Lidl prueba a introducir cambios en su formato de tienda para acercarse a los supermercados tradicionales | FRS

Lidl prueba a introducir cambios en su formato de tienda para acercarse a los supermercados tradicionales | FRS

Lidl prueba a introducir cambios en su formato de tienda para acercarse a los supermercados tradicionales


El proyecto piloto tiene lugar en Alemania, pero podría extenderse a otros países en caso de tener éxito.
LinkedInFacebookXWhatsAppCopy LinkEmail

Establecimiento de Lidl.
16:57
Actualizado: 05/09/2025 · 17:01


Lidl ha iniciado las pruebas de un nuevo concepto de tienda en Alemania que podría marcar el futuro de sus establecimientos en el resto de Europa y el mundo. El proyecto, denominado FK2025, ha comenzado a implementarse en una tienda de Lauffen am Neckar (Baden-Wurtemberg) y supone una revisión completa del diseño habitual del supermercado Lidl, desde el uso del color hasta la disposición de los productos y los elementos digitales.

La novedad más visible es la irrupción del color rojo, empleado de forma destacada para resaltar los productos en promoción. El cambio acerca a Lidl al estilo visual de competidores como Rewe o Penny, que cuentan con un código cromático más llamativo. El resto de la tienda mantiene el azul y el gris característicos de la enseña, mientras que las secciones de fruta, verdura y panadería conservan la tradicional estética en madera.

Más allá de la paleta de colores, el formato introduce cambios en la organización del espacio. Los productos de oferta alimentaria ya no aparecen dispersos en pasillos transversales, sino agrupados en zonas específicas. Los artículos de no alimentación se mantienen en sus ubicaciones habituales, pero con mayor diferenciación por familias gracias a códigos de color. Además, los congeladores, que tradicionalmente se situaban en los muros laterales, han pasado al centro de la sala de ventas, y se otorga mayor protagonismo a la sección de vinos.

La apuesta por la tecnología también gana terreno. En la sección de droguería se han instalado pantallas digitales que, de momento, emiten mensajes sobre la marca propia Cien, pero que en el futuro podrían llegar a ofrecer publicidad dinámica y promociones en tiempo real. A ello se suman innovaciones más discretas, como etiquetas electrónicas inclinadas para facilitar la lectura de precios y un rediseño de las cajas de autopago, ahora más luminosas y ordenadas.

El nuevo formato busca potenciar la experiencia del cliente al tiempo que se optimiza la exposición de producto, con estanterías más altas que llegan casi al techo, aunque algunos expertos del sector consideran que esta densidad puede restar visibilidad. Otros, en cambio, valoran que el rediseño acerca a Lidl a un "ambiente de supermercado" más tradicional, en contraste con su imagen de discounter habitual.

Por el momento, la compañía de la familia Schwarz insiste en que se trata de un proyecto piloto, y no ha confirmado aún si el modelo se implantará en el resto de la red. La decisión dependerá de la acogida del modelo en esta fase inicial y de la reacción de los clientes.

"El Imperativo de la Expansión Inmobiliaria en Retail: 10 Obstáculos Críticos a superar, que Definen el Éxito"

 

"El Imperativo de la Expansión Inmobiliaria en Retail: 10 Obstáculos Críticos a superar, que Definen el Éxito"

Por: Simón Saintclair, Especialista en Estrategia Inmobiliaria para Retail Multinacional.

Para los directores de expansión en el dinámico mundo del retail, cada nueva apertura es un pilar estratégico que refuerza el liderazgo de marca. Sin embargo, obstáculos arraigados amenazan con desviar estas ambiciones; convirtiendo oportunidades, en costosos fracasos, si no se abordan con precisión y visión experta. A continuación, destaco 10 desafíos, (más un Bonus Track), clave, seleccionados por su impacto crítico en la toma de decisiones de expansión inmobiliaria, analizados con profundidad por un especialista en el sector.

1. Dificultades en la Localización Estratégica: No encontrar sitios con alto tráfico peatonal o limitado; sin afinidad con el público objetivo socava el potencial de ventas sigue siendo el primer gran cuello de botella; requiriendo, cada vez más, afianzar un análisis geo demográfico detallado para maximizar el retorno. La dificultad para asegurar esquinas visibles, (un activo premium), obliga a estrategias proactivas de scouting. Asimismo, seleccionar Zonas o mercados con Competencia saturada y sin futuro comercial repercute en el retorno y rentabilidad.

2. Saturación en: Centros Comerciales y localizaciones en calle, Premium: La escasa rotación de arrendatarios y listas de espera interminables en ubicaciones clave, exigen negociaciones innovadoras y hasta agresivas. No contar con alianzas de exclusividad con gestores que tienen la información, clave y actualizada, puede implicar el riesgo de que otro se adelante en la negociación de los inmuebles más valiosos, lo cual es real y frustrante. Contar con pocas alternativas si el "plan A", (tener plan B y C), falla puede frenar toda la estrategia dentro del cronograma de expansión.

3. Presión, al Director de Expansión y su equipo, por metas agresivas: En muchas situaciones, se espera que el director cumpla cronogramas exigentes sin margen para error, lo que eleva el riesgo operativo. También suele estar presentes presiones para reducir CAPEX, tal limitación genera el dilema de Inversión limitada sin sacrificar calidad.

4. Trámite licencias Prolongadas y soporte Legal inadecuado: Retrasos institucionales en licencias y permisos, que pueden extenderse más de lo previsto, retrasan los cronogramas de apertura, lo cual demanda proveedores expertos con un equipo especializado para agilizar los tiempos. Asimismo, la congestión, demora, o peor aún, ausencia de asesores técnicos y legales especializados compromete, no solo el cronograma, sino la viabilidad a largo plazo de los contratos. Otro aspecto que genera retrasos es el Historial oscuro de algunos inmuebles: Conflictos legales o deudas ocultas.

5. Falta de información Técnica Confiable: Inmuebles sin: planos actualizados, informes de carga eléctrica precisos, usos del suelo compatibles actualizados, falta de visuales realistas del inmueble: Fotografías viejas, sin video o sin recorrido 360, generan, retrasos o retrabajo y requiriendo más auditorías técnicas posteriores.

6.Propietarios que no responden o demoran procesos: Las demoras en visitas o respuestas tardías por parte de los propietarios o depositarios hacen perder oportunidades clave.

7. Contratos de arriendo con inflexibilidades: Cláusulas restrictivas y ajustes de canon excesivos desincentivan la decisión de arriendo. Asimismo, el directivo de expansión debe lidiar con las políticas y restricciones corporativas de la marca, en su modelo de contrato de arrendamiento “aceptable”. Lo cual obliga, en el mejor de los casos al alargamiento en las negociaciones con el debido respaldo legal.

8. Falta de precisión y claridad en las características y objetivos: En algunos casos, no están claros los parámetros y criterios de la marca para: geolocalización de locales, su cantidad, características de entorno, etc.; generando con esto, potenciales decisiones erráticas y cuestionamientos ocasionados por la ambigüedad.

9. Inmuebles sin Infraestructura Básica: Deficiencias de los inmuebles en: ventilación, falta de buena visibilidad de las fachadas, acceso vehicular o parqueaderos, suelen ser comunes, (las, cada vez más, requeridas inspecciones rigurosas, facilitan de forma anticipada información clave). El estado en que se entrega el inmueble por parte del propietario vs. estado en que se necesita es el gap que genera las respectivas adecuaciones que elevan los costos de adecuación. Costos de Adecuación Impredecibles: Inmuebles deteriorados disparan el CAPEX, demandando evaluaciones detalladas para prever inversiones reales. 

10.  Scouting desconectado del análisis de datos: Muchas decisiones se toman sin una lectura real del mercado, ventas proyectadas o competencia cercana. Scouters, que se parcializan en razón a “comisiones” sugeridas por interesados en que se arriende su inmueble. Asimismo, informes de scouting desordenados: con baja estandarización, subjetividad y digitalización, impiden comparaciones ágiles. 

11.    Falta de presencia temprana en ciudades intermedias: Muchos mercados con potencial pueden estar fuera del radar de la marca, por criterios establecidos demasiado estrictos de la misma, (en ocasiones, por falta de información y recursos); con lo cual, después, cuando la competencia y otras marcas ya han tomado las ubicaciones más apetitosas, resulta difícil alcanzar posiciones estratégicas.

12.  Estos desafíos, comunes entre los titanes del retail, son un reflejo de la complejidad del crecimiento comercial inmobiliario. Una de las fuertes tendencias para afrontar a este desafío radica en robustos Hubs o plataformas especializadas que integran: tecnología, expertise, agrupación de los Actores relevantes del Sector, datos, información de inmuebles a medida de cada Marca, acelerando procesos y facilitando el trabajo a directores de expansión. ¿Resonó algún punto con su estrategia? Explore cómo líderes del sector están transformando su expansión con herramientas gratuitas* de búsqueda avanzada y análisis de mercado, (previa darse de alta en nuestra plataforma nacional).

*para marcas con alta demanda de toma de locales para arriendo.

La segmentación de clientes en la tienda de barrio | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

La segmentación de clientes en la tienda de barrio | LinkedIn



La segmentación de clientes en la tienda de barrio


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

4 de septiembre de 2025

En la era de los algoritmos y el big data, las grandes cadenas de retail invierten millones para entender a sus clientes, mientras que el tendero de barrio ha dominado este arte de forma intuitiva y empíaca durante décadas. Más que un simple vendedor, el tendero es un experto en su comunidad, capaz de identificar y segmentar a sus clientes con una precisión asombrosa. Esta segmentación no se basa en complejos análisis de datos, sino en la observación, la memoria y la cercanía. Es una lección invaluable que el retail organizado podría aprender para construir relaciones más sólidas y rentables.

El arte de la segmentación del tendero

Para el tendero, cada cliente es único, con un nombre, una familia y una historia. Su método de segmentación se basa en la frecuencia de compra, el comportamiento de pago y el tipo de productos que adquiere.

· El cliente fiel: Es la persona que visita la tienda casi a diario, compra lo esencial y a menudo se le fía. El tendero no solo conoce sus productos preferidos, sino que también sabe de su situación familiar y personal. Este cliente recibe un trato especial, se le da la "ñapa" (un extra) y se le ofrece el mejor precio. A cambio, el tendero tiene garantizada su lealtad.

· El cliente de impulso: Llega en momentos específicos, usualmente después de un día de trabajo o durante el fin de semana, buscando un antojo o una cerveza. Aunque no es un cliente habitual, el tendero reconoce su comportamiento y puede sugerirle productos relacionados o novedades. Su relación es transaccional pero amigable.

· El cliente por necesidad: Solo acude cuando se le acaba un producto de última hora, como la sal o el azúcar. El tendero sabe que no es un cliente de lealtad, por lo que su interacción es rápida y eficiente. Aun así, se le trata con amabilidad para que, en caso de necesidad futura, elija volver.

· El cliente de crédito: Es una figura que está perdiendo fuerza, pero aún existe en algunas zonas. Son clientes de confianza a los que se les permite pagar a final de semana o de quincena. El tendero los conoce bien y sabe la cantidad máxima que pueden endeudarse. Esta relación de confianza fortalece el lazo comercial y social, generando una lealtad profunda.

· El "extranjero" o el que no es del barrio: Suele ser una persona de paso que compra un producto específico, como una botella de agua o un cigarrillo. El tendero no busca una relación a largo plazo, pero la atención es igual de cordial.



Lecciones para el retail organizado

Las grandes superficies, con toda su tecnología, pueden replicar esta segmentación y cercanía, pero no con una base de datos, sino con una filosofía de servicio.

1. Humanizar la data: Más allá de los números, el retail puede usar sus datos para entender las historias detrás de cada compra. Si una persona compra pañales, leche en polvo y juguetes, no solo es un consumidor; es un padre o una madre. Los algoritmos pueden sugerir productos, pero la empatía puede construir relaciones.

2. Entrenar a los empleados: Los cajeros y asesores de las grandes superficies pueden ser más que simples procesadores de transacciones. Con un buen entrenamiento, pueden reconocer patrones de compra, sugerir productos y recordar a clientes frecuentes. Este toque personal es lo que genera confianza y lealtad.

3. Fomentar la personalización: Si bien las ofertas personalizadas ya son comunes, el retail puede ir más allá. Se puede premiar la fidelidad con experiencias, productos exclusivos o incluso con un simple "gracias por tu compra" que vaya más allá del estándar.

4. Invertir en la comunidad: El tendero apoya a los equipos deportivos del barrio o es punto de encuentro para sus vecinos. El retail organizado puede patrocinar eventos locales, apoyar causas sociales y convertirse en un actor relevante en su entorno.

Conoce a los líderes que compartirán su visión en el 𝐑𝐞𝐭𝐚𝐢𝐥 𝐆𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥 𝐎𝐮𝐭𝐥𝐨𝐨𝐤 𝟐𝟎𝟐𝟓

 

El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta - AmericaMalls & Retail

El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta - AmericaMalls & Retail


El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta

En un momento en que las cadenas globales de comercio redefinen reglas y experiencias, el verdadero poder del retail ya no reside en vender más, sino en diseñar una cadena de valor que abarque desde la fabricación hasta la última milla.
by España-Moda-Opinion
septiembre 3, 2025
in Experiencia Cliente, Omnicanalidad, Opinion, Tecnología
0



En un momento en que las cadenas globales de comercio redefinen reglas y experiencias, el verdadero poder del retail ya no reside en vender más, sino en diseñar una cadena de valor que abarque desde la fabricación hasta la última milla. Esa es la tesis central que propone José Miguel Abudinen, reconocido experto en retail y CEO de una cadena en Sudamérica, en su análisis sobre el antes y el después de la venta minorista. Para entender por qué el detalle ya no está en el mostrador, conviene mirar con atención las ideas que este líder compartió y que hoy adquieren una relevancia mayor ante la creciente competencia de plataformas globales y la aceleración tecnológica. Puedes leer el artículo original aquí.

Marco propuesto por AbudinenGlobalización tecnológica y nuevo consumidor: la competencia ya no se limita al punto de venta tradicional. Amazon, Alibaba, Temu y otras plataformas operan con un clic logístico de distancia, obligando a las empresas locales a planificar estratégicamente su futuro y a adaptarse a un ecosistema cada vez más digital y global.
Del detalle de “la venta” al detalle en toda la organización: el detalle no se reduce a cerrar una venta; debe entenderse como la calidad y eficiencia en cada eslabón de la cadena: fabricación, logística, postventa y recompra. En su experiencia, la participación activa en ferias, procesos productivos y control de calidad se traduce en rentabilidad y propuesta de valor invencible.
Tecnología, IA y tableros de control: la transformación digital es el nuevo campo de batalla. La adopción de inteligencia artificial y automatización, si bien costosa, se vuelve indispensable para sostener la competitividad. Sin un plan estratégico a largo plazo, la permanencia en el mercado es incierta.
El consumidor omnicanal y la experiencia de compra: el cliente moderno exige una experiencia integrada entre tiendas físicas y comercio electrónico, con procesos ágiles, seguros y eficientes para entrega y servicio. Quienes logren combinar experiencia en tienda, eficiencia online y logística fiable serán los ganadores.
Oportunidades regionales y alianzas: fuera de Lima, surgen polos de crecimiento en Arequipa, Trujillo y Piura; el formato hard discount gana tracción ante consumidores sensibles al precio. Las alianzas estratégicas (bancos, centros comerciales, socios tecnológicos) emergen como clave para optimizar procesos y responder a un consumidor cada vez más exigente.
Desafíos y visión de futuro: planificación a largo plazo, formalidad y aceleración tecnológica son los tres grandes retos, pero también hay oportunidades no menores en crecimiento del e-commerce, expansión regional y modelos internacionales adaptados al mercado local.

Ver también: Armani sin Armani: ¿Qué dilemas enfrenta el icono de la moda?

La pregunta central que plantea Abudinen es provocadora y, a la vez, necesaria: ¿está el retail local preparado para competir en un entorno globalizado donde la diferencia ya no depende de precios bajos, sino de una experiencia completa y constante innovación? Su respuesta parece clara: la rentabilidad y la sostenibilidad futura dependen de una visión estratégica que detalla y optimiza cada proceso, más allá de la mera venta.

El valor de mirar más allá del mostrador

En muchos mercados, las empresas de retail han vivido durante años un ciclo centrado en la venta y la gestión de inventarios. Sin embargo, la dinámica actual impone una expansión de la mirada hacia toda la cadena de valor. Abudinen sostiene que el verdadero detalle está en la conexión entre fabricación, logística, servicio postventa y recompra. Este enfoque holístico implica que la gestión debe estar presente en cada etapa, una idea que, si se adopta, puede traducirse en mejoras sustanciales de calidad, costos y experiencia del cliente.

Un elemento particularmente relevante es la experiencia de liderazgo y gobierno corporativo. Para el autor, contar con boards estratégicos y reuniones regulares orientadas a revisar el master plan permite evitar distracciones operativas y mantener un rumbo claro. Esa disciplina de planificación no es una moda: es una cobertura necesaria ante la volatilidad del mercado y la presión de competidores con mayor músculo tecnológico.

El contexto tecnológico actual exige también una inversión en herramientas analíticas y de IA que permitan anticipar tendencias, optimizar rutas logísticas y personalizar la oferta. Aunque la adopción de estas tecnologías puede parecer costosa, la inversión se defiende con creces si se traduce en procesos más eficientes, reducción de tiempos y una experiencia de cliente más coherente entre canales.

La experiencia omnicanal como eje de diferenciación

El paso de una experiencia de compra fragmentada a una experiencia omnicanal consistente es, para Abudinen, una condición necesaria para la supervivencia. Los consumidores esperan que la transición entre tienda física y digital sea fluida: disponibilidad de productos, tiempos de entrega, facilidad de devolución y atención al cliente de calidad. Si bien el mercado peruano y regional enfrenta desafíos de infraestructura y costos, ya existen ejemplos de operadores que han logrado integrar con éxito estos aspectos para construir una propuesta de valor convincente.

Las alianzas estratégicas también salen a relucir como catalizadoras de crecimiento y eficiencia. La colaboración con otros actores del ecosistema —bancos, centros comerciales, fabricantes y proveedores de tecnología— se presenta como una vía para optimizar procesos, reducir costos y responder a un consumidor cada vez más exigente y con expectativas de servicio inmediato.

Mirando al futuro: oportunidades y riesgos

El titular de la visión de Abudinen apunta a un futuro en el que el retail peruano y regional pueda liderar si afina su estrategia y no se conforma con competir de forma aislada. Entre los vectores de oportunidad, destaca:Crecimiento del comercio electrónico y su coordinación con puntos de venta físicos.
Expansión de polos comerciales fuera de los grandes centros urbanos.
Adopción de modelos internacionales adaptados a realidades locales, con foco en eficiencia y experiencia.
Alianzas estratégicas que permitan escalar capacidades y mejorar la cadena de suministro.

Sin embargo, también advierte sobre riesgos: la informalidad, la rezagación tecnológica y la necesidad de una planificación a largo plazo para evitar convertirse en una empresa que sobrevive por ajustes puntuales y no por una estrategia robusta.

Ver también: De la Coca‑Cola al Kombucha: el giro estratégico de las grandes marcas de alimentación

Lecturas complementarias y lectura responsable

Para lectores interesados en profundizar, la invitación es revisar el artículo original de José Miguel Abudinen, que aborda con detalle los conceptos anteriores y ofrece ejemplos prácticos de implementación en la región. Este artículo de opinión sirve como punto de partida para reflexionar sobre cómo las cadenas de valor deben evolucionar para no depender de la mera venta, sino de la construcción de una experiencia de valor sostenida.

Un llamamiento a la acción para líderes de retail

El futuro del retail no está escrito en la simpleza de vender más, sino en la capacidad de detallar y optimizar cada paso de la cadena, de anticipar movimientos del consumidor y de invertir en tecnología que permita una experiencia unificada y memorable. Los líderes que adopten una visión estratégica amplia, que fomente alianzas y que priorice la innovación constante tendrán una ventaja decisiva frente a la competencia global.

Lo más relevante del retail en México al 18 de agosto

 

Para que esta ecuacion funcione y el resultado sea una tienda de Hard Discount que cumpla con todos los lineamientos de su filosofía y especialmente para el pilar número uno, precio el más bajo siempre, hay que ser aplicado en el momento de las negociaciones con el proveedor

 

Ganadores y perdedores en el retail colombiano - AmericaMalls & Retail

Ganadores y perdedores en el retail colombiano - AmericaMalls & Retail
Ganadores y perdedores en el retail colombiano
by Colombia-Brasil
septiembre 1, 2025


585SHARES
3.2kVIEWS


Ganadores y perdedores en el retail colombiano, un balance del desempeño empresarial hacia 2025, el sector retail colombiano se ha convertido en uno de los motores más dinámicos de la economía nacional, incluso en medio de un panorama macroeconómico desafiante. La desaceleración del consumo en 2024, sumada a tasas de interés elevadas, inflación persistente y mayores restricciones en el acceso al crédito, puso a prueba la capacidad de las compañías para adaptarse, innovar y mantener su relevancia frente a un consumidor cada vez más exigente y cauteloso.

El Mapa Nacional del Retail 2025, elaborado por Mall & Retail, ofrece una radiografía del desempeño de 450 compañías que operan en centros comerciales de todo el país, organizadas en 24 categorías de negocio. Esta investigación no solo mide los indicadores financieros más relevantes, sino que también identifica casos de éxito, mejores prácticas y retos pendientes. Se trata, por tanto, de una herramienta clave para el benchmarking empresarial, ayudando a directivos y gerentes a diseñar estrategias de crecimiento y competitividad hacia 2026.

El informe confirma que el retail colombiano se encuentra en una etapa de transformación estructural, donde las compañías no solo compiten entre sí, sino que deben aprender a convivir, complementarse y diferenciarse en la conquista del consumidor final.

Vea también: Observatorio del retail en Colombia
Un crecimiento moderado en medio de la incertidumbre

Durante 2024, las empresas analizadas lograron ingresos por $179,9 billones, lo que significó un crecimiento de 5,6% frente a 2023. Aunque este resultado es positivo, representa una desaceleración en comparación con los años anteriores, cuando el consumo mostraba mayor dinamismo. La caída en la confianza del consumidor, el encarecimiento del crédito y la persistencia de tasas de interés altas limitaron el gasto de los hogares.

Las utilidades conjuntas del sector se ubicaron en $3,8 billones, mientras que las pérdidas sumaron $1,91 billones. Un dato que prende alarmas es que 102 compañías (22,6% del total) cerraron con balances negativos, frente al 21,3% en 2023. Esto refleja que la presión sobre los márgenes se mantiene, y que no todos los modelos de negocio logran adaptarse al entorno competitivo actual.
Supermercados y hard discount: los grandes impulsores del sector

El segmento de supermercados y hard discount fue nuevamente el motor del retail colombiano, con una participación del 44,2% en los ingresos totales. Este dominio se explica principalmente por el avance de cadenas como D1, Ara e Ísimo, que han transformado los hábitos de compra de los colombianos con su propuesta de precios bajos, cercanía y rotación ágil de inventarios.

El crecimiento del 6,7% en este segmento demuestra que, a pesar de la reducción del gasto en los hogares, los consumidores buscan formatos que optimicen su presupuesto sin sacrificar la frecuencia de compra. En este escenario:

Tiendas D1 se consolidó como líder absoluto del país, con ingresos superiores a $9 billones.


Ara, de la multinacional portuguesa Jerónimo Martins, se mantuvo como un fuerte competidor en expansión.

La apuesta de estos formatos ha cambiado la dinámica del sector, obligando a los supermercados tradicionales a replantear sus modelos de negocio.
Salud y belleza: el segmento más dinámico

Una de las grandes sorpresas del informe es el destacado crecimiento de la categoría de salud y belleza, que avanzó 11,6% en 2024. Este resultado se explica por:

El auge de las farmacias de cadena, que han ganado terreno en múltiples regiones.


La creciente demanda de productos de cuidado personal y cosmética, impulsada por la búsqueda de bienestar incluso en tiempos de contracción económica.


La digitalización, que abrió nuevos canales de comercialización y fortaleció la omnicanalidad.

El consumidor colombiano prioriza hoy su bienestar físico y emocional, lo que se refleja en mayores ventas de medicamentos de venta libre, suplementos alimenticios y productos de belleza. Droguerías como Olímpica, Farmatodo y Cruz Verde capitalizaron esta tendencia con estrategias integrales que combinan puntos de venta físicos y plataformas digitales.
Moda y entretenimiento: resiliencia con desafíos

El sector de la moda, que concentra cerca del 40% de las marcas presentes en centros comerciales, creció un 4% en 2024. Aunque el resultado es positivo, estuvo por debajo del promedio del retail. Factores como el encarecimiento de importaciones, la reducción del gasto en bienes no esenciales y la fuerte competencia del fast fashion internacional limitaron su desempeño.

Aun así, varias marcas locales demostraron resiliencia al ofrecer propuestas de valor basadas en identidad cultural, cercanía con el cliente y rapidez en el lanzamiento de colecciones.

Por su parte, el segmento de entretenimiento, que incluye restaurantes, cines, comida rápida y parques infantiles, creció 4,9%. El consumidor, aunque más cauteloso, continúa buscando experiencias que complementen la visita al centro comercial. Para los malls, este segmento es estratégico porque contribuye a atraer tráfico y reforzar la diversificación de la oferta.
Tiendas por departamento y especializadas: diversificación rentable

Las tiendas por departamento y los formatos especializados registraron un crecimiento conjunto de 8%. Aunque su participación en ingresos es menor frente a supermercados o moda, han logrado consolidar su competitividad gracias a:

Amplio surtido de productos.

Estrategias agresivas de promociones.

Experiencias de servicio al cliente personalizadas.

Marcas como Falabella, Panamericana y Dollarcity se destacaron, consolidando su papel en la preferencia del consumidor urbano y manteniendo su relevancia frente a un mercado cada vez más exigente.
Empresas líderes: los grandes ganadores

En cuanto a rentabilidad, el informe destaca a varias compañías que lograron sobresalir en 2024:

Alkosto (Colombiana de Comercio S.A.): fue la empresa con mayores utilidades, alcanzando $492.000 millones. Su fortaleza en electrodomésticos y tecnología, sumada a una estrategia comercial agresiva y eficiente rotación de inventarios, le permitió obtener resultados sólidos.


Tiendas D1: con utilidades de $372.210 millones, reafirmó su liderazgo en el segmento de bajo costo y cercanía.


Homecenter: registró utilidades por $282.878 millones, impulsadas por el crecimiento en productos para el mejoramiento del hogar y la renovación de espacios.


Panamericana: con utilidades de $190.000 millones, consolidó su modelo diversificado que combina librería, tecnología y artículos de oficina.


Dollarcity: reportó $100.377 millones en ganancias, confirmando la solidez de su propuesta basada en precios accesibles y surtido variado.

Estos casos reflejan cómo la diversificación, la cercanía con el cliente y la capacidad de ofrecer valor tangible son factores decisivos para sobresalir en el competitivo entorno colombiano.
Los grandes perdedores: compañías en números rojos

El estudio también evidenció a las empresas que enfrentaron las mayores dificultades en 2024:

Ara (Jerónimo Martins Colombia S.A.S.): reportó pérdidas cercanas a $601.297 millones debido a su agresiva estrategia de expansión. Aunque gana participación de mercado, la alta inversión en apertura de tiendas y costos operativos presionan sus márgenes.


Metro y Jumbo (Cencosud Colombia S.A.): tuvieron pérdidas por $304.375 millones, reflejando un modelo poco competitivo frente a los formatos hard discount.


Oxxo: cerró con pérdidas de $131.621 millones. Su modelo de conveniencia aún no alcanza masa crítica en Colombia y su estrategia de expansión requiere altas inversiones.


Tostao’ Café & Pan: registró un déficit de $88.194 millones, resultado de problemas de liquidez y un modelo de franquicias que creció rápidamente, pero sin alcanzar sostenibilidad.

Almacenes Flamingo: enfrentó pérdidas de $75.333 millones, consecuencia de problemas estructurales en su modelo de crédito directo y altos niveles de endeudamiento.

Estos resultados muestran que la apuesta por el crecimiento acelerado sin un control adecuado de los costos puede derivar en pérdidas significativas.
Retos hacia 2026: rentabilidad, eficiencia e innovación

De acuerdo con Leopoldo Vargas Brand, CEO de Mall & Retail, el Mapa Nacional del Retail 2025 confirma que el sector atraviesa profundas transformaciones, en las cuales la rentabilidad y el crecimiento sostenible deben ser el centro de las decisiones estratégicas.

La alta competencia y un consumidor que exige más valor por cada peso invertido obligan a las compañías a:

Equilibrar la expansión con la eficiencia operativa.

Innovar en formatos y canales de venta.

Desarrollar experiencias diferenciales en centros comerciales.

Implementar modelos de omnicanalidad más integrados.

Apostar por la digitalización y el uso de datos para conocer mejor al consumidor.

El benchmarking sectorial se convierte en una herramienta fundamental para identificar las mejores prácticas y establecer un rumbo claro hacia 2026.

Vea también: Del viñedo al carrito de compras, el fascinante mercado del vino

El retail colombiano en 2024 dejó un panorama mixto: por un lado, compañías que lograron consolidarse como líderes gracias a modelos eficientes, diversificación y cercanía con el cliente; y por otro, empresas que, a pesar de su expansión, no consiguieron sostener su rentabilidad en el corto plazo.

El desafío hacia 2025 y 2026 será cómo lograr crecimiento sostenible sin sacrificar márgenes, apostando por la innovación, la eficiencia y la capacidad de generar experiencias memorables para los consumidores. Queda claro que el mercado seguirá siendo altamente competitivo y que solo las compañías con propuestas de valor sólidas y diferenciadas podrán mantenerse en la preferencia del consumidor colombiano. 

De Mercadonafobia a Mercadonafilia | FRS

De Mercadonafobia a Mercadonafilia | FRS


De Mercadonafobia a Mercadonafilia

La tribuna de Antonio Agustín en FRS Food Retail & Service dedicada a Juan Roig, presidente de Mercadona.
LinkedInFacebookXWhatsAppCopy LinkEmail

Antonio Agustín
Publicado: 30/08/2025 ·
09:50
Actualizado: 01/09/2025 · 18:02

Yo militaba en el otro bando.

Aunque siempre había reconocido que Mercadona estaba bien armada, mantenía el convencimiento de que en algún momento tropezaría en alguna piedra y ralentizaría su crecimiento, quebrándose la evolución de su modelo. Como les ha ocurrido a tantos de sus competidores del mercado español…

Estaba seguro de que en algún momento, superado el punto de no-retorno, caería -al menos herida- como consecuencia de haber cometido un error de libro.

No, no me gustaban ni me gustan sus tiendas, ni la estética ni el surtido. Ni el aparente bolchevismo de la organización ni la disposición de pasillos y estanterías.

No me gustaba la especie de “traje Mao” de sus trabajadores ni la sonrisa -yo pensaba que forzada- de los que te atendían de “libro” de bien. Ni la incondicional concepción del mundo que parecían profesar.

Había visto mucho y de las fases de Mercadona -creo que bastante- por eso de trabajar en este sector (casi siempre del lado de las marcas): al inicio marquista, después la renuncia a las promociones convencionales, la conversión a la marca propia, la defensa del modelo de interproveedores, la reducción radical del surtido, la apuesta decidida por los frescos, los experimentos del zumo exprimido, o el desarrollo casi radical del listo para comer…

Desde la trinchera he vivido las escaramuzas tanto de fabricantes con principios, que han intentado sin éxito el asedio, como de retailers que, sufriendo su acoso, han puesto en práctica todas las opciones posibles para defenderse del gigante valenciano.

A nivel de gestión, la eliminación de los papeles y la burrocracia, los compradores estudiosos que llegan a saber más de su categoría que algunos de sus proveedores... la visita a Walmart y la comida con los Walton en la que hubo debate con Sam… También la gente que trabaja, la espina dorsal del negocio, que hay que cuidar y convertir en adepta.

A nivel personal, don Juan puede parecer ácido y algo sabiondo, vergonzoso y distante, desconfiado (le han intentado colar varias, lo sé, pero…), si bien reconozco que conmigo ha sido siempre cortés, incluso amable a pesar de la diferencia de talante e inteligencia.

Algunas claves

Uno. Visionario tozudo: fija un objetivo y se lanza a saco. Y si no funciona retrocede sin excusas.

Concentración estratégica: no se mete en un sarao que no le corresponda. No política, apenas productos de no alimentación: experimentos los justos (Totaler).

Dos. No le importa el qué dirán. Se quitó la peluca y eso fue más que un gesto. Si hay que cambiar de opinión, lo hace sin problemas-si lo convencen-. Hablar a la cara y a las claras.

Tres. Dice lo que piensa, hace lo que dice.

Cuatro. No se mueve sólo por dinero y menos por poder. Prueba de ello son las fundaciones que ha puesto en marcha. También es buena muestra su modelo de retribución de trabajadores-accionistas con un único Rey, el consumidor.

Cinco. No presume de pensar en el futuro: su carta principal es el presente.

Seis. Una capacidad de simplificación sin parangón. Nada de lío. Al grano y que se entienda. Hay que conseguir que todos los de dentro remen en la misma dirección y que los de fuera enreden poco.

Siete. Re-Bautizar con ingenio las situaciones y los grandes temas (carcoma, colmena, tornillo, platino, Totaler, el JEFE, la tienda 8, interproveedor…)

Ocho. Y sobre todo, volar fuera de la influencia del radar y contar lo imprescindible gracias a un extenso y excelente gabinete de comunicación y relaciones institucionales… ¡¡Cómo me acuerdo de aquellas reuniones con sus primeros expertos!!!
Aun así, le quedan batallas

Es un hecho hecho que desde 1977 ha abierto tiendas en España y Portugal hasta alcanzar los 39.000 millones de ventas, más de 100.000 empleados y 1.300 millones de beneficio, el mismo de Coca Cola Europacific Partners (10.000 millones de ventas). Mercadona tiene dos veces la envergadura de STELLANTIS (Fiat, Chrysler y PSA), en torno a dos y media ZARA o SEAT, tres NATURGY o LOTERÍAS DEL ESTADO y casi cinco TELEFÓNICA O FORD.

Aun así, pienso que le queda batirse el cobre en algunas batallas más:

- Le queda la batalla de seguir ganando cuota. Cada año crecer. Especialmente en aquellas categorías que vende menos (frutas y verduras, y perecederos en general).

- Confiar en las grandes marcas líderes y convencerlas para co-liderar con ellas la innovación.

- Le queda también, no sólo liderar si no apostar por la compra desde casa ( tiene ahora un 40% de cuota, aunque con una cifra ridícula sobre el negocio total).

- Le queda la batalla de la restauración. Los restaurantes venden comida y llenan estómagos: habrá que entrar a fondo en ese negocio y ¿abrir? O competir abiertamente en él. El “listo para comer” es un primer paso… los restaurantes quizá sean el siguiente (Mercadona ya es segundo vendedor de hamburguesas a nivel nacional después de McDonalds).

- Le queda por entender por qué a algunos -retailers locales- les va igual de bien con Mercadona.

- Y seguramente muchas más, quizá la más gorda -seguramente muy reflexionada aunque tal vez no resuelta- la de la sucesión. Resultará difícil escoger a quién/quiénes han de llenar el espacio JR…

En cualquier caso, lo que hoy a mí me puede es que…

- compra más de 30.000 millones en alimentos para transformarlos o revenderlos

- vende más de la tercera parte de lo que se compra en este país en el retail (y no llega al tope)

- mantiene a 110.000 empleados que hablan bien de la empresa.

- alimenta unas fundaciones que tienen sentido y gestiona también bien.

Recuerdo que hace muchos años un pequeño pero entrañable empresario, Valentín Alvarez, dijo en público:Lo de Juan Roig tiene mucho mérito, sí…, pero veréis de lo que va a ser capaz de hacer en pocos años más…

Estando de acuerdo en la primera, ninguno de los asistentes (todos notables) le dio pábulo a la segunda.

Con Valentín acordamos que en la escalera profesional estaban los funcionarios, los empleados, los autónomos con pocos empleados y, finalmente, los empresarios.

Si alguien duda de la bondad de los empresarios que enfoque hacia Juan Roig para abrir la mente y pensar… ¿Viviríamos sin él? Seguro…. ¿Igual de bien? Seguramente. ¿Entonces? ¿Le falta algo a este señor?

Qué maravilloso y admirable resulta que existan personas con la capacidad de hacer mucho con alta incidencia en la economía, en la industria y en la sociedad. Y hacerlo con buena intención.

Voy pues más allá, me gustaría saber pues que además de empresario extraordinario Juan Roig es buena persona, pero no lo sé. Aunque lo empiezo a sospechar no le conozco tanto por lo que carezco de criterio suficiente. Pero me gustaría. Me ilusionaría saber que desde la bondad se puede también construir riqueza y prosperidad. Solo una persona buena puede hacer tantas cosas buenas.

Antonio Agustín

Principio y Fin de quien se creía un imperio del Hard Discount. La historia de Justo y Bueno | LinkedIn

Principio y Fin de quien se creía un imperio del Hard Discount. La historia de Justo y Bueno | LinkedIn


Principio y Fin de quien se creía un imperio del Hard Discount. La historia de Justo y Bueno


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

31 de agosto de 2025


La cadena de supermercados Justo y Bueno, que se caracterizó por su modelo de precios bajos y la venta de productos de marca propia, se convirtió en un actor importante en el mercado minorista colombiano. Su historia es un caso de estudio sobre el rápido crecimiento y la subsiguiente desaparición, marcada por una serie de hitos y desafíos financieros.

Orígenes y Crecimiento 📈

Justo y Bueno nació en Colombia en 2015, fundada por el empresario chileno Michel Olmi, quien previamente había participado en el desarrollo de la cadena D1. La estrategia de la empresa se centró en un modelo de hard discount o "descuento duro," con un surtido de productos limitado, pero una gran rotación y precios muy competitivos. Este enfoque le permitió ganar rápidamente cuota de mercado, atrayendo a clientes que buscaban opciones económicas para sus compras diarias.

A lo largo de su existencia, Justo y Bueno abrió puntos de venta a una velocidad impresionante. En poco más de cinco años, la empresa logró tener una red de más de 1,300 tiendas en 300 municipios de Colombia. Este crecimiento exponencial le permitió alcanzar ventas de aproximadamente $3.5 billones de pesos colombianos en 2021. Los hitos más importantes en su expansión fueron:

2015: Apertura de la primera tienda en el barrio Restrepo de Bogotá.
2017: Supera las 300 tiendas y comienza a expandirse fuera de la capital.
2019: Consolida su presencia a nivel nacional, convirtiéndose en una de las principales cadenas del país.
2021: Alcanza su pico con más de 1,300 puntos de venta.

Razones para su Desaparición 📉

A pesar de su notable expansión, Justo y Bueno enfrentó serios problemas financieros que lo llevaron a la bancarrota y, finalmente, a su desaparición. Las principales razones de su caída fueron:

Exceso de Expansión: El rápido crecimiento de la empresa no estuvo acompañado por una estructura financiera sólida. Abrir tantas tiendas en tan poco tiempo generó una enorme deuda y complicó la gestión logística y operativa.
Deudas y Problemas con Proveedores: Justo y Bueno acumuló deudas significativas con sus proveedores, a quienes les debía grandes sumas de dinero por los productos que comercializaba. Esta situación llevó a que muchos proveedores dejaran de despachar mercancía, afectando la disponibilidad de productos en las tiendas.
Inestabilidad Financiera y Gerencial: La empresa enfrentó varios cambios en su dirección y tuvo dificultades para conseguir capital fresco para refinanciar sus deudas.
Pandemia de COVID-19: Aunque inicialmente las tiendas de descuento se beneficiaron del aumento de las compras de pánico, los efectos económicos de la pandemia agravaron los problemas financieros preexistentes de la empresa.

El Final de un Imperio 🔚

La magnitud de la deuda a Proveedores, Empleados y Arrendatarios por su falta de activos suficientes para cubrirlos fueron las razones fundamentales por las que el proceso de reorganización fracasó y se ordenó la liquidación definitiva de Justo y Bueno

En 2022, Justo y Bueno inició un proceso de reorganización empresarial para intentar salvarse, pero el plan fracasó. La Superintendencia de Sociedades de Colombia ordenó la liquidación de la empresa, lo que significó el cierre de todas sus tiendas 1.300 y la pérdida de miles de empleos. Su lugar en el mercado ha sido ocupado por competidores como D1 y Ara, así como por la nueva cadena Ísimo

DE LA COCA-COLA AL KOMBUCHA: EL GIRO DE LAS GRANDES MARCAS DE ALIMENTACIÓN

 

Soy Vendedor... | El Pensamiento al Aire TV

 

¿Qué hace que las tiendas de barrio sean el canal preferido de los consumidores? - EL COLOMBIANO

¿Qué hace que las tiendas de barrio sean el canal preferido de los consumidores?


Qué hace que las tiendas de barrio sean el canal preferido de los consumidores?

En el país hay alrededor de 450.000 de estos negocios que generan 1,7 millones de empleos.


La Federación Nacional de Comerciantes Empresarios (Fenalco), celebra este domingo, 31 de agosto, la trigésima segunda versión del Día Nacional del Tendero, una fecha emblemática que rinde homenaje a más de 450.000 pequeños empresarios que son el corazón del comercio local en Colombia.

EconomíaTenderos paisas se alistan para celebrar su día clásico, ¿cómo será la rumba?


“Desde Fenalco honramos el importante papel de los tenderos en el desarrollo del país y su aporte a la comunidad. En estos 32 años, a través de nuestro programa Fenaltiendas, hemos acompañado a nuestros tenderos en su transformación, reconociendo su gestión empresarial y su contribución a la economía y al empleo,” afirmó Jaime Alberto Cabal, presidente del gremio.


En Colombia, la tienda de barrio continúa siendo el canal preferido por millones de consumidores. De hecho, los formatos tradicionales representan cerca del 48% de las ventas del consumo masivo. Su permanencia en el mercado se basa en precios competitivos, así como un servicio cercano, atención personalizada, horarios amplios y acceso a crédito informal para sus clientes. Además, cumplen un valioso rol social en sus comunidades.

El canal tradicional resiste

Pese a los retos del comercio moderno, el canal tradicional ha mostrado resiliencia.

“Con el apoyo de proveedores como Alimentos Polar, Bimbo, Juan Valdéz, Alpina, McPollo, Banco de Bogotá y Bancamía, entre otros, el canal tradicional ha logrado capotear los difíciles momentos”, explicó el dirigente gremial.

“La tienda de barrio mantiene su participación en el mercado, un gran logro en un sector altamente competitivo,” destacó Cabal.


Según la agremiación, las tiendas del país generan aproximadamente 1.750.500 empleos y resalta que la edad promedio del tendero es 43,4 años.
Aliados claves de los tenderos

En la celebración del Día Nacional del Tendero, Essity en Colombia hizo un reconocimiento a los tenderos del país, quienes representan un eslabón fundamental en la economía nacional y en la vida cotidiana de millones de familias.

“Este canal tradicional sigue siendo el corazón del comercio de proximidad, garantizando acceso a productos esenciales en cada barrio y municipio de Colombia”, anotó la compañía.

A pesar de su importancia, los tenderos enfrentan desafíos crecientes. Durante 2024, el 82% de los tenderos reportó ventas iguales o en descenso, de acuerdo con información de Fenalco, lo que evidencia la presión que ejercen los costos operativos, la competencia de nuevos formatos de comercio y la informalidad que persiste en buena parte del sector.

A pesar de este panorama, los tenderos han demostrado una resiliencia ejemplar, manteniendo su cercanía con las comunidades y adaptándose gradualmente a nuevas tendencias como la digitalización de los procesos de venta y la incorporación de herramientas tecnológicas para gestionar mejor sus negocios.

En este contexto, Essity, compañía de higiene y salud, reafirmó su compromiso con este canal al destacar que en Colombia logra impactar mensualmente 245.000 tenderos aliados, quienes son aquellos tenderos que manejan las categorías en las cuales participa la empresa, lo que le permite tener cobertura en el 98% del territorio nacional.

Este alcance convierte a Essity en un socio estratégico del comercio de barrio, garantizando que sus marcas líderes: Familia, Pequeñín, Nosotras y Tena, lleguen a millones de hogares en todo el país con productos de higiene y cuidado que generan bienestar, salud y confianza.

La compañía reconoció que sin los tenderos sería imposible alcanzar a comunidades alejadas, mantener la capilaridad de su distribución y sostener un modelo de cercanía con los consumidores.
Respaldo financiero a los tenderos


Detrás de la función de los tenderos se esconde una realidad crítica: miles de tenderos están atrapados entre la incertidumbre que genera la reforma laboral, la amenaza creciente de la extorsión y el crédito “gota a gota”, y las dificultades para acceder a financiamiento y formación formal.

El panorama financiero refleja la gravedad del problema y de acuerdo con estudios recientes, el 65% de los colombianos no tiene acceso a crédito formal y hasta el 29% de los hogares de bajos ingresos recurre al “gota a gota”, con tasas anuales que pueden superar el 380%, un escenario que condena a muchos tenderos al endeudamiento y la extorsión.

El debate sobre la reforma laboral abre interrogantes para el canal tradicional. Mientras que la formalización laboral podría mejorar las condiciones de miles de trabajadores, también genera temores por mayores cargas administrativas y costos que podrían afectar la viabilidad de negocios familiares.

“La reforma debe verse como una oportunidad para dignificar el trabajo sin asfixiar al pequeño comerciante. Para lograrlo, los tenderos necesitan acompañamiento técnico y acceso a mecanismos de financiamiento flexibles que les permitan cumplir con la normatividad sin sacrificar su sostenibilidad”, advirtió Andrea Zuluaga, líder de Transformación Empresarial de Interactuar.

Cada crédito, cada capacitación y cada acompañamiento es una inversión en el progreso del tendero y, con ello, en el bienestar de las comunidades. “Nuestra labor es darles alternativas reales para que no caigan en manos del ‘gota a gota’, que puedan responder a los retos de la Reforma Laboral y que encuentren en la formalización una oportunidad, no una amenaza.”, concluyó Zuluaga.

Por su parte, desde Bancamía, entidad de la Fundación Microfinanzas BBVA, se reseñó que el 65% de sus clientes tenderos son mujeres, quienes lideran sus negocios como un proyecto de vida que les permite generar ingresos y estar presentes en sus hogares.

Según datos de Bancamía, estas emprendedoras, quienes son un claro reflejo de la construcción de autonomía económica desde las tiendas y pequeños supermercados, muestran una alta concentración de su actividad comercial en centros económicos del país como Bogotá, Medellín, Cali, Ibagué y Villavicencio.

EconomíaEl 41 % de los tenderos en Colombia ve a las “hard discount” como su principal amenaza

Por eso, el acompañamiento a las tenderas es parte de un enfoque integral con el que Bancamía asiste a todos sus microempresarios en el territorio nacional. Este modelo de apoyo, que combina crédito, ahorro, seguros y formación, genera un impacto medible.

Prueba de ello es que, en 2024, los negocios financiados por Bancamía aumentaron sus ventas en un 11% y sus excedentes crecieron en un 18%. Más importante aún, resulta que el 21% de estos microempresarios generó al menos un nuevo puesto de trabajo, sumando más de 61.000 empleos creados gracias al fortalecimiento de las microempresas.

El auge del hard discount sacude el retail en América Latina: ¿qué papel juega el Perú?

El auge del hard discount sacude el retail en América Latina: ¿qué papel juega el Perú?

El auge del hard discount sacude el retail en América Latina: ¿qué papel juega Perú en su expansión?

El hard discount gana terreno en México, Colombia y Chile, mientras en Perú Mass y Tiendas 3A consolidan al país como un mercado clave dentro de esta transformación del retail.
29 agosto, 2025
in Especial, Retail



El formato de tiendas de descuento duro (hard discount) ha dejado de ser exclusivo de Europa y se ha convertido en un fenómeno en expansión acelerada en América Latina. Según el informe de Deloitte «El avance del hard discount. Evolución y perspectivas hacia 2030», este modelo ya representa más del 30% del retail moderno en México y se proyecta que podría alcanzar hasta el 40% del mercado regional hacia finales de la década.

Este cambio ha transformado los hábitos de compra en países como Colombia, México, Chile y Perú, donde el formato crece con rapidez. Aunque su origen se ubica en Alemania con cadenas como Lidl y Aldi, América Latina no solo adoptó el modelo, sino que lo adaptó a sus mercados, consolidándolo como un pilar del consumo diario y convirtiéndolo en un referente de eficiencia y ahorro.

El hard discount se centra en ofrecer productos esenciales a precios bajos, prescindiendo de promociones o programas de lealtad. Su estrategia se apoya en cuatro pilares: tiendas pequeñas con operación sencilla, reducción agresiva de costos, surtido limitado enfocado en lo básico, y desarrollo de marcas propias con buena relación calidad-precio, factores que explican su rápido crecimiento en la región.

Hard discount en Perú: expansión en plena marcha

El avance del hard discount en Perú ha sido uno de los más dinámicos de la región, con crecimiento sostenido tanto en número de tiendas como en presencia territorial. En los últimos años, diversas marcas han adoptado este formato con estrategias enfocadas en eficiencia, cercanía y precios bajos, consolidando al país como uno de los líderes latinoamericanos en esta transformación comercial.

Mass (Intercorp):

En 2022, más de 600 tiendas de descuento en Perú superaron el 11 % de las ventas del canal moderno, con Mass como protagonista clave. A finales de 2023, la cadena alcanzó 900 locales. Durante 2024 sumó alrededor de 350 aperturas adicionales, consolidando una red de más de 1,250 tiendas a inicios de 2025. En el corto plazo, Intercorp proyecta abrir otras 300 tiendas, fortaleciendo su dominio en el segmento. Además, ya ha comenzado a exportar este modelo a Chile.

Tiendas 3A (Grupo AJE):

La cadena del Grupo AJE inauguró su tienda número 100 en apenas seis meses y se encuentra inmersa en un ambicioso plan de expansión para crecer rápidamente en todo el país. Además, ha lanzado más de 14 líneas de productos propios, ofreciendo alternativas de calidad a precios accesibles. Su rápido crecimiento refuerza la consolidación del formato de descuento duro en Perú.

Ahorra Food Depot:

La reconocida cadena chilena comenzará sus operaciones en Lima en los próximos meses, con planes de abrir entre seis y ocho tiendas en su fase inicial. Su propuesta se centra en la venta de productos esenciales a precios reducidos. La meta es alcanzar 60 locales distribuidos por todo el país hacia 2030, consolidando así su apuesta por el formato de valor.
Crecimiento del hard discount en la región

Colombia

Desde su llegada en 2009 con Tiendas D1, el modelo de hard discount ha mostrado un crecimiento destacado. Para marzo de 2022, estas tiendas alcanzaron una participación del 21% en el segmento de supermercados. En 2021, Tiendas D1 superó a Almacenes Éxito como líder en ventas minoristas y actualmente cuenta con cerca de 4,000 locales en todo el país.

México

México se destaca como el mercado más dinámico de la región. En 2022, el hard discount representaba apenas el 2.3% de las ventas de abarrotes, pero para 2024 ya controla el 30.5% del retail moderno. Según cifras de GlobalData citadas por Deloitte, las ventas del sector crecieron de US$ 29,707 millones a US$ 38,864 millones entre 2022 y 2024.

Empresas locales han impulsado este crecimiento con fuertes inversiones. Tiendas 3B, fundadas en 2005, abrieron 191 sucursales en el tercer trimestre de 2023 y proyectan llegar a 20,000 tiendas con inversiones anuales de entre 1,400 y 1,600 millones de pesos. Ese mismo año, reportaron ingresos por 41,090 millones de pesos, un 29.4% más que en 2022. Otras cadenas, como Tiendas Neto, operan con más de 1,700 sucursales en al menos 20 estados.

Por su parte, Bara, de FEMSA, anunció la aceleración de su expansión para competir con los discounters, mientras que Bodega Aurrerá, propiedad de Walmart, concentra el 80% de sus tiendas en México y recibió en 2022 el 40% de su presupuesto de capital (27,600 millones de pesos) destinado a remodelaciones y expansión.

LEE TAMBIÉN: Shopping Angamos: el nuevo mall de Cencosud en Miraflores, ¿ya tiene fecha de inauguración?

Chile

Mass ingresó a Chile en octubre de 2024 tras la compra de la cadena Erbi por parte de Intercorp. Actualmente, opera cinco locales en la Región Metropolitana de Santiago, priorizando espacios de más de 200 metros cuadrados en zonas de alto tránsito. La empresa peruana busca consolidar su presencia en el país sureño, apostando por un crecimiento rápido en zonas estratégicas que le permitan acercarse a más consumidores.

Ahorra Food Depot, por su parte, ha consolidado su presencia en Chile con ocho tiendas operando bajo el formato de descuento duro, enfocado en ofrecer productos esenciales a precios competitivos. Su estrategia busca atraer a consumidores que priorizan el ahorro sin sacrificar calidad. La cadena además cuenta con ambiciosos planes de expansión, proyectando alcanzar 30 tiendas en 2025 y un total de 40 para 2026, fortaleciendo así su posicionamiento en el mercado local.

Brasil

En Brasil, el hard discount evolucionó hacia el formato atacarejo, que combina mayoreo y autoservicio. Cadenas como Assaí y Atacadão crecieron a doble dígito en los últimos años. No obstante, no todas las apuestas han prosperado: la española DIA salió del país en 2023 tras no lograr rentabilidad.
Claves del éxito del hard discount

El informe de Deloitte destaca tres estrategias clave que explican el éxito del formato hard discount. La primera es la expansión territorial acelerada en forma de “mancha”, con tiendas próximas entre sí que optimizan logística y reducen costos. La segunda, la cercanía con el consumidor, al establecerse en barrios populares y zonas pequeñas, sustituyendo a las tiendas tradicionales.

Por último, la legitimación de lo económico mediante marcas propias que ofrecen productos de calidad a precios accesibles, desafiando la idea de que lo barato significa baja calidad. El modelo ofrece amplias oportunidades de crecimiento en la región, pero alcanzar resultados sostenibles exige una ejecución rigurosa en cada etapa operativa. Además, la experiencia en distintos países muestra que los desafíos varían según la estrategia y la capacidad de inversión de cada cadena.

Deloitte estima que hacia 2030, el hard discount podría representar entre el 15% y el 40% del mercado minorista en distintos países de América Latina. Las oportunidades clave incluyen la expansión hacia zonas rurales y semirurales, el uso de tecnología para optimizar logística y productividad, y la incorporación de prácticas sostenibles y energéticamente eficientes como ventajas competitivas.

No obstante, este modelo conlleva riesgos importantes que no pueden pasarse por alto. Deloitte advierte que su éxito depende de contar con grandes inversiones iniciales y alcanzar una escala mínima que garantice rentabilidad. De no cumplirse estas condiciones, el negocio puede enfrentar serias dificultades e incluso fracasar, como se evidenció en el caso de DIA en Brasil.

Este formato ha dejado de ser un modelo secundario para convertirse en un eje central del retail regional. Ha obligado a las grandes cadenas a repensar sus estrategias, transformado la manera de consumir y abierto nuevas oportunidades para inversionistas. Como señala Deloitte, el lema “bueno, bonito y barato” ya no es solo una frase popular, sino la fórmula dominante en el comercio minorista de la región.

LEE TAMBIÉN: MTC anuncia su propio plan de tren Lima-Chosica: «No será con descartes de EE.UU.”

Banco de la República confirmó si los supermercados de bajo costo no están quebrando las tiendas y desatando la informalidad - Infobae

Banco de la República confirmó si los supermercados de bajo costo están quebrando las tiendas y desatando la informalidad - Infobae

Banco de la República confirmó si los supermercados de bajo costo no están quebrando las tiendas y desatando la informalidad

La estrategia de precios bajos y expansión rápida reconfigura la economía de ciudades y municipios. El estudio del Banco de la República pone cifras a este cambio


PorDaniella Mazo González
30 Ago, 2025 05:58 p.m. CO
Guardar

La expansión de supermercados de bajo costo impulsa el empleo y la economía local en Colombia - crédito Luis Jaime Acosta/REUTERS

En distintas regiones del país, la economía local está experimentando una transformación silenciosa pero profunda que tiene como protagonistas a las cadenas de supermercados de bajo costo. Lo que al principio parecía un fenómeno ligado únicamente al consumo, pronto se convirtió en un motor de empleo, formalización y nuevos encadenamientos productivos. El último estudio del Banco de la República ofrece cifras y evidencias para comprender hasta qué punto la expansión de este formato, representado en Colombia, empezó a modificar la estructura comercial de municipios intermedios.

Los investigadores partieron de una comparación entre territorios donde estas cadenas se instalaron primero y aquellos en los que su llegada se dio más tarde. Los resultados fueron reveladores, la sola presencia de un supermercado hard-discount impulsa la ocupación laboral desde el primer año y, tras un periodo de tres años, ese crecimiento ya es estadísticamente verificable. Cinco años después, el empleo en dichos municipios es, en promedio, cuatro puntos porcentuales más alto que en aquellos que no cuentan con este tipo de tiendas.

Supermercados como D1 y Ara generan nuevas oportunidades para productores y proveedores regionales - crédito Colprensa

El éxito del modelo se explica en parte por su estrategia, surtido limitado, marcas propias, bajos precios y ubicaciones estratégicas en barrios y zonas urbanas donde las grandes superficies tradicionales no logaron penetrar. En ese espacio intermedio, entre la tienda de barrio y los hipermercados, D1 y Ara encontraron la fórmula para atraer a consumidores que buscan economía, rapidez y cercanía. El fenómeno no solo cambió hábitos de compra, sino que además abrió nuevas posibilidades de trabajo formal en regiones donde la informalidad sigue siendo dominante.


Contrario a los temores iniciales, el estudio señaló que las tiendas hard-discount no desplazan de manera significativa a las tradicionales tiendas de barrio, que continúan siendo protagonistas en la economía popular. Más bien, lo que se observa es una coexistencia donde cada formato atiende necesidades diferentes. Mientras las tiendas siguen siendo espacios de confianza y compra diaria, los supermercados de bajo costo se consolidan como una alternativa para abastecer el hogar con precios más bajos en productos básicos.

T
El impacto no se limita al consumo y el empleo. Las finanzas municipales también sienten el efecto positivo, pues el establecimiento formal de estas cadenas genera un flujo constante de impuestos y contribuciones. Además, el abastecimiento a gran escala obliga a los proveedores y productores locales a fortalecer su capacidad de producción, estandarizar procesos y cumplir con requisitos de calidad. Este encadenamiento productivo, que involucra desde agricultores hasta pequeñas industrias manufactureras, termina irrigando beneficios a la economía regional.

La estrategia de precios bajos y marcas propias consolida a D1 y Ara en zonas donde las grandes superficies no penetraron - Colprensa

En departamentos tradicionalmente rezagados en materia de inversión, la apertura de estas cadenas representa una oportunidad para dinamizar la actividad económica. No es extraño que los agricultores encuentren en estas cadenas un comprador estable para sus cosechas, o que pequeñas empresas logren expandirse gracias a contratos de suministro. A la par, cientos de jóvenes y mujeres que antes tenían empleos precarios ingresan ahora a un mercado laboral con mejores condiciones de estabilidad y seguridad social.

El Banco de la República advierte, sin embargo, que este proceso debe ser entendido como parte de un cambio estructural y no como una solución inmediata a los problemas de informalidad y desempleo. La apertura de supermercados de bajo costo no sustituye políticas públicas de empleo, capacitación o apoyo al emprendimiento, pero sí constituye un complemento relevante que ayuda a jalonar la economía local.

El crecimiento de supermercados de bajo costo dinamiza la economía en regiones tradicionalmente rezagadas - crédito Colsubsidio

En definitiva, el estudio concluyó que el modelo hard-discount dejó de ser una simple novedad comercial para convertirse en un factor de transformación regional. Con su estrategia de precios bajos y su expansión acelerada, almacenes como D1 y Ara pasaron de competir por clientes a reconfigurar dinámicas económicas en ciudades intermedias y municipios, generando empleo, aportando al fisco y consolidando nuevas oportunidades para productores locales.

Las tiendas hard-discount aumentan el empleo y disminuyen la informalidad en los municipios - FORBES

Las tiendas hard-discount aumentan el empleo y disminuyen la informalidad en los municipios

Portada / Negocios
Las tiendas hard-discount aumentan el empleo y disminuyen la informalidad en los municipios

Forbes Staff | agosto 30, 2025 @ 11:17:02 am

Las tiendas de hard-discount impulsan empleo, formalidad e industria local en municipios intermedios, según estudio del Banco de la República.


Tiendas como D1 y Ara no solo se han convertido en referentes del consumo por sus precios bajos, también están dejando huella en la economía de los municipios intermedios. Un estudio del Banco de la República muestra que su expansión impulsa la generación de empleo, fomenta la formalidad y fortalece los encadenamientos productivos sin desplazar al comercio tradicional.

El formato hard-discount, ubicado a medio camino entre la tienda de barrio y el supermercado, se caracteriza por un surtido reducido, marcas propias y precios altamente competitivos. Su crecimiento ha sido acelerado, especialmente en barrios urbanos donde las grandes superficies no tienen presencia.

El análisis del Banco de la República compara la evolución del empleo y la actividad económica en zonas que recibieron estas tiendas frente a aquellas en las que su apertura ocurrió más tarde. Los resultados evidencian un patrón consistente: la tasa de ocupación comienza a crecer de forma gradual tras la llegada de estos formatos y, al cabo de tres años, el efecto se vuelve estadísticamente significativo. Cinco años después, el empleo es en promedio cuatro puntos porcentuales más alto en los municipios con presencia de estas cadenas.

Más allá del volumen de empleo, el impacto también se refleja en la formalización laboral y en mayores ingresos fiscales para las administraciones locales. El estudio no encuentra efectos adversos significativos en el comercio informal, que sigue representado principalmente por las tiendas de barrio.

Otro hallazgo clave es la forma en que estas cadenas generan demanda en sectores como el agrícola y el manufacturero. El abastecimiento a gran escala obliga a productores y proveedores locales a mejorar su capacidad y estándares, lo que consolida nuevos eslabones en la cadena productiva.

En conjunto, el estudio concluye que la expansión del hard-discount no solo amplía la oferta para los consumidores, también contribuye a dinamizar las economías locales y a fortalecer la formalidad en los municipios intermedios del país.

Siga a Forbes Colombia desde Google News

El #Hardiscount ya no competirá solo por llenar la nevera… ahora también por llenar la casa

 

El turno ahora es para Super 99 en Panama

Seguimos aprendiendo del Retail a Nivel mundial, ahora el turno es para Tiendas 3B en Bolivia 🇧🇴 Tiendas 3B Bolivia

La historia invisible de un CD y su personal