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¿Quién saldrá perdiendo en la batalla entre Amazon y Walmart por el dominio del mercado?
El sector minorista está inmerso en una lucha de titanes: Walmart, el mayor minorista del mundo, contra Amazon, peso pesado del sector online que aspira a ser "la tienda de todas las cosas". Las dos empresas están reduciendo los precios y ampliando los servicios de entrega y devoluciones gratuitas el mismo día, además de otros servicios seductores con los que tratan de dominar el mercado. La astucia y la paciencia de Amazon para obtener beneficios online son de sobra conocidas. Walmart, con su extensa red de tiendas físicas, ha decidió por fin tomarse en serio el comercio electrónico.
Pero ahora que los dos gigantes, y no sólo uno, decidieron disminuir los márgenes de beneficios en su carrera por conquistar cuota de mercado, ¿cuáles serán las consecuencias para el resto del comercio? "Si los dos continúan mejorando cada vez más, no será nada fácil para el resto de empresas", observa Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton.
Doug Stephens, que hace pronósticos para el comercio minorista, también cree que pueda producirse un "enorme" daño colateral para los demás minoristas. "Creo que ya estamos siendo testigos de algunas cosas", dice. "Hace un año y medio, Target divulgó una carta a sus proveedores, cuyo tono era más de directriz, en que mandaba la siguiente advertencia: si venden algo que, más tarde, también se puede encontrar en Amazon, corren el riesgo de ser eliminados de la lista de proveedores de la empresa. Eso es algo muy serio para cualquier minorista, es necesario tener cuidado con la metralla, porque Amazon está expandiéndose y entrando en diversos sectores".
Según Leonard Lodish, profesor emérito de Marketing de Wharton, "Amazon y Walmart van a dominar el mercado prestando especial atención a aquellas personas que quieren las cosas de forma rápida y barata. El vencedor será aquel que esté disponible".
Todo lo que Amazon y Walmart hagan repercutirá en el resto de minoristas: "No hay duda de que existe presión sobre los minoristas para que sean más rápidos y reduzcan los costes", observa Matthew Nemer, director gerente de Wells Fargo Securities, especialista en los sectores de comercio minorista y comercio electrónico.
La carrera por la gratificación instantánea ha aumentado en las últimas semanas con la adquisición, por parte de eBay, de Shutl, un servicio de entrega el mismo día -y en una hora- con sede en Reino Unido y que presta servicios también en Nueva York, San Francisco y Chicago. La compra ayudará a eBay a expandir el servicio en 25 mercados a finales de 2014. El año pasado, Google compró BufferBox, un servicio de remesas gestionado por quioscos que la empresa instala en tiendas como 7-Eleven, y que permite a sus clientes recoger envíos de mercancías según su conveniencia.
Amazon, que tiene un servicio semejante, llamado Locker, para que el cliente retire sus encargos, está gestionado por los almacenes de Procter & Gamble en un esfuerzo por disminuir los plazos de entrega de productos para el hogar, informó recientemente el Wall Street Journal. Incluso el venerable Servicio de Correos de EEUU decidió sacar provecho de la onda electrónica y suscribió un acuerdo para entregar los encargos de Amazon los domingos en algunas ciudades. El correo dice que espera cerrar acuerdos semejantes con otros minoristas.
Las prácticas de negocios de Amazon han despertado una chispa de proteccionismo en Francia, donde, en un ataque regulatorio, la Asamblea nacional aprobó una ley que pretende proteger las librerías independientes. Si fuera aprobada por el Senado, la ley prohibirá que los minoristas ofrezcan entregas gratuitas de libros con descuentos.
Nuevas tiendas físicas, pero para el comercio electrónico
El enfrentamiento entre Walmart y Amazon, según muchos observadores, es parte de una batalla mucho mayor y que obliga a las empresas a gastar miles de millones de dólares en nuevos almacenes para facilitar la entrega rápida en sintonía con la tendencia cada vez más acelerada de la compra online. En vez de atraer al cliente con la mercancía, la mercancía es la que va al cliente, y con eso la industria se transforma. Amazon invirtió US$ 13.900 millones en almacenes desde 2010. En breve, la empresa tendrá 100 almacenes para dar soporte a lo que ella pretende convertir en norma: el envío de pedidos el mismo día en que se hacen las compras.
Muchos de los almacenes que las empresas están construyendo están localizados cerca de los centros urbanos, principalmente en la Costa Este, desde donde los minoristas pueden llegar en pocas horas a un 40% de la población de EEUU. Urban Outfitters está construyendo un centro de atención de pedidos de US$ 110 millones en Gap, en Pensilvania, informó recientemente el Philadelphia Inquirer. Macy's, Nordstrom, Kohl's, Bed Bath & Beyond y otras, construyeron, o planean construir, instalaciones semejantes de gran tamaño.
"Se está creando un inmenso ecosistema en torno a las ventas online: envíos, pagos, aplicaciones móviles, cuadernos electrónicos para empleados de las tiendas, armarios. Recibo un correo todos los días destacando el volumen de inversión en capital riesgo que está siendo canalizado a parte de ese ecosistema", dice Nemer, añadiendo que todas esas inversiones apuntan hacia un consumidor cuya mentalidad evoluciona cada vez más deprisa en el sentido de recibir lo que ha comprado el mismo día, o el día siguiente, cada vez que adquiere alguna cosa.
Sí y no, dice Lodish, que es también líder y uno de los fundadores de Global Consulting Practicum de Wharton: "Hay muchos productos, como pañales y medicamentos que las personas necesitan rápidamente. En el caso de otros productos, no sé si la situación es tan crítica”.
Existen oportunidades de crecimiento para Amazon y para Walmart, a pesar del dominio que ejercen ambas empresas. Amazon debería obtener ingresos de US$ 74.400 millones en 2013, y todo eso online. Walmart, con cerca de US$ 500.000 millones en ingresos, apenas está arañando la superficie de su potencial online, ya que cerca de US$ 10.000 millones de ese total procede del comercio electrónico. Las dos empresas tienen los ojos puestos en las previsiones, según las cuales el segmento online representará una cuota cada vez mayor de las ventas totales del comercio. El comercio online en EEUU debería crecer a una tasa anual compuesta del 9% hasta 2017, según datos de Forrester Research. Hay quien cree que, hasta 2022, un tercio de las ventas tendrá lugar online.
Pero Barbara Kahn, directora del Centro de Comercio Jay H. Baker, de Wharton, dice que priorizar la disputa de mercado entre Amazon y Walmart es perder de vista lo que realmente está sucediendo ahora. "Es necesario pensar de forma ambiciosa, mucho más ambiciosa", dice ella citando como ejemplo Google Shopping Express, un programa de envíos lanzado solo en algunos mercados en los que el motor de búsqueda de la empresa trabaja en asociación con Target, Office Depot, Walgreens y otros minoristas proporcionando a los clientes afiliados al programa la entrega el mismo día de los pedidos realizados. "¿Por qué Google decidió entrar en ese espacio, ya que su modelo de negocio se basa en publicidad? ¿Por qué la empresa entró ahora en el segmento de entrega?", se pregunta Kahn. "Porque Google gana dinero con las búsquedas, y si usted hace compras en Amazon, pero no está buscando lo que desea en Google, entonces la empresa está perdiendo con la búsqueda que no se ha hecho, y es ahí donde están sus ingresos. Las fronteras entre esos dos mundos se están confundiendo".
Webs como Net-A-Porter son un ejemplo aún más avanzado de esa tendencia. En la revista online cuyo estilo imita vagamente la apariencia de Vanity Fair, el consumidor lee artículos que explican cómo la moda femenina se inspira hoy en la estética de los trajes masculinos, o cuanto cuesta un paquete vacacional a medida en Estambul (14.700 libras esterlinas -US$ 23.380- por persona por tres días). Pero el lector también puede comprar lo que ve, tan solo moviendo el cursor a la parte superior de la página.
"¿Qué es publicidad, qué es distribución, qué es el mundo virtual, qué es comprar? Son palabras pasadas de moda", dice Kahn. "Es simplemente fantástico"
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Comercio de pequeño tamaño y acción evasiva
Según los analistas, un sector vulnerable es el de las tiendas de museos y resto de tiendas de comercio vinculadas a instituciones culturales, en que los libros aún representan entre un 25% y un 35% de las ventas. La mejor defensa para esas tiendas -y para el resto de pequeños minoristas en general- es migrar al segmento de mercancías que no puedan ser encontradas en ningún otro lugar. "Necesitan ser mucho más osados y trabajar con productos que no están a la venta ni en Walmart ni en Amazon", observa Joan Doyle, directora de doyle + associates, empresa que trabaja con clientes que buscan en el comercio productos especiales y culturales. "Es preciso que se creen sitios de lo único y raro, y eso debe ser una constante. Si la persona no puede hacer comparaciones a la hora de comprar, optará por Amazon porque le será indiferente". Lodish concuerda: "Hay numerosos minoristas que trabajan con productos diferenciados que ni siquiera constan" en el stock ofrecido por las grandes empresas. Otra estrategia para los pequeños minoristas: si no pueden con los grandes, únanse a ellos. EBay puede proporcionar los contactos para las empresas que hoy no pueden competir, dice Kahn. "Si ellas se asociaran, podrían competir".
"Crezca deprisa"
Pero los que deciden enfrentarse a Amazon y su fundador, Jeff Bezos, lo hacen por su propia cuenta y riesgo, inclusive, tal vez, Walmart. "Walmart sería estúpido si intentara enfrentarse demasiado frente a frente con Jeff Bezos", dice Hoch. El problema, dice él, es que Amazon está dispuesta a aumentar su cuota de mercado y renunciar a beneficios para llegar donde desea. Nadie sabe con certeza cuándo cambiará esa política y qué estrategia adoptará la empresa, dice Hoch, que añade: "Siempre se comportó de esa forma. Pregunté a una estratega de la empresa que conocí en 1998: "¿Cuál es su plan de negocios?" Ella respondió "CD", es decir, "Crezca Deprisa". Y la estrategia continúa siendo la misma. Hubo un momento en que todo hacía pensar que la empresa iba a ganar algún dinero. Pero ahí decidieron que no era la hora. Es algo raro; Jeff Bezos es quien decide si la empresa va, o no, a ganar dinero".
Tanto Amazon como Walmart están "dispuestos a obtener pérdidas en ciertas categorías, y no debe ser fácil para nadie de esos sectores", dice David Bell, profesor de Marketing de Wharton. Bell destaca que los dos gigantes están moviéndose al mismo espacio desde hace algún tiempo, existe inclusive una disputa bien documentada. En su libro "La tienda de todas las cosas: Jeff Bezos y la Era de Amazon" [The everything store: Jeff Bezos and the Age of Amazon], Brad Stone cuenta cómo Amazon y Walmart sedujeron a Quidsi, la empresa emergente detrás de Diapers.com. Amazon venció, pero para eso fue necesario que Bezos recurriera a algunas tácticas un tanto despiadadas. (A propósito, el libro está a la venta en Amazon por US$ 17,47, o sea, con un descuento del 38% respecto a la lista de precios de la editorial).
Pero Nemer advierte que no subestimemos a Walmart, que hoy tiene millones de ítems a la venta en su web (inclusive el libro de Stone sobre Bezos por US$ 16,80, lo que representa un descuento del 40%). "La competencia entre Amazon y Walmart aún no ha sido analizada como es debido por mucha gente". "La mayor parte de las personas cree que el liderazgo de Amazon es muy grande, pero no se da cuenta de que Walmart planea continuar su expansión en esa área. Si preguntas a la mayor parte de las personas cuantos trabajadores tiene Walmart online, tal vez digan que son decenas o posiblemente centenares. El hecho es que son miles. La empresa está avanzando de forma significativa en el sector. De hecho, ya ha avanzado bastante".
Para Nemer, lo más importante que le falta a Walmart es un programa de fidelidad como Prime. "La fuerza de Amazon viene de Prime. Él estimula la frecuencia del cliente en Amazon. Por lo tanto, la solución para Walmart es crear un programa de lealtad, y yo creo que la empresa está trabajando en ese sentido. Eso es lo que podría cambiar la forma de la curva".
Para Stephens, lo que pasa hoy en el sector es simplemente espectacular. "Estamos saliendo de un periodo de 50 a 60 años en que la empresa, si tuviera un producto relativamente bueno y si estuviera bien localizada, ofrecería buenos precios y tendría un programa de marketing razonable, ganaría dinero", dice. "Ella controlaba el camino de las compras, y el cliente no tenía otra alternativa. No hay duda de que ya no estamos en ese mundo. El cliente tiene numerosas opciones a su disposición. Por eso creo que continuaremos viendo efectos adversos... Cuando Walmart o Amazon decidan explorar una categoría diferente, seguiremos viendo los daños causados".
