FUERZA CHINA

	A partir de septiembre, los autoservicios propiedad de residentes chinos se agruparán en la cadena Red Economía. El objetivo es brindar una imagen unificada y centralizar sus acciones de publicidad y promoción. Las agencias Draft y Promocionar Momentum están detrás del proyecto, que inicialmente reunirá a 200 locales.
	Luego de la resonada disputa con el gremio de los camioneros, los autoservicios propiedad de residentes chinos planean volver a la esfera mediática aunque, esta vez, a través de una imagen unificada y asesorados en marketing. A partir de septiembre, 200 de estos autoservicios y supermercados lanzarán una cadena, Red Economía, con la intención de centralizar sus acciones promocionales y publicitarias. Para este proyecto, se está trabajando con las agencias de marketing promocional Draft y Promocionar Momentum. Mientras que Draft Argentina se encargará de negociar los acuerdos con los proveedores, la otra agencia tendrá a su cargo la implementación de las promociones y la logística. El primer paso para unificar la imagen de la red constará en poner su logo en la fachada de todos los autoservicios adheridos, que llegarían a 500 en 2007. Actualmente, existen cerca de 4 mil autoservicios de este tipo, por lo que se estima que, en un futuro, los locales que integren Red Economía podrían superar los 20 millones de pesos anuales en facturación. La participación de los locales en esta red no implicará un cambio en la propiedad de cada uno de los comercios. “Cada local seguirá teniendo los mismos dueños. El cambio pasa porque trabajarán en forma conjunta principalmente en materia de promociones y acciones con los proveedores”, explicó Miguel Angel Calvete, secretario de la Cámara de Autoservicios y Supermercados Propiedad de Residentes Chinos (Casrech), entidad que agrupa a la mayoría de los 4000 autoservicios chinos que existen en el país. Por su parte, Claudio Sordó, presidente de Draft Argentina, expresó que “hoy hay un desfase que queremos empezar a reducir entre la inversión en marketing que hacen las empresas en el canal de los autoservicios chinos y la participación que tienen estos locales en las ventas totales”. Y agregó: “La idea es trabajar con un grupo de entre 25 y 40 marcas, a las que, a cambio de un fee mensual, se les ofrezcan las mismas posibilidades que hoy dan las grandes cadenas de supermercados en materia de exhibición de productos o acciones promocionales”. Asimismo, Sordó explicó que impulsarán “una mejora en la estética de los locales, con mayor orden y limpieza”, como cambio en la presentación de los autoservicios, con el fin de acompañar los acuerdos promocionales. Según datos del mercado, la participación de los comercios propiedad de residentes chinos en la venta de artículos de consumo masivo está entre el 14 y 15 por ciento en Buenos Aires y el Conurbano. Hay alrededor de 2.200 de estos locales en AMBA.
	Hernán Fernández hernan@infobrand.com.ar Periodista

Mundo Shopping

El recorrido por un shopping porteño no sirve únicamente para ver vidrieras bajo techo. Permite además conocer las estrategias que las marcas tanto de los locales como los de shopping están llevando a cabo ya no para dejar de perder clientes, sino para reposicionarse frente a un nuevo impulso del consumo. El análisis del nuevo consumidor, la conquista del turista y la oferta de productos novedosos son las variables que tienen en cuenta para mantener en pie a los templos del consumo contemporáneo. Tanto Cencosud como APSA, los dos grupos más importantes que concentran la actividad en el país, marcaron cuáles son las diferencias entre los usuarios de los shoppings del interior del país y los porteños, cómo cambia el monto del ticket de compra y cómo el cliente espera las promociones y ofertas especiales. Antes que los comercios se preparen para el cuatrimestre de ventas más fuerte del año, Infobrand adelanta los caminos que tomarán Los Altos, Unicenter y compañía.

A diario, cientos de personas recorren los shopping buscando combinar entretenimiento con compras. La cantidad de gente que circula por estos centros tiene su pico máximo durante las fiestas de Fin de Año y en el Día de la Madre, las dos fechas más importantes en éste sentido, para la cuales las marcas despliegan todo tipo de estrategias destinadas a captar a los consumidores. Estas dos ocasiones generan cierta recuperación, luego de la merma que se registra en estos mismos lugares entre julio y agosto. El target de los shoppings tiene preferencias y hábitos de consumo que son determinantes de las estrategias de marketing que ponen en marcha los dos grupos propietarios de estos centros más fuertes del país, que son APSA y Cencosud. Así, a pesar de los datos del Indec que indican una caída del 3,6 por ciento en la evolución intermensual de las ventas, según cifras propias, los shoppings registraron un incremento del 6,7 por ciento en junio, en comparación con el mismo mes del año anterior. Las acciones de promoción de los shoppings incluyen desde la publicación de promociones y descuentos en medios, hasta actividades realizadas en los propios complejos de compras, que es una de las opciones preferidas por ambas cadenas principales, con ingerencia en Capital Federal y alrededores. ¡Tiene premio! Recompensar al consumidor por las compras es una de las alternativas que más resultados da en términos de lograr la satisfacción del cliente. Entre algunas actividades realizadas de este tipo aparecen las botellas de champagne que se regalan en varios shoppings con cada factura que supere cierta suma, o la opción para participar de sorteos u obtener vales con descuentos que se ofrece en muchas ocasiones. También los shoppings explotan actividades complementarias en su espacio para brindar más servicio al cliente. De los cines, a los patios de comida, todas estas son iniciativas que aumentan la permanencia de los clientes en los centros comerciales. Juan Almirón, gerente de Marketing de los nueve centros comerciales que explota APSA -entre estos: Alto Palermo, Patio Bullrich, Abasto de Buenos Aires, Paseo Alcorta, Alto Avellaneda y Buenos Aires Desing, además de los que posee en Rosario, Mendoza y Salta-, explicó que el público tiene una buena recepción a las actividades de promoción que se realizan en los centros, que están son pensadas de acuerdo al target de cada lugar. De esta manera, de acuerdo a la segmentación, Alto Palermo es considerado como el shopping para la mujer, ubicado en una zona muy accesible y con una gran variedad de marcas. Abasto es el más grande, con un importante espacio dedicado para los chicos; Paseo Alcorta es considerado el espacio de la moda; Patio Bullrich es el más emblemático, y Buenos Aires Desing es el espacio dedicado al diseño. En el caso de Cencosud, dueño de una de las cadenas de retails más grandes del país y de Chile, que incluye a Jumbo y a Easy, tiene sus estrategias segmentadas entre los shoppings que posee en el interior del país, en plazas como Rosario, Mendoza y Neuquén, además de Unicenter, Las Palmas de Pilar y Aventura Center, un centro de entretenimiento familiar que se encuentra en Quilmes Factory, Plaza Oeste y en Rosario, entre otros centros más. Saliendo de la vidriera En la visión de Jorge Marina Méndez, gerente de Marketing de la división Shoppings de Cencosud, los shopping necesitan estar en constante renovación para poder cautivar al consumidor con promociones y acciones que lo sorprendan. Así, las investigaciones de esta compañía pudieron determinar, por ejemplo, que una de las acciones que venían implementando en Unicenter, donde por un día otorgaban descuentos con el uso una tarjeta de crédito determinada, no era ciertamente una acción considerada de gran importancia por parte de los clientes, que en su mayoría pertenecen a los segmentos socioeconómicos más altos -y se dividen 50 por ciento hombres y 50 por ciento mujeres-. En Pilar, el público es muy exigente con las acciones que realizan, asegura también Marina Méndez. Y en el interior del país, es preciso tener en cuenta que la recepción de una misma estrategia será diferente según el lugar donde se la aplique. Unicenter es uno de los shoppings más legendarios del Gran Buenos Aires, que llega a ser visitado por cerca de 3 millones de personas en un día. A este centro, llegan compradores de todas partes del país, por su ubicación en el acceso a Capital Federal. El nombre de Unicenter suele aparecer asociado a diferentes actividades. Por ejemplo, en julio, en alianza con Cartoon Network, brinda opciones para los chicos, y actualmente se asoció al evento de la moda Fashion Buenos Aires. Por otro lado, y teniendo en cuenta la influencia del turismo, también organizan acuerdos con las agencias de viajes que trasladan a los extranjeros hasta el shopping. Tal como explicó el gerente de Marketing, en los últimos cinco años, el número de turistas en Unicenter pasó de representar el 3 por ciento de los visitantes a ser el 10 por ciento de éstos. El gasto promedio de los extranjeros en este shoppings en tanto ronda los 300 dólares. En el caso de los argentinos, el ticket promedio en este shopping es de 140 pesos, mientras que en el interior del país, por ejemplo en Rosario, es de 80 pesos. Con respecto a las acciones de descuento por un día con una tarjeta de crédito, no pasa lo mismo en Unicenter que en Paseo Alcorta. Según Almirón, en los focus group y desayunos que realizan de manera constante para conocer lo que requiere el consumidor, en éste segundo centro ésta actividad aparece como muy valorada. Ticket final Tanto en Apsa como en Cencosud aseguran que el número de consumidores que recorren los shoppings no ha bajado, sino que por el contrario, se manifiesta un ascenso constante. En este sentido, también la facturación interanual registró un incremento del 20 por ciento, según datos de Unicenter, que asciende en otros centros comerciales hasta el 40 por ciento. En el caso de APSA, prefieren no dar datos de facturación, pero si señalan que el número de clientes se mantiene y de igual forma es constante la relación entre consumidores y cantidad de ticket. En cuanto a los turistas, Almirón aclaró, como es lógico, que todo depende de la ubicación de los centros comerciales. De manera tal que mientras el Patio Bullrich recibe un alto número de turistas, no sucede lo mismo en el Shpping de Avellaneda.

Guillermina Fossati guillermina@infobrand.com.ar Colaborador

La alianza Exito-Carulla, un movimiento defensivo

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Exito-Carulla: lista la estrategia financiera

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Agosto 23 de 2006

Exito-Carulla: lista la estrategia financiera

El endeudamiento hasta por US$300 millones será una de las fuentes de recursos que utilizará Exito para entrar como accionista de Carulla Vivero.

Después de la confirmación de Almacenes Exito de que será el socio estratégico de Carulla Vivero, el siguiente paso de la cadena paisa fue dar a conocer la estrategia financiera para ingresar como accionista.

La junta directiva de esa compañía avaló una emisión de acciones, una partida de inversión y un crédito para adquirir hasta el 77,5 por ciento de su competidor, por cerca de 424 millones de dólares, cerca de un billón de pesos, como está planteado en el acuerdo.

Primero, contempla la contratación de un préstamo con una entidad financiera del exterior hasta por 300 millones de dólares, así como una emisión de 24,7 millones de acciones ordinarias a un precio unitario de 10.500 pesos.

Este monto que corresponde al valor promedio aproximado de la cotización de la acción de Exito en la Bolsa de Valores, a marzo de este año representa, 110 millones de dólares, unos 260.000 millones de pesos.

Igualmente, la junta directiva de Exito aprobó destinar recursos propios que serían del orden de los 23.630 millones de pesos, unos 10 millones de dólares, para concretar la adquisición más alta de la historia dentro del comercio minorista del país.

Al precisar aspectos del acuerdo, Almacenes Exito también dijo que hará una Oferta Pública de Adquisición (OPA) por mínimo el 22 por ciento y máximo el 49 por ciento de las acciones en circulación de Carulla.

Sin embargo, podría voluntariamente ofrecer la adquisición de un número mayor de acciones de Carulla.

Exito indicó ayer a la Supervalores que adelanta conversaciones con algunos accionistas de Carulla con el fin de suscribir preacuerdos para que concurran a la OPA.

Una vez realizada una cancelación de la inscripción de las acciones de Carulla en la BVC y el Registro Nacional de Valores, NAP (sigla del fondo Newbridge Andean Partners) Delaware Holdings LLC, sociedad matriz que firma en nombre y representación de NAP Acquisition IV LLC y Colombian Supermarkets Holdings II, venderá el 19,8 por ciento que posee en Carulla Vivero.

Esta operación asciende a 108 millones de dólares.
Se acordó que United Retail Consulting, Villanova Capital, Mirage Associates, Azpa (Azout Papu) Ltda. y la Fundación Carulla mantendrán un 22,5 por ciento en acciones privilegiadas de Carulla, pero con opción de venta o intercambio desde mediados de marzo del 2010.

EFECTOS DEL NEGOCIO

Dado que apenas se anuncia el proceso para consolidar la alianza Exito-Carulla, los competidores prefieren guardar silencio sobre lo que viene. La atención se centra en Olímpica y Carrefour, que tuvieron interés en Carulla. La fortaleza de la alianza en aspectos como la capacidad de negociación con proveedores para aventajar la competencia es una de las consideraciones. Además, empiezan a surgir preguntas sobre la suerte de algunos de sus formatos. Por ejemplo, hay similitud de Pomona, de la cadena paisa, con los puntos Carulla. Hoy, manejarían las marcas Exito, Ley, Pomona, Carulla, Vivero, Home Mart, Surtimax y Merquefácil.

Almacenes Exito comprará a Carulla

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Cadena de hipermercados Éxito dio el primer paso para ser propietario de su competidor Carulla

EL TIEMPO.COM - Economía -> Cadena de hipermercados Éxito dio el primer paso para ser propietario de su competidor Carulla

Agosto 22 de 2006

Cadena de hipermercados Éxito dio el primer paso para ser propietario de su competidor Carulla

Foto: Diego Caucayo / EL TIEMPO

Samuel Azout, presidente de Carulla-Vivero, en uno de los supermercados Carulla. Almacenes Éxito aspira a comprar a Carulla-Vivero.

De concretarse el acuerdo, la cadena paisa acumularía ventas este año por 6,3 billones de pesos.

Las dos empresas buscan posicionarse más y afrontar la competencia ante otras cadenas locales como Olímpica, Cafam y La 14, así como ante jugadores extranjeros como Carrefour, Falabella y Wal-Mart. Las dos primeras ya entraron al país y la tercera podría hacerlo pronto.

Carulla Vivero y Éxito tienen, respectivamente, 18 y 30 por ciento del mercado nacional y 161 y 102 puntos de venta. Éxito también tiene 28 por ciento de Cativen, de Venezuela, una cadena de 66 almacenes, uno de cuyos formatos es el Éxito.

Aunque Carulla Vivero y Éxito no habían precisado los detalles del acuerdo que les estaba pidiendo la Superintendencia Financiera, dueños actuales del 19,8 por ciento de Vivero acordaron venderle a Éxito sus acciones, a 15,79 dólares cada una. La operación sumaría 108,2 millones de dólares, unos 242.000 millones de pesos.

Sin embargo, esta transacción está sujeta al éxito de una Oferta Pública de Adquisición (OPA) para que dueños del 57,7 por ciento de Carulla puedan vender todas o parte de sus acciones y retirar la inscripción de la acción de la bolsa. Estos títulos valen unos 315 millones de dólares, 746.865 millones de pesos.

Así, si Éxito logra su objetivo tendría hasta el 77,6 por ciento de Carulla Vivero, por unos 423 millones de dólares, cerca de un billón de pesos.

El restante 22,5 por ciento de la empresa permanecerá en manos de socios estratégicos de Carulla y que han hecho aportes al comercio. No se menciona nombres pero se trataría de antiguos socios de Carulla.

No obstante, Éxito firmó una opción de compra con estos accionistas para eventualmente comprarles luego de tres años.

Éxito es, de lejos, la mayor cadena de comercio minorista del país con unas ventas estimadas este año en 4 billones de pesos, pero aún es pequeña en el contexto regional. Por ejemplo Falabella de Chile, sin ser la más grande, vende unos 3.800 millones de dólares, unos 9,1 billones de pesos anuales.

Carulla Vivero vendería este año unos 2,3 billones de pesos y Éxito 4 billones.

Carulla y Éxito ratificaron que los formatos actuales permanecerán, así como 24.041 empleados, algunos de los cuales son sus socios.
En los días previos, colaboradores y directivos de la primera expresaron temores, pero las cadenas prevén seguir adelante con su plan de apertura de puntos de venta.

El 52 por ciento del comercio minorista, según Nielsen, es operado por tiendas de barrio, y el resto por los supermercados. Aunque la Superintendencia de Industria y Comercio debe dar antes el aval a la operación, algunos analistas consideran viable la integración porque la torta de abarrotes, incluidas las tiendas de barrio, es de unos 14 billones de pesos. Carulla y Éxito podrían llegar al 46,2 por ciento de dicha torta.

Un experto en el tema dice que la Superindustria seguramente no va a impedir la integración porque lo que se castiga es el abuso de la posición dominante. "No importa el porcentaje del mercado que tengan: los otros competidores, la entrada de nuevos jugadores y las tiendas garantizan que haya competencia", dijo.

'Sabor' colombiano

Carulla Vivero fue fundada en 1904 por José Carulla Vidal, un inmigrante español, y Éxito por la familia antioqueña Toro, en 1949. Aunque hoy los descendientes de estas familias, son socios minoritarios en las dos cadenas han hecho aportes significativos al crecimiento de las marcas.

El Grupo Antioqueño y los dueños de Alkosto, otra de las grandes cadenas comerciales, tienen 8 y el 6 por ciento, respectivamente del Éxito.

Carulla Vivero se distingue por su calidad y frescura de sus alimentos y perecederos mientras que Éxito , tiene fortalezas en su atención al cliente, promociones, y cuenta con una fábrica de confecciones.

Los dueños mayoritarios de Carulla-Vivero son el fondo de capital Newbridge y la familia Azout, con 30 y 15 por ciento, respectivamente. Los Azout llegaron a Carulla en el 2000 tras diseñar una estrategia que les permitió absorber a Vivero y hacerse socios de esa red. Poco antes, vendieron una parte de Vivero a Newbridge, para tomar luego Carulla. Los Azout entonces ganaron la presidencia de la centenaria cadena.

Algunos de los almacenes que manejan las dos marcas son Merquefácil, Surtimax, Home Mart, Éxito, Q' precios y LEY.

Noticias RCN :: Almacenes Exito compra el 20% de Carulla-Vivero

Noticias RCN :: Economía

Bogotá, Colombia, 22 Agosto (RCN) - La compra del 20 por ciento, sobre un total de 34 millones 600.000 acciones de Carulla-Vivero, fue aproximadamente de 109 millones 266.800 dólares.

El nuevo gigante del comercio colombiano tendría unas ventas cercanas a los 6,5 billones de pesos.

"Éxito" lanzará una Oferta Pública de Adquisición (OPA) para permitir el acceso a otros accionistas de Carulla Vivero.

"Va a ver un proceso, con posterioridad, de una Oferta Pública de Adquisición, una OPA, en donde muy probablemente puedan algunos otros accionistas vender, eso es parte del mecanismo de transparencia que hay que darle a este proceso para garantizar, en primer lugar, el derecho a los minoritarios para que puedan salir a vender partes de sus acciones", señaló Miguel Cuadros, ejecutivo de Carulla-Vivero.

Si otras operaciones se llevan a cabo exitosamente, Almacenes Éxito participaría mayoritariamente en el capital accionario de Carulla-Vivero.

Sin embargo, según Miguel Cuadros, “con el 20 por ciento no se adquiere el control y eso es exactamente lo que hasta el día de hoy, por lo menos, estos accionistas han definido que van a vender”.

"Éxito" llegó a un acuerdo con accionistas de Carulla-Vivero, propietarios de aproximadamente el 22,5 por ciento de las acciones en circulación en un período mínimo de tres años, incluyendo opciones para la venta de sus acciones después de tal período.

Las partes también acordaron que para la primera OPA dirigida a los accionistas de Carulla-Vivero se reconocerá el mismo precio acordado en el contrato de compraventa, que es igual a 15,79 dólares por acción.

Comunicado oficial de Almacenes Éxito S.A.

Almacenes Éxito S.A. fue escogido por Carulla-Vivero como su socio estratégico.

En decisión tomada el pasado fin de semana, Carulla-Vivero informó que accionistas de esa compañía seleccionaron a Álmacenes Exito S.A. como su socio estratégico, después de un proceso amplio al cual concurrieron varios oferentes nacionales e internacionales.

Por lo anterior, Amacenes Éxito S.A. participará en el capital accionario de la sociedad Carulla-Vivero, lo cual permitiría a ambas compañías de origen colombiano compartir sus mejores prácticas y fortalecerse para competir con eficiencia de cara a los múltiples operadores internacionales actuales y otros futuros de talla mundial que han anunciado su próxima llegada al mercado nacional.

Fue así como en la ciudad de Nueva York el sábado 19 de agosto de 2006 se celebró un acuerdo para permitir la participación accionaria de Almacenes Éxito S.A. en Carulla-Vivero, así:

(I) Se lanzará al mercado una Oferta Pública de Adquisición (OPA) para permitir a los accionistas de Carulla-Vivero participar en ella y posteriormente adelantar la cancelación de la inscripción en el Registro Nacional de Valores y Emisores y en la Bolsa de Valores de Colombia, para lo cual, si fuese necesario se llevará a cabo una segunda OPA.

(II) Con posterioridad y siempre y cuando se surtan exitosamente las anteriores operaciones, se procederá con la compra de aproximadamente el 19,80% de las acciones de Carulla-Vivero.

Las partes han acordado que para la primera OPA dirigida a los accionistas de Carulla-Vivero se reconocerá el mismo precio acordado en el contrato de compraventa, que es igual a quince dólares con setenta y nueve centavos de dólar (US$15.79) por acción.

Los accionistas de Carulla-Vivero en el proceso de selección de un socio estratégico para su compañía, tuvieron en cuenta, además de la propuesta económica, otros aspectos que fueron valorados de manera especial, como:

Su origen colombiano, que les permite a ambas compañías compenetrarse y complementarse con mayor velocidad para atender su mercado natural.

El estilo cultivado por Almacenes Éxito S.A. en la gestión del personal, en el que se privilegia el trato respetuoso y el desarrollo de las personas, como lo certifica la prestigiosa institución “Great Place to Work”®, que distinguió a esta compañía como una de las mejores para trabajar en América Latina.
Su estilo de dirección y la cultura organizacional similar.

La posibilidad de accionistas estratégicos de Carulla-Vivero de permanecer en esa sociedad manteniendo su vinculación con el comercio colombiano, al cual han hecho valiosos aportes históricamente.

Fortalecer el comercio colombiano como una opción competitiva ante el ingreso de operadores internacionales presentes y próximos a llegar.

Producto de esta operación, las compañías consideran que el consumidor colombiano se verá favorecido, gracias a la variedad de segmentos que atienden ambas firmas, la complementariedad de sus territorios en el país, y las fortalezas de los negocios, como lo demuestran la tradición textilera en Almacenes Éxito S.A. y la de alimentos en Carulla-Vivero.

Gracias a esta unión, muchos colombianos podrán tener acceso a los empleos formales y dignos, generados por un proceso más racional de apertura de nuevos puntos de venta en diferentes ciudades del país.

Como fruto de este acuerdo, Almacenes Éxito S.A. y Carulla-Vivero continuarán operando de manera independiente, y sus proveedores tendrán acceso a una amplia cadena de abastecimiento en todo el país, unida a las mejores prácticas de ambos operadores en materia de logística y actividad comercial.

Esta decisión se adelantará dando cumplimiento a todas las normas colombianas aplicables, incluyendo los trámites que deberán surtirse ante la Superintendencia de Industria y Comercio y la Superintendencia Financiera.

EXITO COMPRA A CARULLA-VIVERO

La noticia mas importate de la mañana de hoy en la radio es la compra del 19% de Carulla Vivero por el Grupo Exito. Esto le da su manejo y abre la compra a los demas accionistas. Con esto las ventas de ese grupo suman al año mas de 5.5 billones de pesos al año.

Hay 33 cadenas. Éxito la número uno

La excelente revista El Tiempo de Mercadeo que dirige el consultor Carlos Fernando Villa Gómez, trae un ranking de las cadenas de supermercados del país, inmensamente interesante. Hay 33 grandes que van de tres billones 335 mil millones de pesos en ventas, correspondientes al Éxito, hasta los 26.185 millones que vende Supermercados El Bodegón de Bogotá, el Éxito vende el doble de Carulla que es el segundo en la lista. Las cinco primeras son el Éxito, Carulla, Carrefour, Olímpica, Alkosto. La catorce de Cali ocupa el puesto sexto y Home Center el séptimo. La Cooperativa Consumo de Medellín está en el catorce. Hay doce cadenas de Bogotá, seis de Cali, cuatro de Medellín, dos de Barranquilla, y en Cúcuta, Bucaramanga, Ibagué, Pereira, hay una en cada una. Dosquebradas tiene dos.

Los tenderos de barrio son un estratégico canal de distribución de las grandes industrias

EL TIEMPO.COM - Economía -> Los tenderos de barrio son un estratégico canal de distribución de las grandes industrias

21 de Agosto de 2006

Los tenderos de barrio son un estratégico canal de distribución de las grandes industrias

Foto: Diego Caucayo - EL TIEMPO

En la tienda, le dan la oportunidad de anotar la compra en el cuaderno para pagar después.

Algunas estiman que más de la mitad de sus ingresos dependen de ellos. Reconocen que es el más antiguo y el menos tecnificado, pero el más efectivo de los canales.

Sus fortalezas las destacan incluso los más experimentados en el comercio. El director ejecutivo de Carrefour Colombia, Franck Pierre, advierte la importancia de las tiendas en Colombia. Dice que aunque lo ideal sería para los hipermercados tener todo el mercado, la realidad es que hay que compartirlo y convivir con las tiendas.

Este pequeño comercio cubre el día a día y las grandes cadenas responden a las necesidades de consumo con menor regularidad pero a mayor escala.

Este año, Nielsen reveló que las cantidades físicas de productos que venden los supermercados han crecido por debajo de las tiendas, lo que motiva a los productores de bienes y servicios a consentirlas.

Iván López Arango, gerente de Alpina Colombia, dice que el canal TAT (tienda a tienda) es fundamental para el desempeño de la que se considera una de las más grandes empresas del país.

El 60 por ciento de lo que recibe por ventas (680.000 millones de pesos el año pasado), fueron resultado de la colocación de sus productos a través de las tiendas del país.

La fuerza de distribución que permite que el producto esté al alcance de este pequeño comercio así como la accesibilidad, en términos de bajo valor, son fortalezas para la empresa de alimentos.

La avena en bolsa o el Yogo-Yogo en vasos que cuestan 600 pesos, son productos que se diseñan y se ajustan al mercado.

Una ventaja para Alpina, dice el directivo, es la marca, porque -como con el consumidor- ese es un factor que influye en la decisión de un tendero para incluir en su oferta un producto. La razón es que le garantiza alta rotación y un buen desempeño de su negocio.

Para los proveedores, el flujo de caja es fundamental porque lo más común es que el pago lo hace en efectivo, a diferencia de las grandes superficies que compran mayores volúmenes pero programan pagos a largo plazo.

Para conocerlos más y profundizar en sus expectativas y negocios, Alpina realiza páneles y un trabajo de fidelización con estímulos por ventas o promociones en el punto de venta.

Para Navidad 'los consienten' con una detalle como señal de agradecimiento por tenerlos entre sus proveedores.

CONSTANZA GÓMEZ G.
REDACCIÓN ECONÓMICA

'Después mepaga, vecino'

Ayer los tenderos celebraron su día en varias ciudades del país.

Cifras de Fenalco señalan que el país cuenta con 420.000 tenderos y que cerca de dos millones de personas dependen directamente de estos establecimientos.

Los estudios estiman que el valor de la compra por cada visita está entre 1.500 y 3.000 pesos.

La mayoría de los tenderos tienen bachillerato (47 por ciento), mientras que un 31 por ciento adelantó estudios de primaria.

En una menor proporción tienen títulos técnicos (14 por ciento) o universitarios (8 por ciento).

Casi la mitad corresponde a mujeres y un 40 por ciento es cabeza de familia. La edad promedio de los tenderos es de 42 años.

Sin datáfonos, ni referencias comerciales, el 70 por ciento ofrece la fórmula del fiado a sus clientelas.

En este sector el crédito lo tiene la palabra y el voto de confianza. Eso también permite que nadie salga de la tienda sin lo que necesitaba. No es raro que si al comprador le falta 1.000 o 200 pesos, escuche la expresión 'tranquilo vecino después me los trae'

Las multinacionales, felices

Nestlé está satisfecha con su desempeño en las tiendas. Las considera un canal de distribución muy importante porque aseguran la disponibilidad del producto en el formato correcto, con el precio correcto en el país cuando el consumidor lo requiere.

Dice que un factor clave del éxito en atender las tiendas es el correcto manejo de la moneda. Se procura en lo posible vender a precios de moneda cerrada, como 100, 200 y 500 pesos para que el producto llegue con el precio adecuado.

Para Nestlé, es un arte entender la dinámica de las tiendas y las características del comprador de esos establecimientos. Según su experiencia, el pago del consumidor de tienda por cada compra es dos mil pesos en promedio y sus visitas son hasta de cinco veces al día, muy distinto al comprador de supermercado.

La compañía busca identificar las necesidades de cada categoría en las tiendas y desarrollar productos y promociones en función de estas, para obtener resultados positivos en la gestión.

Gabriel Castellanos, gerente de asuntos corporativos de la firma de cigarrillos BAT, dice que su empresas tiene varias estrategias para sostener una relación 'gana-gana' con los tenderos que son el 60 por ciento de sus ventas.

A los tenderos los asesora cuando la distribución es directa, pero también cubre el canal mayorista porque sabe que en las centrales de abastos es probable que prefieran incluir los cigarrillos cuando compran los otros productos que llevan a la tienda.

"El tendero, más que nadie, conoce a su clientela y la surte según la demanda gracias al contacto directo", afirma Castellanos.

60% de las ventas de una gran industria como Alpina se obtiene a través de los productos que llegan al consumidor final a través de las tiendas de barrio.

El Espectador - Alicia en el país de las delicias

El Espectador

Directora de Colombia Provoca

Alicia en el país de las delicias

Hugo Sabogal / Especial para EL Espectador Medellín

“Cuando me retire de Inexmoda, lo que más me gustaría hacer en la vida sería ayudar en Colombia Provoca”, escribió Alicia Mejía, en un testimonio que le solicitaron los organizadores de este último certamen en septiembre pasado, al terminar su primera versión. Lo que Mejía jamás imaginó fue que, tras retirarse de Inexmoda a comienzos de este año –“para dedicarse a descansar”–, los organizadores de Colombia Provoca, encabezados por Humberto Palacio, rector de la Colegiatura Colombiana, con sede en Medellín, se le presentaran en persona para hacer valer su palabra: “Alicia, tus intenciones están escritas”. Mejía no tuvo más remedio que aceptar la dirección de Colombia Provoca, evento que se realizará en la capital antioqueña entre el 1 y 3 de septiembre próximos.

Gracias al trabajo de Mejía al frente de Inexmoda, Colombia se convirtió en uno de los dos centros de moda y textiles de Suramérica, después de Brasil. Luego de haber lanzado Colombiamoda, hace 18 años, con la participación de 30 expositores, Mejía entregó una cartera de 500 participantes, con visitantes y compradores de los cinco continentes. Fueron tiempos difíciles. Colombiamoda inició actividades en 1989, cuando el país en general y Medellín en particular eran presa de las bombas del narcotráfico.

Sus expositores le imploraron, repetidas veces, que suspendiera la muestra, pero ella les repitió hasta el cansancio: “No podemos dejarnos amedrentar”. Y le insistían: “Alicia, no va a venir nadie”, a lo que ella respondía: “Yo sé, pero de aquí nadie nos saca”. Para matar el aburrimiento, les preparó una batería de juegos de entretenimiento para que los expositores pasaran el tiempo, mientras que, afuera, Pablo Escobar Gaviria y sus secuaces aniquilaban jueces, periodistas y policías.

Para fortuna de Medellín y de Mejía, se impuso la cordura. Hoy, Colombiamoda es uno de los principales eventos de moda en el continente. Y su feria hermana, Colombiatex, es uno de los principales escenarios para ofrecer y comprar tecnología textil en todas sus manifestaciones.

Un espíritu tan difícil de doblegar sólo podía provenir de antecesores con la misma fibra. Su abuelo fue Gonzalo Mejía, un empresario y visionario que se quebró cuatro veces para sacar adelante sus sueños, entre ellos, el cine nacional, el transporte colectivo fluvial por el río Magdalena, la introducción de los taxis y su máximo proyecto, la Carretera al Mar.

Mejía, prima hermana de María Emma Mejía y Claudia Samper, se educó en Estados Unidos y Europa, y, desde un principio, estuvo destinada a mesas servidas con vajillas de fina cerámica, cristal importado y cubertería de plata. “Pero nuestros mayores siempre insistieron en que el hecho de ser afortunados no nos exime de conocer otras facetas de la vida”.

Así fue como pasó sus vacaciones en fincas del Urabá y Cravo Norte, durmiendo en chinchorros, conviviendo con los trabajadores y comiendo con las manos. Esa experiencia multicultural le ha permitido moverse en distintos cauces (calmos y agitados) como pez en el agua.

¿Qué hace en la gastronomía una mujer que se identifica casi exclusivamente con la moda? “Todo”, dice ella. Heredó la pasión por la gastronomía de su madre y de su abuela, y siempre cocina lo que se come. ¿Qué? “Lo que el hambre me diga: desde una tortilla hasta un Filet Mignon, a las seis de la tarde o a las tres de la mañana”.

La tradición gastronómica le sirvió para montar (antes de meterse en la moda) dos reconocidos restaurantes en Medellín: Mar Adentro y El Zaguán la Plaza, en la Plaza de El Poblado. Su hijo, Miguel Salazar, ha seguido el mismo camino. De hecho, fundó, junto con los socios Juan Carlos Díaz y Juan Diego Uribe, el restaurante Orzo, uno de los pocos locales en Colombia donde se come por puro placer y donde los anfitriones sirven los vinos de su cava personal para entregarles a sus comensales una máxima experiencia de los sentidos. El día de la cita, Mejía degustó un pescado bravo de la costa pacífica, envuelto en una costra de pan, tomate seco y aceitunas negras, bañado en una salsa de tamarindo picante. Su acompañante fue un Pinot Noir de Cono Sur 20 barricas, en su punto perfecto de temperatura.

Fue la antesala ideal para hablar de Colombia Provoca, su nuevo reto. Se trata de la primera feria gastronómica nacional y, posiblemente, una de las más destacadas a escala regional, donde se congregarán los amantes de la buena mesa y las empresas líderes del sector. Con apenas dos meses de trabajo, Mejía consiguió el patrocinio de los grandes pulpos industriales y económicos del país. “Estoy gratamente sorprendida porque, más que creer en mí, creen en la categoría”.

¿Es este campo tan fascinante como la alta costura de marca? “Tanto o más”, dice. En su opinión, la gastronomía se ha convertido en el pasatiempo favorito de las familias colombianas, y en uno de los principales renglones económicos para empresas de todos los tamaños.

“La gastronomía, tanto como la moda, se está convirtiendo para los colombianos en un estilo de vida que une y congrega, y que sirve de vehículo de comunicación para mostrar lo mejor que cada uno puede hacer por los demás”.

No obstante su pasión por el tema, ha contado con el respaldo de todas las fuerzas vivas de la ciudad. La elaboración de alimentos encaja dentro de la estrategia económica de Medellín de crear clusters de clase mundial, encabezados por conglomerados nacionales e internacionales como el Grupo de Nacional de Chocolates y el Grupo Éxito, que, a su vez, cuentan con el apoyo de destacados fabricantes colombianos de utensilios de cocina.

¿Y sí estamos preparados para hacer de la gastronomía un hecho cultural de largo aliento? “La gente se regala entre sí delantales y se sorprenden intercambiando recetas y disfrutando de la buena mesa en compañía. Aquí hay una necesidad de expresión que nadie se había atrevido a calcular”.

De Postre

-Alicia Mejía defiende la realización de eventos nacionales exclusivamente en Medellín, porque ese es un pedazo de la geografía nacional tan importante como Bogotá.

-Su plato favorito son los huevos rancheros, que ella prepara a la hora del desayuno, esté donde esté.

-Sus grandes cómplices en la concepción y manejo de Colombiamoda fueron Fabio Echeverri, consejero presidencial y ex presidente de la ANDI, y Roque Ospina, un reconocido experto en el mundo textil y de la moda.

-Al terminar Colombia Provoca, saldrá de viaje por el Oriente, con un solo objetivo: aprender a través de lo que come.

-Se casó una vez y nunca piensa repetir la experiencia. “Estoy feliz así”.

-Es de las pocas mujeres que hablan sin desparpajo de la edad. “Estoy a punto de llegar a los sesenta y no pienso que hayan pasado los años”.

FLAMINGO - Almacén admirable

Por Humberto López - Notas Económicas de EL MUNDO

Medellín se vistió durante muchos años con el sistema del crédito por Club. El almacén entregaba la prenda, el comprador pagaba la cuota inicial y el resto todos los viernes en cuotas mínimas que podrían ahorrarse si el número del club coincidía con el de la Lotería de Medellín. Cuando el cliente era puntual en sus pagos, la vendedora solía decirle cada viernes: “Nos llegó una ropa muy bonita. ¿Ya la vio?. Y fijo que enganchaba otro club. Pues la carreta anterior es una añoranza y para recordar que Flamingo, la empresa de los Restrepo, sigue vendiendo por club, aunque tiene otras formas de crédito, y que hoy, según Notas Confidenciales, tiene 400.00 clientes, lo cual representa el 12 por ciento de los créditos que conceden los comerciantes afiliados a Fenalco.

LAREPUBLICA.COM.CO -> Pomona tendrá punto de venta en Barranquilla

LAREPUBLICA.COM.CO -> Pomona tendrá punto de venta en Barranquilla

Pomona tendrá punto de venta en Barranquilla Heberto Amor Beltrán /Barranquilla

La cadena de supermercados Pomona anunció que el próximo 30 de agosto abrirá en Barranquilla su primer punto de ventas para la Costa Atlántica, siendo el número doce que se instala en el país. Estará ubicado en el Edificio Villa Country al Norte de la Ciudad, en donde hasta hoy funcionaba el Superrey. Según lo informó Almacenes Exito, grupo empresarial propietario de Ley y Pomona, el punto de venta busca satisfacer las necesidades del grupo de clientes considerados de élite por el nivel de exigencia y sofisticación que representa su demanda de retail. Se calcula una inversión de 5 mil millones de pesos en la adecuación de las instalaciones para la transformación que se inició el jueves 17 de agosto y concluirá el 30. La generación de empleo es de 122 nuevos puestos, ya que la gran mayoría de quienes prestarán sus servicios al nuevo Almacén son en la actualidad empleados del Ley Villa Country. El establecimiento Pomona tendrá un área superior a los 1.400 metros cuadrados, en los que se exhibirá un amplio portafolio de productos, clasificados al estilo gourmet. Pomona es un supermercado cualitativo con énfasis en mercado, productos frescos, importados y especialidad en línea gourmet. Entre sus exhibiciones se destacan las secciones de vinos y licores, productos étnicos con portafolio de kosher, carnes, frutas y verduras. Pomona era el nombre de la diosa romana símbolo de la abundancia, por lo que en esa mitología se inspiró la cadena de supermercados para explotar una marca con sello de exclusividad. En la actualidad hay 11 supermercados Pomona en el territorio nacional: cinco en Bogotá, cinco en Medellín y uno en Cali; Barranquilla será la cuarta ciudad que cuente con puntos de venta Pomona y es el primer intento a nivel de la Región Caribe Colombiana.

En logística, hay mucho por recorrer - REVISTA DINERO

En logística, hay mucho por recorrer

El sector público, la academia y la empresa privada muestran su interés por superar los rezagos del país en infraestructura. Mientras tanto, el sector logístico se reorganiza.

Muchos creen que el cuello de botella para el crecimiento de Colombia es la infraestructura. ¿Cómo enfrentar los retos de una economía abierta y mantener un ritmo sostenible de crecimiento bajo restricciones de movilidad como las actuales? Sin embargo, con una visión más amplia, se debe pensar en cómo hacer que la logística en Colombia se convierta en un motor de desarrollo.

Cuando se habla de logística, se habla de cadenas. De la misma manera, cuando se dice que el país tiene un cuello de botella en logística, en realidad lo que tiene es una cadena de cuellos de botella. Con una infraestructura que no soporta las exigencias de los mercados en materia de logística, los costos asociados con esta actividad se elevan, generando así un círculo vicioso que impide el avance de negocios de todo tipo.

Por este motivo, convertirse en un centro logístico eficiente requiere un esfuerzo conjunto de los sectores público y privado en la inyección de recursos humanos y de capital, y no puede ser empujado solamente por uno de ellos.
Serias preocupaciones
Hay un consenso general sobre los rezagos en materia de logística e infraestructura. Así se demostró en el III Congreso Internacional de Logística, organizado por la Asociación Colombiana de Logística (Acolog) el 3 y 4 de agosto.

Allí se tocó el tema de los acuerdos comerciales y lo que implican en términos de logística y los retos que enfrentará el país cuando los suscriba. "La logística de exportación de manufacturas es deficiente en Colombia", afirmó Martín Gustavo Ibarra, presidente de Araújo Ibarra y Asociados.

Argumenta que los costos logísticos que se pagan en el país son muy altos. En Colombia, estos costos como porcentaje de ventas ascienden al 19%, mientras que en Argentina y Brasil corresponden al 6%, en Chile al 7% y en México al 12%.

Más optimista, pero igualmente crítico, José Fernando Isaza, rector de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, cree que Colombia está mejorando. "En costos, comparados con hace 20 años, la reducción ha sido sustancial. Pero en transporte, las mejoras no han sido tan grandes". Según el académico, por nostalgia y no por técnica, Colombia ha realizado grandes inversiones en áreas que le han reportado resultados muy pobres.

Con esto se refiere al proyecto de navegabilidad del río Magdalena, que a su juicio no toma en consideración otras alternativas que usarían de una manera más eficiente esos recursos de inversión.

Por su parte, Juan Martín Caicedo, presidente de la Cámara de Infraestructura, se preguntó si es sostenible seguir recostando la responsabilidad de transportar cargas en el sistema carretero. Para el dirigente gremial, el problema es que la plataforma industrial se ha ubicado lejos de las costas y que el país no ha desarrollado un modelo multimodal como política de Estado. "No se ha generado una verdadera priorización de transporte", afirmó. "No existe una visión integral, sino una lista incoherente [de inversiones] en el último Plan de Desarrollo".

Mencionó como ejemplo de necesidades urgentes insatisfechas que del total de la red vial (166.000 Km), tan solo el 15% (25.000 Km) está pavimentado. De esos 25.000 Km pavimentados, únicamente 400 Km son de doble calzada.

De presionar más la infraestructura actual por medio de acuerdos comerciales y un aumento de la producción nacional, jamás se percibirá el impacto esperado en términos de desarrollo económico. "Los TLC le podrán agregar a nuestro comercio exterior de 25 a 40 millones de toneladas adicionales y la mitad vendrá o irá desde las montañas", resaltó Leonardo Sicard, ex director nacional de Aduanas y director general de Incomex, citando a Ibarra, "esto supone convertir la creación de infraestructura en una alta prioridad de política nacional para el nuevo gobierno".

Para Jorge Bernal, director general de Deprisa, el país debe mejorar su competitividad en transporte interno. "La gran debilidad colombiana es el costo de los fletes terrestres nacionales y regionales", sostiene. "Las empresas deben buscar alternativas, ya sea instalando sus operaciones cerca de los puertos aéreos o marítimos, o asociándose con otras empresas para buscar sinergias en estos costos".

Las ventajas del transporte aéreo se concentran en reducción de tiempos, seguridad, rastreo en tiempo real y manejo de menores tamaños de despacho. Adicionalmente, "el TLC representa para el sector de transporte aéreo una gran oportunidad, ya que más del 22% de las importaciones se realiza por esta vía", señala Bernal.

En definitiva, reducir el rezago en infraestructura es costoso e implica establecer un orden de prioridades. Por eso, concentrar recursos en destinos clave se convierte en la única alternativa.
Propuestas para avanzar
El Banco Mundial establece 10 iniciativas clave para mejorar el desempeño logístico. Estas acciones reducirían los costos logísticos empresariales en un 4,6%. Recomienda construir un nuevo puerto en la costa Pacífica y adecuar el marco aduanero para facilitar el multimodalismo.

Ibarra propone un mapa logístico con un importante parque industrial ubicado en la Costa Caribe, conectado al centro del país por un ferrocarril ágil, un río Magdalena que permita un eficiente transporte de carga, una zona de puertos secos en el interior del territorio nacional, el túnel de La Línea y dos carreteras que unen a Buenaventura con Venezuela y Brasil.

Por su parte, Caicedo propone un ordenamiento con mejoras específicas para cada puerto de la Costa Caribe, como la profundización del canal de acceso en el de Barranquilla y el acceso vial al de Cartagena. Además, ve como prioridad la conexión por el Darién, la carretera Medellín - Turbo, y Bucaramanga - Cúcuta - Venezuela, entre otros. Para Caicedo, el Plan Nacional de Logística debe identificar los corredores intermodales y las obras complementarias que facilitan la integración del sistema.

Como explica Ángela María Orozco, ex ministra de Comercio Exterior, "el problema es la fragmentación geográfica, y tal vez por eso no somos naturalmente competitivos". En respuesta a esta realidad, Ibarra, Caicedo y el estudio del Banco Mundial coinciden en concebir el desarrollo de un sistema multimodal como una solución obligatoria a las necesidades actuales que enfrenta el país.

Los logísticos no se detienen
Aunque la infraestructura represente ciertas restricciones, las empresas de logística se adaptan a las condiciones del entorno y compiten agresivamente para resolver los problemas del mercado. "Ahora, las empresas deben convertirse en operadores integrales, independientemente de la industria y la oferta que exista en el mercado", sostiene Eduardo Garrido, gerente general de FedEx Colombia. La tendencia actual es responder a la necesidad particular de cada cliente. "¿En qué se equivocan?", se pregunta Pedro Blanco, gerente de logística de Galletas Noel, "en ofrecer el mismo servicio para todo tipo de producto. No se adaptan a las necesidades de cada cliente". Según Blanco, el operador logístico debe adecuarse y reconocer que sus recursos no le sirven a cualquiera. TNT, que opera en Colombia junto con Unicargo, concibe que las soluciones logísticas son mucho más que llevar una mercancía de un punto a otro.

Una empresa logística, dice, debe estar en capacidad de ofrecer servicios de consolidación, inspección, sistemas integrados de manejo de inventarios y seguridad, ensamblaje, cuidado especial, rotulación, etiquetado, códigos de barras, empaque, distribución remota y hasta reparaciones y devoluciones. Por tanto, un cliente actual puede solicitarle a su operador facilidades en términos de seguros, servicios financieros, administración de información, servicio al cliente y soporte tecnológico.

"Más compañías han empezado a darse cuenta de que si pueden transportar sus productos mediante una cadena de abastecimiento más rápida y de forma óptima, el efecto en su desempeño puede ser profundo, yendo más allá de mantener los stocks bajos", señala John Allan, CEO de DHL Logistics. Álvaro Mancilla, presidente en Colombia de DHL Global Forwarding, destaca varias tendencias que se están presentando en este sector: la integración en la cadena de abastecimiento, la presión constante que hay sobre los precios y el requerimiento de valores agregados por parte de los clientes.

Asimismo, la consolidación de los agentes de carga y transportadores marítimos es una realidad mundial.

El XII Encuentro Nacional y Andino de Gerentes de Logística que se llevará a cabo en Cali del 14 al 16 de septiembre servirá para profundizar en este tipo de temas desde una perspectiva gerencial, y está dirigido a directores de departamentos de este campo.

Tercerizar o morir

"Para ser globalizado, tengo que despojarme de lo que no es el negocio central de la compañía", sostiene Pedro Blanco, gerente de logística de Galletas Noel, "y solo la tercerización me permite ser más flexible". En un par de años, Noel pasó de tener más de un centenar de camiones a cero. Según Blanco, para competir en el mundo globalizado, hay que tener relaciones de largo plazo con el operador logístico. Cuenta la historia de uno de sus operadores que tuvo que detener su ejercicio en el momento de la crisis con Venezuela y el transporte en la frontera se detuvo. A pesar de las propuestas que recibió por parte de otros operadores, Blanco optó por permanecer con el suyo y esperar. El argumento es puramente cooperativo, pues la relación entre la compañía y el operador logístico se basa en la confianza —la idea es que si uno gana, los dos ganen, y viceversa—. Por eso, para este ejecutivo, la tercerización es un tema de alta gerencia, estratégico, y no puramente operacional. Con el outsourcing se alcanza mayor control sobre el negocio, flexibilidad, reducción de costos fijos, acceso a tecnología y foco de gerencia, entre otros.

Vender lo que la gente quiere comprar

MERCADO Digital

¿Qué pasa desde el momento en que un producto deja la fábrica hasta que llega al consumidor? La cadena de suministro es un camino largo que hay que controlar en cada etapa para averiguar cómo y cuándo el cliente recibe lo que la empresa produce.

Adecuar la oferta a la demanda no es otra cosa que darle al público lo que el público quiere. Hoy los clientes quieren recibir exactamente lo que pidieron, en el momento y lugar que ellos quieren. Y es importante no olvidarlo porque el camino entre la fábrica y el hogar del consumidor es largo y tiene un sinnúmero de intermediarios.

Para tener un buen control de la cadena de entrega hay que evaluar el manejo de los pedidos y conocer el grado de eficiencia de la organización en cuanto a lograr que sus productos lleguen al consumidor en la forma y tiempo prometidos. Ninguna excusa vale a los ojos del que paga. Todo aquel que esté a cargo de una organización debe saber que si quiere retener clientes no puede perder el control de cada una de las estaciones en que se detiene su producto.

Y para lograrlo, lo que se puede hacer es medir todo lo que pueda medirse y, de esta forma, la empresa podrá fijarse objetivos y cumplimentar satisfactoriamente el proceso de pedidos.

No medir la utilización de la fábrica puede llevar a sobreproducción de mercadería, en momentos en que la demanda es escasa.

Medir resultados como ventas y cuotas, puede dar datos útiles, pero el siguiente paso debe ser el de usarlos para sacar otras conclusiones. De lo contrario, se gasta demasiada energía reuniendo información que no será debidamente aprovechada. O peor, mediciones aparentemente buenas podrían llevar a adoptar conductas no deseadas.

Así las cosas, medir procesos internos, como el ciclo de producción o renovación de inventario para tener una idea del éxito de la cumplimentación de los pedidos es, entonces, una tarea importante.

Un alto movimiento de inventario suele ser una buena señal financiera pero, sin embargo, no muestra los resultados en cuanto a la marcha de los pedidos. Hasta podría ser espectacular el movimiento general de los productos, o de algunos de éstos, pero ese dato no refleja la realidad de los clientes que piden a gritos otras mercaderías que son escasas.

Asegurarse el inventario correcto es fundamental para la utilización eficiente de los activos. Lo mismo ocurre con la capacidad. Cuando una fábrica tiene capacidad ociosa tiene cautivo un capital que podría destinar a proyectos más útiles, como el desarrollo de nuevos productos o una campaña publicitaria.

Los gurúes del just-in-time aseguran que si se reduce el inventario, a cualquier costo, se mejorará la eficiencia en la producción y el rendimiento de los activos. Pero esto no es así y muchas empresas los aprendieron.

Mantener mucho inventario no es necesariamente malo. En realidad, cumple un papel importante por cuanto promete la entrega confiable de productos. Pero aquí también las decisiones relativas al inventario deben hacerse mediante una cuidadosa consideración de las alternativas. En este caso, las preguntas importantes que hay que hacerse siempre son: ¿para qué mantenemos un inventario, ¿mantenemos la cantidad adecuada?, ¿cuáles son los problemas en la cadena de suministro que compensa el inventario?

Las mismas preguntas deben hacerse sobre la capacidad, ya que las dos decisiones están íntimamente relacionadas. Sólo después de hacer las preguntas correctas se podrá determinar el crecimiento o la reducción del inventario y de la capacidad.

Sin embargo no es nada fácil dar con las mediciones que son relevantes para la cumplimentación de pedidos. Hay que encontrar la conexión con el cliente y averiguar, por ejemplo, cómo reacciona cuando su pedido no le llega completo, sino en entregas parciales.

Una buena forma de medirlo es tomar el porcentaje de pedidos completos que se envían en las fechas requeridas por los clientes.

Un tema fundamental que es necesario atender antes de ocuparse de la cumplimentación de los pedidos es el de las ineficiencias operativas, como la mala calidad del producto, incorrecta planificación de la producción o deficiente control de las operaciones en planta. Y sobre todo, nunca olvidar que entregar a tiempo un producto defectuoso es mucho peor que no entregar un producto bueno en tiempo.

Las empresas pueden mejorar notablemente los procesos de manufactura desarrollando líneas de producción más flexibles y manteniendo un plantel de trabajadores con múltiples habilidades. Contar con mucha flexibilidad en la fabricación puede resultar un factor fundamental en la eficiencia de la cadena de suministro. Cuando hay incertidumbre en la demanda una compañía puede reducir sus inventarios desarrollando capacidad para fabricar varios productos simultáneamente. Para eso necesitará trabajadores con capacitación múltiple.

Muchas veces la cadena de suministro sufre problemas de información provocados por ciertos hábitos de minoristas, mayoristas y distribuidores cuando realizan sus pedidos. Campbell Soup es una firma que tiene una demanda razonablemente estable para sus productos y, sin embargo, en un momento dado descubrió que sus fábricas registraban una demanda bastante variable. La investigación del tema reveló que cada vez que los gerentes de algún minorista veían un pequeño aumento en la demanda de los consumidores hacían un pedido más grande de lo normal. Los gerentes de los centros de distribución, ignorando la demanda real de la tienda pero viendo el aumento del pedido, hacían un pedido todavía más grande para asegurarse la disponibilidad del producto. Entonces, cuando este efecto de bola de nieve llegaba a la fábrica, la demanda se presentaba en forma exagerada.

¿Por qué ocurren estas cosas? Las causas son varias: los miembros de la cadena hacen pronósticos en solitario; existe la costumbre de agrupar los pedidos por partidas al final de un período, y así no se registran los cambios pequeños que se esconden en los pedidos grandes. Cuando eso ocurre una tendencia al crecimiento puede quedar tapada durante varios meses.

¿Cómo se controla esto? Compartiendo adecuadamente la información entre los socios en la cadena de suministro.

Muchas veces la red de distribución de una compañía suele ser el resultado de años de decisiones forzadas por la legislación impositiva, los derechos de licencia o los canales de distribución. Cuando esas redes son muy complejas y arcaicas deben ser rediseñadas.

Los cambios de diseño pueden afectar el número y ubicación de los proveedores, los lugares de fabricación y los centros de distribución en la cadena de suministro.

Pepsi Cola tiene un enorme entramado de distribución que creció y maduró durante mucho tiempo. Vendió franquicias, construyó embotelladoras, abrió y cerró depósitos prestando poca atención a las tendencias demográficas y a las necesidades de distribución de largo plazo. Décadas más tarde, el sistema de distribución resultante, aunque sorprendente en tamaño y en capacidad para entregar, se había convertido en un sistema de increíble complejidad.Introducir nuevos productos era todo un desafío, como lo era coordinar las campañas de marketing y atender a los clientes.

En los ’80, Pepsi comenzó a recomprar las franquicias que había vendido para recuperar el control de la distribución. Esa estrategia de reorganización de la red de distribución creó muchas oportunidades para mejorar la cadena de suministro. Para guiarse en la toma de todas esas decisiones, Pepsi analizó tendencias demográficas para identificar los lugares que garantizarían el crecimiento a largo plazo y garantizar expansión futura. Acompañó esta información con tendencias en el consumo y pronósticos de marketing, con lo cual pudo decidir cuándo y dónde ubicar nuevas plantas. Pero nada de esto habría sido posible si antes no hubiera recomprado y reubicado sus embotelladoras y centros de distribución.

El éxito del rediseño de la cadena de suministro de Pepsi muestra cómo la ubicación física y la proximidad de los clientes es fundamental para el crecimiento global. Por ejemplo, un bloque comercial como el Mercosur, significa un enorme incentivo fiscal para los fabricantes que instalan plantas cerca de los clientes. Pero incluso, sin tomar en cuenta impuestos o aranceles, sólo estar físicamente cerca de los clientes puede significar una enorme diferencia en la cumplimentación de los pedidos.

EN BUCARAMANGA COLOMBIA - Centros comerciales, de regular a bien

Vanguardia.com

El 2006 ha sido un año difícil pero productivo para el comercio en Bucaramanga, marcado por el inicio de las obras de Metrolínea, pero también por algunos fenómenos como la mayor competencia.

Para los administradores de los cinco principales centros comerciales de la ciudad, el comportamiento de los compradores ha sido diferente. Mientras que Cuarta Etapa y La Quinta han sentido una leve desaceleración, en La Florida, Cañaveral y Acrópolis, los clientes se han incrementado.

La desaceleración no significa, sin embargo, un retroceso en Cabecera. Al contrario, según Carmen Naid Portillo, administradora de Cuarta Etapa y directora ejecutiva de la Asociación de Centros Comerciales de Bucaramanga, “el 2006 ha sido un año duro, difícil, pero con dinamismo. Se han visto, por ejemplo, muchos extranjeros de compras por la ciudad y esto se ha notado en la utilización de tarjetas internacionales que se ha incrementado de manera significativa”.

Para Amparo Africano, de La Quinta, sí se ha dado una mayor competencia, incentivada principalmente porque volvió la moda de vender ropa en las casas donde no se pagan impuestos.

Adicionalmente, tanto en Cuarta Etapa como en La Quinta se ha intentado aprovechar su distancia con las obras de Metrolínea y por ello se promocionaron descuentos en parqueaderos, que incentivan a los bumangueses a quedarse en la zona comercial.

“Los cambios han ayudado y los cafés y algunos otros negocios del centro comercial se han convertido en refugio para la gente que no quiere estar en los trancones”, aseguró Africano.

Al sur de la ciudad

Para Acrópolis, las obras de Metrolínea se han convertido en una oportunidad de consolidarse entre los habitantes de Real de Minas y la Calle de los Estudiantes, que no quieren desplazarse hacia arriba de la 15.

Igual, según su administrador, Her-man Alfonso, el que el centro comercial se encuentre en etapa de despegue y en ascenso constante, hace que aún sea una novedad visitarlo. Por ello, también han dirigido sus esfuerzos a conquistar el público de Girón.

Mientras tanto, en La Florida y Caña-veral, donde no han llegado las obras, el comportamiento del comercio ha sido positivo y frente a Metrolínea se están realizando actividades preventivas.

Claudia Marcela Páez, administradora de La Florida, aseguró que el centro comercial se estabilizó a final del año pasado, pero hoy ha logrado un ascenso en los negocios.

En esto ha ayudado el que se han consolidado ‘islas’ en la ciudad, donde los habitantes de ciertas zonas como Cañaveral, intentan evitar los trancones.

En el caso de Cañaveral, según su administradora, María Mercedes Botero, la remodelación fue un éxito porque la gente lo percibe como nuevo. “Marzo fue un mes difícil, pero en términos generales podemos decir que el negocio va muy bien”.

Agosto es un regalo

Desde la Asociación de Centros Comerciales y la Federación Nacional de Comerciantes, FENALCO, se realizó ayer el lanzamiento de la segunda temporada de ofertas del año, Agosto es un Regalo.

Durante lo que resta de agosto, los clientes de los centros comerciales podrán gozar de promociones de entre 10% y 70%, sumadas a la posibilidad de participar en concursos y rifas.

Para ello, Cuarta Etapa, La Quinta, Acrópolis, Cañaveral y La Florida, se unieron en torno a buscar un incremento de por lo menos un 30% en las ventas durante agosto, un mes por lo general muy lento en materia comercial.

PORTAFOLIO.COM.CO - Negocios -> Desde hace diez años Wal Mart no veía caer ganancias

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EL TIEMPO.COM - Medellín -> Encuesta dice que Medellín se posiciona como la ciudad con la mejor imagen

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Grandes almacenes sobrevivieron

:: El Mundo.com ::: "Grandes almacenes sobrevivieron"

POT mejorará valorización de predios
Grandes almacenes sobrevivieron

La afluencia de público en las grandes superficies como Carrefour ponen de manifiesto la importancia de organizar los espacios en zonas aledañas Autor: Sofia Villa Aguilar

El comercio logró ampliar los metros de construcción para las grandes superficies que se están desarrollando en Medellín.

Mientras que los promotores de marcas y productos vienen haciendo apuestas por el crecimiento del comercio electrónico que permita a las personas evitar los desplazamientos hasta las grandes superficies y almacenes, en Medellín se registró una intensa discusión sobre las áreas de uso para estos lugares en los cuales las personas además de hacer sus compras acuden a restaurantes, cines o sencillamente se han convertido en sitios de encuentro.


El concejo de Medellín acaba de aprobar el Plan de Ordenamiento Territorial, POT, no sin antes haber enfrentado serios reparos sobre el número de metros que podrían construir los grandes almacenes.

El comercio electrónico ha crecido. Sólo en 2005 superó los US$ 4,300 millones en América Latina, con un crecimiento anual del 40% calculado hasta 2010, según el último informe de América Economía Intelligence y Visa International.

Pese al crecimiento de los negocios en la red, el tradicional método de comprar en tiendas, almacenes y supermercados, todavía cuenta con arraigo. Por eso a través del POT, se establecieron los instrumento para facilitar el crecimiento y desarrollo organizado de la ciudad, “bajo criterios de sostenibilidad ambiental, humana, económica y de equidad social”.
El POT fue adoptado como un instrumento para la valoración y protección del espacio público y de riqueza pues según el Dane los predios se han valorizado hasta un 15% en el país, durante el primer semestre de 2006.

Cada vez es mayor más la tendencia de concentrar el comercio en espacios especializados. Jornadas como “Medellín Despierta” han demostrado que el público responde cuando encuentra zonas seguras, limpias y atractivas.

Así el POT proyectó buscar bordes o cinturones verdes de contención a la presión urbana que crece en concreto y edificaciones, con edificios y urbanizaciones residenciales, grandes almacenes y supermercados.

Durante la discusión del POT, Fenalco expresó su preocupación por la manera como se afectaría el desarrollo de nuevos proyectos para la ubicación de grandes superficies que ocupan los almacenes de cadena y supermercados.

Las preocupaciones fueron planteadas incluso frente al propio presidente Álvaro Uribe durante la inauguración del Almacén Home Center Constructor de San Juan con la Avenida 65 en Medellín. Ante el Gobierno se planteó el problema que implicaría para estos lugares, si el POT restringía nuevas construcciones.

Finalmente el Concejo estableció que en Medellín se podrían ubicar grandes superficies, hipermercados y almacenes por departamento con áreas mayores a los 3.000 metros cuadrados en corredores de actividad múltiple, de la Avenida 80 y 81, en las carreras 65 y 45; en las calles 33 y 44 y el Doce de Octubre. También en la avenida Las Vegas entre las calles 10 y 29, en la Avenida El Poblado entre la 10 y 21 sur, así como en el costado oriental del río Medellín en los centros de equilibrio norte y sur.

Al respecto, Jorge Mejía, vicepresidente de Inmobiliaria de Almacenes Éxito señaló que la ubicación de nuevos almacenes y los 97 con los que cuenta la organización en todo el país, con Ley y Pomona, se ubican de manera estratégica, con vías de acceso, parqueaderos y zonas para cargue y descargue que no afecten la movilidad o la tranquilidad del vecindario.

Explicó que para Éxito sería difícil mantener su nivel de crecimiento, si los compradores o sus vecinos sufrieran el tormento de hacer largas filas. Explicó que la opción de construir parqueaderos subterráneos no se ha contemplado, por los costos que implicaría, pese a que la tierra en Medellín cada vez es más escasa y
cuesta más.

Ante la disyuntiva de generar espacios para los paisas y mantener el crecimiento urbano, la industria y el comercio, el POT definió unos límites para que cada actor de la ciudad pueda conocer dónde esta su espacio y cómo puede sacarle mayor provecho.

El POT definió el Índice de Ocupación como el porcentaje máximo del área construida en primer nivel. Las vías internas y de parqueo al aire libre no contabilizarán como índice de ocupación, pero su ubicación estará definida según lo establecido para accesibilidad vehicular.

En cuanto a la altura define como unidad de piso hasta 3.5 metros para uso residencial que podrá estar combinado con edificaciones para actividades económicas compatibles con la vivienda, y servirán para consumos y servicios compatibles con el uso residencial.

Son 4 las grandes categorías generales de uso: Áreas para actividades múltiples, con usos especializados, áreas residenciales y áreas de producción. Las áreas Múltiples están ubicadas en el centro, el corredor del río y los ejes estructurales. El centro tradicional se especializaría en actividades institucionales culturales y comerciales.

Desde la esquina

Las tradicionales tiendas de barrio también quedaron incluidas en el POT, pero fueron previamente establecidas las medidas y lugares de ubicación para que presten el servicio a los residentes, sin perturbar la tranquilidad o la imagen del sector.

Las tiendas podrán ubicarse en áreas y corredores de cobertura barrial, en locales independientes desde 18 hasta 300 metros cuadrados, ubicados en los primeros pisos especialmente para lugares de estratos 1 y 2. En los estratos 3 y 4 estos establecimientos podrán ocupar el 20% del área total construida. En los estratos 5 y 6, ocuparán máximo el 10% del área total de la construcción. Habrá sólo un uso y una actividad por predio.

Para el director ejecutivo de Fenalco Antioquia, Sergio Ignacio Soto, el proceso se tomó su tiempo y durante las discusiones, Fenalco insistió en que, la ciudad debía recuperar su vocación de industria, de manufactura y de producción. Para el dirigente a través del POT se debían generar los espacios para que los emprendedores locales no tuvieran que irse para otras ciudades, como Bogotá a hacer industria.

El comercio, finalmente, quedó satisfecho con el Plan, porque fueron atendidas sus consideraciones, se establecieron corredores viales en varios sitios de la ciudad, donde se podrán planear las grandes superficies de más de 3.000 metros, lo que en su concepto mantendrá la competitividad productiva y habrá mayor inversión nacional o extranjera.

Renovación urbana

Home Center y su almacén Constructor, una de las grandes superficies especializadas.

Almacenes por departamentos, centros comerciales, supermercados, e hipermercados traen consigo obras que mejoran el sector. Según Fenalco el comercio nacional está promoviendo la construcción de supermercados en áreas de 1.000 a 2.500 metros cuadrados, dando impulso a centros comerciales, como ocurrió con Éxito Rionegro, que se convirtió en el primer local del Centro Comercial San Nicolás, que sólo hasta ahora está construyendo los demás espacios para el comercio.

Carrefour con Pedro Gómez y Cía S.A. firmaron una alianza estratégica para construir Multicentro Ibagué, Santafé, Unicentro Cúcuta y Unicentro Tunja. La meta es que en todas las ciudades intermedias se construya un Unicentro. En tanto que almacenes como Carrefour, Éxito, y Home Center Constructor vienen creciendo rápidamente en todo el país, recientemente inauguró un nuevo almacén en La 65 con San Juan.

Según Fenalco, por el desarrollo en las zonas aledañas, los centros comerciales valorizan los predios vecinos. Las tendencias del consumo marcan el rumbo y la agilidad con los que se desarrollan las grandes superficies. Por ejemplo Carrefour ya cuenta con tres almacenes en Medellín: Las Vegas con 9.800 metros cuadrados, De La 65 ocupa 10.685 metros cuadrados y Apolo con 5.800 metros cuadrados.

Exito entra a centros comerciales

PORTAFOLIO.COM.CO - Negocios -> Exito entra a centros comerciales

La compañía evalúa si los Ley de Unicentro y Salitre Plaza, en Bogotá, se convierten en tiendas Exito.

Las tendencias del comercio está llevando a que los hipermercados Exito den un giro en la forma de expandirse.

Hasta hace poco la política era buscar un terreno para construir un almacén de gran tamaño que fuera eje de la zona de influencia.

Hoy, las aspiraciones de crecimiento y el auge de centros comerciales le ha llevado a concebir puntos de venta Exito de menor tamaño que se puedan convertir en almacenes ancla de los nuevos complejos.

Esa es una práctica que desde hace varios años había adoptado en el país la francesa Carburo.

Almacenes Exito considera que se trata de una política que busca potencializar la marca en centros comerciales que por sus características así lo ameriten.

Tradicionalmente, Almacenes Exito había instalado almacenes Ley dentro de complejos con varios locales.

Sin embargo, en la nueva estrategia de crecimiento de los hipermercados ha decidido, que donde lo considere posible en términos de rentabilidad, hace la conversión a Exito con todo lo que implica el cambio de concepto.

Efectivamente, así lo hizo este año con los Ley que tenía en los centros comerciales San Diego, de Medellín, y Chipichape de Cali.

Igualmente, tiene pendiente para los próximos días la conversión del Ley del Unicentro Medellín en un Exito.

Igualmente, la compañía explicó que evalúa el cambio para el tradicional Ley que está en Unicentro y el que funciona en Salitre Plaza, ambos en Bogotá.

La compañía de comercio aseguró que ese cambio de nombre no puede interpretarse como una intención de marchitar el Ley, porque de hecho para esa cadena recientemente se puso en marcha un plan de modernización.

Se trata, mas bien de una potencialización de la marca Exito y de la identificación de nuevas oportunidades de crecimiento, según explicó.

Ayer, en Rionegro, Antioquia, la integración de Exito a los centros comerciales empezó directamente y ya no mediante el cambio de un supermercado Ley.

Se trata de la tienda número 33 de la cadena que abrirá mañana al público, con una extensión de 2.000 metros cuadrados y una inversión de 8.000 millones de pesos.

Este punto de venta será un almacén ancla o principal del centro comercial San Nicolás, que actualmente está en construcción.

Se espera que en diciembre empiece a operar con 30 locales y que el año próximo complete 100.

Este nuevo almacén Exito permite la generación de 250 nuevos empleos en ese municipio antioqueño y la participación de varias empresas de la región como proveedoras.

Cifras de ´Coca-Cola Femsa Colombia

lanota.com - Abriría en el país tiendas Oxxo. En efecto, durante el tercer trimestre de 2003 Panamco Colombia (próximamente Coca-Cola Femsa Colombia) tuvo ingresos por 802 millones de pesos mexicanos (US$73,1 millones ) y un precio promedio por caja unidad de 19,25 pesos mexicanos (US$1,75).
Además, durante el tercer trimestre de 2003 el volumen de ventas de Panamco Colombia decreció 8,4%, si se compara con el mismo periodo de 2002. Esto debido principalmente a las iniciativas de administración de ingresos y activos implementadas, para incrementar la rentabilidad del negocio.
Panamco Colombia está reforzando la presencia en el mercado local con la reintroducción de tamaños familiares de bebidas en presentaciones de plástico retornable.
Durante el tercer trimestre de 2003 la utilidad bruta de Panamco Colombia alcanzó 375 millones (US$34,2 millones), lo que originó un margen bruto de 47% sobre sus ingresos totales.
Además, entre julio y septiembre de este año la empresa, que ahora es controlada por la mexicana Coca-Cola Femsa, tuvo menores costos por edulcolorantes y empaques. Ello debido al cambio de mezcla hacia presentaciones retornables, compensando la menor absorción de costos y gastos fijos como resultado de una caída en el volumen de ventas.
En el tercer trimestre de 2003 la utilidad de operación de Panamco Colombia alcanzó 67,6 millones de pesos mexicanos (US$6,2 millones), lo que significó un margen sobre ingresos totales de 8,4%.
En los nueves primeros meses de este año Panamco Colombia acumuló ventas netas por 1.332,3 millones de pesos mexicanos (US$121,4 millones) y una utilidad operacional de 121,4 millones de pesos mexicanos (US$11 millones).

Cifras II
De otra parte, Femsa evalúa la posibilidad de llevar su unidad de tiendas Oxxo a Centroamérica y Suramérica, para aumentar sus ventas de cerveza y productos Coca-Cola.
Esa es sólo una de las áreas potenciales de crecimiento para Oxxo que ha sido discutida por los accionistas de Femsa.
Sin embargo, el proyecto de la empresa de exportar a Centro y Suramérica la división comercial Oxxo, que representa 6% de sus ingresos, está apenas en análisis.
La apertura de tiendas Oxxo en otros países permitirían a Femsa incrementar sus exportaciones de las cervezas Tecate, Dos Equis y Sol.
Según la agencia Reuters, los analistas han dicho que Femsa podría así integrar su distribución de productos Coca-Cola con la de cerveza a fin de aprovechar sus rutas e infraestructura y fortalecer su competitividad.
La estrategia permitiría a Femsa una mayor fortaleza frente a fieros competidores como Companhia de Bebidas das Americas (AmBev), que combina un sistema de cervezas y refrescos en Brasil, Argentina, Uruguay y Venezuela.

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Prepara Wal-Mart México lanzamiento de su primer banco en el mundo - El Universal - Finanzas

Prepara Wal-Mart México lanzamiento de su primer banco en el mundo - El Universal - Finanzas

Prepara Wal-Mart México lanzamiento de su primer banco en el mundo

Busca la firma ofrecer servicios financieros a sus millones de clientes en el país

Notimex
El Universal
Ciudad de México
Lunes 7 de agosto de 2006

12:01 La cadena de supermercados Wal-Mart ultima los trámites para abrir en México su primer banco en el mundo, con el que pretende ofrecer servicios financieros a sus millones de clientes mexicanos, dijeron fuentes del grupo.

“ Tenemos tanto clientes individuales como empresariales que no tienen acceso a crédito en la actualidad. Y si lo obtienen es por canales ajenos al sistema financiero ” , dijo a el portavoz de Wal-Mart de México (Walmex) , Antonio Ocaranza.

Ocaranza indicó que en los establecimientos de Wal-Mart en México hubo 740 millones de visitas de consumidores en el año 2005.

“ En las pequeñas poblaciones los clientes carecen de una opción financiera tradicional. Algunos sólo tienen una tarjeta de nómina y cualquier otro servicio puede ser costoso, limitado o sumamente deficiente ” , indicó.

Walmex anunció la semana pasada a la bolsa mexicana que se encontraba trabajando en el proyecto para establecer un banco.

Otro grupo de posibles clientes para el banco son los proveedores de Wal-Mart y los clientes “ que son micro y pequeños empresarios, gente que compra en nuestras tiendas para vender después en sus comercios y necesitan un crédito ” , subrayó Ocaranza.

La idea del gigante Wal-Mart en México, donde opera 826 establecimientos comerciales, es ir “ paso a paso ” con esta nueva estrategia.

“ Somos una empresa conservadora y pretendemos ir poco a poco en servicios que todavía no manejamos ” , señaló.

La compañía ha solicitado a las autoridades mexicanas una licencia de banca múltiple para ofrecer cualquier servicio financiero.

Walmex tiene ya alianzas estratégicas con bancos como el BBVA Bancomer, American Express y GE Capital para ofrecer servicios como tarjetas de crédito Walmart que, según la compañía, no se verán afectadas por la creación de su propio banco.

En México operan veintinueve instituciones financieras de banca múltiple que cuentan con 8 mil 065 sucursales y unos 128 mil empleados.

LOS NUEVOS CICLOS DEL HOMBRE MODERNO

Marketing Marcas y Tendencias de Consumo

Hoy se puede armar un cuadro que refleje las etapas pero no se puede precisar con determinismo a qué edades pertenece cada tramo En los análisis se impone la aproximación porque pretender sacar una foto nítida de un objeto que está cambiando sería infructuoso.

En la panza
En los últimos tiempos se impone la costumbre de pensar en productos y servicios para el “bebé por nacer”. Aun antes de llegar al mundo, el marketing detectó a un nuevo consumidor. Así, surgieron publicaciones especializadas, venta de cd con música para que los padres entren “en sintonía con la panza”, cursos de masajes para estimulación temprana, o bien se impuso la necesidad de hacer ecografías tridimensionales a todo color del futuro recién nacido. Todos hablan de “vivir la maternidad de un modo distinto” y la figura del padre toma cada vez más protagonismo. Incluso, el site planetamama.com.ar está auspiciado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

Los niños
Siempre se supo que los chicos tienen un poder importante a la hora de definir las compras. Pero hoy, se sabe que su grado de influencia abarca rubros que no eran los esperables.

No sólo definen la marca de cereales o permiten el éxito de las nuevas golosinas, sino que además hasta se convierten en decisorios en la compra de una casa. La imagen de los hijos con cara de contentos al momento de visitar una propiedad que puede convertirse en el hogar familiar enternece a los padres y puede ser la clave para definir una de las compras más trascendentales de la vida. Este fenómeno lo tienen bien estudiado algunas marcas como Pulte Homes, una compañía que comercializa casas con planos listas “para encargar”.

Ellos destinan espacios ideales para que los chicos jueguen a sus anchas y eso impulsa la suba del pulgar de los padres a la hora de definir la compra.

El de los niños es un segmento que nació con la tecnología. Por eso, las compañías de telecomunicaciones producen celulares que cubren la etapa de los preescolares con aparatos sin números, que tienen las figuras femenina y masculina y que permiten que el chico llame fácilmente a su mamá o a su papá. Incluso, se habla de “mobile phones for mobile kids” y un ejemplo de este desarrollo es el firefly phone.

Los tweens
Son una generación cualitativamente diferente que se sitúa entre los siete u ocho años y los doce. Están claramente reflejados por una comedia como Floricienta, donde reina la fantasía y la mezcla entre el mundo real y virtual. En este tramo de la vida están intactos los valores comunitarios, por eso suelen tener preocupación por el medio ambiente o por la política, y hasta tienen buena disposición para leer noticias. Por eso, en estos grupos no sorprende la expresión “quiero ser Presidente”.

Los adolescentes
Forman un grupo clave, ya que sus valores se irradian a todos los demás segmentos. La sociabilidad es parte de su idiosincracia e Internet es el vehículo ideal.

Son grandes formadores de tendencias. Entre sus valores más preciados está la autenticidad y no por nada marcas como Sprite apelan a este punto. La familia y la amistad también tienen un lugar de privilegio en su ideología. En términos etarios podrían situarse entre los 12-13 y los 19-20. Uno de los signos del cambio es que perdieron el interés por lo público, que se manifiesta en la etapa anterior: los adolescentes se muestran más escépticos y descreídos que los tweens.

El espíritu adolescente impregna a otros segmentos y se evidencia en las campañas de Coca Cola Light, donde se propone “la vida es como te la tomás”. Así, se venera la valentía de los que apuestan a sus sueños o bien no tienen vergüenza de mostrarse auténticamente.

Los jóvenes
“La juventud es heterogénea, diversa y compleja” retratan los analistas de CCR. En este segmento predomina la realización individual y la lógica del instante. Muchos adultos quedan pegados al sentimiento de juventud y es difícil establecer límites por tramos de edad. Los planes de salud o bancarios para jóvenes deben estirarse para seguir estando a tono con el espíritu reinante más allá de lo que marca el calendario.

Los kidults
Constituyen un nuevo segmento urbano que reivindica los valores de la infancia. No casualmente surgieron en estos años opciones como peloteros para adultos o juegos de guerra para grandes. Las figuras clásicas de este sector serían Pergolini o Pettinato, eternos representantes de un look juvenil más allá de lo que marque el calendario. Jugar es algo que no da vergüenza y no es un tema menor. Pueden tener entre 20 y 40 años. Pero no es para todos, es un fenómeno fundamentalmente urbano y para sectores acomodados. En ellos pega mucho el merchandising de películas tipo Starwars. Incluso es frecuente que consuman otros films originalmente pensadas para los chicos. Hollywood sabe de estos fenómenos y así se explica el éxito de Shrek, que representa bien los parámetros de la época. Por otra parte, en su trama se condensan varios fenómenos como el límite difuso entre lo bello y lo feo, entre realidad y fantasía y hasta entre las tipologías de género.

Los adultos
Tienen justamente una crisis de identidad. Se llega a la adultez y sobreviene la pregunta ¿qué es ser adulto? Incluso, en las encuestas cuantitativas se ve que gran parte de ellos se consideran jóvenes. Por ejemplo, los planes de medicina prepaga para jóvenes llegan más o menos a los 26 o 27 años, pero cuando se pregunta a la gente de 30 y pico dicen que aún no se consideran adultos.
Aquí es donde también pega mucho el tema de géneros porque tampoco está tan claro qué significa ser hombre o mujer. Hay adultos que venían con un paradigma de que hicieron todo bien y de pronto entraron en crisis. Tenían un trabajo estable, se casaron, tuvieron hijos, pero después de divorciaron, los agarró la hiperinflación y el corralito. Sienten que hicieron todos los deberes bien y no saben qué les paso. No están bien y, además, están con la obsesión por la juventud y el equilibrio que son los valores de época. Entonces, el dilema es cómo volver a equilibrarse.

Los senior
Los más grandes, que antes podían sentirse fuera del sistema, hoy se están convirtiendo en un boom. Disfrutan de sentirse vivos, valoran las novedades y están ávidos de experiencias gratificantes. “A los 70 años la gente no está preparándose para jubilarse en espera de la muerte, están disfrutando. De pronto dicen: no tengo gente a cargo, no estoy tan ocupado y se plantean me vuelvo a casar, me hago cirujías, me voy de viaje”, retrataron desde CCR.

Fuente: Infobaeprofesional