Wal-Mart duplicará negocio en el mercado de la China

Bloomberg/Nueva York



Wal-Mart Stores Inc., frustrada en su intento de este mes de expandirse en Japón, planea duplicar su número de tiendas en China mediante la adquisición de Trust-Mart por cerca de US$1.000 millones, dijo una persona que conoce la propuesta. Trust-Mart ha estado en conversaciones con Wal-Mart y otras compañías extranjeras, dijo su vocero, Huang Shiying.
Un acuerdo con Wal-Mart necesita la aprobación de las autoridades reguladoras y faltarían semanas para que se anunciara públicamente, dijo la persona, que se negó a ser identificada antes de que se haga un anuncio oficial.La expansión en la cuarta economía del mundo posiblemente contrarreste la desaceleración de las ventas de Wal-Mart en Estados Unidos e incremente sus ingresos. Las ambiciones de la minorista en el extranjero se vieron frustradas cuando a mediados de año tuvo que retirarse de Alemania y Corea del Sur, y después que la japonesa Aeon Co. ganó el derecho exclusivo a comprar la cadena de supermercados Daiei Inc. este mes.“Esto los hace más visibles en un mercado que será cada vez más importante para ellos”, dijo Patricia Edwards, gerente de manejo de capitales en Wentworth, Hauser & Violich, que tiene 8.200 millones de dólares en activos, incluidas acciones de Wal-Mart.Inicialmente Wal-Mart comprará 31 tiendas a Trust-Mart, cadena que controla más de 100 establecimientos, y gradualmente aumentará su participación, según el periódico The Wall Street Journal, que informó sobre este acuerdo. Esto le daría una mayor presencia en China que la de su rival francesa Carrefour.Wal-Mart, con sede en Bentonville, Arkansas, actualmente opera más de 60 tiendas en China y ha dicho que tiene planes de abrir 20 más este año. Beth Keck, una vocera, se negó a hacer comentarios.Las acciones de Wal-Mart bajaron ayer 10 centavos, a 48,22 dólares, en la jornada de la mañana en la Bolsa de Nueva York. Este año han subido 3,3 por ciento.Estados UnidosMientras los negocios de Wal-Mart en el extranjero se crecen, en su mercado natural, Estados Unidos, la compañía enfrenta cargos judiciales en materia laboral. La firma violó leyes laborales del estado de Pensilvania al obligar a empleados pagados por hora a trabajar durante sus períodos de descanso y después de que hubieran concluido sus turnos. Así lo falló un jurado de un tribunal de Filadelfia, el cual respaldó a dos ex trabajadoras de Wal-Mart que presentaron una demanda colectiva en representación de casi 187.000 empleados actuales y anteriores en Pensilvania. Los abogados de las demandantes buscarán una compensación de hasta 162 millones de dólares por daños y perjuicios en una segunda fase del juicio.Los abogados de las ex empleadas, Dolores Hummel y Michelle Braun, alegaron que Wal-Mart hizo saltearse más de 33 millones de pausas de descanso desde 1998 a 2001 para aumentar la productividad y reducir los costos laborales. Se han presentado más de 70 querellas similares por salarios y horarios en diversas partes de Estados Unidos contra la compañía.“La decisión de hoy es otra dura denuncia de un patrón de falta de respeto de Wal-Mart hacia sus trabajadores y desestimación de las leyes del estado”, dijo Andrew Grossman, director ejecutivo del grupo de activismo laboral Wal-Mart Watch, en un comunicado enviado por correo electrónico. “Están explotando a sus trabajadores y haciéndolo pasar por eficiencia”.MéxicoNegocio crecienteWal-Mart de México, la mayor cadena minorista de América latina, dijo que las ganancias del tercer trimestre subieron 36 por ciento con la apertura de nuevos comercios para aumentar las ventas en una economía creciente. El ingreso neto subió a 2.700 millones de pesos mexicanos (248,7 millones de dólares) dijo la empresa, controlada por Wal-Mart Stores Inc. Los ingresos subieron 21 por ciento a 47.200 millones de pesos, frente a 38.800 millones de pesos de igual periodo de 2005.

El diseño... ¿hace la diferencia?

Las agencias de branding argentinas protagonizan un cambio esencial en las estrategias de comunicación de las marcas líderes. Con la valorización del diseño como valor fundamental en la estrategia de marketing, el mercado destina más presupuesto a esta disciplina y confía en su poderío como soporte de la imagen corporativa. Believe Branding, Interbrand, Guillermo Brea, The line, Combo Brand Agency y The line, arman el panorama local para Infobrand y explican cómo está la situación actual: plantean escenarios sobre el rol de los diseñadores gráficos, la relación con las marcas, la publicidad y cómo el branding puede cambiar la historia de las marcas.
El branding sobrevuela el aire de la industria de la comunicación argentina. Ya ha dejado de ser una joven disciplina que se desprendió del diseño gráfico y la identidad corporativa para transformarse en una fuente de recursos para las marcas, las compañías y los negocios de todos los sectores y segmentos. En Infobrand nos propusimos indagar esta cuestión entre los protagonistas de esta revolución de la comunicación empresaria. Marketing, branding y publicidad Uno de los primeros planteos que surge es descifrar cómo será la relación entre el marketing, la publicidad y el branding en el nuevo escenario argentino. Para Diego Casares, socio fundador y director general de Believe Branding “es una relación compleja que si está bien llevadas puede ser muy productiva. Esencialmente creo que deben terminar de definir el rol que cada una tiene, por un lado la publicidad tiene el rol más claro e histórico con las compañías. Por otro, el marketing y el branding aún están en una lucha por ver quién sobrevive. Finalmente quedarán, seguramente dos, el branding y la publicidad. A partir de allí, cada uno podrá entender mejor el rol que tienen en este mundo y entonces convivir en armonía pensando en las marcas, el negocio de los clientes y los consumidores”. “En este campo existe una tendencia global a la integración de las disciplinas, donde las fronteras son cada vez más difusas. En cuanto al escenario argentino, si hablamos de un modelo con énfasis en lo productivo y exportaciones de alto valor agregado, necesitamos construir marcas fuertes que acompañen internacionalmente a la marca Argentina. Para eso habrá que recuperar ciertos valores locales que puedan funcionar como diferenciales y aprender más acerca de nuevos negocios”, señaló Guillermo Brea, reciente ganador junto a otros diseñadores del concurso Marca País. “Creemos que el branding es una manera más integral y humana de pensar las marcas, en donde disciplinas como el marketing, la publicidad y el diseño (por mencionar sólo las que hoy están más evidentemente involucradas en la creación y posicionamiento de marca) se relacionan de una manera integral y sinergizada”, agregó Eloy Peyrú, socio fundador de Combo Brand Agency. Verónica Pittner, directora de servicios al cliente y Marina Papendieck, directora general creativa de Interbrand se sumaron al debate: “El branding es el primer paso que determina la estrategia de la marca, señala el camino que deberá seguir la marca en términos de las herramientas de marketing y publicidad a desarrollar. Los consumidores, incluso los argentinos que ahora viven una recuperación de su economía, están dispuestos a pagar más por aquellas marcas que les ofrecen un diferencial. El marketing y la publicidad tienen que trabajar en reflejar eso que distingue a la marca”. “Podemos hablar del nuevo escenario global: estamos en la era del cambio. El marketing y la publicidad eran viejos conocidos, pero un día empezamos a hablar también de branding, de advertising o de TiVo, y los estudios de diseño se encontraron pisando el terreno de las agencias y viceversa… porque todos tratamos de construir vínculos entre las marcas y la gente. Diseñamos y comunicamos para diferenciar, para formar una identidad, para atraer y ser parte de la vida de la gente”, señaló Guillermo Stein, director de Steinbranding y uno los principales referentes en branding de señales de TV. Damián Díaz, socio fundador y director ejecutivo de The Line, ofreció su punto de vista: “es un hecho que los objetivos de comunicación son una consecuencia de los objetivos de marketing. Creo que habrá que prestar cada vez más atención a la hora de definir mensajes. Hoy la publicidad está mutando de una manera impresionante. La multiplicidad de medios y plataformas hoy es mucho mayor a lo que existía hace varios años. Es fundamental ceñirse a una estrategia de branding consistente para que esta gran diversidad de medios no haga que los mensajes pierdan unicidad ni efectividad”. Y luego agregó: “Un punto crítico es el hecho de que quizá varias agencias de comunicación con diferentes especialidades (ATL, BTL, Advertainment, productoras, marketing directo, PR) intervengan en la creación de mensajes para una sola marca durante un lapso razonablemente breve de tiempo. La responsabilidad de los gerentes de marca y de las agencias de marcas, es tomar los recaudos para lograr un tratamiento homogéneo en lo relacionado con el branding, y garantizar la maximización de cada peso invertido en comunicación”. Palabra de gurú A comienzos de este año el especialista en marketing y publicidad norteamericano, creador del concepto de posicionamiento hace mas de 20 años, señaló que el branding como disciplina irá adueñándose cada día más del lugar que hoy tiene el marketing. Y aquí tenemos otro tema para el debate, más allá del consenso que haya entre los especialistas. “Creo que el branding ya se adueñó. Esto ya pasó. Si observamos que a contenidos iguales la diferencia está dada por el paraguas, se confirma esa predicción. Es decir, que si dos canales pasan la misma película el mismo día a la misma hora, la diferencia en la elección estará dada por el branding de la marca”, aseguró Stein. “El branding es, en esencia, la evolución natural del marketing. Cuando nace el marketing por los años ´70, surge como una necesidad de las compañías para mejorar sus propuestas de producto y profundizar la relación con sus clientes. El branding en los 90´ surge como una necesidad de las empresas de entender a las marcas como los activos estratégicos y ya no los productos. Cada vez hay menos diferenciación en términos racionales y técnicos, a partir de esto las marcas se transforman en el punto de contacto y relación entre una compañía y sus audiencias”, agregó Casares que tiene entre sus clientes a Cadbury, Stani, Adams, Cepas Argentinas, Bodegas Trapiche, Ternium Siderar, Molinos Río de la Plata y Nobleza Piccardo. “Aquí conviene separar los campos de acción de la moda de las palabras. Más allá de que hay un obvio avance de la marca como estructurador del mercado (y diría de la vida social) hay que analizar caso por caso y ver en qué grado se verifica esto para cada tipo de negocio”, sentenció Brea, desconfiando un tanto de la frase de Ries. En sintonía, Peyrou explicó: “No vemos al branding como una disciplina que viene a competir con el marketing. Para nosotros, el branding crea integración entre las disciplinas que colaboran estratégicamente en el posicionamiento de una marca. Creemos que el branding integra disciplinas, no las divide ni las enfrenta. Suma, colabora, innova”. “Es cierto que de a poco el branding le va quitando terreno al marketing, en cuanto a que este último es a veces más comercial, tiene objetivos de venta y de ganar market share, mientras que el branding está más enfocado en lo estratégico. Si queremos construir una marca fuerte en el largo plazo, es fundamental que el marketing esté alineado a la estrategia de marca. A veces los objetivos de corto plazo, pueden resultar en acciones de marketing que atenten contra el capital de la marca. Y eso puede provocar que la marca vaya perdiendo progresivamente su valor”, Pittner y Papendieck. “Esa frase encierra algo de cierto desde el momento en que el vínculo entre la marca y el consumidor es el aspecto central a resolver dentro de toda estrategia de marketing exitosa, y es por eso que el branding tiene una importancia fundamental. Hay muchos aspectos del marketing que involucran al branding hay que tener en cuenta esa interdependencia a la hora de tomar decisiones. En este sentido, hay varios ejemplos: cuando se toman decisiones de cost-saving, hay implicancias sobre el valor percibido de la marca; cuando se trabaja sobre aspectos vinculados con el retail, la marca puede verse afectada de diferentes maneras; las decisiones tácticas o estratégicas vinculadas con el pricing pueden, a veces involuntariamente, también afectar la percepción de valor que forma el consumidor. Para este tipo de decisiones, es fundamental entender cómo afectarán la experiencia que la marca le está brindando al consumidor antes, durante y con posterioridad a la transacción que los vincula, puntualizó Díaz que desde su agencia trabaja para marcas como General Mills, The Clorox Company y Pernod Ricard. Proyecto de profesionales Una de las disciplinas que más profesionales ha acercado al mundo del branding es el diseño gráfico. Sin embargo, una de as preocupaciones que tienen tanto las marcas como los especialistas en branding es la escasa capacitación en gestión de marcas que tiene esta profesión n la argentina. Por eso es necesario saber cuál es el rol que tiene el diseñador gráfico es esta estructura del branding argentino. Para Diego Casares ese rol debe ser cada vez más estratégico. “El diseño gráfico como disciplina ha adquirido mayor importancia como herramienta de comunicación y por lo tanto los diseñadores se han transformado en proveedores clave en la gestión de marcas. El desafío para ellos es entender su nuevo rol y asumir que no alcanza sólo con ser buenos diseñadores, deben tener la capacidad de comprender a las marcas como un todo, abordarlas con pensamiento estratégico y agregar valor en el largo plazo”. En el caso de Brea que es profesor universitario en la facultad de Diseño Gráfico de la UBA, estos nuevos profesionales tienen que: “Uno: comprender la marca en un sentido amplio, que excede por mucho al signo gráfico y dejar de creer que la identidad es atribución exclusiva de los diseñadores. Dos: en la misma línea de lo anterior, entender la identidad de marca como un relato biográfico con algunas invariantes y muchas variantes que deben gobernarse en paralelo. Tres: comenzar a quitarle a la dupla diseño gráfico la palabra gráfico en tanto asociada de modo exclusivo al papel y la tinta. Hay que comenzar a pensar la marca desde fuera del plano desde un principio, y ver su aplicación en otros soportes no como una traslación mecánica sino como un hecho conceptualmente nuevo”. Con un punto de vista conciliador, las ejecutivas de Interbrand jarrón en claro que el rol de los diseñadores es “expresar visualmente las estrategias. Las marcas comunican su imagen visualmente, transmiten su identidad, sus valores. El consumidor a su vez reconoce e identifica a las marcas por su imagen, el vínculo visual es muy fuerte. Por lo cual, el rol del diseñador como guardián de marca y como responsable de que una marca se exprese correctamente a través de su imagen es fundamental, no como mero implementador sino con una visión estratégica”. Por otro lado y siempre claro en sus declaraciones, Stein explica: “Está muy claro que esto no es arte. No somos artistas trabajando sin límites, somos profesionales con una creatividad ilimitada pero dispuestos a escuchar. Tanto el cliente como las audiencias tienen mucho para decirnos. Tenemos que escuchar también qué le está diciendo la competencia a esa audiencia que queremos alcanzar. Después de escuchar podemos sumar, romper, cambiar, potenciar o revolucionar”. Desde Combo, una de las agencias más jóvenes del mercado pero que está validando su proyección con clientes como Puma, Unilever y Hawkself, señalaron que “la mayoría de los diseñadores gráficos aún se sigue formando bajo el paradigma de la imagen corporativa y sumado a ello existe una gran resistencia en la formación profesional a integrar el vocabulario de marketing en una clase sobre marca; algo que suena verdaderamente raro para una práctica que sostenga la promesa de la colaboración con el cliente. Mientras la formación profesional del diseño gráfico en relación a las marcas se siga desentendiendo del mercado, y esté anclada en aspectos visuales -y no verbales- seguiremos escuchando comentarios del tipo "el cliente no sabe nada de tipografía" y cosas similares que el cliente no tiene por qué saber. Abrir -verdaderamente- el diseño gráfico a disciplinas no proyectuales será abrir el diálogo entre el cliente y el diseñador gráfico. Otro de los desafíos que enfrenta la disciplina es la carencia de especialización: un diseñador orientado al diseño de información no tiene porqué tener la misma formación que uno especializado en marcas. Hoy todos los diseñadores gráficos se forman para todo, algo que debería cambiar al corto plazo”. Finalmente Suárez desde The line señaló que “los diseñadores gráficos son un engranaje clave, en la medida en que tengan la capacidad de comprender su parte dentro de la compleja maquinaria del branding. Nuestra área de diseño está expuesta a temas y problemáticas que exceden su campo específico, lo que les permite tener una perspectiva más global de los problemas de branding y aplicar soluciones muy creativas, estimuladas por gente o información de otras disciplinas como publicidad, research y desarrollo de productos, entre otras.


Leandro Africanoleandro@infobrand.com.arDirector de contenido

Días de compras (En Argentina)

Las grandes cadenas de supermercados e hipermercados concentran cada vez más su clientela entre los niveles socioeconómicos medio y alto. En tanto, pierden nuevamente terreno en las ventas ante los formatos de cercanía, como los almacenes y los autoservicios. Y cada vez, se compra menos los domingos.
El domingo pierde atractivo como día de compra de la canasta básica. Históricamente, los hogares gastaban este día el 10 por ciento de su presupuesto, tendencia que se logró sostener en 2005 gracias a las fuertes promociones y descuentos que propusieron las grandes cadenas. Sin embargo, esos esfuerzos no alcanzaron para mantener el share del domingo como día de compras: perdió 2 puntos de participación en relación con el año último. En tanto, el sábado sigue siendo el día preferido para abastecer el hogar (concentra el 18,5 por ciento del gasto, 2 puntos más que en 2005), los domingos perdieron atractivo para las amas de casa y creció la preferencia por comprar los lunes, martes y miércoles: entre los tres días los hogares gastan el 44 por ciento de la canasta semanal. Cadenas Vs tradicionales En los últimos años los supermercados e hipermercados han tenido que readaptar su oferta ante la pérdida de clientes en manos de los almacenes y autoservicios. A fuerza de promociones y facilidades de pago que no pueden ofrecer los comercios del canal tradicional lograron equilibrar la balanza. Sin embargo, las grandes superficies han comenzado nuevamente a ceder terreno en favor de los formatos de cercanía. Durante el primer semestre de este año, los autoservicios y los almacenes sostuvieron la tendencia de crecimiento en el share de ventas de productos de Alimentación, Cosmética y Limpieza, según un informe de la consultora LatinPanel. De acuerdo al informe, realizado con información relevada semanalmente de un panel compuesto por 3 mil hogares, estos dos canales concentraron en lo que va de 2006 el 46,9 por ciento del total de las ventas de esas categorías. Su crecimiento se explica por el aumento de consumo de su propia clientela y el desvío de ventas desde los otros canales: dos tercios del volumen que les ganan los autoservicios a otros canales proviene de los hipermercados y supermercados. Estos formatos de grandes superficies perdieron atractivo en todo el país: no lograron recuperar la clientela perdida y sus clientes les fueron menos leales, es decir, destinaron menor porcentaje de su gasto en la canasta de estos canales. Asimismo, vieron reducida la frecuencia de compra de sus clientes. Mientras que en 2005 los hogares compraban en hipermercados cada 18 días, este año lo hicieron cada 20 días. En el caso de los supermercados, en 2005 las compras tenían una frecuencia de cada 7 días, y en 2006 se amplío a cada 8 días. Supermercados de nicho Las cadenas de hipermercados y supermercados incrementaron su concentración en la clientela con mayor poder adquisitivo. En el primer semestre de 2005 los segmentos de nivel socioeconómico alto y medio representaban el 42,7 por ciento de los compradores de hipermercados, mientras que en la primera mitad de este año esos consumidores compusieron al 47,6 por ciento de la clientela: 4,9 puntos más. Los supermercados tenían en el primer semestre de 2005 un 35,9 por ciento de sus compradores en el NSE alto y medio. Este año ese grupo representó el 38,6 por ciento en el mismo período, con una participación incrementada en 2,7 puntos. Tamaño de la muestra: 3 mil hogares Universo de análisis: Alimentación, Limpieza y Perfumería Alcance Geográfico Nacional 100 por ciento del universo de canales de comercialización


Hernán Fernándezhernan@infobrand.com.arPeriodistas

Gestionar la innovación centrada en el cliente

Ilustración: Edwin Cruz - 2006.

El caso del comercializador de equipajes y accesorios Tumi

Ian C. MacMillan y Larry Selden / Harvard Business Review

Un proceso disciplinado de I&D de clientes transformará los deseos en una ventaja competitiva duradera, y en una creciente capitalización de mercado.

sábado, 14 de octubre de 2006

Los enfoques de innovación de las empresas muchas veces no se traducen en un crecimiento de los ingresos rentable y sostenido como el que esperan los inversionistas. Para muchas empresas, existe una enorme diferencia entre lo que dicen sus planes de negocios y las expectativas de crecimiento que tiene el mercado.
Esta brecha de crecimiento se deriva del hecho de que las empresas están destinando el dinero a sus aislados laboratorios de investigación y desarrollo (I&D), en lugar de esforzarse por entender qué es lo que quiere el cliente y usar esa comprensión para impulsar la innovación. La mayoría de las veces, el enfoque tradicional entusiasma a los equipos de I&D, pero no a los consumidores ni a los inversionistas. Como resultado, incluso las empresas que más gastan en I&D siguen estando privadas de innovación para el cliente y de crecimiento en su capitalización de mercado.
Hemos desarrollado un proceso para hacer que la innovación genere resultados que cumplan o superen las expectativas del mercado. Llamamos a este proceso innovación centrada en el cliente (CCI, por sus siglas en ingles). La CCI no sólo se trata del crecimiento de los ingresos; se trata del crecimiento sostenido y rentable de los ingresos, lo que a su vez eleva la capitalización de mercado. En el corazón de la CCI está un riguroso proceso de investigación y desarrollo de clientes que ayuda a las empresas a mejorar continuamente su comprensión de quiénes son y qué necesitan sus clientes.
En términos simples, la I&D de clientes propulsa el esfuerzo de innovación lejos de las oficinas centrales y del tradicional laboratorio de I&D, hacia quienes están más cerca de los clientes. Las empresas que utilizan el disciplinado proceso de I&D de clientes obtienen tres beneficios estratégicos relacionados.
Primero, ganan un conocimiento que a menudo no es visible para sus competidores, permitiéndoles bloquear eficazmente las amenazas disruptivas. Segundo, los empleados más cercanos al cliente empiezan a sentirse intensamente involucrados con su rol central en la CCI; como resultado, la lealtad de los empleados aumenta, la rotación laboral disminuye y el cliente queda encantado. Tercero, el proceso de aprender profundamente acerca de las necesidades de los clientes y luego satisfacerlas conduce a la clase de innovación que cierra la brecha de crecimiento.
Consolidar su ventaja de innovación
Las empresas no pueden innovar y crecer exitosamente a menos que inviertan sistemáticamente en I&D de clientes. Al hacerlo, deben adoptar un enfoque ofensivo y otro defensivo. La estrategia ofensiva tiene tres fases: establecer una relación profunda con los clientes centrales, luego extender la cantidad de clientes más allá del núcleo y finalmente estirarse para alcanzar nuevos espacios de clientes.
Recorramos ahora las fases de nuestro proceso de I&D de clientes, usando el ejemplo de Tumi, un importante comercializador global de equipajes y accesorios. Tumi ha puesto en práctica los elementos clave de la I&D de clientes desde 1985 y es una empresa renombrada por su profunda comprensión de sus clientes y por su capacidad para ofrecer propuestas de valor superiores.
Establecer y desarrollar el núcleo
El primer paso al realizar I&D de clientes es identificar segmentos centrales de clientes y desarrollar propuestas de valor mutuamente beneficiosas que superen las expectativas del comprador. La propuesta de valor representa la experiencia completa del cliente, incluyendo productos, servicios y cualquier interacción con la empresa.
A mediados de los años 80, Tumi inicialmente se orientó al viajero frecuente de negocios y se propuso entender en profundidad las necesidades de este segmento. El objetivo de Tumi era descubrir qué atributos de productos importaban a este segmento, y cuáles no. La I&D de clientes fue considerada tan importante en esta etapa, que todas las actividades fueron dirigidas por el CEO Laurence Franklin. Se esperaba que todos los ejecutivos de Tumi identificaran necesidades de los clientes y aportaran soluciones, sin importar cuán triviales.
Comenzaron explorando los requerimientos de equipaje del viajero frecuente, cómo evaluaba alternativas y cómo realizaba su selección y compra de un producto Tumi. Con base en las reacciones de los clientes a la oferta total, Franklin y sus altos ejecutivos determinaron las necesidades del cliente. La facilidad para empacar y desempacar, así como la movilidad, resultaron ser mucho más importantes que la durabilidad, estilo o tamaño. Por consiguiente, Tumi buscó satisfacer a los clientes diseñando equipajes con cierres de cremallera fáciles de usar y otros aspectos que facilitaban al máximo el proceso de empacar y desempacar.
Extender
En esta siguiente fase, las empresas extienden el negocio más allá del segmento central de dos maneras: extendiendo las capacidades y extendiendo los segmentos.
En el primer caso, los clientes usan o experimentan productos y servicios dentro de una variedad de distintivas “cápsulas de vida”. Por ejemplo, las vidas de los viajeros no sólo son viajar del avión al hotel, al avión y a la casa; estas personas tienen cápsulas de vida laboral, cápsulas de vida familiar, cápsulas de vacaciones, y así sucesivamente. Incluso dentro de cada cápsula, las necesidades de un cliente evolucionan. Así, un viajero de negocios podría tener necesidades diferentes a medida que envejece o que asciende por la escalera corporativa. El objetivo es extender las capacidades de productos para responder a estas necesidades diferentes y cambiantes.
En 1991, el equipo de I&D de clientes de Tumi se enfocó en extender las capacidades de la empresa en nuevos productos para sus segmentos centrales. Muchos viajeros no sólo necesitaban equipaje para su ropa, sino que también llevaban computadoras portátiles caras y fáciles de dañar. Usando esta información, Tumi lanzó una exitosa línea de productos para aplicaciones de oficina, incluyendo un maletín liviano ampliable y un portafolio que ahora representa más del 25% del negocio de la empresa.
Para el segundo caso, las empresas pueden extender su base de clientes descubriendo potenciales segmentos de clientes “periféricos”, cuyas necesidades son similares a las de los clientes actuales. En 1999, Tumi extendió su segmento central de clientes hacia el segmento periférico de rápido crecimiento de las mujeres viajeras de negocios, que tenían diferentes necesidades para empacar ropa, zapatos, maquillaje y accesorios, así como para llevar maletines y carteras. Este segmento representa ahora al menos 20% del negocio de Tumi.
Estirarse
Una vez que una empresa ha extendido su negocio, puede comenzar la búsqueda de oportunidades para estirarse, nuevamente en dos direcciones: estirando las capacidades y estirando los segmentos.
En el primer caso, y para satisfacer las necesidades de los segmentos actuales o de nuevos subsegmentos, una empresa identifica nuevas capacidades que deben ser desarrolladas, así como nuevos productos y mecanismos de entrega. El equipo de I&D de clientes de Tumi, por ejemplo, descubrió que el subsegmento de viajeros internacionales llevaba un creciente arsenal de dispositivos de TI y telecomunicaciones. Los viajeros en este subsegmento necesitaban poder operar sus equipos dondequiera que se encontraran alrededor del mundo. Tumi descubrió que podía responder a esas necesidades ofreciendo alternativas de conectividad.
En la segunda dirección, la empresa identifica segmentos completamente nuevos, no relacionados con su núcleo, donde pueda desplegar sus capacidades actuales. En 2000, Tumi comenzó a apelar a un nuevo segmento de clientes, los viajeros jóvenes. Percatándose de que podría apalancar sus capacidades existentes para llegar a este nuevo segmento, Tumi lanzó una línea de equipajes de uso diario, con un estilo más trasgresor y colores agresivos. La colección T-Tech representa ahora 8% de las ventas.
Mantener la defensiva
Durante todas estas fases, las empresas deben poner mucha atención a las amenazas disruptivas de los competidores. Los cambios en las expectativas de los clientes pueden precipitar una necesidad de nuevas capacidades y propuestas de valor. La misión de la I&D de clientes es saber más sobre los clientes actuales de la empresa que cualquier otra entidad en el planeta y asegurar que la empresa esté estratégica y operacionalmente preparada para anticiparse a cualquier acción de un competidor.
Sin embargo, una empresa puede no ser capaz todavía de satisfacer ciertas necesidades de los clientes porque no existe una solución tecnológicamente viable, pero esa alternativa disruptiva podría estar emergiendo. Invertir en nuevas tecnologías o asociarse con otras empresas mediante acuerdos de licencias, joint ventures, alianzas estratégicas o adquisiciones puede liberar un tiempo crucial para responder a las amenazas. Tumi enfrenta ambos tipos de amenazas. Por ejemplo, un competidor podría desarrollar o adquirir materiales que son significativamente más resistentes al uso que aquellos utilizados actualmente por Tumi.
Un avance tecnológico de este tipo podría tener grandes consecuencias para el segmento femenino, ya que el equipaje atractivo y con apariencia de nuevo es un factor importante para las mujeres. La empresa también está consciente de que las mujeres requieren una selección más amplia de estilos y colores que la ofrecida tradicionalmente, y que estos cambian continuamente. Así, Tumi desarrolló su línea Signature de coloridos equipajes con ruedas que hacen juego con bolsos y carteras. Para responder a amenazas disruptivas, el equipo de I&D de clientes trabaja estrechamente con la gente de I&D de tecnologías para monitorear cambios e identificar y asegurar el acceso a las capacidades que pueden mantener las amenazas bajo control. Por ejemplo, Tumi continúa manteniéndose al día en los desarrollos de fibras ultrarresistentes, como la seda de araña artificial, y sigue las tendencias de moda entre las mujeres que compran equipaje de alta costura.

Wal-Mart compró la cadena china de hipermercados Trust-Mart - CENCOSUD vendio...

Wal-Mart compró la cadena china de hipermercados Trust-Mart por US$ 1000 millones, según fuentes cercanas. Con el pacto, el minorista más grande del mundo superará a su archirrival francesa Carrefour en cantidad de hipermercados en China. La empresa estadounidense adquirirá primero 31 tiendas y, en los próximos tres años, el resto de los 100 locales de Trust-Mart.

Cencosud, minorista chilena, vendió por unos US$ 135 millones su 22,55% en el operador de centros comerciales Mall Plaza a otros accionistas. Falabella, una de las mayores cadenas de tiendas por departamento de América latina, fue uno de los compradores.

Olímpica planea la compra de Mercadefam

El negocio podría concretarse en noviembre próximo. Carrefour y Carulla también habían mostrado interés por la cadena santandereana.
Hacia el primer semestre se daba por seguro que Carulla Vivero se iba a quedar con Mercados de Familia, Mercadefam S.A.. la principal cadena de comercio de Santander.
Sin embargo, el tema quedó en veremos en vista de que la tarea de Carulla se concentró en buscar un socio estratégico y ahora por el acuerdo en marcha con Almacenes Exito.
En medio de la situación, Mercadefam siguió escuchando ofertas y todo parece indicar que Olímpica va a ser finalmente la que va a comprar a esa empresa.
El presidente de la firma barranquillera, Antonio Char Chaljub, confirmó a la Superintendencia Financiera que adelanta conversaciones con el fin de determinar la viabilidad de una potencial transacción con esa red regional de supermercados.
El alto ejecutivo explicó al organismo de control que los contactos iniciales con los directivos de Mercadefam buscan analizar los aspectos sobre los cuales las partes podrían tener un interés mutuo en alguna transacción.
La cadena de comercio Mercadefam cuenta con tres grandes puntos de venta en Bucaramanga y el mismo número de droguerías habla de crecer a futuro en municipios importantes del oriente del país como Barrancabermeja.
Al cierre del año pasado, la empresa registró ventas por 150.399 millones de pesos.
Para la cadena una de sus fortalezas es la fidelidad de sus clientes. De hecho, destaca que ha podido sostenerse peso a la presencia de Almacenes Exito en esa parte del país.
Además de Olímpica y Carulla Vivero, Mercadefam ha confirmado que la francesa Carrefour también estuvo un interesado en sus puntos de venta.
Por su parte, el crecimiento de puntos de venta resulta una estrategia de importancia para Olímpica, justo ahora que está tras un socio estratégico fuerte que le garantice sostenibilidad a su red de supermercados y droguerías para responder a la fuerte competencia que caracteriza el sector.
Incluso, antes de que Carulla Vivero finiquitara su acuerdo con Almacenes Exito, la empresa barranquillera mencionó esa posibilidad - sin resultados - con la misma Carulla.
La compra de cadenas regionales ha sido una de las políticas que han seguido las grandes redes de supermercados para crecer rápidamente en distintas ciudades del país.

PARQUE CARIBE - NUEVO CENTRO COMERCIAL Y DE OUTLET EN BARRANQUILLA

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