Renault y Fórmula Uno, fusión estratégica de marca

Análisis Ramón Caballero Madrid
D&N (Madrid, octubre 25 de 2006)

Cuando hace un año el brasileño Carlos Ghosn llegó la presidencia de Renault, muchos observadores se atrevieron a pronosticar que los días de la marca en la industria de la Fórmula Uno, estaban contados. Aunque la señal de la conjetura era el difícil momento económico de la fabricante, se equivocaron. El llamado cost killer (asesino de costes) por su fortaleza a la hora de aplicar la mano para la contención de gastos en las compañías por las que ha desfilado, como los exitosos resultados en la japonesa Nissan, llegaba para transformar a la automotriz en una marca mundial. Y los títulos de 2005 tanto de pilotos como de constructores se convirtieron en grandes aliados de sus objetivos globales. Hoy, el segundo éxito consecutivo en la pista comercial del automovilismo deportivo, fortalece la imagen de marca, pero también deja un vacío a futuro por la partida de su estrella, el español Fernando Alonso.

Consecuente con la agresiva política de imagen global de Ghosn, la Fórmula Uno es un pretexto estratégico en los objetivos de comunicación de markeging con los consumidores. La competida victoria 2006 con un Fernando Alonso acosado por el alemán Michael Schumacher es un sonado acontecimiento mediático para Renault. El podio de los Grandes Premios de Bahrein, Australia, España, Mónaco, Gran Bretaña, Canadá, Malasia, San Marino, Europa y Japón han sumado para la marca francesa. Cada circuito es visto por 300 millones de personas en por lo menos 180 países. Una sociedad de imagen y persuasión de producto ideal en la ofensiva corporativa.

Aunque el 'efecto Fernando Alonso' sobre el comportamiento de consumo del producto Renault no tiene todavía una certeza comercial en cifras de unidades vendidas, Ghosn considera el suceso como una variable importante de su ambicioso plan por transformar a la automotriz en una marca mundial. Sin duda, el piloto es el gran valor agregado de ruido y posicionamiento de la fabricante. Pero la discusión se plantea en si la persuasión también trasciende en las vitrinas.

En adición, la F1, además de laboratorio para probar los desarrollos tecnológicos, es una altísima fuente de imagen, pero también un exigente termómetro para medir la gestión de resultados en términos de costo - beneficio. Su alto precio sacude hasta las más sólidas tesorerías. Hasta hace un año, esta variable económica era una amenaza que se paseaba a diario en las oficinas de los ejecutivos de Renault. La llegada de Carlos Ghosn a la presidencia de la marca, y su estricto plan de reducción de gastos, generó dudas acerca del futuro de la inversión.

El director de la escudería Flavio Briatore se llenó de argumentos para justificar ante Ghosn la continuidad del proyecto. Los títulos de pilotos y constructores en las dos recientes temporadas (2005 y 2006) no sólo cortó el prolongado reinado de siete años de los socios Schumacher y Ferrari, sino que impulsó a los fabricantes 'rebeldes' a acelerar el cambio del actual modelo empresarial de la F1 tanto en la disminución de costos como en una distribución más equitativa de las regalías provenientes de los derechos comerciales. Renault encontró en Mercedes, BMW y Toyota los socios para presionar una mayor participación de las ganancias comerciales. Y lo lograron sin un campeonato paralelo a partir de 2008.

Ghosn aceptó el pedido de Briatore de asociar la Fórmula Uno a los planes de la francesa. El argumento fue convincente. El costo - beneficio de la operación resulta altamente beneficiosa por el ruido mediático del 'producto deportivo' en los cinco continentes. Y va en la ruta con la política de reorganización completa de la imagen y la personalidad de Renault hacia una marca mundial.

En febrero pasado, Ghosn esbozó su ambicioso plan de cambio para Renault. Prometió ampliar los márgenes a un 6% hacia 2009 y lanzar al mercado 26 modelos nuevos durante los próximos tres años, con la meta de impulsar las ventas de vehículos en 800.000 unidades, o alrededor del 33%. En tanto, explora una potencial alianza General Motors Corp., que también sumaría a su socia Nissan Motor.

El exitoso estreno de Alain Dassas

El alto interés de Ghosn en el posicionamiento de Renault en la industria de la F1, produjo el nombramiento de Alain Dassas en la presidencia de la escudería.

En el 2000, Dassas fue el interlocutor de la compra de la escudería Benetton por parte de Renault. Mientras Flavio Briatore dirige el equipo y todas las actividades de competición, su gestión es la administrar los asuntos financieros y económicos de la inversión a medio y largo plazo. La casa matriz francesa asume el 60% de los gastos del equipo, mientras que el 40% restante lo cubren los patrocinadores y los ingresos por derechos de televisión. El coste medio de del presupuesto para sostener el programa de F1 está entre los 350 y los 380 millones de euros.

Frente a los recientes sucesos como la partida de su estrella Fernando Alonso y el título de la temporada 2006, Dassas descarta la posibilidad de retiro inmediato de la escudería. "Ya hemos firmado para el 2008, lo que significa que queremos continuar. La Fórmula Uno es una pasión para gran parte de los empleados de Renault es un deporte con una gran resonancia internacional. Pero también hemos de ser realistas. Antes de comprometerse para el futuro, toda compañía necesita no sólo un buen producto - que lo tenemos - sino también un buen control de sus gastos. A noviembre deberemos conocer la nueva ecuación económica. Si hemos logrado reducir los gastos que pretendíamos, entonces podremos comprometernos de cara al futuro."

Una de las bondades que con énfasis defiende Alain Dassas del esfuerzo económico en la industria del automovilismo deportivo es el reconocimiento de marca. Calidad, fiabilidad y tecnología son las tres variables de gran exposición. "Es muy difícil evaluar con exactitud su impacto directo sobre las ventas, pero sabemos que nos ayuda a ganar en notoriedad en los países donde nuestra marca no se conoce, y en imagen donde sí nos conocen. Al interior también es un elemento importante de cohesión y motivación. Hemos creado un equipo multidisciplinar para explotar al máximo nuestros éxitos. Y eso pasa por el marketing, la comercialización, nuestras exhibiciones en público y todo nuestro plan del producto".

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Con almidón de yuca se hace plástico para bioempaques

Para hacer empaques de plástico ya no es necesario utilizar exclusivamente los precursores que provienen del petróleo.

Agencia AUPEC
enero de 2006

Molienda

Una investigación realizada como parte del Programa de Doctorado en Ingeniería con Énfasis en Ingeniería de Alimentos de la Universidad del Valle por investigadores del Departamento de Ingeniería de Alimentos, permitirá hacer empaques plásticos con almidón agrio de yuca, el mismo que se utiliza para hacer pandebonos y almojábanas. Esta es la primera vez que se reporta la producción de un biopolímero termoplástico de almidón agrio de yuca.

La investigación fue desarrollada por Héctor Samuel Villada, Profesor Asociado de la Universidad del Cauca como tesis de grado para obtener su título de doctorado (Ph.D.) bajo la dirección del Profesor de la Universidad del Valle Harold Acosta Zuleta del Grupo de Investigación en Ciencia y Tecnología de Biomoléculas de Interés Agroindustrial – CYTBIA, del cual también pertenecen estudiantes de las Universidades del Valle, del Cauca y Nacional de Palmira y un estudiante del Sena, quienes realizaron sus respectivas tesis de grado y práctica sobre temas paralelos.

En el proyecto se extrajo el almidón de la yuca mediante los procesos tradicionales. Se peló el tubérculo, se molió y se extrajo el almidón que luego de sedimentarse, se pasó a unos tanques fermentadores, durante 20 días. El almidón fermentado se secó al sol y luego se mezcló con agua y otras sustancias plastificantes de origen natural, que facilitan el deslizamiento de las moléculas del almidón y se llevó a una máquina extrusora. De allí se obtuvieron cintas extruidas que luego se transformaron en pequeñas ‘lentejas’, al igual que los polímeros normales. Este es un producto precursor o materia prima para la manufactura de bioplásticos finales.

El biopolímero obtenido con base en almidón comparte algunas características con los elaborados con derivados del petróleo. La mayor diferencia entre el plástico que actualmente se fabrica y el producido con base en almidón de yuca es que el segundo es completamente biodegradable, lo que quiere decir que su uso como empaques no es mayor a un año, a partir de su producción.

Otra diferencia es que las cintas extruidas, recién producidas y por un periodo de un mes, son extensibles, es decir que pueden estirarse y de inmediato recuperan su forma, lo cual se conoce como ‘memoria’ del polímero.

Precursores termoplásticos de almidón agrio de yuca y de harina de yuca

Esta investigación se realizó gracias al apoyo de las entidades públicas CDT-ASTIN del Sena de Cali,CLAYUCA del CIAT y de la Universidad del Valle y la del Cauca.

La tesis de grado de Héctor Samuel Villada fue sustentada ante un jurado internacional presidido por el Dr. Ángel Pérez R. de la Universidad de Holguín, Cuba, experto en polímeros, y del que participaron también, la Dra. Aide Perea de la Universidad Industrial de Santander y el Dr. Rubén Vargas del Departamento de Física de la Universidad del Valle. Fue calificada como tesis Meritoria y así el profesor Villada se ha convertido en el primer Doctor en IngenieríaAlimentos egresado de la Universidad del Valle y del país.

El autor del proyecto de investigación, que generará amplias ventajas ambientales, ha sido invitado a dictar conferencias nacionales e internacionales. La investigación que tiene un alto contenido social, pues ha desarrollado una tecnología que da un alto valor agregado a un tubérculo autóctono, lo que eventualmente dará mejores ingresos a los cultivadores, desarrollará una tecnología propia que formará a investigadores jóvenes y posibilitará el establecimiento de nuevas industrias. Además, ha sido tan novedosa, que se encuentra en trámite una patente a nombre de las cuatro instituciones aportantes.

Actualmente, el grupo de investigación adelanta conversaciones con varias empresas de empaques para explorar aplicaciones de este biopolímero y de otro hecho con harina de yuca, para la producción de bolsas, láminas de recubrimiento, utensilios desechables y ya una empresa productora de autos, está interesada en la investigación para hacer parachoques y tableros con bioplásticos, igualmente biodegradables.

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Las conexiones externas producen innovaciones rentables

El nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble

Por Larry Huston y Nabil Sakkab / Harvard Business School

Abrir las puertas de I&D a la innovación externa puede ayudar al crecimiento.

sábado, 21 de octubre de 2006

En 2004, Procter & Gamble (P&G) lanzó una nueva línea de papas fritas Pringles, con dibujos y palabras —preguntas de cultura general, datos sobre animales, chistes— impresos en cada hojuela. Fue un éxito. En los viejos tiempos, nos habría tomado dos años introducir este producto en el mercado, y habríamos tenido que respaldar toda la inversión y el riesgo de manera interna. Pero gracias a la aplicación de un nuevo enfoque sobre la innovación, pudimos acelerar a Pringles Prints, desde su concepción hasta su lanzamiento, a menos de un año y a una fracción de lo que habría costado de otro modo. Así es como lo hicimos.
En 2002, mientras hacíamos brainstorming sobre cómo lograr que las papas fueran más novedosas y divertidas, alguien sugirió que imprimiéramos imágenes de la cultura popular en Pringles. Era una gran idea, pero ¿cómo hacerlo? Una de nuestras investigadoras pensó en imprimir imágenes, mediante inyección de tinta, sobre la masa, y usó la impresora de su oficina para hacer la prueba. Pronto nos dimos cuenta de que cada papa debía ser impresa al salir del proceso de fritura, cuando todavía tenía un alto grado de humedad y temperatura. De algún modo, tendríamos que producir imágenes nítidas y a color, en miles y miles de papas fritas por minuto. Además, la creación de tinturas comestibles adecuadas requeriría de un enorme desarrollo.
Tradicionalmente, habríamos gastado el grueso de nuestra inversión sólo en el desarrollo de un proceso factible. Un equipo interno se habría conectado con una compañía de impresoras de inyección de tinta que pudiera concebir el proceso, y luego habríamos entrado en complejas negociaciones sobre los derechos para usarlo. En lugar de ello, redactamos un informe de tecnología que definía los problemas a resolver y lo hicimos circular por nuestras redes globales de personas e instituciones, para averiguar si había alguien en el mundo que tuviera una solución ya preparada.
Fue a través de nuestra red europea que descubrimos una pequeña panadería en Bologna, Italia, dirigida por un profesor universitario que había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en bizcochos y galletas, que adaptamos rápidamente para resolver nuestro problema. Esta innovación sirvió para que el negocio de las Pringles de America del Norte alcanzara un crecimiento de dos dígitos en los últimos dos años.
Tras las fronteras
La mayoría de las empresas todavía se aferra a lo que llamamos el modelo de invención, centrado en una infraestructura física de I&D (Investigación y Desarrollo), y en la idea de que su innovación debe residir dentro de sus cuatro paredes. Por cierto, estas empresas están tratando de apuntalar sus abrumados departamentos de I&D con adquisiciones, alianzas, licencias y tercerizaciones selectivas de la innovación. Además, están lanzando proyectos autónomos (Skunk Works), mejorando la colaboración entre marketing e I&D, ajustando los criterios de llegada al mercado y reforzando la gestión de la cartera de productos. Pero estos son cambios incrementales, parches de un modelo acabado.
Quizás sean palabras fuertes, pero considere los hechos: la mayoría de las empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgánico de 4% a 6% por año. ¿Cómo lo logran? En el caso de P&G, esto equivaldría a establecer un negocio de US$ 4.000 millones este año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las compañías podían depender de la I&D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. De hecho, durante generaciones, P&G generó gran parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde adentro, construyendo instalaciones globales para la investigación y contratando a los mejores talentos. Eso funcionó bien cuando éramos una empresa de US$25.000 millones; hoy somos una compañía de casi US$70.000 millones.
Hacia el año 2000, teníamos claro que nuestro modelo de “inventémoslo nosotros mismos” no era capaz de sostener altos niveles de crecimiento. La explosión de nuevas tecnologías presionaba cada vez más nuestros presupuestos de innovación. Nuestra tasa de éxito en innovación —el porcentaje de productos nuevos que satisfacían objetivos financieros— se había estancado en cerca de 35%. Bajo la presión de competidores hábiles, ventas planas, lanzamientos mediocres y ganancias trimestrales no alcanzadas, perdimos más de la mitad de nuestra capitalización de mercado cuando nuestras acciones cayeron de US$118 a US$52 por acción. Fue una señal de alarma.
El panorama de la innovación había cambiado en el mundo. Sin embargo, nosotros no habíamos modificado nuestro modelo desde fines de los años 80. Descubrimos que las innovaciones importantes estaban siendo realizadas en pequeñas y medianas empresas emprendedoras. Incluso, los individuos ansiaban licenciar y vender su propiedad intelectual. Los laboratorios gubernamentales y universitarios se habían vuelto más interesados en la formación de alianzas sectoriales y estaban hambrientos por descubrir caminos para que sus investigaciones tuvieran valor monetario. Internet había abierto el acceso a los mercados de talento de todo el mundo. Unas pocas empresas con visión de futuro, como IBM y Eli Lilly, estaban comenzando a experimentar con el nuevo concepto de innovación abierta, apalancando los activos de innovación mutuos (incluso los de los competidores), como productos, propiedad intelectual y personas.
Así como fue el caso de P&G en 2000, actualmente la productividad en I&D en la mayoría de las empresas maduras y basadas en la innovación está estancada, mientras que los costos de innovación suben más rápido que el crecimiento en las ventas (no son muchos los CEO que le dicen a su director de tecnología: “ten más dinero para innovar”). Mientras tanto, estas compañías enfrentan un mandato de crecimiento que sus modelos de innovación existentes no pueden sostener.
En 2000, percatándose de que P&G no podría alcanzar sus objetivos de crecimiento, gastando cada vez más en I&D a cambio de cada vez menos ganancias, nuestro recientemente designado CEO, A.G. Lafley, nos desafió a que reinventáramos el modelo de negocios de innovación de la empresa. Sabíamos que gran parte de las mejores innovaciones de P&G habían surgido de conectar ideas entre los distintos negocios internos. Y luego de estudiar el desempeño de un pequeño número de productos que habíamos adquirido fuera de nuestros propios laboratorios, sabíamos que las conexiones externas también podrían producir innovaciones rentables. Apostando a que estas conexiones eran la clave para el crecimiento futuro, Lafley hizo que nuestra meta fuera adquirir el 50% de las innovaciones fuera de la empresa.
La estrategia no consistía en reemplazar las capacidades de nuestros 7.500 investigadores y personal de apoyo, sino en apalancarlos de mejor forma. La mitad de nuestros productos nuevos, dijo Lafley, provendría de nuestros laboratorios y la otra mitad pasaría a través de ellos. Era, y sigue siendo, una idea radical.
Al estudiar las fuentes de innovación externas, estimamos que por cada investigador de P&G había 200 científicos o ingenieros igual de buenos en algún lugar del mundo; un total de quizá un millón y medio de personas, cuyos talentos podríamos usar potencialmente. Pero el aprovechamiento del pensamiento creativo de inventores y otros individuos en el exterior exigiría cambios operativos de magnitud. Debíamos hacer que la actitud de la empresa cambiara de la resistencia a las innovaciones “no inventadas aquí”, al entusiasmo por aquellas “encontradas con orgullo en otros lugares”.
Fue con este telón de fondo que creamos nuestro modelo de innovación Conectar y Desarrollar (C&D). Teniendo un claro sentido de las necesidades de los consumidores, podríamos identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicarles nuestras propias capacidades de I&D, fabricación, marketing y adquisiciones, con el fin de crear productos mejores, más baratos y más rápidamente. El modelo funciona. Actualmente, más de 35% de nuestros nuevos productos en el mercado poseen elementos que se originaron fuera de P&G, en comparación con cerca de 15% en 2000. En los últimos dos años hemos lanzado más de 100 nuevos productos, en los que algún aspecto de su ejecución provino de fuera de la empresa. Cinco años después del colapso accionario de la compañía, ocurrido en 2000, hemos duplicado el precio de nuestra acción y tenemos un portafolio de US$22.000 millones en marcas.
La enseñanza en esta aventura emprendida por P&G, que le llevó a replantear exitosamente su modelo de innovación, abriendo las puertas al desarrollo externo, es clara: mientras las empresas no se den cuenta de que el panorama de la innovación ha cambiado y reconozcan que su modelo actual es insostenible, la mayoría descubrirá que el crecimiento de las ventas que necesitan les será esquivo.

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PROYECTO NUEVO CENTRO COMERCIAL EN CARTAGENA (NUEVO BAZURTO)

En el sector de Bazurto en Cartagena de Indias – Corazón Comercial de la Ciudad - sobre la Avenida Pedro de Heredia en el sitio que ocupaba el LEY DE BAZURTO, se construirá UN NUEVO Y MODERNO CENTRO COMERCIAL. En el lote que hoy ocupa el CENTRO COMERCIAL PANAMÁ. Sobra comentarles la importancia Comercial de este sector y el futuro tan prometedor como resultado de la reforma urbana y el Transcaribe que se avecinan en el futuro cercano.
Tanto los constructores como los promotores del proyecto tenemos amplia experiencia en el diseño, construcción y desarrollo de Centros Comerciales a nivel Nacional e Internacional.

PROMOCIÓN Y VENTA
Inquietudes S.A.
Ignacio Gómez Escobar igomeze@geo.net.co

Centro Comercial Panamá
El proyecto consta de dos pisos de comercio (183 locales), un piso de oficinas (85 oficinas) y tres pisos de parqueo (315 parqueaderos). Escaleras eléctricas en la entrada del barrio la 5ª y en la entrada de la Avenida Pedro de Heredia. Ascensores a los parqueaderos. En Febrero de 2007 iniciamos para entrega en Noviembre. Locales desde $40.000.000
Nos gustaría mucho poder presentarles el proyecto y que ustedes se interesaran en la compra de locales comerciales.
SALA DE VENTAS: Avenida Pedro de Heredia, Sector Mercado de Bazurto C.30 No. 27ª – 71 Cartagena – Bolívar TEL: 672 10 05 Móvil: (311) 335 2839 –
(316) 571 3421 Correo electrónico: dianaarce2001@yahoo.com.mx,
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Cencosud le deja menos clara la llegada a Ripley

Se aplazó por un mes la constitución de la compañía de financiamiento comercial para la operación de la tarjeta Ripley.
El 17 de enero de este año, Eduardo Arend, vicepresidente de negocios financieros de Ripley presentó con Samuel Azout su alianza con Carulla Vivero, y oficializó la entrada a Colombia con el montaje de una compañía de financiamiento comercial que le diera vida en el país a su tarjeta de crédito Ripley.
Esa fue la estrategia que escogió la empresa chilena de comercio para entrar al mercado colombiano.
Sin embargo, desde entonces dos circunstancias tienen 'en veremos' la entrada de la chilena, una de las más importantes del sector.
La primera fue la decisión de Carulla Vivero de elegir como su socio estratégico a Almacenes Exito. Desde que se oficializó el negocio, Carulla Vivero dijo que la continuidad de la alianza con Ripley estaba en manos de Exito.
Al respecto, hace poco más de un mes Arend declaró desde Chile que aspiraba que Exito mantuviera el acuerdo, pero que si ocurría lo contrario se debería llegar a una negociación que beneficie a las partes.
El viernes se conoció que justamente, Carulla Vivero y Ripley pidieron a la Superfinanciera aplazar por un mes la constitución de la Compañía de Financiamiento Comercial que ya les fue autorizada.
En este escenario, ahora aparece Cencosud, un competidor de Ripley, también chileno, que va camino a ser accionista de El Exito, gracias a un acuerdo que se cerró la semana pasada en Medellín con un grupo de accionistas, herederos del fundador, Gustavo Toro.
Cencosud también desarrolla el área financiera con tarjeta de crédito propia, con lo que no parecería interesado en que Ripley desarrolle el negocio al lado del Exito, que también tiene su propio servicio de crédito.
Desde Chile, Laurence Golborne Riveros, gerente General de Cencosud, reconoció que la compra del 24,5 de las acciones del Exito es una manera de abrirse paso en el mercado y de darse a conocer, pero que el objetivo es adelantar en el menor tiempo posible actividades empresariales.
El ejecutivo chileno no descartó que se produzca una especie de puja por el 24,5 que está en oferta por parte de la familia Toro, con la francesa Casino, la familia Mejía o el Sindicato Antioqueño.
Uno de los argumentos que tranquiliza a Cencosud es que el negocio se hizo después de un año en que estos accionistas ofrecieron su participación sin encontrar interesados, explicó a la prensa chilena el gerente corporativo.
El empresario destacó la posibilidades que tiene el mercado colombiano, e incluso reconoció que en su momento estudió la posibilidad de entrar a Carulla Vivero.
Laurence Golborne explicó que a la compañía le interesa entrar a Colombia porque es un mercado con alto potencial que está por desarrollarse.
Cencosud se ocupa de proyectos de comercio que incluyen centros comerciales, home centers, supermercados y tiendas por departamentos. Sus ventas son del orden de los 5.000 millones de dólares.

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Así es Cencosud

Esta es la compañía dueña de supermercados, centros comerciales y tiendas de construcción y decoración, entre otros negocios, en Chile y Argentina , que podría llegar a ser socia de Almacenes Éxito.
Hasta esta semana, el nombre Cencosud se escuchaba ocasionalmente en las oficinas de los hombres de negocios de los supermercados y las grandes superficies de Colombia, pero una vez se supo que esta compañía estaba interesada en comprar el 24,52% de las acciones de Almacenes Éxito, muchos ciudadanos del común se preguntaron quiénes eran y de dónde venían estos nuevos inversionistas. Cencosud, Centros Comerciales Sudamericanos S.A., es una compañía líder en el mercado de retail en Argentina y en Chile, creada por el alemán Horst Paulmann Kemna. Actualmente le da empleo a 65.000 personas, en supermercados, homecenter y centros comerciales en ambos países. En 1952, la familia de este empresario inauguró el restaurante “Las Brisas”, en Tenuco, Chile, el cual convirtió 8 años más tarde en el primer autoservicio. En 1976, Paulmann, hijo de un alemán que llegó a Chile en 1950, decidió independizarse e inauguró el supermercado más grande de Chile, el hipermercado Jumbo, en donde vendía productos importados. En 1982 abrió el primer Jumbo en Argentina, cuatro años después, ingresó en su país al negocio de los centros comerciales con “Alto las Condes”. Después, Paulmann compró los supermercados Santa Isabel, creó la tarjeta Jumo Más, construyó nuevos centros comerciales en Santiago, compró los supermercados Brisa y Montercarlo en Chile, y Disco, en Argentina. Así, pasó de vender US$1.225 millones en 2002, a vender US$2.475 millones en 2004. Ese mismo año debutó en la bolsa con una colocación de 315 millones de acciones, el 30.32% de la propiedad. Luego compró los almacenes París y lanzó la tarjeta de crédito París. Actualmente, Cencosud S.A. tiene 30 hipermercados Jumbo, 17 en Chile y 13 en Argentina, 106 supermercados Santa Isabel en Chile, 235 supermercados Disco en Argentina, 46 homecenters Easy, 18 centros comerciales, 7 Aventura Center y 22 tiendas por departamento París, además de 46 sucursales de Banco París. La familia de Paulmann controla el 65,04% de la compañía y las AFPs tienen un 12,1%. Poco a poco, la compañía ha creado negocios complementarios a los centros comerciales como son los centros de entretención familiar llamados “Aventura Center” y Horst Paulmann parece no tener límites, Es un hombre que cree en sus negocios y no para de crecer. Hace tan sólo 15 días, oficializó en Santiago el cierre de la compraventa de 12 locales de supermercados Economax . Con el acuerdo firmado entre Cencosud y el grupo Toro, fundadores y accionistas del almacén Éxito, la compañía chilena tiene opciones de entrar a Colombia y por la puerta grande, pues sería socio de una de las cadenas de grandes superficies más grande del país. De no recibir una mejor oferta por sus acciones en los próximos 90 días, los Toro les venderán a los chilenos su participación en el negocio, equivalente a 51.250.868, que representan el 24.52% de las acciones en circulación de la compañía, por un precio de US$270 millones El precio por acción ofrecido es de $12.500, según la información que envió Almacenes Éxito a la Superintendencia Financiera de Colombia. Según le dijo el gerente general corporativo de Cencosud, Laurence Golborne, al periódico más importante de Chile, el Mercurio, “no existe acuerdo entre el Grupo Toro y los otros socios para que no hagan uso de su derecho preferente, y tampoco están preocupados de que en la venta de las acciones en bolsa surja un tercero interesado. Esto, porque el banco de inversión contratado por los Toro para la venta -Athelera- lleva más de un año contactando a posibles interesados. "Si hubiera habido interés de otros grupos, la venta ya se habría materializado", señaló. De concretarse la operación, Cencosud tendría derecho a dos directores en Éxito y también un pie en Venezula, pues Carulla Vivero S.A. recientemente vendida a Almacenes Éxito, tiene el 28% de participación de la cadena textil Cativen. Tras anunciarse la operación en Chile, los papeles de Cencosud subieron casi 5% en ese país.

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