martes, agosto 12, 2025

Todo ha cambiado, nada ha cambiado: la evolución de Carulla en 120 años de historia

Todo ha cambiado, nada ha cambiado: la evolución de Carulla en 120 años de historia




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Todo ha cambiado, nada ha cambiado: la evolución de Carulla en 120 años de historia

La historia de Carulla es también la historia del país y que a su vez demuestra que todo ha cambiado, pero nada ha cambiado pues su esencia se mantiene.

Por: Andrés Cardona - 2025-08-04



La historia de Carulla es también la historia del país. Foto: cortesía Carulla

En 1905, cuando Bogotá apenas despuntaba como una ciudad en transformación y el comercio era aún una actividad artesanal y cercana, José Carulla Vidal, un empresario visionario de origen español, decidió fundar una tienda con productos importados de Europa, con el claro propósito de llevar a los bogotanos lo mejor del Viejo Continente. Así nació Carulla, una marca que, con el paso del tiempo, dejaría de ser solo una tienda para convertirse en un ícono nacional, una parte entrañable de la vida cotidiana de millones de colombianos.

Sin embargo, en el marco de su aniversario número 120° en 2025, Carulla ha lanzado una nueva narrativa que sintetiza su historia y su transformación: “120 años Carulla, todo ha cambiado, nada ha cambiado”. Bajo este concepto, la marca invita a los colombianos a reflexionar sobre cómo, a pesar de los avances, las nuevas ciudades, los nuevos formatos, las múltiples ofertas diarias y la expansión en surtido, hay elementos que siguen intactos: el compromiso con la calidad, el servicio cálido y humano y el respeto por la tradición.

Ahora, todo ha cambiado y las promociones están todos los días, los precios son más competitivos, el surtido creció en más de 3.000 referencias y hay productos para todos los gustos y bolsillos. Pero también nada ha cambiado, porque la frescura en frutas, la calidad en carnes, el servicio cálido y experto, la panadería recién horneada y los productos exclusivos siguen siendo los mismos de siempre.



Carulla, una marca centenaria con innovaciones permanentes

La historia de Carulla es también la historia del país y que a su vez demuestra que todo ha cambiado, pero nada ha cambiado pues su esencia se mantiene. En 1907, junto a Francisco Molinos, su socio, José Carulla fundó “El Escudo Catalán”, un almacén que marcó un hito al ofrecer delicatesen y productos exclusivos en una Bogotá aún incipiente. Era un espacio donde la alta sociedad podía acceder a artículos que antes parecían inalcanzables, lo cual convirtió a Carulla en sinónimo de distinción, calidad e innovación desde sus primeros días. La promesa de la marca fue clara desde el inicio: ofrecer siempre lo mejor, sin concesiones.

En 1939, Carulla & Cía. abrió su primera tienda bajo ese nombre en la calle 34 con carrera 13.

Luego, en 1953, Carulla volvió a ser pionera con la apertura del primer supermercado de autoservicio del país en la calle 57, donde los compradores podían recorrer las góndolas y elegir sus productos sin intermediarios. Este nuevo modelo fue tan novedoso que la compañía incluso imprimió manuales de uso para enseñar a los clientes cómo hacer mercado por sí mismos. En ese año, también se introdujo una innovación que cambiaría para siempre la experiencia de compra en Colombia: el carrito de supermercado.

Esta herramienta, hasta entonces desconocida en el país, permitió a los clientes moverse libremente por los pasillos y seleccionar sus productos a su ritmo, marcando el inicio de una nueva era en el comercio minorista nacional.

A lo largo de los años sesenta y setenta, la expansión fue una constante. La empresa llevó su propuesta a nuevas ciudades como Cali y Cartagena, consolidándose como una marca nacional. En 1980, lanzó los primeros almacenes 2×3, ubicados en barrios residenciales como Bella Suiza, que más adelante evolucionarían en lo que hoy conocemos como Carulla Express. Con este nuevo formato, la marca reforzó su promesa de estar cerca de sus clientes, apostando por la proximidad y la conveniencia sin sacrificar la calidad.

Quienes han vivido esta evolución desde adentro destacan el carácter humano de Carulla como uno de sus pilares más sólidos. Marco González ha sido testigo de esta transformación. Ingresó a Carulla en 1980 y, tras 45 años de trayectoria, recuerda con emoción el espíritu humano que ha marcado la empresa. «Tengo guardado mi primer cheque por $6,43. Decidí no cobrarlo, sino guardarlo como un símbolo de mi historia en la compañía», cuenta con una sonrisa. Entre sus recuerdos destaca cómo el entonces presidente de Carulla, Enrique Luque Carulla, recorría los almacenes en Navidad para saludar personalmente a cada empleado. «Yo estaba surtiendo yuca, mis manos llenas de barro. Me dio la mano sin reparo y me deseó felices fiestas. En ese momento entendí que en Carulla el empleado siempre ha sido lo más importante».



Con la llegada del siglo XXI, Carulla enfrentó una nueva etapa de consolidación. Foto: cortesía Carulla
Más novedades y crecimiento en el siglo XXI

Con la llegada del siglo XXI, Carulla enfrentó una nueva etapa de consolidación. En el año 2000 se fusionó con Vivero, ampliando su presencia nacional. Más adelante, en 2007, el Grupo Éxito adquirió Carulla-Vivero, integrando su operación sin perder la esencia de la marca. Bajo esta nueva estructura, Carulla continuó afianzando su identidad, apostando por una experiencia de compra basada en la frescura, la calidad y el servicio diferencial. En 2015 celebró la apertura de su tienda número 100 (Isla Natura en Cajicá), y en 2017 lanzó el formato Carulla FreshMarket, pensado para ofrecer una experiencia premium con productos frescos, saludables y diferenciados.

Este enfoque benefició a los consumidores y a los proveedores colombianos. Alberto Henao, fundador de Lok Foods, recuerda que gracias a Carulla pudo escalar su negocio de chocolates, miel y cacao en polvo, pasando de tres a más de once referencias en tienda. Historias como esta demuestran cómo la marca ha sido una aliada estratégica del agro y de los pequeños productores locales, llevando productos del campo colombiano directamente a la mesa de los hogares.

Así, la evolución no se ha detenido. En 2024, la llegada de Grupo Calleja trajo consigo una nueva etapa, con una apuesta decidida por la variedad, el ahorro y la cercanía. Carulla aumentó su surtido en un 40 %, con más de 3.000 nuevas referencias en sus góndolas, ofreciendo así más opciones, más ofertas y más días especiales para que hacer mercado sea no solo más fácil, sino también más económico. La visión es clara: ofrecer la calidad de siempre, pero ahora al alcance de todos.

El aniversario 120° llega con una renovación tangible: 25 tiendas han sido reconvertidas para reforzar su carácter como supermercado de todos los colombianos. Estas remodelaciones contemplan mejoras en secciones clave como carnicería —con mayor espacio, mejor servicio y cortes más diversos—, fruver —con frutas y verduras más frescas—, panadería horneada todos los días, góndolas con productos gourmet, saludables e importados, y soluciones de comidas listas para consumir. Se trata de una evolución en la experiencia de compra que busca combinar lo mejor del pasado con las exigencias del consumidor moderno.

Así lo percibe también María Aurora Vaquero, clienta fiel desde su infancia. “Mi papá decía que la carne se compraba solo en Carulla. Para él no había otro lugar y así se mantiene”, recuerda. Esa tradición ha pasado de generación en generación, porque para muchos, Carulla no es solo un lugar para mercar, sino un símbolo de confianza y cercanía.

Además, la marca ha reafirmado su compromiso con el campo colombiano, apostando por compras locales, relaciones directas con los productores y una cadena de abastecimiento responsable que fortalece la economía del país. Cada tomate, cada arepa, cada chocolate en sus estantes representa una historia compartida entre campo y ciudad.

Con una inversión proyectada de US$100 millones por parte del Grupo Éxito y Carulla en 2025, el futuro es prometedor. La meta es que cada colombiano tenga acceso a un Carulla cercano, accesible y confiable, donde la frescura, la variedad, el servicio y el precio justo estén garantizados.

En un entorno competitivo, la promesa de Carulla sigue siendo la misma de hace 120 años: llevar lo mejor a los hogares colombianos. Todo ha cambiado, sí. Pero, al mismo tiempo, nada ha cambiado. La esencia sigue viva. Carulla sigue siendo ese vecino confiable, el de siempre, ahora más cerca que nunca.
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El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile

El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile


Economía > Noticia
Domingo 10 agosto de 2025 | 13:30
El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile

Jordan Arce

Periodista. Informando para BioBioChile desde Perú.
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Supermercados Mass
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Una nueva propuesta de tiendas de proximidad y bajo costo irrumpe en el mercado chileno, bajo el alero de un gigante peruano.

La cadena peruana Mass inició su actividad comercial en Chile y puso en marcha un ambicioso plan de crecimiento orientado a transformar el sector del retail nacional con su modelo de hard discount.

La marca, perteneciente al grupo Intercorp, eligió el mercado chileno como el primer destino internacional de su expansión, con el objetivo de replicar el éxito obtenido en Perú y posicionarse como una alternativa económica frente a un escenario dominado por grandes cadenas.

El ingreso oficial de Mass a Chile se concretó con la compra de la cadena Erbi y sus 33 locales en octubre de 2024. Esta operación no solo facilitó la entrada de la marca, sino que sirvió como base para adaptar el formato de tiendas de descuento a la realidad chilena.

Las nuevas tiendas buscan atraer a los consumidores con una propuesta que incluye precios accesibles, una selección limitada de productos y una experiencia de compra ágil.
Primera tienda en Santiago

Pese a que la marca llevaba registrada en Chile hace más de medio año, Mass recién inauguró su primera sede en la avenida Eliodoro Yáñez, en la comuna de Providencia, Santiago, donde antes operaba un supermercado Erbi.

El local fue rediseñado bajo el formato hard discount, caracterizado por una exhibición sencilla de productos, estanterías sin ornamentación y un enfoque en la eficiencia operativa. En este primer piloto, la oferta tiene productos nacionales con un surtido reducido, enfocándose en resolver necesidades básicas.

Sobre la estrategia implementada, los representantes de la compañía explicaron en su sitio web peruano: “Manteniendo siempre procesos simples y costos bajos, logro tener los mejores precios todos los días y cerquita a tu hogar.” Este enfoque busca diferenciar a Mass de las grandes cadenas tradicionales, reproducir el modelo del Perú y conquistar a un público chileno cada vez más dispuesto a buscar alternativas de conveniencia.
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Rápida expansión

Tras la apertura de su primera tienda en Santiago, Mass comenzó a mostrar abiertamente sus planes de expansión. Carteles en el punto de venta, publicaciones en redes sociales y un sitio web especializado invitan a propietarios a ofrecer espacios en arriendo con el mensaje: “¡Ayúdanos a pintar de amarillo Chile!”.

La compañía solicita locales de más de 200 metros cuadrados, con preferencia por ubicaciones en primeros pisos o proyectos en desarrollo en zonas con alto flujo peatonal, barrios residenciales y áreas cercanas a colegios, universidades, mercados o estaciones de transporte.

De acuerdo a lo informado en Diario Financiero, la apertura en Santiago marca el inicio de una estrategia mucho más ambiciosa. Tanto desde el local físico como desde plataformas digitales, Mass ha desplegado avisos para captar nuevos espacios comerciales y acelerar el proceso de expansión.

En LinkedIn, la marca afirma: “Si tienes un local y estás buscando arrendarlo, queremos conocerte. Nuestra herramienta te permite enviarnos los datos de forma rápida y sencilla, para que podamos evaluarlo de forma rápida y eficiente.”

En su análisis sobre el crecimiento de la cadena, Daniel Encina, CEO de Xbrein, señaló: “Todo indica que sí será agresiva. Erbi tiene actualmente solo 33 ubicaciones, y ese número debería al menos multiplicarse por cinco en el corto plazo”.

Los datos del grupo Intercorp confirman la velocidad de esta expansión. Solo entre 2019 y 2024, la cadena Mass pasó de tener 400 a 1.250 tiendas en Perú y la meta para la temporada vigente es abrir 300 locales adicionales, de los cuales 96 ya han sido habilitados.

Según las declaraciones del CFO del grupo, Marcelo Ramos, durante una conferencia con inversionistas, “se esperan nuevas aperturas en el segundo semestre, quizás algunas incluso antes”.
Una estrategia respaldada

La apuesta de Mass en Chile se sitúa en un contexto donde los modelos de hard discount han demostrado éxito en el extranjero. La marca se inspira en referentes como Aldi y Lidl, cadenas alemanas que han liderado el mercado europeo y estadounidense con tiendas eficientes, productos esenciales y precios sustancialmente bajos.

En Chile, la llegada de Mass implica la reaparición de un formato minorista que ya estuvo presente en versiones anteriores como Ekono y que ahora busca consolidarse en barrios urbanos y regiones.

La transformación de los locales de Erbi en espacios Mass forma parte central de la estrategia. En opinión de analistas del sector, este nuevo formato permitirá a la cadena mejorar la participación de mercado anterior y potenciar su propuesta en un nicho que no está cubierto por los grandes actores nacionales bajo criterios estrictos de hard discount.
Desafíos y particularidades

El desembarco de Mass ocurre en un mercado chileno donde cuatro conglomerados concentran más del 90% del segmento: Walmart, Cencosud, SMU y Falabella. Estos operadores cuentan con una red de supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia, como Líder, Jumbo, Tottus, Santa Isabel y Unimarc.

La competencia de Mass también incluye formatos de menor tamaño como Oxxo, Castaño, Pronto, Upa/Upita y AStop, que suman más de 1.500 puntos de venta con una oferta variada y presencia transversal en diferentes niveles socioeconómicos.

Respecto a la localización de las nuevas tiendas, Encina detalló al Diario Financiero: “Estos locales tienen ubicaciones muy transversales: están presentes tanto en zonas ABC1 como en sectores C2, C3 y D. Es una estrategia de localización bastante particular, ya que atienden demandas muy distintas con propuestas comerciales que no siempre se ajustan a las características del público al que apuntan.”

Esta dinámica presenta oportunidades y retos para Mass, que ha elegido enfocarse en barrios residenciales y zonas de alta circulación de personas.

En el entorno competitivo, la opción de comprar actores locales no ha sido descartada por la matriz de Mass. Directivos del grupo señalaron que Intercorp analiza adquisiciones tanto en Chile como en Ecuador para acelerar su penetración.

Fuentes del sector consideran la posibilidad de un movimiento más ambicioso: la adquisición de un competidor relevante como SMU, que opera cadenas orientadas a precios bajos como Mayorista 10 y Super 10, con superficies de venta más amplias.
Adaptación del modelo

Las tiendas Mass en Perú se posicionaron como una respuesta directa a las bodegas de barrio y canales tradicionales, valiéndose de una estrategia que privilegia lo esencial: alimentos básicos, conservas, lácteos, golosinas, artículos para el aseo y limpieza, así como algunos enseres domésticos.

El inventario es limitado y predominan los productos de marcas propias, lo que posibilita mantener precios por debajo del promedio de supermercados clásicos y responder a necesidades diarias.

La experiencia de compra en Mass pone énfasis en la cercanía y la practicidad. El cliente encuentra una tienda cerca de su hogar donde resulta sencillo y rápido conseguir productos indispensables sin recorrer largas distancias. Ese mismo enfoque está siendo replicado en Chile, donde los locales han sido rediseñados bajo parámetros de simpleza, funcionalidad y economía.
Diferencias de contexto

El despliegue de Mass en Chile se enfrenta a realidades muy distintas a su país de origen. Mientras el canal moderno concentra cerca del 80% del mercado local, el canal tradicional alcanza solo un 20%, cifra inversa a la peruana, donde las bodegas y ferias controlan tres cuartas partes de las ventas.

Además, el mercado nacional cuenta con poco menos de la mitad de la población peruana, lo que implica retos adicionales en términos de escalabilidad y segmentación del público objetivo.

El modelo de hard discount, que en Perú impulsó el rápido crecimiento de Mass, deberá validar su capacidad de adaptación ante preferencias de consumo y estructuras de mercado diferentes. El desafío para la marca será integrar sus atributos distintivos a la dinámica competitiva chilena: eficiencia operativa, catálogo ajustado, precios bajos y presencia en zonas con alta densidad residencial.
Competencia en ambos mercados

En los últimos años, el sector de tiendas de descuento en Perú creció de manera acelerada, impulsando a Mass como uno de los principales actores desde 2016. La competencia se intensificó con la llegada de las tiendas 3A del Grupo AJE, que alcanzaron 100 locales en seis meses, y el anuncio de la chilena Ahorra Food Depot, que proyecta para 2030 un total de 60 tiendas en Lima y otras ciudades. Tambo+ y Oxxo también ampliaron su cobertura, desplegando formatos híbridos de conveniencia y descuento.

En ese escenario, Intercorp diseñó una estrategia que le permitió escalar velozmente y consolidar su marca en las principales ciudades peruanas. Ahora, la apuesta por el mercado chileno —aprovechando la transformación de Erbi y el respaldo financiero del grupo— busca reproducir ese dinamismo en un entorno más concentrado y competitivo, donde la diferenciación por segmento y la cercanía con el consumidor resultarán determinantes para definir la nueva estructura del retail.

domingo, agosto 10, 2025

Whole Foods Market y Amazon: El futuro del retail de proximidad - AmericaMalls & Retail

Whole Foods Market y Amazon: El futuro del retail de proximidad - AmericaMalls & Retail


Whole Foods Market y Amazon: El futuro del retail de proximidad

El comercio minorista continúa evolucionando con pasos firmes hacia la integración de experiencias físicas con la innovación digital.
by España-Moda-Opinion
agosto 7, 2025
in Opinion, Retail Consumo, Retail Online
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El comercio minorista continúa evolucionando con pasos firmes hacia la integración de experiencias físicas con la innovación digital. La reciente reapertura de la tienda de Whole Foods Market en Reston, Virginia, el pasado 6 de agosto, ejemplifica perfectamente esta tendencia y nos invita a reflexionar sobre el futuro del retail de proximidad en el contexto digital y las nuevas experiencias de consumo. Te invitamos a leer el artículo de David Ferro original aquí.

La nueva tienda, con 4.500 metros cuadrados, reemplaza a la antigua ubicación de Reston que operó desde 1996, marcando sin duda un momento crucial en la estrategia de Amazon para consolidar su liderazgo en el sector de supermercados premium. Con una oferta que incluye más de 400 productos locales de Virginia, Maryland y DC, la tienda no solo refuerza su compromiso con la calidad y la cercanía, sino que también implementa innovaciones que trasladan la experiencia de compra a un nuevo nivel.

La experiencia de compra reinventada

Whole Foods, bajo la batuta de Amazon, mantiene su esencia de teatralización y presentación cuidada, con un fuerte énfasis en productos frescos, mostradores asistidos, pescadería, charcutería y carnicería. Sin embargo, la diferencia radica en cómo fusiona esa experiencia con la tecnología.

La integración con Amazon One, la innovadora app de pagos mediante reconocimiento de palma, permite a los clientes pagar sin contacto y con total conveniencia. Además, los miembros Prime disfrutan de beneficios exclusivos, como descuentos semanales en productos seleccionados y un 10% adicional en artículos en oferta, creando un incentivo claro para fidelizar a un segmento de consumidores cada vez más digital y exigente.

Este enfoque estratégico refleja una tendencia global en el retail: transformar las tiendas físicas en ecosistemas integrados, donde la innovación digital no solo complementa, sino que enriquece la experiencia de compra. La utilización de tecnologías como pagos biométricos, ofertas personalizadas y programas de fidelización avanzados contribuye a elevar el estándar del comercio de proximidad.

¿Qué implica esta renovación para el retail de proximidad?

La reapertura de esta tienda señala varias conclusiones relevantes para la industria. Primero, demuestra que el retail de proximidad ya no se limita a ser solo un punto de venta cercano, sino que se convierte en un espacio donde la experiencia, la tecnología y la personalización son los protagonistas. La posibilidad de pagar con la palma de la mano y acceder a beneficios exclusivos refleja la visión de Amazon de transformar cada visita en una interacción más inteligente y adaptada a las preferencias del cliente.

Segundo, confirma que las tiendas físicas continúan siendo fundamentales en la estrategia omnicanal, especialmente cuando se integran con plataformas digitales. La combinación de la presencia física y la innovación digital genera una propuesta de valor diferenciadora que no solo atrae a los clientes habituales, sino que también captura un nuevo perfil de consumidores que busca comodidad, rapidez y experiencias enriquecidas.

Por ejemplo, el enfoque en productos locales también responde a la tendencia de consumo consciente y de apoyo a las comunidades, fortaleciendo el compromiso de la marca con la sostenibilidad y la economía local.

La estrategia de Amazon: Reinventar el retail desde la cercanía

La iniciativa de Amazon con Whole Foods en Reston no es un hecho aislado, sino parte de una estrategia que apunta a consolidar su liderazgo en el retail de proximidad a nivel global. La integración de tecnologías como Amazon One, el programa Prime con beneficios exclusivos, y la apuesta por productos locales y frescos, revela una visión que combina eficiencia, presencia física y personalización.

Además, la apuesta por la innovación en pagos y la reducción de fricciones en la experiencia de compra están alineadas con las principales tendencias del mercado mundial, donde la experiencia del cliente es la verdadera diferenciadora. La posibilidad de pagar con una simple palmada o mediante una app y acceder a ofertas personalizadas, hace que la tienda deje de ser solo un espacio de compra para convertirse en un ecosistema digital-físico que responde a las nuevas expectativas.

¿Qué podemos aprender del ejemplo de Whole Foods en Reston?

Para el sector, este caso ejemplifica varias lecciones clave:Innovar en experiencia y tecnología: La integración de pagos biométricos, apps y beneficios exclusivos crea una experiencia fluida y única.
Foco en lo local y lo fresco: Incorporar productos locales y sostenibles aumenta el atractivo y refuerza la cercanía con las comunidades.

La visión del futuro: tiendas físicas como centros de experiencia

Lo que la reapertura de la tienda de Whole Foods en Reston nos muestra, es que los puntos de venta del mañana serán mucho más que simples lugares para adquirir productos. Se convertirán en centros de experiencia, donde la integración tecnológica, la personalización y el compromiso con la comunidad serán los pilares fundamentales.

La inversión de Amazon en innovación, como el pago mediante reconocimiento de palma, y en ofrecer beneficios exclusivos a los miembros Prime, demuestra que el retail de proximidad puede reinventarse para responder a las nuevas exigencias del consumidor digital. La clave está en ofrecer experiencias relevantes, conectadas y fáciles de acceder, que hagan que el cliente prefiera esa tienda sobre otras opciones digitales o tradicionales.

¿Hacia dónde va el retail de proximidad?

La reapertura de la tienda de Whole Foods en Reston no solo marca un paso más en la estrategia de Amazon, sino que también sienta un precedente sobre cómo será el retail de proximidad en los años venideros. La combinación de tecnología, productos locales y una experiencia de compra cuidada, orientada a la conveniencia y la personalización, marcará la diferencia en un mercado cada vez más competitivo.

Ver también: La sabiduría de la incertidumbre: Lecciones de Charlie Munger para líderes y empresarios

Lo esencial para los retailers tradicionales y emergentes será adoptar estas tendencias, enfocándose en la innovación digital y en crear vínculos más estrechos con sus comunidades. Solo así podrán mantenerse relevantes y ofrecer propuestas de valor que respondan a las nuevas formas de consumo.

Walmart rediseña la conveniencia | LinkedIn

(3) Walmart rediseña la conveniencia | LinkedIn



Walmart rediseña la conveniencia: el nuevo formato Neighborhood Market compite por conveniencia, no por tamaño. Walmart rediseña la conveniencia



31 de julio de 2025

El nuevo formato Neighborhood Market compite por conveniencia, no por tamaño.

Antes de hablar de tamaños, hablemos de enfoque. El renovado formato Neighborhood Market de Walmart no compite directamente con las tiendas de conveniencia por su dimensión, sino por su definición radical de conveniencia. En lugar de reducirse para ajustarse al molde, se expande para atender —con precisión quirúrgica— las verdaderas necesidades del cliente. Y eso, hoy, es lo más competitivo que se puede ser.

El anuncio del nuevo punto en Mesquite, Texas, previsto para finales del verano de 2026, y los dos prototipos recién inaugurados en Santa Rosa Beach (Florida) y Vine City (Atlanta), lo confirman: Walmart está redefiniendo la proximidad no como cercanía geográfica, sino como pertinencia funcional.


Piso de ventas, pickup y delivery: Hubs de experiencia emocional

Las nuevas tiendas, con 5,300 metros cuadrados en promedio de piso de ventas y espacio dedicado a pickup y delivery, no son simplemente supermercados más pequeños. Son hubs de experiencia omnicanal que combinan surtido inteligente, velocidad operativa y servicios clave para la vida diaria. No sorprende que Walmart haya comprometido la apertura o conversión de más de 150 tiendas bajo este formato en los próximos cinco años.
Las personas no quieren una tienda “pequeña”, quieren una tienda que les resuelva

Desde el punto de vista editorial, lo que está ocurriendo aquí es más que expansión física: es una declaración de principios. La marca entiende que las personas no quieren una tienda “pequeña”, quieren una tienda que les resuelva. Y si eso requiere más pan fresco, más refrigeración para pedidos online, una sala de consultas médicas o una habitación para lactancia, entonces eso es lo que debe ofrecer. No es una fórmula, es una escucha activa del consumidor.

En lugar de competir con las convenience stores por espacio, Walmart compite por relevancia. El enfoque está puesto en entregar valor tangible —en precio, tiempo y experiencia— sin importar si se cruza la puerta física o la digital. La clave no está en vender más, sino en resolver mejor.

Este tipo de retail híbrido, sensible al contexto y preparado para el comercio electrónico, es un modelo que otros players del sector deberían observar con atención. Porque en un ecosistema cada vez más saturado de opciones, la lealtad del consumidor ya no se gana con metros cuadrados, sino con inteligencia operativa y empatía.

Darinel Becerra / Director Editorial / Retailers Mag

Grupo Nutresa adquiere Mimo’s y apuesta por la expansión en el mercado de helados - Forbes Colombia

Grupo Nutresa adquiere Mimo’s y apuesta por la expansión en el mercado de helados - Forbes Colombia

Grupo Nutresa adquiere Mimo’s y apuesta por la expansión en el mercado de helados
Narciso De la Hoz G. | agosto 9, 2025 @ 8:06:35 am


Foto: Nutresa.

La transacción, que está condicionada a la obtención de la autorización de integración empresarial de la SIC, refuerza la presencia del conglomerado en un mercado que, según Euromonitor, el año pasado movió más de $2,4 billones.


El Grupo Nutresa S. A. anunció la adquisición del 100% de las acciones de P.C.A. Productora y Comercializadora de Alimentos S.A.S, empresa responsable de la producción y comercialización de helados y de la operación de las heladerías bajo la marca “Mimo’s”.

Mimo’s, con sede en Medellín, cuenta con 806 colaboradores entre franquicias y puntos propios, y una red de 235 puntos de venta distribuidos en 23 departamentos del país. Su planta de producción procesa actualmente entre 1,9 y 2 millones de litros de helado al año, aunque tiene capacidad instalada para producir hasta 5 millones de litros, lo que abre una amplia posibilidad de expansión productiva.

Esta operación, que está condicionada a la obtención de la autorización de integración empresarial por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, refuerza la presencia del conglomerado en el sector de alimentos y bebidas en Colombia, sumando a su portafolio -del que ya hace parte Meals de Colombia- una marca con fuerte arraigo en el mercado local.

Según Euromonitor, los colombianos gastaron $2,41 billones en helados en 2024, lo que equivale al 0,38% del consumo de alimentos y bebidas.

Vea además: Grupo Nutresa reportó ingresos por $10 billones y duplicó su utilidad neta hasta $712.767 millones en el primer semestre

La marca, una de las más tradicionales del país, con 54 años en el mercado, buscará en esta nueva etapa potenciar la innovación. Lucas Muñoz, gerente general de Mimo’s, aseguró a Forbes que la estrategia estará orientada a crecer sin perder la esencia que la ha caracterizado: “Queremos que la marca no pierda su esencia, pero sabemos que tenemos oportunidades de crecimiento alrededor de los puntos de venta, nuestro portafolio de productos y la conquista de un nuevo perfil de consumidor que hoy no tenemos”.

En el corto y mediano plazo, la compañía prevé un ambicioso plan de expansión. Para finales de 2025, espera alcanzar ventas por $85.000 millones, abrir al menos 17 nuevos puntos de venta y renovar varios locales existentes, con el objetivo de mejorar la experiencia del cliente, que hasta ahora se ha centrado principalmente en el formato ‘take out’. En 2024, Mimo’s registró ventas por $75.000 millones, con más de 15 millones de unidades vendidas.

Su top cuatro de productos más vendidos —Mimo’s Crispy Chocolate, Mimo’s Maní Chocolate, Mimo’s Vainilla y Mimo’s Antojo— concentraron el 23% del total de unidades vendidas, sumando cerca de 5 millones de unidades.

La integración a Grupo Nutresa le permitirá a Mimo’s acceder a mayores recursos, capacidades logísticas y estrategias comerciales para fortalecer su posicionamiento y explorar nuevos mercados. Con una planta con capacidad ociosa y una marca consolidada en la mente del consumidor, la sinergia entre ambas empresas podría traducirse en un crecimiento sostenido y una mayor penetración en el sector de helados y postres en Colombia.

El Grupo Nutresa cerró el primer semestre de 2025 con ingresos consolidados alcanzaron los $10 billones, lo que representa un incremento del 14,5% frente al mismo periodo del año anterior. Estos resultados fueron impulsados por un crecimiento equilibrado en Colombia y los mercados internacionales, así como por su ambicioso programa de transformación organizacional.

En el mercado local, las ventas ascendieron a $ 5,8 billones, con un crecimiento del 9,6%, impulsadas por el buen desempeño de los negocios de Café (+21,3%), Chocolates (+16,9%), Otros (+13%) y Galletas (+11%).

A nivel internacional, los ingresos alcanzaron los $4,2 billones, creciendo un 22,1%. En dólares, equivalen a USD 1.001 millones, con un aumento del 14,3%, destacándose los negocios de Chocolates (+57,3%) y Café (+48,5%).

También le puede interesar: Lucas Muñoz, de 28 años, es el nuevo gerente de Mimo’s: este 2025 se preparan para abrir 17 nuevos puntos

¿Cuál es la tienda favorita en Perú este 2025? Mexicana Oxxo quedó en el segundo lugar - Infobae

¿Cuál es la tienda favorita en Perú este 2025? Mexicana Oxxo quedó en el segundo lugar - Infobae


¿Cuál es la tienda favorita en Perú este 2025? Mexicana Oxxo quedó en el segundo lugar

El estudio revela que únicamente Tambo, Oxxo y Mass logran superar el 10% de recordación, lo que indica que la mayoría de las preferencias de los consumidores se concentran en un reducido número de cadenas con amplia cobertura en todo el país


PorAlejandro Delgado Tong
09 Ago, 2025 07:25 p.m. CO
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Oxxo logró alcanzar un 17,8% de las preferencias. Foto: Rolex Solutions

El mercado peruano de tiendas de conveniencia y formatos de hard discount continúa evolucionando a gran velocidad, impulsado por la competencia, la innovación y las nuevas demandas de los consumidores. El informe Top Brands 2025, elaborado por la consultora Vox Populi, identificó a las marcas que han logrado conquistar la preferencia del público en este segmento cada vez más presente en la vida cotidiana.

El estudio reveló que factores como la proximidad, la rapidez en la atención, los horarios extendidos y la capacidad de adaptarse a las tendencias de consumo son determinantes para que una tienda destaque. La medición se realizó entre el 12 de mayo y el 9 de junio de 2025, con la participación de 671 personas mayores de 18 años que respondieron vía la plataforma SurveyMonkey.

Resultados del Top Brands 2025


En la categoría de Tiendas, que incluyó desde cadenas consolidadas hasta propuestas emergentes, los consumidores fueron consultados sobre la mejor marca que conocen o han escuchado. El ranking dejó resultados que reflejan tanto consolidaciones como irrupciones llamativas en el mercado.

Market 365


Obtuvo un 0,3% de recordación, descendiendo desde el 0,5% en 2024 y el 1,3% en 2023. La reducción constante podría estar vinculada a su baja presencia física y limitada visibilidad.

RepShop

Debutó en la lista con un 1,0%, señal de sus primeros esfuerzos por posicionarse en un entorno altamente competitivo. En años anteriores no había registrado menciones.

MiMarket

Mantuvo un 1,5% en 2025, ligeramente por encima de 2023 (1,1%) y similar a 2024 (1,4%). Su presencia estable no ha sido suficiente para escalar posiciones.

Jet Market

Registró un 1,5%, cayendo desde el 3,0% de 2024, pero superando el 1,3% de 2023. Su desempeño parece fluctuar en función de su cobertura geográfica.

Tiendas 3A

Ingresó al ranking con un 2,1%, impulsada por la apertura de 100 locales en sus primeros seis meses. La estrategia agresiva del Grupo AJE comienza a rendir frutos en recordación de marca.


Tiendas 3A viene aumentando su presencia en Perú. Foto: Mercado Negro

Arakaki

Alcanzó un 2,9%, un salto significativo desde el 0,2% de 2024 y el 0,0% de 2023. El crecimiento evidencia un fortalecimiento de su visibilidad en el mercado local.

Listo!


Con un 10,1%, la cadena de Primax se consolidó en la cuarta posición, apenas por debajo del 10,7% de 2024, pero muy por encima del 2,6% de 2023. Su evolución muestra una clara consolidación.

Mass

La marca de hard discount de Intercorp obtuvo un 15,7%, superando el 13,4% de 2024 y el 10,5% de 2023. Su avance responde a precios competitivos y amplia cobertura.


Oxxo

La cadena mexicana logró un 17,8%, mejorando frente al 15,6% de 2024 y al 11,9% de 2023. Su estrategia incluye tiendas temáticas y alianzas con marcas reconocidas, además de un servicio ágil que fortalece su cercanía con el consumidor.

Tambo

Con un 44,0%, volvió a ser la tienda más recordada del país. Aunque retrocedió desde el 51,4% de 2024, mantiene su liderazgo sobre el 46,0% alcanzado en 2023. Su plan de expansión agresivo y la oferta variada han sostenido su posición de privilegio.


T

ambo, por lejos, lidera este ranking. Foto: Google Maps

Concentración en las preferencias

El informe muestra que solo Tambo, Oxxo y Mass superan el 10% de recordación, lo que evidencia una alta concentración de preferencias en un pequeño grupo de marcas con gran presencia nacional. La mayoría de competidores se mantiene por debajo de este umbral, lo que sugiere que el consumidor asocia el formato de tienda principalmente con estas tres opciones líderes.

La categoría “Otras marcas” alcanzó un 3,1% en 2025, frente al 0,0% de 2024 y al 0,2% de 2023. Este aumento indica que hay espacio para que nuevas propuestas ganen terreno, aunque todavía ninguna logra una recordación significativa por sí sola.

En paralelo, la opción “Ninguna / No contesta” desapareció completamente en 2025 (0,0%), después de representar un 3,9% en 2024 y un notable 25,1% en 2023. Esto sugiere que el público está cada vez más familiarizado con el formato, reduciendo el desconocimiento y consolidando el reconocimiento de las marcas líderes.

Un mercado en plena transformación

El panorama revela que la competencia en el sector de tiendas de conveniencia y hard discount seguirá siendo intensa. Marcas líderes como Tambo y Oxxo mantienen su dominio, pero las cifras también muestran oportunidades para que nuevos jugadores, mediante estrategias de expansión y diferenciación, puedan escalar en el ranking.


Mass obtuvo el 15,7% de las preferencias. Foto: difusión

La evolución de las preferencias no solo refleja cambios en la oferta, sino también en los hábitos de compra de los peruanos, quienes valoran la cercanía, los precios competitivos y la rapidez en el servicio como factores determinantes para elegir dónde comprar.

Bara vs Tiendas 3B: la batalla silenciosa del hard discount - AmericaMalls & Retail

Bara vs Tiendas 3B: la batalla silenciosa del hard discount - AmericaMalls & Retail


Bara vs Tiendas 3B: la batalla silenciosa del hard discount

A medida que el retail global avanza, los formatos de descuento siguen evolucionando para responder a una demanda de precios más contenidos sin sacrificar conveniencia ni experiencia de compra.
by España-Moda-Opinion
agosto 9, 2025
in Opinion, Retail Consumo, Supermercados
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Bara vs Tiendas 3B: la batalla silenciosa del hard discount

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A medida que el retail global avanza, los formatos de descuento siguen evolucionando para responder a una demanda de precios más contenidos sin sacrificar conveniencia ni experiencia de compra. En ese marco, FEMSA está acelerando su crecimiento en el sector de hard discount con su cadena Bara, buscando competir directamente con Tiendas 3B. En los últimos 12 meses, hasta junio de 2025, Bara dio un salto notable: abrió 144 nuevas sucursales, alcanzando un total de 533 tiendas. Aun así, el avance se entiende mejor al compararlo con su competidor principal, que a la misma fecha suma 2.889 puntos de venta. Este ritmo plantea preguntas sobre estrategia, estructura de costos y el papel de las marcas propias en la configuración futura del sector. Te invito a leer el artículo de Retailers Magazine original aquí.

El plan de FEMSA para Bara no se limita a la expansión física de tiendas. Detrás de cada apertura late una estrategia de fortalecimiento de marcas propias y una redefinición del portafolio para enfatizar el modelo de “hard discount” con mayor eficiencia. El objetivo declarado por el vicepresidente de Relación con Inversionistas es claro: duplicar la participación de las marcas propias, pasando del 20% al 40% de las ventas. Si se logra, el peso de productos de conveniencia atados a proveedores tradicionales —como los de Coca-Cola o marcas de cerveza— podría disminuir, aproximándose a un 60% de las ventas de Bara. Este movimiento no sólo redefiniría la mezcla de productos, sino que podría alterar la relación entre precio, conveniencia y experiencia de compra que el consumidor espera en un formato de descuento moderno.

Una cuestión clave en este episodio es la convivencia entre Bara y las demás cadenas bajo el paraguas de FEMSA, especialmente Oxxo. La narrativa de la canibalización podría asustar a cualquiera, pero los datos, según la firma, señalan una superposición de productos de apenas alrededor del 20% entre Bara y Oxxo. Además, la caída en ventas de Oxxo por la presencia de una tienda Bara cercana es mínima, estimada en apenas un 1%. Estas cifras sugieren una coexistencia competitiva, en la que Bara no sería una amenaza para Oxxo, sino un impulsor de sinergias al ampliar la red de alcance y diversificar el portafolio de formato rápido.

La dinámica entre dos formatos tan distintos en su concepción pero similares en su objetivo—ofrecer precios bajos con accesibilidad—refleja una tensión inherente en el hard discount: ¿hasta qué punto puede el descuento evolucionar sin perder la promesa de frescura, variedad y experiencia de compra? Bara busca precisamente responder a esa pregunta invirtiendo en estructuras que le permitan operar con costos más bajos, estandarización de procesos y una cadena de suministro más ágil. A nivel práctico, esto podría traducirse en una mayor rotación de inventario, precios más competitivos y una experiencia de compra que, aunque enfocada en la eficiencia, no sacrifica la percepción de valor para el cliente.

Sin embargo, no se trata solo de ventas y márgenes. El giro hacia el fortalecimiento de marcas propias y la reducción de la dependencia de proveedores tradicionales implica un cambio cultural interno: una organización que debe gestionar mejor la confusión entre variedad, calidad y precio, sin perder la promesa de ahorro que caracteriza al hard discount. La ejecución exitosa de este plan requerirá, entre otros factores, una revisión de la logística, una optimización de la selección de productos y una estrategia de marketing que comunique con claridad el nuevo valor ofrecido por Bara.

En este contexto, la competencia entre Bara y Tiendas 3B no debe leerse únicamente como una contienda de número de sucursales o de cuotas de mercado. Es, en esencia, una prueba de resiliencia del modelo de descuento moderno: ¿puede un formato que prioriza el costo por unidad y la eficiencia operativa sostener una propuesta de valor que se perciba como suficientemente atractiva para un consumidor cada vez más informado y exigente? Si Bara logra convertir el ahorro en una experiencia de compra fluida, con presencia omnicanal y una oferta de marcas propias robusta, podría estar pavimentando el camino para un nuevo estándar en el hard discount, no sólo en su región sino en mercados cercanos que miran con interés estas dinámicas.

El marco de análisis que ofrece Retailers Magazine al situar a Bara frente a las Tiendas 3B invita a revisar tres ejes centrales: crecimiento sostenido, gestión de marcas propias y convivencia con formatos complementarios. En el primer eje, la expansión acelerada de Bara es un señalamiento de confianza en la demanda de descuento accesible, especialmente en entornos urbanos y periféricos donde la proximidad física se combina con la conveniencia de compra rápida. En el segundo eje, la estrategia para duplicar la participación de marcas propias señala una apuesta por control de coste y diferenciación de portafolio. En el tercer eje, la interacción con Oxxo y otros formatos del grupo FEMSA plantea un escenario en el que la diversidad de formatos coexiste, cada uno con su función específica dentro de una red de conveniencia y servicios.

Para entender las implicancias de este choque entre Bara y Tiendas 3B, conviene mirar más allá de los números y observar el comportamiento del consumidor. Hoy, el comprador busca precios competitivos, pero también rapidez y facilidad de uso. Una red de tiendas que combine precios bajos con una experiencia de compra eficiente —desde la entrada hasta la salida, con soluciones de autoservicio, recogida en tienda y opción de entrega a domicilio— tiene mayor probabilidad de consolidar lealtad. En ese sentido, Bara tiene un terreno fértil para convertirse en un actor aún más relevante si logra convertir su red de tiendas en un ecosistema de conveniencia que, además de descontar, entregue valor agregado a través de marcas propias y servicios complementarios.

Ver también: La transformación de Temu en EE.UU.: ¿De hacker de precios a actor doméstico?

Notas finales: Este artículo propone una mirada crítica sobre el fenómeno Bara vs Tiendas 3B, ofreciendo un marco para entender la competencia en el hard discount y las dinámicas de crecimiento, marcas propias y convivencia con formatos de conveniencia. Si te interesa ampliar este análisis, considera revisar reportes de estrategia de retail, entrevistas con ejecutivos de FEMSA y las últimas métricas de crecimiento de cadenas de descuento en América Latina. También puedes explorar el material complementario disponible a través de cursos y seminarios sobre gestión minorista y strategies omnicanal

D1. Crónica de una revolución silenciosa en el sector del retail en Colombia y LATAM.

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D1. Crónica de una revolución silenciosa en el sector del retail en Colombia y LATAM.


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

10 de agosto de 2025


En un mercado dominado por grandes superficies y tiendas de barrio tradicionales, D1 emergió con un modelo de negocio que, aunque probado en Europa, era radicalmente nuevo para el consumidor colombiano. Su éxito se cimentó en una estrategia de descuento duro que priorizaba la eficiencia, los precios bajos y una experiencia de compra sin adornos, transformando las expectativas y hábitos de consumo en todo el país.

Fundada en 2009 por los empresarios Michel Olmi y Luis Abudei

Lo comenta Ignacio Gomez, “Me comentaba Michelle sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail”

Michel Olmi contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.

“Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín. A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados Paya

Rápidamente se creó y registró la sociedad Koba Colombia S.A.S. Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas”

El 31 de Octubre del 2009, se inauguró la primera Tiendas D1, en el barrio San Pío de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 Tiendas

Continua Ignacio Gomez “ El comienzo fue difícil, por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto, en general, el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento. “

Visión de D1 para desarrollar su modelo de negocio: replicar en Colombia el exitoso modelo de tiendas de descuento alemán, popularizado por cadenas como Aldi y Lidl. Estas empresas operan bajo la premisa de ofrecer una selección limitada de productos de alta rotación, en su mayoría de marcas propias y a precios considerablemente más bajos que la competencia.

Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia

Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia


Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia

Una cadena que quiso competir con D1, Ara y Oxxo cierra sus puertas en Colombia.



Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia


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Publicado por:Jaime Moreno

La intensa competencia en el sector de tiendas de conveniencia en Colombia se ha cobrado una nueva víctima. Esta vez se trata de Spid, el formato de supermercados de proximidad del grupo chileno Cencosud, que anunció oficialmente el cierre total de sus operaciones en el país, apenas cuatro años después de su llegada.


La decisión fue confirmada por la misma compañía, que indicó que el cierre de Spid responde a un proceso de consolidación de sus operaciones en Colombia, con el objetivo de concentrarse en sus marcas principales: Jumbo, Metro y Easy.

Un formato ambicioso que no logró consolidarse

Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia

Spid aterrizó en Colombia en 2021 como una apuesta moderna por parte de Cencosud para diversificar su portafolio y captar el mercado de conveniencia, en medio del auge de los modelos de descuento como D1 y Ara. En su momento, transformaron antiguos locales de Metro Express en pequeños espacios de entre 100 y 200 metros cuadrados, ubicados en zonas estratégicas de alto flujo peatonal.

La propuesta de valor de Spid se basaba en la rapidez, cercanía y eficiencia, ofreciendo domicilios en menos de 30 minutos y una experiencia de compra ágil. Sin embargo, el auge del modelo de bajo costo, impulsado con fuerza por D1 y Ara, terminó siendo una barrera difícil de superar.

“La fuerte competencia en el sector retail, liderada por formatos de descuento que han ganado terreno en Colombia, llevó a uno de los grandes supermercados en el país a cerrar las puertas de uno de sus negocios”, explicó Cencosud en su comunicado.


La estrategia de Cencosud: fortalecer lo que ya funciona



Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia

Lejos de considerarlo un retroceso, Cencosud enmarca la salida de Spid como parte de un plan estratégico para consolidar su operación en Colombia. “Como parte del proceso de fortalecimiento, hemos avanzado en la integración de nuestra operación alrededor de nuestras marcas estratégicas”, afirmó la empresa.

Esto implica una mayor inversión y enfoque en Jumbo (hipermercados), Easy (hogar y construcción) y Metro (supermercados), que han logrado mantener un desempeño más estable frente a los desafíos del mercado local.

En cuanto al personal que laboraba en las tiendas Spid, la empresa aseguró que más del 90 % fue reubicado en otras unidades de negocio del grupo, lo que representa un alivio para los trabajadores que podrían haber quedado en el limbo laboral.

Una salida que no sorprende del todo


Aunque la noticia tomó por sorpresa a muchos clientes que valoraban la rapidez de sus entregas y la experiencia de compra en Spid, lo cierto es que su cierre se suma a una lista creciente de marcas que no han logrado resistir la dinámica del mercado colombiano.

Entre las cadenas que han salido del país en los últimos años destacan Colsubsidio, Merqueo, almacenes TÍA, LEY, YEP y Justo & Bueno. Todas ellas han sido golpeadas por la transformación del consumo y la consolidación de los formatos de bajo precio.

El auge imparable de D1



El auge imparable de D1

Mientras tanto, el panorama para algunos competidores ha sido diametralmente opuesto. Tiendas D1, el líder del modelo de descuento en Colombia, rompió récords en 2024. Según el informe más reciente de la Superintendencia de Sociedades, D1 se ubicó en el segundo lugar del sector comercio por ingresos, solo superado por Terpel, y dejó atrás a gigantes como Éxito, Olímpica y Ara.

Con más de 2.500 puntos de venta en 31 departamentos, D1 registró ingresos operacionales por 19,4 billones de pesos en 2024, un salto significativo frente a los 1,4 billones de 2023, lo que evidencia la robustez de su modelo “hard discount”.

Además, la cadena obtuvo ganancias por 373,2 mil millones de pesos, consolidando su posición como una de las empresas más rentables del país.

¿Qué sigue para el retail colombiano?

La salida de Spid deja una reflexión sobre la evolución del comercio minorista en Colombia. Mientras el consumidor promedio continúa priorizando precio y cercanía, los grandes jugadores del sector deberán ajustar sus estrategias para mantenerse competitivos.

Por ahora, Cencosud apuesta por fortalecer sus marcas con más arraigo, mientras D1 sigue ampliando su dominio en el territorio nacional. En este nuevo escenario, solo las marcas que logren adaptarse a la velocidad del mercado y a las necesidades del consumidor colombiano lograrán sobrevivir.

jueves, agosto 07, 2025

La Importancia Vital de Medir el Margen y el Margen de Contribución en las Categorías de Retail | LinkedIn

La Importancia Vital de Medir el Margen y el Margen de Contribución en las Categorías de Retail | LinkedIn





La Importancia Vital de Medir el Margen y el Margen de Contribución en las Categorías de Retail


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante


31 de julio de 2025

En el dinámico y competitivo mundo del retail, el éxito no solo se mide por el volumen de ventas, sino, crucialmente, por la rentabilidad. Para lograr una rentabilidad sostenida y optimizada, los minoristas deben ir más allá de las cifras de ingresos brutos y profundizar en la salud financiera de sus categorías de productos. Aquí es donde la medición precisa del margen y el margen de contribución se convierte en una herramienta indispensable.

Margen Bruto: El Primer Indicador de Salud Financiera

El margen bruto, expresado comúnmente como un porcentaje, es la diferencia entre el precio de venta de un producto y su costo directo (costo de los bienes vendidos o COGS), dividido por el precio de venta. Es la primera línea de defensa para evaluar la rentabilidad de una categoría.

Margen Bruto (%)=Precio de VentaPrecio de Venta−COGS×100

Medir el margen bruto a nivel de categoría permite a los retailers identificar rápidamente qué categorías están generando ingresos suficientes para cubrir sus costos directos. Un margen bruto bajo en una categoría podría indicar precios de compra poco competitivos, precios de venta demasiado bajos o una combinación de ambos. Por el contrario, un margen bruto alto señala una categoría con un buen potencial de rentabilidad antes de considerar los gastos operativos.

Sin embargo, si bien el margen bruto es fundamental, ofrece una visión incompleta. No tiene en cuenta los costos asociados con la venta, promoción y distribución de los productos dentro de esa categoría, lo que nos lleva a la importancia del margen de contribución.

Margen de Contribución: La Verdadera Huella de Rentabilidad

El margen de contribución es un indicador mucho más potente y revelador de la verdadera rentabilidad de una categoría.

Margen de Contribución Unitario (MCU):

MCU=Precio de Venta Unitario−Costo Variable Unitario

Margen de Contribución Total (MCT) para un SKU:

MCT SKU = MCUSKU × Cantidad de Unidades Vendidas SKU

Margen de Contribución Total para un Grupo de SKUs/Categoría: Este se calcula sumando los márgenes de contribución totales de cada SKU dentro del grupo o categoría.

Contribución Porcentual al Margen de la Categoría/Tienda: Para saber qué porcentaje del margen total de una categoría o de la tienda aporta un SKU o un grupo de SKUs.

= ( MCT SKU o grupo / MCT total o categoría ) x 100%

El margen de contribución nos dice cuánto dinero está disponible de cada venta de la categoría para cubrir los costos fijos generales de la tienda (alquiler, salarios del personal administrativo, servicios públicos, marketing general, etc.) y, finalmente, generar ganancias.

¿Por qué es Crítico Medir Ambos en el Retail?

1. Toma de Decisiones Estratégicas sobre el Surtido: Al analizar el margen y el margen de contribución de cada categoría, los gerentes de retail pueden tomar decisiones informadas sobre qué productos promover, qué categorías expandir o reducir, e incluso qué categorías descontinuar si su contribución es consistentemente negativa. Una categoría con alto margen de contribución, incluso si tiene un volumen de ventas moderado, puede ser más valiosa que una categoría de alto volumen con un margen de contribución bajo.

2. Optimización de Precios: Entender el margen de contribución ayuda a fijar precios más inteligentemente. Permite a los minoristas saber hasta dónde pueden bajar los precios en promociones o liquidaciones sin incurrir en pérdidas. También les ayuda a identificar oportunidades para aumentar los precios en categorías donde los consumidores son menos sensibles al precio y el margen de contribución es robusto.

3. Gestión de Costos: El análisis del margen de contribución pone de relieve los costos variables directos. Esto impulsa a los minoristas a negociar mejores términos con los proveedores, optimizar la logística o buscar eficiencias en el empaque y la distribución para mejorar la rentabilidad de una categoría.

4. Evaluación del Desempeño de la Categoría: No todas las categorías tienen el mismo papel en el surtido de un minorista. Algunas pueden ser "categorías de destino" que atraen tráfico, mientras que otras son "categorías de margen" que impulsan la rentabilidad. Medir tanto el margen bruto como el margen de contribución permite una evaluación más matizada del desempeño de cada categoría en función de su rol estratégico.

5. Planificación de Marketing y Promociones: Saber el margen de contribución de una categoría es fundamental para diseñar campañas de marketing rentables. Permite asignar presupuestos de promoción de manera más efectiva, enfocándose en categorías que tienen un alto potencial de retorno sobre la inversión en marketing.

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Innovación, llave para el presente de la industria de alimentación y bebidas, por Mauricio García de Quevedo | FRS

Innovación, llave para el presente de la industria de alimentación y bebidas, por Mauricio García de Quevedo | FRS


Innovación, llave para el presente de la industria de alimentación y bebidas, por Mauricio García de Quevedo


Artículo de Mauricio García de Quevedo, director general de Fiab, incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2025 de FRS Food Retail & Service.
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En la última década, la innovación ha experimentado un gran cambio con la incorporación de tecnología clave.

La innovación es la palanca que impulsa la transformación, el liderazgo y la competitividad de nuestra industria, un lema que es aún más necesario en medio de tiempos turbulentos como los actuales. A los retos habituales del sector se une un contexto global inestable, con conflictos internacionales aún abiertos y el desequilibrio comercial, así como las tensiones derivadas del cambio climático. El sector alimentario no puede afrontar estos escenarios sin el conocimiento, las tecnologías y las mejores prácticas disponibles que permite la innovación.


En la última década, la innovación ha experimentado un gran cambio con la incorporación de tecnología clave basada en gemelos digitales, procesos automatizados, robótica, ciberseguridad, big data, personalización de la oferta, etc. Y es ahora cuando estamos en un momento crucial donde la innovación va a sufrir una profunda transformación impulsada por la irrupción de la Inteligencia Artificial en todas y cada una de las áreas de trabajo de las compañías.

Es crucial que las pequeñas y medianas empresas se sumen a esta tendencia imparable y desde Fiab y la Plataforma Tecnológica Food for Life-Spain trabajamos para que ninguna de nuestras empresas se quede atrás en esta apuesta estratégica para su futuro, siendo más necesario, precisamente, en estos escenarios tan impredecibles para la economía mundial.

Estamos en un momento crucial donde la innovación va a sufrir una profunda transformación impulsada por la irrupción de la Inteligencia Artificial en todas y cada una de las áreas de trabajo de las compañías

La innovación es un deber no solo desde un punto de vista de avance técnico para ser más eficientes y ahorrar costes y recursos, sino también por la oportunidad que supone para ellos la tecnología basada en datos y en predicciones, que permiten anticiparse a los riesgos y convertirlos en oportunidades. Por ejemplo, mejora en las rutas comerciales, optimización de la logística, prever la demanda de productos o adelantarse a posibles efectos en la industria derivados de episodios tensos del cambio climático, entre otras cuestiones.


Todo esto se conjuga con la atención que mantenemos hacia el consumidor para cubrir todos los perfiles y necesidades. Desde la industria se trabaja por la diversificación de su oferta en respuesta a nuevas demandas, en ocasiones incluso casi personalizadas, enfocándose en la salud, sostenibilidad y conveniencia. Entre las tendencias actuales se han desarrollado nuevas categorías como alimentos funcionales, las alternativas vegetales y proteínas de origen no animal, un incremento en el consumo de comida “para llevar” o el impulso de lo ecológico y la revalorización de subproductos. En todo ello la innovación actúa de motor.

ECOSISTEMA INNOVADOR

El apoyo a las startups es muy importante en este ámbito, pues son estos nuevos modelos los que sirven a las empresas como apoyo para el desarrollo de soluciones para su actividad, facilitando un importante ecosistema innovador en torno a la actividad del sector.

Es urgente incentivar a las empresas con ayudas y marcos jurídicos y fiscales estables para que estas puedan abordar una mejora de sus instalaciones, apoyadas en la rápida evolución tecnológica y digital

En definitiva, la industria de alimentación y bebidas tiene claro que la inversión en innovación es fundamental para la consolidación de un sector alimentario más moderno, competitivo y adaptado a las exigencias del presente. Por ello, es urgente incentivar a las empresas con ayudas y marcos jurídicos y fiscales estables para que estas puedan abordar una mejora de sus instalaciones, apoyadas en la rápida evolución tecnológica y digital. Solo desde un entorno político, social y económico predecible, basado en la ciencia y favorable a la innovación, se puede dar un acceso más rápido a tecnología y herramientas digitales, al mismo tiempo que evitar una fuga de cerebros e inversiones fuera de España.

Para finalizar, es un placer anunciar que ya está disponible la nueva Agenda Estratégica de Investigación e Innovación 2023-2024 de Food for Life-Spain, plataforma presidida por la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas. En ella se muestran las principales líneas de investigación desarrolladas durante los últimos dos años dentro de nuestra red de socios.

Mauricio García de Quevedo


(*) Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2025 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrio, Central Lechera Asturiana (Grupo), Coca-Cola, Randstad, SDG Group y Shop & Roll, y con el apoyo de otras empresas anunciantes.

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La amenaza invisible: cómo Asia podría reconfigurar el futuro del supermercado europeo | FRS

La amenaza invisible: cómo Asia podría reconfigurar el futuro del supermercado europeo | FRS


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La amenaza invisible: cómo Asia podría reconfigurar el futuro del supermercado europeo


JD.com ha inaugurado varios supermercados de descuento en China. Su modelo podría revolucionar el retail europeo.
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Supermercado de JD.com en China.



Luis Miguel Espejel
Publicado: 06/08/2025 ·
10:45
Actualizado: 06/08/2025 · 10:46

JD.com, uno de los gigantes del e-commerce chino, ha decidido acelerar su expansión física con un modelo que responde directamente a las nuevas sensibilidades del consumidor: el supermercado de gran formato con orientación clara al precio.

La compañía ha anunciado la apertura de cinco nuevas tiendas de descuento en dos ciudades chinas, Zhuozhou (Hebei) y Suqian (Jiangsu). El movimiento no es aislado ni improvisado. Supone una profundización en su incursión en el canal físico bajo una lógica omnicanal que busca capturar un perfil de cliente altamente sensible al precio y al mismo tiempo consolidar su presencia territorial.

Un nuevo formato con ambiciones claras

El primero de estos nuevos establecimientos abrirá sus puertas en Zhuozhou con una superficie de 5.000 metros cuadrados, y una propuesta comercial que abarca desde productos de limpieza hasta alimentación envasada, todo con una promesa clave: precios sistemáticamente por debajo del mercado.

Este tipo de formato se alinea con las tendencias globales del retail pospandemia, donde el valor percibido y el control del gasto son decisores críticos en la cesta de compra. JD.com ya había testeado esta estrategia en 2024 con la apertura de dos tiendas de descuento de menor tamaño en Beijing. Los resultados parecen haber validado el concepto y su potencial de escalabilidad.

Del online al punto de venta físico: una transición estratégica

La incursión de JD.com en el formato físico no es una renuncia al online, sino una extensión de su ecosistema. En los últimos meses, la compañía ha reforzado sus capacidades de "entrega instantánea" de productos frescos y bienes de consumo diario, alimentando una guerra de precios con rivales como Alibaba y Meituan. Este servicio se apoya tanto en sus capacidades logísticas como en una red de tiendas que funcionan también como centros de distribución urbanos.

El formato descuento físico, por tanto, cumple una doble función: responde a la demanda de valor del cliente final y fortalece la capilaridad logística de la marca.

Internacionalización y adquisiciones: la ofensiva es global

La estrategia de JD.com no se limita al mercado doméstico. En paralelo, la empresa ha puesto en marcha su primer servicio de entrega exprés internacional y ha cerrado la adquisición de Ceconomy, el mayor minorista europeo de electrónica de consumo, por 2.200 millones de euros. Esta operación evidencia su voluntad de construir una red de distribución global autosuficiente y competitiva, no solo en el plano tecnológico, sino también en retail físico.

¿Y si la próxima disrupción del retail europeo no viniera de Europa?

Mientras tanto, en Europa, el debate gira en torno a la expansión de las marcas de distribuidor (MDD), el crecimiento del formato corto y la supremacía de cadenas como Lidl, Aldi o Mercadona, centradas en la eficiencia, el precio y la proximidad. Estas tendencias parecen definir el futuro del retail europeo para los próximos años.

¿Y si estamos mirando en la dirección equivocada?

Plataformas como Temu, Shein o AliExpress ya han demostrado su capacidad para conquistar el mercado europeo con precios ultrabajos y mejoras logísticas sorprendentes. ¿Qué impediría a gigantes como JD.com o Alibaba dar el salto definitivo a Europa adquiriendo una red física consolidada como Carrefour, Auchan o incluso una cadena regional? Con sus capacidades tecnológicas, estructuras logísticas integradas y know-how operativo, podrían revolucionar el mercado combinando lo mejor de ambos mundos: precios asiáticos con capilaridad local.

Una amenaza sistémica que redefine la competitividad

No se trata solo de competir en precios. Hablamos de una estructura de costes optimizada a escala global, combinada con inteligencia artificial aplicada a la cadena de suministro, automatización en almacenes, y experiencia en retail físico. Si un actor como JD.com lograse integrar una red física europea en su ecosistema, la disrupción sería profunda.

Las implicaciones para las cadenas europeas son claras: agilidad operativa, eficiencia en surtido, y una redefinición radical de la propuesta de valor ya no son opcionales, sino urgentes. La amenaza no es solo la inflación o los hábitos cambiantes del consumidor: es la posibilidad de que un nuevo modelo de retail global aterrice en Europa con velocidad y contundencia.

JD.com no está jugando únicamente al corto plazo en China. Su adquisición reciente de Ceconomy muestra su ambición de construir una red logística y comercial global. Estas nuevas supertiendas de descuento en China podrían ser solo el laboratorio para un modelo que, optimizado y validado, esté listo para escalar internacionalmente.

Para los profesionales del retail y la distribución alimentaria en Europa, la pregunta ya no es si veremos una revolución en los próximos años, sino desde dónde llegará. Mientras la tendencia es seguir apostando por la MDD y el formato corto como palancas de rentabilidad y fidelización, el verdadero desafío podría estar cruzando silenciosamente desde Asia con una estrategia mucho más disruptiva.

¿Estamos preparados?
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Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España | FRS

Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España | FRS


Retailers
Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España


La enseña cuenta con un modelo único capaz de penetrar en todos los hogares. Analizamos sus claves.
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Juan Roig, presidente y fundador de Mercadona.


Victor Olcina
Publicado: 15/07/2025 ·
13:54
Actualizado: 06/08/2025 · 23:56

Después de impulsar un 8,3% sus ventas netas en el último ejercicio, Mercadona se encuentra a las puertas de entrar en el club de las diez principales cadenas de Europa.

La enseña que preside Juan Roig ha logrado convertirse en referencia a nivel continental gracias a un modelo bien definido, a una logística eficiente y a un plan internacional basado en la expansión en mancha de aceite y la adaptación al país de adopción.

Un modelo que tiene algo para todo el mundo

"Tenemos un modelo, y quien tiene un modelo tiene un tesoro", explicó Roig durante su última presentación de resultados.

Aunque los Mercadona de barrio no han desaparecido del todo, la compañía ha modernizado y unificado su formato en torno a los supermercados de entre 1.200 y 1.900 metros cuadrados, dotados de 8.000 referencias y equipados con aparcamiento y secciones de 'Listo para comer'.

Su surtido es lo bastante reducido como para concentrarse en la calidad, aprovechar las economías de escala y optimizar costes, pero no demasiado reducido. Lidl y Aldi, por ejemplo, cuentan con surtidos tipo de 3.000 y 2.000 referencias respectivamente.

La cadena valenciana reserva espacio en sus lineales para las primeras marcas de fabricante —con las que ha puesto en marcha incluso algunas acciones promocionales—, la innovación y la comida para llevar, lo que le permite atraer también a un segmento de clientes menos enfocados en el precio.

La compañía con sede en Albalat dels Sorells tiene una propuesta para cada cliente, lo que explica un índice de penetración del 93%, el más alto entre los principales países europeos, según datos de NielsenIQ.

El éxito de un modelo logístico

Pero Mercadona no es sólo un éxito comercial; también es el éxito de un modelo logístico y operativo.

Juan Roig se precia de haber organizado la enseña como "una cadena de montaje" en la que la variabilidad de procesos se ha reducido al mínimo para garantizar la eficiencia.

Su índice de rotación de existencias se sitúa entre 8,5 y 11,2 días, lo que significa que "aproximadamente cada diez días, Mercadona vacía la mercancía de todas sus tiendas y plataformas", explica José Antonio Latre, consultor y experto en alimentación.


En el sector, una rotación de inventario de en torno a 20-24 días se considera razonable. Un índice de entre 8,5 y 11,2 significa más productividad por trabajador y costes unitarios más bajos que sus competidores.
Portugal, una expansión desde el respeto al consumidor local

Al tiempo que lleva años recortando puntos de venta en España, su gran foco se desplaza Portugal.

Apenas seis años desde su aterrizaje, Mercadona ya es la cuarta cadena del país con el 7% de cuota de mercado. Su receta es la misma que en el mercado nacional, pero con su acento portugués.

La cadena no ha querido repetir el error de otras cadenas en sus aventuras internacionales, que por un exceso de confianza no han sabido adaptarse a los mercados en que operaban.

En este aspecto, Juan Roig lo ha tenido claro desde el principio: ha inaugurado dos centros de coinnovación para 'lusificar' el surtido y se ha expandido paulatinamente en torno a sus centros logísticos.
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miércoles, agosto 06, 2025

Cadena de tiendas tipo D1 y ARA desaparece y reubica al 90 % de sus empleados: "Culmina su ciclo" - BluRadio

Cadena de tiendas tipo D1 y ARA desaparece y reubica al 90 % de sus empleados: "Culmina su ciclo" - BluRadio

Cadena de tiendas tipo D1 y ARA desaparece y reubica al 90 % de sus empleados: "Culmina su ciclo"
Si bien esta cadena de tiendas llegó a Colombia en 2021, la empresa matriz decidió cerrarla y reubicar a sus trabajadores a otras áreas.


Spid de Cencosud cierra todas sus tiendas en Colombia: así se despide el competidor de D1, Ara y OXXO.
Foto creada con IA.

Por: Richard Stevens Ladino|6 de Agosto, 2025
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Actualizado: agosto 06, 2025 01:09 p. m.


En una movida estratégica que subraya la dinámica y la intensa competencia en el sector de los supermercados en Colombia, la compañía Cencosud ha anunciado el cierre de su formato de supermercados Spid en el país.

Esta decisión forma parte de un proceso más amplio de fortalecimiento y consolidación de sus operaciones en Colombia, con el objetivo de integrar sus esfuerzos en torno a sus marcas estratégicas principales: Jumbo, Easy y Metro.

Spid, que culmina ahora su ciclo, fue lanzado por Cencosud Colombia hacia el año 2021. Su modelo de negocio se caracterizaba por establecimientos pequeños, de entre 100 y 200 metros cuadrados, ubicados estratégicamente sobre vías peatonales.

La intención de Cencosud con Spid era diversificar sus formatos y competir directamente con la expansión de cadenas como D1, Ara y Oxxo, las cuales han apostado por ofrecer conveniencia y cercanía en los barrios colombianos. La cadena era apreciada por los usuarios por su rapidez y servicio al cliente, con entregas que se realizaban en menos de 30 minutos.
Spid culmina su ciclo como parte de la evolución del modelo operativo de la compañía en el país, orientado a fortalecer la propuesta de valor de Jumbo, Easy y Metro como marcas principales de cara a los colombianos
Por qué cerrará Spid de Cencosud en Colombia

La compañía ha señalado que el cierre de Spid es una "evolución del modelo operativo" de Cencosud en el país. Esta medida busca fortalecer la propuesta de valor de Jumbo, Easy y Metro como sus marcas principales de cara a los consumidores colombianos. Al dejar por fuera la línea de tiendas Spid, Cencosud busca mejorar y enfocar sus recursos en los supermercados mencionados.
Spid era el formato de tiendas de Cencosud que competían con el D1 o el ARA.
Foto: Spid de Cencosud


Un aspecto clave en este proceso ha sido la reubicación del personal. Cencosud ha asegurado que más del 90% de los colaboradores de Spid han sido reubicados en otras operaciones del grupo. Esta acción reafirma el compromiso de la empresa chilena con su equipo y con el desarrollo de una operación "cada vez más robusta y sostenible".

En cuanto a su desempeño financiero, Cencosud fue la sexta cadena de retail del país en el año 2024 (o el año pasado, según la referencia). Sin embargo, la compañía registró una baja en sus ingresos operacionales, disminuyendo en un 4,80% o 4,50% para llegar a los $4,2 billones, en comparación con los $4,4 billones obtenidos en 2023. Adicionalmente, sus pérdidas se incrementaron significativamente, pasando de $4.710 millones a $304.375 millones.

El panorama del Retail Colombiano: reestructuración y competencia feroz

El cierre de Spid se suma a una serie de "movidas" y reestructuraciones que han caracterizado al sector minorista colombiano recientemente. La fuerte competencia ha obligado a las cadenas de comercio a desarrollar nuevas estrategias para fortalecerse y garantizar su crecimiento. Entre los ejemplos más recientes se encuentran:
El cese de operaciones de Merqueo, una plataforma que inició como comercio de productos de consumo masivo.
La salida de los tradicionales supermercados Colsubsidio de Bogotá y Cundinamarca, cuyos locales fueron vendidos a la portuguesa Jerónimo Martins, dueña de Ara.
El Grupo Éxito, que también está en un proceso de ajuste de formatos, concentrando sus estrategias en los hipermercados Éxito y los supermercados Carulla, lo que implica la reconversión de tiendas Surtimax y Super Inter.