Recetas para el comercio minorista ante la amenaza de la inflación

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Con el aumento del 5% del índice de precios al consumidor en Estados Unidos hasta el 30 de junio, y con el desempleo en un 5,7%, muchos minoristas se encuentran en una situación difícil, atrapados entre los costes crecientes de los productos y el poco margen de que disponen para aumentar los precios. Incluso las empresas destacadas en el mercado, acostumbradas a manejar los costes, como Costco, están pasando actualmente por malos tiempos. Pero los profesores de Wharton señalan que, si se toman las medidas adecuadas, el actual periodo inflacionario puede, en realidad, convertirse en una oportunidad de negocio para algunos minoristas, sobre todo si adoptan una nueva actitud en relación a la gestión de stocks, fijación de precios y promociones.

Ese nuevo modo de pensar puede comenzar con el inventario. De acuerdo con Gérard Cachon, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, desde los años 90 hasta 2005, reducir los stocks al mínimo era considerado un factor crucial de éxito. “Había una mentalidad del tipo ‘líbrese de eso’”. Se podía pensar así en una época en que la mayor parte de los precios eran estables o estaba cayendo. Hoy, dice, ya no está tan claro que ésa sea la mejor estrategia. En realidad, algunos minoristas tal vez quieran tener hoy en día un volumen mayor de stock que en el pasado como forma de protegerse de futuros aumentos de precios. “Está claro [...] que es un poco arriesgado mantener stocks que podrán depreciarse, especialmente si son bienes perecederos e ítems relacionados con la moda [...] pero sabiendo que los precios subirán, el comercio prefiere mantener niveles más elevados de stocks”.

Cachon también sugiere que el contrato con los proveedores debe incluir procedimientos consensuados sobre la forma de gestionar los futuros aumentos de precios. Hay, por ejemplo, ajustes que son proporcionales al coste del combustible, “de manera que ambas partes compartan el riesgo”. Los profesionales de compras de las empresas, dice, pueden también elegir productos producidos en regiones más próximas y con eso reducir los costes de transporte. “Creo que comprar productos de lugares más distantes será menos atractivo [...] puesto que los costes adicionales de transporte afectan demasiado” a los precios más ventajosos que ofrecen los proveedores que se encuentran más alejados. Con el constante aumento de los costes de la energía, la planificación de la distribución de las redes de comercio tendrá que tomar en cuenta el ahorro de combustible, y no sólo el coste de la mano de obra o la localización de los activos físicos. “Creo que algunos minoristas comenzarán a consolidar su red, cerrando las tiendas menos rentables, puesto que su abastecimiento es demasiado caro debido a la baja rentabilidad obtenida”, dice Cachon.

Además de eso, los departamentos de operaciones y de marketing tendrán que trabajar de una manera mucho más estrecha para moverse con éxito en el nuevo ambiente. “Hay mucha volatilidad en este momento y, a causa de eso [...] un minorista que, en general, trabaja con un margen de beneficios muy pequeño puede acabar teniendo pérdidas rápidamente”, dice Cachon.

Para que la empresa continúe siendo rentable “será necesario probar ciertas cosas y, probablemente, será necesario también un alto grado de coordinación entre los dos departamentos”.

La actual volatilidad ha golpeado a algunos minoristas importantes que sobre todo dan prioridad al valor, los cuales, por norma, prosperan en tiempos difíciles, observa David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton. “Para los Wal-Marts del mundo, la inflación, en realidad, es algo muy bueno, porque lleva a muchos clientes a pensar de la siguiente forma: ‘¿Qué debo hacer para ahorrar en esos tiempos difíciles?’ Eso hace que se acerquen cada vez más a los minoristas que enfatizan el valor. Compañías como Costco, Wal-Mart y Dollars generalmente prosperan en este tipo de situaciones”.

Agobiados por la baja demanda

Pero ese ambiente particular presenta algunas dificultades específicas. “El problema no se resume a la presión inflacionaria: se ha puesto de manifiesto también una caída en los índices de la demanda agregada”, dice Leonard Lodish, profesor de Marketing de Wharton. “Por eso los minoristas como Boscov’s y Mervyn’s están pasando por momentos difíciles —tal vez estén subiendo los precios de sus productos, pero no hay demanda suficiente para mantener la tienda llena”. Esas dos cadenas de grandes almacenes regionales han solicitado la suspensión de pagos recientemente.

Los minoristas, en general, intentan compensar sus costes añadiendo su margen al precio más elevado del proveedor. Por sí solo, ese precio aumentado del coste puede ser una estrategia rentable en tiempos de inflación si el consumidor acepta la idea de que los precios están subiendo en una determinada categoría, dice Lodish. Un aumento del precio con el objetivo de mantenerlo equiparado a la inflación puede, en realidad, generar más beneficio para el minorista, añade Lodish. ¿Cómo? Un ítem vendido por 2 dólares al por mayor genera, en términos netos, 20 céntimos para el minorista, que lo vende un 10% más caro. Pero un ítem vendido a 2,10 dólares al por mayor genera para el minorista 21 céntimos cuando él lo vende por el mismo 10% de más. Si los costes generales — como mano de obra, embalaje, marketing y otros productos — permanecen iguales, esa pequeña cantidad de margen acaba reflejándose en los resultados de la empresa.

Pero en un ambiente en el que los costes de los productos están subiendo, y los consumidores están preocupados por mantener su empleo, aumentar los precios es algo delicado. “La manera inteligente de actuar consiste en aumentar un poco el precio aquí [...] un poco allá a lo largo del tiempo, de modo que el consumidor no se sorprenda por un aumento brutal repentino”, señala Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton. “Para eso, el minorista tendrá que absorber parte del esfuerzo a corto plazo y, sólo al final, reflejarlo en el precio. La verdad es que los fabricantes también están buscando absorber parte de ese esfuerzo [...] porque no quieren ser considerados los responsables del aumento de los precios cuando la competencia los mantiene estables”.

¿De cuánto sería ese poco? En el pasado, la mayor parte de los minoristas no sabía cómo cuantificar el momento en que los aumentos de precios comenzaban a interferir en la demanda. Ahora, los estudiosos de las empresas están intentando formular modelos más consistentes que permitan determinar de cuanto deberá ser el aumento de los precios. Uno de esos estudiosos es el profesor de Marketing de Wharton Omar Besbes.

Besbes cita un estudio según el cual una buena forma de medir el pulso del mercado consiste en probar diferentes precios al mismo tiempo, preferiblemente en tiendas diferentes, y ver de qué forma reacciona el consumidor. “Ésa es una manera que tiene el minorista de protegerse de cambios futuros en el mercado”, dice Besbes, permitiéndole desarrollar un modelo que prueba la reacción del consumidor a los futuros aumentos de precios.

Hoch sugiere a los minoristas que promocionen la venta de productos cuyos precios no han subido. Por el momento, los precios de los productos electrónicos y la ropa se mantienen estables, al contrario de lo que ocurre con los alimentos y la energía. Para los comerciantes de productos de alimentación, dice él, “una actitud estratégica [...] consiste en destacar los productos de marca propia. Ellos son el as debajo de la manga”. Esos minoristas, normalmente, destacan las marcas de la propia cadena durante los periodos inflacionarios en un intento de ofrecer al cliente un buen negocio sin mover el margen de beneficio, explica Hoch. Al mismo tiempo, poner el énfasis en la marca propia mantiene la presión sobre los fabricantes de marcas nacionales forzándolos a congelar los aumentos de los precios de sus productos.

Otra posibilidad sería reducir los precios en una categoría importante como forma de incrementar su cuota de mercado, tal y como hace Costco al vender gasolina a un precio relativamente bajo. Otros adoptan la reducción de precios porque ven en ello la oportunidad de hacer promociones o ventas especiales, conocedores de que con su clientela sufriendo el impacto de la inflación, “puede ser un momento oportuno para ofrecer grandes descuentos y, con ello, ganar volumen”, dice Reibstein.

Incluso los minoristas que trabajan con productos especiales, que no se pueden intercambiar por otros tan fácilmente, ven que es posible, hasta cierto punto, reposicionarlos. Un ejemplo que Lodish admira: los concesionarios de automóviles que venden la idea de que éste es el momento de comprar un vehículo de gran tamaño, porque el descuento ofrecido ahorrará al cliente lo suficiente para compensar los costes adicionales del combustible en los próximos cuatro o cinco años. “Se trata de un procedimiento creativo, que da un aspecto excelente a la declaración de valor de la tienda”, dice.

Otras estrategias de éxito en ambiente inflacionario tal vez requieran un cierto raciocinio que va en contra de la intuición normal. Aunque las empresas suelan reducir el presupuesto de ventas y de marketing en tiempos difíciles, algunos estudios indican que lo mejor sería que aumentaran el volumen de publicidad, dice Reibstein. “Los que no hacen recortes obtienen, en general, retornos mayores del gasto invertido en marketing durante periodos de retracción del mercado — más que en tiempos de prosperidad”, observa Reibstein. “Se trata de una sorpresa, porque creemos que durante los tiempos de prosperidad las personas tienen más dinero para gastar y hay mayor posibilidad de obtener retornos con la inversión realizada en marketing [...] La mayor parte del gasto en marketing está basado en el impacto— es decir, cuánto se está gastando respecto a la competencia”. Por lo tanto, si la competencia está haciendo menos publicidad, quien gaste más en publicidad tendrá una mayor cuota de exposición. “Las empresas con dinero suficiente para gastar más en marketing pueden sacar provecho de un mal momento para obtener una cuota mayor de mercado”.

Hoch advierte a los minoristas para que no menosprecien otros aspectos de su negocio, principalmente el segmento de servicios. “Es preciso salir de la rutina y proporcionar servicios al cliente, porque todo el mundo va a querer mostrar cuanto vale”, dice.

Por complicados que sean tales ajustes, Cachon está convencido de que el comercio se adaptará más rápidamente que en periodos inflacionarios anteriores, como en las crisis del petróleo de la década de los 70. Él dice que los minoristas tienen ahora mucho más información gracias al código de barras y a otras tecnologías que les permiten rastrear sus productos desde el proveedor hasta el pago en la caja. “El comercio es mucho más flexible y ágil que en el pasado. La actual desaceleración económica no es algo que, en mi opinión, vaya a estar fuera de control [...] Vencerán los que sepan adaptarse rápidamente”.

Publicado el: 03/09/2008

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

Comercio en Latinoamérica: ¿Ha llegado la hora de volcarse hacia el vecindario?

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Un informe de la Asociación Latinoamericana de Integración, ALADI -organización que promueve el comercio y la inversión entre 12 países latinoamericanos, incluido México, Cuba y los diez suramericanos-, publicado a finales de junio, señala que el intercambio comercial entre los países latinoamericanos reporta un importante dinamismo “alcanzando un incremento del 31,5%, según la información de exportaciones, y del 28,1% si se consideran las importaciones”. El informe destaca que, sólo en el primer trimestre de 2008, el comercio intrarregional creció alrededor de 6.000 millones de dólares.

Varios factores estarían generando esta nueva dinámica comercial, de acuerdo con el informe, que toma como base información suministrada en cada país por las instituciones de comercio e inversión. Por un lado, la devaluación mundial del dólar, que ha provocado la apreciación de la mayoría de monedas latinoamericanas y ha movido a los empresarios a buscar alternativas para colocar sus productos en mejores condiciones de precios y logística. A esto se suma el aumento en la cotización mundial del petróleo y de muchos bienes básicos –commodities- producidos en la región, que han generado una oportunidad de mayores ingresos y, en muchos casos, mejor comportamiento en el Producto Interno Bruto (PIB). En América Latina, el PIB en el primer trimestre tuvo una variación promedio del 5,2%, de acuerdo con datos de ALADI.

Javier Díaz Molina, presidente de la Asociación Nacional de Comercio Exterior, un gremio de carácter privado que representa a los importadores y exportadores en Colombia, asegura que América Latina se ha convertido en un mercado muy atractivo. “El comercio exterior colombiano ha estado tradicionalmente concentrado en Estados Unidos y Venezuela, países que en su conjunto representan hoy cerca del 50% del total de las ventas. Pero más allá de estos destinos, existen otras naciones en Suramérica, Centroamérica y el Caribe, que ofrecen amplias posibilidades de negocios”.

Y es que la mayor capacidad de compra que registra hoy la mayoría de países de América Latina se está convirtiendo en una buena oportunidad. En Colombia, los empresarios, gremios y algunas entidades estatales han comenzado a mirar con mayor detenimiento el mercado vecino, y avanzan en estudios para identificar nuevas oportunidades para vender en la región. “En el caso colombiano, cuando uno mira los determinantes de las exportaciones, se encuentra con que dos de ellas son la dinámica de la demanda internacional y la tasa de cambio. En tasa de cambio estamos mal, porque el peso colombiano está muy revaluado, pero la demanda es positiva y es siempre una buena oportunidad tener compradores en el vecindario”, asegura Díaz Molina.

El gran desperdicio

La demora de países como Colombia para estrechar sus lazos comerciales con sus vecinos es vista por el profesor de Comercio Internacional de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Jorge Alberto Velásquez, como un “enorme desperdicio”. Este experto señala que la escasa participación que tiene hoy Colombia en los mercados latinoamericanos “demuestra un poco la falta de acción y dinamismo para llegar primero al vecindario, antes que pensar en dar el salto a otros mercados más lejanos”.

En las importaciones que realizaron en 2007 siete países de América Latina, la participación de Colombia varió entre el 12,4% reportado en Venezuela, hasta un pírrico 0,2% en el caso de México. En el caso de Ecuador, el comercio colombiano representó el 10,3% del total de las compras realizadas en 2007 por ese país; en Perú fue del 4%; en Chile, del 0,9%; en Brasil, del 0,4%; y en Argentina, del 0,2%. Velásquez encuentra que estos porcentajes de participación son muy bajos si se tiene en cuenta que con todos estos países operan acuerdos comerciales que reducen las restricciones arancelarias y no arancelarias para entrar a esos mercados.

“Un caso llamativo es el de Chile, país con el que tenemos un tratado que permite que el 97% de los productos colombianos entren sin pagar arancel y tenemos una participación que no llega siquiera al 1% de ese mercado”, explica Velásquez, quien considera que en los países latinoamericanos es donde mayores oportunidades comerciales se pueden identificar, en buena medida, porque resulta más fácil vender debido a las afinidades culturales, de idioma y de cercanía.

El desperdicio de esta oportunidad lo atribuye a la “falta de inteligencia comercial, confianza y mayor conocimiento de los mercados vecinos”, así como también a la concentración mediática en tratados comerciales con Estados Unidos o Europa, que distraen la atención de los empresarios.

Avance, lento pero seguro

Germán Umaña, catedrático de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, cree que es un error asegurar que no hay suficiente comercio intrarregional entre los países de América Latina. “Sí lo hay, pero no suficiente de commodities o materias primas, que van a los países desarrollados. Pero, si al comercio se le resta el petróleo y los productos básicos, vemos que las ventas son importantes y principalmente de productos manufacturados y con mayor valor agregado”. Umaña también es director del Centro de Investigación para el Desarrollo, CID, de la Universidad Nacional de Colombia.

En lo que sí coincide es que, en el caso de Colombia, no se han aprovechado cabalmente las oportunidades que ofrecen los mercados vecinos. “Casi todos los empresarios colombianos reconocen hoy que el mercado venezolano es mucho más importante que el de Estados Unidos, porque se trata en su mayoría de manufacturas y productos con valor agregado que son los que mayor empleo y desarrollo generan”, explica Umaña, quien de paso lamenta la baja incidencia que tiene el comercio colombiano con sus socios del Mercosur, particularmente con Brasil y Argentina, los más grandes de este bloque comercial integrado además por Uruguay y Paraguay.

Por eso, cree que frente a la crisis que hoy evidencia el sistema multilateral de comercio, lo que se deben plantear los países de América Latina es avanzar en alternativas regionales de gran envergadura y sostenibles. Entre ellas, destaca la Unasur (Unión de Naciones Suramericanas, impulsado por los gobiernos de Venezuela, Argentina y Brasil), cuyo objetivo es liderar un bloque que busca mayores oportunidades de integración y desarrollo para las naciones suramericanas. “En estos países hay voluntad política, Brasil, por ejemplo, tiene una posición de liderazgo en Suramérica y es importante avanzar en esta dirección”, asegura Umaña.

Pero, justamente las distintas visiones políticas que hoy se observan en los distintos países de América Latina son para el catedrático e investigador de Finanzas Internacionales de la Universidad Externado de Colombia, Francisco Giraldo, el principal escollo que tendrá que resolverse antes de avanzar en una mayor integración regional en América Latina.

Giraldo cree que el principal problema para el fortalecimiento de estos mercados radica en “las variaciones y los cambios políticos de los países, que generan demasiadas alteraciones en los flujos comerciales”. El catedrático cita como ejemplo que mientras dos países tienen una buena relación, su comercio marcha bien, pero cuando hay un deterioro, el primer impacto lo sufre justamente el comercio. Esto se ha notado en épocas recientes en las tensiones que han vivido Colombia y Venezuela; Bolivia y Perú; o Chile y Bolivia a raíz de los enfrentamientos verbales entre sus presidentes. “El tema político influye muchísimo en el comercio en América Latina, contrario a lo que pasa en Europa donde, dado el nivel de integración que han logrado estos países, independiente de quién gobierne, las dinámicas económicas se mantienen sin alteraciones. Esto indica que falta madurez en los procesos que hay en marcha en varios países latinoamericanos”, acota Giraldo.

Inversión, una veta

Hace unos meses, durante la presentación del Informe Mundial de Inversión de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE (que reúne a los países más desarrollados del mundo), el secretario general de la entidad, José Ángel Gurría, destacaba que “la importancia de América Latina en la economía mundial es cada vez mayor. Con un comercio exterior anual de 1,2 billones de dólares –equivalente al 71% del comercio exterior de China-, una captación anual de flujos de inversión extranjera directa de 72.000 millones de dólares y remesas anuales de por lo menos 48.000 millones de dólares, América Latina es uno de los principales motores de la globalización”.

Y esta mayor importancia de la región ha abierto los ojos de los inversores latinoamericanos, sobre la importancia de aumentar su presencia en los países vecinos. Por eso, si la década de los 90 se caracterizó por el flujo de inversión europea y estadounidense hacia América Latina, el último lustro pasará a la historia por los movimientos de capitales entre vecinos, destacan los expertos. Compras, ventas y fusiones que hasta hace una década resultaban impensables, han comenzado a descollar en el panorama empresarial.

Brasil y México aparecen como dos grandes jugadores en este escenario. En el primer caso, destacan las incursiones de empresas brasileñas como la petrolera Petrobrás, que ha comprado o incursionado en la mayoría de los mercados suramericanos; la cementera Camargo Correa, que adquirió Loma Negra de Argentina; mientras que las mineras Votorantim y Belgo Mineira, adquirieron Acerías Paz del Río en Colombia y Acindar en Argentina, consolidando así su presencia regional.

Entre las mexicanas, destacan las inversiones de Cementos de México, Cemex, una de las tres mayores cementeras del mundo, con plantas en Centroamérica y el Caribe, Colombia, Argentina y Venezuela; América Móvil, con 147 millones de clientes en la región y líder en el mercado de telefonía celular –tiene 65% del mercado en Brasil- y Mexichem, el principal grupo de químicos y petroquímica de México-, que compró la brasileña Amanco, líder en América Latina en la producción de tubería plástica, y hoy tiene presencia con plantas en 13 países de América Latina.

En años recientes, grupos colombianos como Compañía Nacional de Chocolates, a través de su firma Cordialsa ha logrado extenderse en Centroamérica mientras que la compañía de alimentos Casa Lúker compró en Panamá Galletas Pascual. La peruana Alicorp, del Grupo Romero, uno de los principales conglomerados económicos de ese país, con negocios en alimentos y productos para el cuidado personal y el hogar; así como Grupo Gloria, un conglomerado industrial con participación en los mercados de alimentos, farmacéuticos y transporte, también han ganado participación adquiriendo compañías en países como Argentina, Ecuador y Colombia.

El reto de diferenciarse

Una reciente encuesta realizada por la Asociación Nacional de Empresarios, ANDI, encontró que uno de cada tres empresarios en Colombia cree que es necesario avanzar en el proceso de diversificación de mercados. Este interés coincide con la estrategia del Gobierno de intensificar sus negociaciones comerciales con distintos bloques de países, pero que tiene un componente importante en América Latina, que apunta a extender los acuerdos comerciales ya firmados con México y Perú y a profundizar los acuerdos a instancias de la Comunidad Andina de Naciones, integrada por Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú.

El ministro de Comercio de Colombia, Luis Guillermo Plata, ha expresado también el interés del gobierno de profundizar la relación comercial con los países del Mercosur: Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay, con quienes ya se firmó un acuerdo de libre comercio que reduce aranceles para el ingreso de bienes industriales y algunos productos agropecuarios.

Pero, aunque la coincidencia es grande en la necesidad de aprovechar esta dinámica de los mercados latinoamericanos, entre empresarios y académicos se mantiene la preocupación sobre cómo solucionar la gran similitud que existe en las estructuras productivas de varios países de América Latina, que hace que sus economías sean competitivas y no complementarias. Giraldo opina que, particularmente en América del Sur, el gran parecido que tiene la estructura productiva de sus países se ha convertido en la principal limitante de sus posibilidades comerciales.

Carlos Ronderos, ex ministro de Comercio y profesor de la Universidad Sergio Arboleda en Colombia, cree sin embargo que este problema se puede convertir al mismo tiempo en una oportunidad, si los empresarios de la región toman conciencia de la importancia de trabajar en la conformación de clusters que permitan aprovechar los buenos precios que hoy registran las materias primas a nivel internacional y den el salto hacia la creación de productos con mayor valor agregado.

Para Ronderos, algunas naciones latinoamericanas se pueden convertir en los proveedores principales de materias primas, mientras que otras de la misma región puedan hacer las transformaciones y la agregación de valor que permitan generar mayor empleo y desarrollo en la región.

Y este paso, dicen los expertos, podría no estar lejano, a juzgar por el creciente interés que se nota en la conformación de multinacionales latinoamericanas, que podrían ser las encargadas de dar ese gran salto hacia la mayor prosperidad e integración regional.

Publicado el: 03/09/2008

Reconocen problemas técnicos en TLC de Perú con China

CadenaGlobal.com | Reconocen problemas técnicos en TLC de Perú con China

Reconocen problemas técnicos en TLC de Perú con China

TOMADO DE CADENA GLOBAL.COM

Martes 2 de septiembre de 2008
12:53 AM | El ministro de Relaciones Exteriores de Perú, José Antonio García Belaúnde, reconoció que existen problemas técnicos en las negociaciones para la firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) con China.

"Tengo confianza en que se pueda superar con voluntad política los impasses que tenemos con China, que son de carácter técnico y tienen que ver con ciertas sensibilidades", dijo García Belaúnde a Radio Programas del Perú (RPP).

En la quinta ronda de negociaciones celebradas la semana pasada en Lima, China planteó a Perú la creación de una nueva canasta de desgravación arancelaria para las partidas que no pudieron ingresar a la lista de productos sensibles.

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En esa oportunidad, Perú logró que China excluyera del acuerdo comercial el 10 por ciento de las partidas arancelarias del comercio bilateral consideradas sensibles para el país andino (textiles, agrícolas y pesqueras), aunque no pudo lograr la exclusión del 3,9 por ciento del valor del comercio.

Todavía no ha habido un nuevo intercambio de ofertas de desgravación, debido a que ello está supeditado a que China acepte mecanismos que eliminen las exclusiones en los sectores agrícola y pesquero, dijo esta semana la ministra de Comercio Exterior, Mercedes Aráoz.

Los representantes de Perú y China, que empezaron a negociar el TLC a principios de año, volverán a dialogar en Pekín el 13 de octubre próximo.

Para García Belaúnde, su país está "asistiendo a las últimas oportunidades de firmas de TLCs" y por ello insistió en la importancia de que Perú se posicione "claramente" respecto a estos acuerdos comerciales "antes de que empiecen a cambiar las circunstancias".

Respecto al Acuerdo de Asociación y Cooperación con la Unión Europea (UE), el ministro de Exteriores dijo creer que "están dadas todas las condiciones" para se concrete este convenio, que tiene tres pilares: el político, el comercial y el de cooperación.

Representantes de la UE han señalado que los andinos que tengan dificultades con el tema comercial pueden suscribir un acuerdo global e irse integrando de gradualmente en lo demás.

"Hay quienes vamos a tener un Tratado de Libre Comercio y otros que, dentro de su Acuerdo de Asociación, no van a tener un Tratado de Libre Comercio", acotó, al referirse a Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú, países de la Comunidad Andina que negocian desde 2007 un Acuerdo con la UE.

Perú y Colombia buscan acelerar el acuerdo, mientras que Bolivia y Ecuador son más reacias a la liberalización. Cadena Global/EFE

Ripley Corp Pone en Venta Participación en Siete Malls

TOMADO DE: ESTRATEGIA ON LINE

Las superficie arrendable de los centros comerciales de los Calderón es de 101.211 metros cuadrados. La cadena de retail Ripley Corp -controlada por la familia Calderón- anunció ayer que se encuentra en proceso de venta y/o incorporación de terceros, en algunos de sus activos de la matriz inmobiliaria, bajo la cual tiene participación en siete malls. Para este proceso contrató los servicios de Banchile Asesoría Financiera y de Citigroup Global Market. La superficie arrendable de los centros comerciales de Ripley es d 101.211 metros cuadrados, mientras que en 2007 generaron ingresos por US$16 millones. Los centros comerciales que fueron puestos en venta son Mall Panorámico, Mall del Centro, Mall Rancagua, Mall Concepción (en construcción), en los cuales posee, a través de filiales, el 100% de la propiedad. El caso de Mall Marina (Viña del Mar) y Mall Curicó, son dueños del 33,3%, a través del mismo mecanismo. En estas últimas dos ciudades, están asociados a Parque Arauco y París (multitienda que pertenece al grupo Cencosud), cada uno con un 33,3%. En el Mall de la ciudad de Calama, en tanto, la propiedad de la familia Calderón, alcanza el 25%, donde participan además D&S, controlado por la familia Ibáñez, París (Cencosud) y Sodimac, controlado por el grupo Solari-del Río. Además de generar ingresos para su expansión, la posible salida de los Calderón de estos negocios, podría deberse a la alianza que suscribieron con Mall Plaza Perú -de Falabella-, y al acuerdo para una opción de compra del 22,5% de los tres nuevos centros comerciales del grupo Plaza en nuestro país (Alameda, La Reina y San Bernardo).

Ignacio Gómez Escobar
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Empreven promueve construcción de ciudad textil en Maracaibo

ABN / Empreven promueve construcción de ciudad textil en Maracaibo

Empreven promueve construcción de ciudad textil en Maracaibo
ABN 02/09/2008
TOMADO DE LA AGENCIA BOLIVARIANA DE NOTICIAS

Caracas,
Caracas, 01 Sep. ABN.- La organización Empresarios por Venezuela (Empreven) promueve la construcción de la ciudad textil en Maracaibo, estado Zulia.

Es por ello que este lunes sostuvieron una reunión con la presidenta de la Cámara Colombo Venezolana, Maria Chiappe de Villa, para intercambiar impresiones sobre la forma de inversión de empresas de esa nación en el sector.

"Hemos invitado a Empreven a Colombia, nos vamos a reunir en octubre y probablemente uno de los temas fundamentales va ser la ciudad textil que está realizando esta entidad. En Colombia hay un gran interés en el sector", dijo Chiappe.

Destacó la presidenta de la Cámara binacional que entre los dos países se han creado más de un millón de empleos.

En este sentido, el presidente de Empreven, Alejandro Uzcategui, indicó que la construcción de la ciudad textil fortalecerá el comercio binacional.

"Estamos impulsando la creación de una ciudad textil; esa idea viene desde Gamarra, donde más de 15 mil pequeños empresarios manufactureros impulsan todo lo que tenga que ver con prendas de vestir" .

Indicó Uzcategui que las próximas reuniones con empresarios de Colombia y Ecuador se realizarán del 22 al 24 de este mes en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca (Ecuador) y en octubre en Bogotá, Colombia.

Agregó el representante de Empreven que en noviembre vienen empresarios peruanos para intercambiar experiencias sobre la ciudad textil.

La ciudad textil que se contruirá en Maracaibo, estado Zulia, sería similar a la que funciona en la localidad de Gamarra, en Lima, Perú, cuya presencia de distintas empresas ha estimulado el crecimiento económico permitiendo generar empleos en esa nación.

Stradivarius y Bershka abren sus primeras tiendas en Colombia

TOMADO DE Noticiero Textil

Stradivarius y Bershka abren sus primeras tiendas en Colombia
2/9/2008
Bershka y Stradivarius, cadenas pertenecientes al Grupo Inditex, inician su actividad comercial en Colombia con la apertura de sus primeras tiendas en Bogotá.

Para Stradivarius, el establecimiento de Bogotá significa su desembarco en América, mientras que Bershka ya está presente con establecimientos en México, Venezuela, El Salvador y Guatemala.

Las nuevas tiendas de ambas cadenas en Bogotá se encuentran en el Centro Comercial Santafé, uno de los espacios comerciales más importantes de la capital, en el que Zara cuenta también con una tienda desde octubre de 2007.

Los locales de Stradivarius y Bershka cuentan con una superficie comercial de 300 y 400 metros cuadrados respectivamente, en la que despliegan las últimas tendencias en moda que ofrecen ambas cadenas. Con la entrada en Colombia, Stradivarius opera en 26 países y Bershka en 35.

La peruana TopyTop, liderada por un chileno, invertirá en el país del sur y en Colombia

Escrito por Periodismo en Línea

Monday, 01 de September de 2008

Aunque la tienda o retail "Topitop" o "Topytop" -que comercializa prendas de vestir- se declara 100% peruana, en la realidad es manejada nada menos que por un reconocido chileno a quien hoy destaca el diario El Mercurio. Se trata nada menos que de Julio Contreras quien trabajó 22 años en Falabella, 12 de ellos en Perú, desde el mismo arribo de este grupo a nuestro país. Y hoy es la cara visible de Topitop, una de las cadenas de retail peruanas más grandes de ese país, que compite mano a mano con los chilenos presentes en ese mercado, como Falabella y Ripley. Según "El Mercurio", Topitop -liderada por este chileno, el hombre de confianza de los cinco hermanos Flores, propietarios de la compañía- está desarrollando un agresivo plan de internacionalización que los está haciendo aterrizar en Colombia. Ésta es una compañía con dos divisiones de negocios: una industrial, como productora de textiles, y otra de retail, al que los Flores derivaron como un negocio complementario hace unos ocho años, para darles salida a los excedentes de producción generados en los rigurosos contratos que tienen con las multinacionales (ver recuadro). En su división comercial, a cargo de Contreras, cuenta con una red de 36 tiendas en Perú y ventas por US$ 85 millones. Del sur a Saga Julio Contreras es oriundo de Concepción; estudió allí ingeniería comercial, y, tras su egreso, lo contrató Falabella como asistente de gerencia de la zona. Después de cinco años, tomó a su cargo el desarrollo de la zona sur de la multitienda, hasta que en 1994 fue trasladado a Santiago para formar parte del proyecto Plaza Oeste. "Allí surge el proyecto Perú y me ofrecen la oportunidad de venirme con Juan Pablo Montero (hoy gerente general de retail del grupo)", dice sobre la llegada de Falabella a ese país en 1995 con la compra de la tienda Saga. Asumió como gerente comercial. Falabella se expandió a provincias, se lanzó CMR y luego vinieron Tottus y Sodimac. En junio de 2006 coincidió con Aquilino Flores en un curso de posgrado de la Universidad de Piura. Flores le ofreció la gerencia general de su proyecto retail. Hacía dos meses, había llegado a Topitop otro chileno: Claudio Abumohor, ex gerente de Ellus y actual gerente de desarrollo de productos de la peruana. "Mi idea fue profesionalizar esta empresa, prepararnos para afrontar esta gran expansión de los retailers que venían con todo, y teníamos que darle modernidad y velocidad al negocio. Estamos corriendo", cuenta. Cuando llegó, había seis tiendas en Venezuela, pese a que otros actores salían. "Optamos por ir a un tercer mercado en nuestro plan de crecimiento. Nuestro objetivo es una empresa regional", resume Contreras. Topitop hoy suma 22 tiendas en Venezuela, con ventas por US$ 190 millones bajo las marcas Pima y Topitop. Este jueves 4 debutará en Colombia, con la apertura de dos tiendas en los centros comerciales Ayuelos y Alta Vista, en un plan que considera desembarcar con 20 locales entre 2009 y 2010, abarcando Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla. La meta actual es México, y pueden abrirse otras oportunidades. "Si un centro comercial en Chile nos ofrece buenas condiciones, aseguro que vamos a llegar. Acá en Perú podemos competir con Falabella y Ripley", remarca. -¿Buscan transformarse en tienda por departamentos? "El objetivo no es ése, pero es el camino natural. La pregunta es cuándo lo vamos a hacer". -¿Cómo afrontarán la competencia de nuevos retailers chilenos? "Antes los centros comerciales no nos querían tanto, y no ha sido muy fácil la expansión. Hoy, convertidos en una empresa con una nueva organización, ya nos abrieron todas las puertas, incluso aquellas en que son socios Falabella y Ripley, como Aventura Plaza. Estamos en todos los Real Plaza (grupo Interbank). En Perú, nuestro plan es tener 5 a 6 tiendas por año en crecimiento. El segundo semestre vamos a abrir 5 tiendas. Nuestro objetivo es estar en todos los centros comerciales". ¿A CHILE? > TOPITOP llegaría al país si un centro comercial le ofrece buenas condiciones. >> "Los mejores para hacer top" La historia familiar cuenta que el nombre Topitop deriva de top and top, o sea, "los mejores para hacer top", un juego de palabras surgido tras una vertiginosa carrera de los hermanos Flores. Nacidos en Huancavélica -a 4.300 metros de altura, en una zona de habla quechua-, Manuel y Aquilino Flores, los dos mayores de los cinco hermanos, se vieron obligados a emigrar a Lima para sobrevivir, tras fallecer su padre. Mientras Manuel se empleó en un taller mecánico de textiles, Aquilino se dedicó a lavar autos en los estacionamientos. Un cliente le encargó "polos" -como les llaman a las poleras en Perú- para que las vendiera en Gamarra, una tradicional zona comercial informal. Aquilino se hizo vendedor ambulante y con sus ahorros empezó él mismo a fabricar las prendas junto a sus hermanos, hasta que los contactó una firma canadiense para exportar. Hoy, Topitop en su división industrial tiene exportaciones por US$ 124 millones y es proveedora de empresas como GAP, Banana Republic, Abercrombie, Hollister y Zara en Europa.

Ignacio Gómez Escobar
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