El nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble
Por Larry Huston y Nabil Sakkab / Harvard Business School
Abrir las puertas de I&D a la innovación externa puede ayudar al crecimiento.
sábado, 21 de octubre de 2006
En 2004, Procter & Gamble (P&G) lanzó una nueva línea de papas fritas Pringles, con dibujos y palabras —preguntas de cultura general, datos sobre animales, chistes— impresos en cada hojuela. Fue un éxito. En los viejos tiempos, nos habría tomado dos años introducir este producto en el mercado, y habríamos tenido que respaldar toda la inversión y el riesgo de manera interna. Pero gracias a la aplicación de un nuevo enfoque sobre la innovación, pudimos acelerar a Pringles Prints, desde su concepción hasta su lanzamiento, a menos de un año y a una fracción de lo que habría costado de otro modo. Así es como lo hicimos.
En 2002, mientras hacíamos brainstorming sobre cómo lograr que las papas fueran más novedosas y divertidas, alguien sugirió que imprimiéramos imágenes de la cultura popular en Pringles. Era una gran idea, pero ¿cómo hacerlo? Una de nuestras investigadoras pensó en imprimir imágenes, mediante inyección de tinta, sobre la masa, y usó la impresora de su oficina para hacer la prueba. Pronto nos dimos cuenta de que cada papa debía ser impresa al salir del proceso de fritura, cuando todavía tenía un alto grado de humedad y temperatura. De algún modo, tendríamos que producir imágenes nítidas y a color, en miles y miles de papas fritas por minuto. Además, la creación de tinturas comestibles adecuadas requeriría de un enorme desarrollo.
Tradicionalmente, habríamos gastado el grueso de nuestra inversión sólo en el desarrollo de un proceso factible. Un equipo interno se habría conectado con una compañía de impresoras de inyección de tinta que pudiera concebir el proceso, y luego habríamos entrado en complejas negociaciones sobre los derechos para usarlo. En lugar de ello, redactamos un informe de tecnología que definía los problemas a resolver y lo hicimos circular por nuestras redes globales de personas e instituciones, para averiguar si había alguien en el mundo que tuviera una solución ya preparada.
Fue a través de nuestra red europea que descubrimos una pequeña panadería en Bologna, Italia, dirigida por un profesor universitario que había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en bizcochos y galletas, que adaptamos rápidamente para resolver nuestro problema. Esta innovación sirvió para que el negocio de las Pringles de America del Norte alcanzara un crecimiento de dos dígitos en los últimos dos años.
Tras las fronteras
La mayoría de las empresas todavía se aferra a lo que llamamos el modelo de invención, centrado en una infraestructura física de I&D (Investigación y Desarrollo), y en la idea de que su innovación debe residir dentro de sus cuatro paredes. Por cierto, estas empresas están tratando de apuntalar sus abrumados departamentos de I&D con adquisiciones, alianzas, licencias y tercerizaciones selectivas de la innovación. Además, están lanzando proyectos autónomos (Skunk Works), mejorando la colaboración entre marketing e I&D, ajustando los criterios de llegada al mercado y reforzando la gestión de la cartera de productos. Pero estos son cambios incrementales, parches de un modelo acabado.
Quizás sean palabras fuertes, pero considere los hechos: la mayoría de las empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgánico de 4% a 6% por año. ¿Cómo lo logran? En el caso de P&G, esto equivaldría a establecer un negocio de US$ 4.000 millones este año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las compañías podían depender de la I&D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. De hecho, durante generaciones, P&G generó gran parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde adentro, construyendo instalaciones globales para la investigación y contratando a los mejores talentos. Eso funcionó bien cuando éramos una empresa de US$25.000 millones; hoy somos una compañía de casi US$70.000 millones.
Hacia el año 2000, teníamos claro que nuestro modelo de “inventémoslo nosotros mismos” no era capaz de sostener altos niveles de crecimiento. La explosión de nuevas tecnologías presionaba cada vez más nuestros presupuestos de innovación. Nuestra tasa de éxito en innovación —el porcentaje de productos nuevos que satisfacían objetivos financieros— se había estancado en cerca de 35%. Bajo la presión de competidores hábiles, ventas planas, lanzamientos mediocres y ganancias trimestrales no alcanzadas, perdimos más de la mitad de nuestra capitalización de mercado cuando nuestras acciones cayeron de US$118 a US$52 por acción. Fue una señal de alarma.
El panorama de la innovación había cambiado en el mundo. Sin embargo, nosotros no habíamos modificado nuestro modelo desde fines de los años 80. Descubrimos que las innovaciones importantes estaban siendo realizadas en pequeñas y medianas empresas emprendedoras. Incluso, los individuos ansiaban licenciar y vender su propiedad intelectual. Los laboratorios gubernamentales y universitarios se habían vuelto más interesados en la formación de alianzas sectoriales y estaban hambrientos por descubrir caminos para que sus investigaciones tuvieran valor monetario. Internet había abierto el acceso a los mercados de talento de todo el mundo. Unas pocas empresas con visión de futuro, como IBM y Eli Lilly, estaban comenzando a experimentar con el nuevo concepto de innovación abierta, apalancando los activos de innovación mutuos (incluso los de los competidores), como productos, propiedad intelectual y personas.
Así como fue el caso de P&G en 2000, actualmente la productividad en I&D en la mayoría de las empresas maduras y basadas en la innovación está estancada, mientras que los costos de innovación suben más rápido que el crecimiento en las ventas (no son muchos los CEO que le dicen a su director de tecnología: “ten más dinero para innovar”). Mientras tanto, estas compañías enfrentan un mandato de crecimiento que sus modelos de innovación existentes no pueden sostener.
En 2000, percatándose de que P&G no podría alcanzar sus objetivos de crecimiento, gastando cada vez más en I&D a cambio de cada vez menos ganancias, nuestro recientemente designado CEO, A.G. Lafley, nos desafió a que reinventáramos el modelo de negocios de innovación de la empresa. Sabíamos que gran parte de las mejores innovaciones de P&G habían surgido de conectar ideas entre los distintos negocios internos. Y luego de estudiar el desempeño de un pequeño número de productos que habíamos adquirido fuera de nuestros propios laboratorios, sabíamos que las conexiones externas también podrían producir innovaciones rentables. Apostando a que estas conexiones eran la clave para el crecimiento futuro, Lafley hizo que nuestra meta fuera adquirir el 50% de las innovaciones fuera de la empresa.
La estrategia no consistía en reemplazar las capacidades de nuestros 7.500 investigadores y personal de apoyo, sino en apalancarlos de mejor forma. La mitad de nuestros productos nuevos, dijo Lafley, provendría de nuestros laboratorios y la otra mitad pasaría a través de ellos. Era, y sigue siendo, una idea radical.
Al estudiar las fuentes de innovación externas, estimamos que por cada investigador de P&G había 200 científicos o ingenieros igual de buenos en algún lugar del mundo; un total de quizá un millón y medio de personas, cuyos talentos podríamos usar potencialmente. Pero el aprovechamiento del pensamiento creativo de inventores y otros individuos en el exterior exigiría cambios operativos de magnitud. Debíamos hacer que la actitud de la empresa cambiara de la resistencia a las innovaciones “no inventadas aquí”, al entusiasmo por aquellas “encontradas con orgullo en otros lugares”.
Fue con este telón de fondo que creamos nuestro modelo de innovación Conectar y Desarrollar (C&D). Teniendo un claro sentido de las necesidades de los consumidores, podríamos identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicarles nuestras propias capacidades de I&D, fabricación, marketing y adquisiciones, con el fin de crear productos mejores, más baratos y más rápidamente. El modelo funciona. Actualmente, más de 35% de nuestros nuevos productos en el mercado poseen elementos que se originaron fuera de P&G, en comparación con cerca de 15% en 2000. En los últimos dos años hemos lanzado más de 100 nuevos productos, en los que algún aspecto de su ejecución provino de fuera de la empresa. Cinco años después del colapso accionario de la compañía, ocurrido en 2000, hemos duplicado el precio de nuestra acción y tenemos un portafolio de US$22.000 millones en marcas.
La enseñanza en esta aventura emprendida por P&G, que le llevó a replantear exitosamente su modelo de innovación, abriendo las puertas al desarrollo externo, es clara: mientras las empresas no se den cuenta de que el panorama de la innovación ha cambiado y reconozcan que su modelo actual es insostenible, la mayoría descubrirá que el crecimiento de las ventas que necesitan les será esquivo.
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IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.
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