con los consumidores. A su vez, esto reduce el poder de negociación de la marca con el resto de los retailers.
Con el fin de mantener su espacio en las estanterías, muchas marcas están dispuestas a aceptar un trato equilibrado o incluso perder dinero en las grandes tiendas. Por ejemplo, Walmart representa el 30% o más del volumen de venta anual para muchas marcas nacionales. ¡La mayoría de gerentes de marca harían lo que sea por aferrarse a ese valioso espacio en la estantería para mantener y hacer crecer su participación en el mercado incluso si eso significa perder dinero!
Desafortunadamente, la mayoría de los retailers no pueden formar alianzas estratégicas con proveedores como Procter & Gamble. Sin embargo, usted puede formar alianzas de proveedores con su propia red de proveedores o puede unirse a una red de compras que proporcione algunas de las mismas ventajas estratégicas y tácticas pero en una escala menor.
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