El poder del optimismo

The Insight Point Juan Isaza

19/07/2009

Hemos oído hablar por años en marketing sobre los arquetipos. Estas imágenes primeras que describió Jung como patrones que tenemos todos los seres humanos desde antes de nacer, y que se manifiestan en todas las culturas y sociedades por medio de historias, mitos, comportamientos o tradiciones. Muchos han afirmado que las grandes personalidades de la historia o las grandes marcas son aquellas que han sido capaces de encarnar consistentemente algún arquetipo.

Viendo los comerciales recién premiados en el Festival de Cannes hay una pieza que quizás sea la que mejor expresa la ternura y la inocencia. La marca: Coca Cola. Y me parece interesante traerlo a la mesa pues Coca Cola, de acuerdo con diversos autores en el tema de arquetipos, siempre ha sido personificada con el arquetipo del niño o el inocente. Este arquetipo representa ese ser que quisiera vivir en una tierra perfecta, siempre optimista, buscando la simplicidad y la vida feliz. Es este ser natural, que pregunta sin malicia y se comporta como un niño, que lo único que quiere es sentirse querido y ser feliz.

El comercial de Coca Cola que fue premiado con un bronce en Cannes este año presenta una historia real que logra reunir al hombre más anciano con un bebé recién nacido. El testimonial de este hombre de 102 años y su visión sobre la vida resulta ser un relato increíblemente emocional, que le da a la marca, de manera creíble, ese valor arquetípico del optimismo. Las palabras de este hombre, que nos recuerdan a un abuelo tierno y cariñoso, así como las imágenes de este niño que ahora nace, en medio de la crisis más profunda de los tiempos recientes, es una invitación al optimismo que nos conecta de inmediato con la marca y nos invita a ver ese “lado Coca Cola de la vida”.

Creo, sin duda, que uno de los elementos que hace que Coca Cola logre ser la marca más valiosa del mundo tiene que ver con la capacidad que tiene de ser consistente con su propia misión arquetípica: esa inocencia y ese optimismo que han conectado generaciones enteras con la marca. Y al mismo tiempo, con la capacidad de sorprendernos por ser capaz de reinterpretar el optimismo en un momento tan complejo como este. Hace algún tiempo escribía que las marcas que tienen sensibilidad con el momento que está viviendo el consumidor, logran que una crisis como esta fortalezca su vínculo con los consumidores. Creo que Coca Cola es un buen ejemplo que logra en esta pieza decirle a los consumidores que entiende lo complejo del momento que están viviendo al tiempo que los invita a recordar que a pesar de todo, siempre vendrán tiempos mejores.


Para ver el comercial click aquí.
http://www.youtube.com/watch?v=tzc3FFJDKU8&feature=related
En caso de que no funcione el enlace puede ser visto en www.juanisaza.com

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Cola Cao: Modelo de Branding a Seguir

un Poco de Branding es Mucho

Tomado de:

La marca española, Cola Cao que hoy día podemos encontrar en más de 60 países en los cinco continentes , es de toda la vida, para todos aquellos que hemos nacido a partir de 1946, año en que sale al mercado de mano de Nutrexpa.


Como consumidor Cola Cao es un ejemplo de crear marca a lo largo del tiempo, es imposible hacerlo en corto plazo, por ello hay que mantenerse constantemente enfocado en el elemento diferenciador, ser líder en su categoría, en la que ha llegado a convertirse en el genérico, el auténtico especialista, un sólo producto, Cola Cao, un solo beneficio, energía para el crecimiento , vitalidad, y un solo mensaje " lo mejor para sus hijos".

Para ello nada mejor que ser "Alimento Olímpico". Patrocinador desde Munich 72 de los JJOO.

Podemos llamar Cola Cao a un vaso de leche con cacao soluble, aunque fuese de otra marca, de la misma manera que pedimos un Kleenex cuando queremos un pañuelo deshechable, o nos ofrecen Coca Cola en un bar cuando lo que nos traen es PepsiCola. A esta situación le llaman ser el genérico en su categoría.

Hubiera sido imposible seguir siendo el líder si en cuanto la dirección de Nutrexpa comienza a ser consciente del éxito de la marca Cola Cao y decide ponerle el nombre a diferentes productos de otras o de la misma categoría. Una vez que se ha conseguido el liderazgo, parece que el branding resulta aburrido , sin embargo es el momento de ser creativos sin perder el enfoque, y por ello quizá sometidos a presiones tanto internas como externas, los directivos empiezan a lanzar nuevos productos con el nombre de éxito, confundiendo a los usuarios y consiguiendo con el tiempo debilitar la fortaleza de la marca original.

Imagino que tentanciones de hacerlo habrán tenido, pero decidieron adquirir marcas en lugar de lanzar nuevos productos con Cola Cao como nombre, ni si quiera dentro de un línea que podría haberse considerado coherente aunque hubiese sido desaconsejable en un futuro.



*Así nos encontramos con que en lugar de Cola Cao a la taza, tenemos Paladín a la Taza.







*En 1986 Nutrexpa adquiere Central Lechera Palentina y entra, así, en el mercado de los productos lácteos. No fueron batidos Cola Cao de chocolate, vainilla o fresa sino OKEY.






*Más adelante en 2002 adquiere una marca también de las de siempre Nocilla, podría haber caído en la tentación, lógica para muchas otras marcas, de lanzar un Cola Cao a la crema untable, pero decidieron no hacerlo. Otra gran decisión.




*Salió al mercado un bizcocho relleno de leche y recubierto de cacao, no, no le pusieron el nombre de Cola Cao sino Phoskitos, quizá, es sólo una suposición, viniera de Phoscao, marca competidora adquirida en 1964 por Nutrexpa.



Después de 63 años de branding manteniendo el enfoque, siendo líderes, no vendría mal recordarlo a los consumidores de vez en cuando, se han ido lanzando variedades que han ido a la par con el cambio de conducta de los consumidores, por ejemplo el Cola Cao con Fibra y Cola Cao Energy "listo para llevar", para resolver usos en situaciones de movilidad como puede ser en el cole, o excursiones, viajes.



El hecho de que debamos estar enfocados en nuestra idea diferenciadora no quiere decir que estemos obligados a tener una gama limitada. Sin embargo hay una variedad, que habitual en estos tiempos, creo que no favorece al posicionamiento de Cola Cao, en tanto que energía, vitalidad, me refiero a Cola Cao Light. Desde el punto de vista de consumidores que somos, el mensaje que se nos envía es, Cola Cao original engorda o tiene demasiada azúcar, así que mejor comprar la versión light. Si el público objetivo como dicen en su página en el Foro de Marcas Renombradas, "...Cola Cao es el alimento ideal para el crecimiento de niños y adolescentes, y tiene un papel importante en la dieta de adultos y deportistas.." si necesitan energía, que es la base del producto, la versión light no es la más adecuada para la mayoría de los consumidores a los que va dirigido, es una variedad que no refleja el posicionamiento de la marca.

Por último llama la atención que Nutrexpa, demostrando que sabe como hacer branding y dejando claro que será muy, muy difícil que alguien le dispute la posición de liderazgo a Cola Cao, no llevan a cabo la misma actitud con otra marca de la compañía, La Piara, que empezó como foiegras y actualmente podemos encontrar salchichas de frankfurt, o rellenos de sandwich en co-marca con Bocadelia, pero esto ya es otra historia quizá para un próximo post.

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Los gurús desvelan sus recetas anticrisis

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Con la incertidumbre económica como telón de fondo, debido a la omnipresente crisis, acaba de celebrarse en Madrid Expomanagement, el mayor foro para directivos en Europa organizado por la compañía de formación en management HSM. En el evento, se han dado cita algunos de los líderes y gurús más prestigiosos del mundo, que han aprovechado la ocasión para intercambiar sus recetas contra la recesión. Expertos en recursos humanos, marketing, finanzas, psicólogos y políticos aportan su particular visión sobre la crisis.

Considerado uno de los veintiún líderes del siglo XXI, Anders Knutsen asumió el liderazgo de Bang & Olufsen cuando la firma de electrónica estaba sumida en una grave crisis que le había llevado al borde de la bancarrota. En opinión de este experto en marketing, “los consumidores son los que definen el mercado. Escogen constantemente entre bajos precios y alta calidad, dependiendo de la importancia que den al servicio. Las empresas tienen que elegir: o compiten por los precios más bajos o buscan valores sólidos, buenos diseños y aquellos mercados donde las personas puedan realizar esfuerzos”. A la hora de diseñar una nueva campaña, Knutsen es contundente cuando da consejos: “¡Sed valientes! Si no tienes nada importante que decir, mala suerte. Pero si lo tienes, dilo. Sé distinto. Déjate ver y sé accesible, mantén el contacto con tus clientes para establecer relaciones y alianzas sólidas”.

Para Knutsen, “los clientes se muestran más abiertos en épocas de crisis. Buscan alternativas a los anteriores estilos de consumo. Esto representa una importante oportunidad para las empresas que pueden ofrecer algo único y que respaldan el futuro interés global por el medio ambiente. Aunque es de esperar que los valores de una firma sean universales, existen muchas formas de captar la atención del cliente. No creo que el componente geográfico sea tan importante como los valores comunes entre culturas”. Para el ex consejero delegado de Bang & Olufsen, “el marketing se basa en la presentación de los valores y el estímulo del resto de aspectos. Cuanto más entusiasmantes resulten tus mensajes, más se implicará la gente. Todo consiste en innovar y decidir sobre cómo proceder y en asegurarse de que todos se muevan en la misma dirección. ¡Cuantos más, mejor!”.

Liderazgo

Para Paul Schoemaker, experto en estrategia y director de investigación del Centro Mack de Innovación Tecnológica, “los directivos deben desarrollar la capacidad de adelantarse a los cambios que ocurran en el futuro e introducir un elemento de flexibilidad en sus estrategias. Ésa es la única forma de salir adelante en momentos de incertidumbre. También es necesario contar con capacidad de organización y control de los cambios externos en tiempo real. Es importante estar atento”. En su opinión, “la incertidumbre es una oportunidad para los que están preparados. Los directivos tienden a proteger lo que tienen y a esperar a que la incertidumbre acabe solucionándose con el tiempo. Una mejor estrategia consiste en aprovecharla. Las mejores oportunidades llegan en momentos de crisis, no en tiempos de estabilidad”. La clave radica en que, “aparte de las fluctuaciones históricas, los directivos deben recurrir a su imaginación, prestando atención a los indicios de debilidad, estableciendo comparaciones con otros sectores y escuchando a los expertos de fuera y de la propia compañía”.

Para Schoemaker, si las empresas se replantearan sus estrategias, también podría evitarse la avalancha de despidos que se está produciendo en todo el mundo: “Una mejor estrategia fomentaría el crecimiento y, por tanto, nuevos contratos. Pero, con demasiada frecuencia, los directivos centran su atención en lo que ha funcionado en el pasado y no consiguen adaptar sus estrategias a la nueva realidad. Las empresas son dinámicas por naturaleza. Ahora, por ejemplo, asistimos a una destrucción creativa, mientras que en otros momentos hemos sido testigos de la capacidad de reinventarse de empresas grandes y pequeñas”. Además, añade que “los líderes pueden aprender de sus errores en esta crisis. Algunos tienen un exceso de confianza, otros ignoran hechos relevantes y algunos se sienten inseguros o incómodos en una situación de confusión. El papel del líder gana relevancia en tiempos de crisis. Un líder debe ser capaz de tolerar los errores, propios y ajenos, aprender de éstos y superarse. Al fin y al cabo, lo que no te mata, te hace más fuerte”. Según este gurú, las cualidades para ser un verdadero líder pasan por “tener curiosidad, capacidad para anticiparse a los acontecimientos, para cambiar, valor para enfrentarse a lo desconocido y el carisma personal para dirigir a otras personas y ganarse su confianza”.

En líneas muy parecidas se expresa Bill George, experto en management. “Las crisis ponen a prueba a los verdaderos líderes; es cuando sabes dónde están y quiénes son los buenos y cuándo se demuestra su valentía, su inteligencia y su capacidad para reunir en un mismo equipo a las personas que van a apoyar su liderazgo. Creo que las claves de un verdadero líder en estos tiempos de incertidumbre están en ser genuino, auténtico y capaz de afrontar las situaciones reales y adaptarse a ellas. Deberían afrontar los problemas y reconocer que están en crisis o cambiar de dirección para acoplarse a las condiciones. De no ser así, tenga por seguro que fracasarán”. Pero, ¿cómo puede un directivo aprovechar las oportunidades que ofrecen los tiempos difíciles? Para George, “primero tenemos que saber qué provocó la actual crisis mundial. Creo que fue el enfoque y los resultados a corto plazo en lugar del trabajo a largo plazo. Nos endeudamos demasiado, tanto los consumidores como las instituciones y no fuimos conservadores en nuestras prácticas financieras de forma que perdimos la noción de lo que era importante para las empresas: crear un valor duradero para sus clientes, empleados y accionistas. Pienso que ahora reconocemos que el corto plazo es un error y que es el momento de elegir líderes inteligentes que nos guíen en estos tiempos difíciles. Creo que las empresas con esta clase de dirigentes tendrán la oportunidad de superar la crisis y saldrán ganando. Mucha gente cree que los mercados volverán a ser los mismos tras la recesión. Sin embargo, no será así y las empresas que triunfen serán aquellas que sepan cubrir las necesidades de sus clientes y consumidores”.

Jeffrey Immelt, de General Electric, o Indra Nooyi, de Pepsi Co, son ejemplos de consejeros delegados sobresalientes que han hecho un trabajo extraordinario en los últimos años. “Los consejeros delegados que están actuando con los mismos parámetros que en el siglo XX, ejerciendo el control absoluto y sin ser transparentes, probablemente deberían ser sustituidos”, asegura Bill George. Para este experto, “hemos visto grandes cambios desde la generación de los baby boomers, con una nueva generación de líderes que hoy tienen menos de 45 años. Estos nuevos jefes son más conscientes de las necesidades de las personas y han sabido dejar a un lado las viejas jerarquías. Soy optimista y creo que este nuevo grupo hará un excelente trabajo si se centra en crear valor a largo plazo para los accionistas, los empleados y sus clientes”. Pero, ¿es fácil seguir este camino? “Muchos líderes acaban perdiendo el norte de sus creencias, sus valores y sus principios. Creo que cuando pierden la motivación es porque se sienten presionados, se desvían de sus creencias o se ven seducidos por el dinero y el reconocimiento. Si consiguen ser conscientes de esto, admiten sus errores, se enfrentan a la realidad y reconocen que han provocado un montón de problemas, entonces podrán retomar el camino correcto y recuperar la motivación. De no ser así, lo mejor que pueden hacer es dimitir de su cargo”.

En opinión de Bill George, ex consejero delegado de Medtronic y profesor de Gestión de Harvard Business School, considerado como uno de los 25 empresarios más influyentes de las últimas dos décadas tras su gestión en la firma de tecnología médica Medtronic, “debemos tener líderes que sepan quiénes son, con un alto nivel de conocimiento de sí mismos y fieles a sus creencias. Se trata de gente auténtica que sabe delegar en los demás para que éstos también evolucionen y acaben liderando. Éstas son las cualidades que creo que necesitamos en los líderes del siglo XXI. Deben saber alinear a sus colaboradores en torno a una misión común y fijar los valores. También deberían reconocer que su trabajo consiste en servir a sus clientes y empleados para crear un espíritu de colaboración dentro de sus organizaciones. Creo que si los líderes son autocráticos y dictadores o se muestran demasiado preocupados por su propio estatus, entonces no pueden hacer un buen trabajo de liderazgo”.

Para George Kohlrieser, experto en liderazgo y profesor de IMD Business School, en Suiza, “estamos en un momento propicio para el cambio. Tenemos que entender que ahora muchas personas sólo piensan en su supervivencia, algo que limita su creatividad y la búsqueda de oportunidades. La supervivencia es siempre el objetivo más importante para el cerebro y, como tal, el líder y los empleados buscan la forma de defenderse y no las oportunidades que hay en el exterior. La impotencia es el estado mental y emocional más destructivo que puede sufrir una organización, un equipo o un individuo. Los líderes tienen que ser resistentes, positivos y centrarse en las oportunidades. Debería ponerse un límite a las quejas, ya que sólo llevan al desánimo. Es momento de aprender, de desarrollar el talento para hallar medios innovadores y creativos de hacer las cosas. Los líderes deberían centrarse en los aspectos positivos y en las oportunidades en estos tiempos de crisis, porque es ahora cuando los empleados pueden ganar resistencia y determinación para buscar formas de progresar”.

Kohlrieser añade: “Aquellos líderes que se dejan llevar por el pánico, con mentes cerradas, poca resistencia, mala capacidad de comunicación, distantes y poco inspiradores, no sirven. El mundo nunca volverá a ser igual, así que son necesarios consejeros delegados que entiendan cómo beneficiarse de la globalización, cómo abordar la crisis del capitalismo, la sostenibilidad, el cambio climático, un tipo distinto de capitalismo, la guerra por el talento, cómo dirigir el valor financiero, o cómo guiar a la gente hacia objetivos comunes. Las futuras destrezas de liderazgo exigirán el mayor grado de colaboración posible para superar las limitaciones con eficacia. Un cambio en las habilidades de liderazgo ayudarán a los empleados a adoptar una actitud más activa en referencia a la toma de riesgos y los cambios. Otros desafíos incluyen la creación de equipos eficaces en distintos países y con acceso a comunicación virtual, el uso de la influencia sin recurrir a la autoridad, la búsqueda de la innovación, el coaching, la capacidad de adaptación, la apreciación de la complejidad desde distintos ángulos, el aprendizaje rápido a través del diálogo, y la confianza para actuar incluso en casos de ambigüedad, y allí donde puedan existir dos verdades opuestas como la búsqueda del crecimiento y la reducción de costes. La capacidad de comunicación es más importante que nunca, sobre todo en el caso del liderazgo virtual. Los líderes necesitan ser cada vez más eficaces a la hora de hacerse entender”.

Refuerzo psicológico

Entre tanta incertidumbre, en Expomanagement también hubo un hueco para gestionar la crisis no sólo desde el punto de vista corporativo, sino también personal. De mano de Mario Alonso Puig, catedrático de Cirugía por la Universidad de Harvard y miembro de la New York Academy of Sciences, los directivos del foro recibieron una sesión de ejercicios para controlar la ansiedad que producen los momentos de recesión. En su opinión, “cualquier decisión está muy relacionada con la percepción que tenemos de las cosas. Por tanto, es clave enfocar nuestra mente en lo que queremos y en lo que tenemos. No tiene sentido desgastarnos frente a cosas que no podemos cambiar. Hay que pasar del es que al hay que, porque implica el paso de una situación de víctima a una de protagonista”.

Para Alonso Puig, “en una crisis se ve con especial claridad a aquellos líderes que creen en las personas y apelan a su compromiso, y a quienes no han sido capaces de crear este sentido de pertenencia y esta confianza en las posibilidades de salir reforzados de la crisis”. Y añade que: “Las grandes ideas surgen de la pasión o de la necesidad. Y en la crisis la necesidad de encontrar un camino es acuciante. Sin embargo, muchas personas se dan por vencidas ante la dificultad. Un líder, especialmente en momentos difíciles, siente una profunda soledad, y por eso es fundamental que pueda apoyarse en personas de su plena confianza, que le ayuden a poder expresar sus emociones y que le permitan sentirse escuchado. Cuando una persona comparte sus sentimientos, gana en perspectiva y, por lo tanto, en claridad a la hora de tomar decisiones”.

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La experiencia FIAT en el retail

Fiat – interactive installation at concept store from Moving Brands on Vimeo.

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EL MODELO DE LA NUEVA AGENCIA

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El modelo de la Nueva Agencia

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Estuvimos en el FIAP

Gracias a la invitación de los organizadores del FIAP pudimos compartir una mesa donde Martin Hazan, Pedro Panigazzi, Fernando Barbella y Gisella Buzzi fueron los encargados de contar el proyecto, volcar las miradas de cada uno de ellos y compartirlas con el público

Les dejamos las presentaciones para que quienes no pudieron asistir las vean.

Presentación de Martin Hazan

Manifestó que hay que entender la naturaleza del consumidor digital y comprender su comportamiento para brindarle soluciones a la altura de las expectativas. Es necesario hablar el lenguaje de los consumidores y experimentar sus mismas experiencias, genera una empatía poderosa con ellos. Los nuevos medios permiten que el consumidor se maneje de un modo totalmente inédito generando diferentes formas de abordaje a los medios, impulsando otro tipo de contenidos.

Martin Hazan - FIAP 2009

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Presentación de Pedro Panigazzi

Planteó cómo encarar lo nuevo? , cómo es el abordaje en esta nueva era? Internet es un medio de distribución” recalcó a diferencia de lo que podría ser un medio que solo se dedica a transmitir. Los creativos deben pensar en los mensajes y ver cómo lograr que la gente haga clicks y los pase a sus contactos.

Pedro Panigazzi - FIAP 2009

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Pedro Panigazzi - FIAP 2009

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Presentación de Fernando Barbella

Comenzó asegurando que todos desean el progreso, pero nadie quiere el cambio y casi a manera de receta dijo que en la web hay que aplicar las tres F, hay que ser Fast (rápido y fácil), Fun (divertido o entretenido) y Forwardeable (digno de ser reenviado)

Fernando Barbella - FIAP 2009

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Presentación de Gisella Buzzi

Explicó como surgió la idea del proyecto y sobre los pilares que se fundamentó el mismo haciendo un recorrido sobre los cambios sociales, culturales, financieros, etc del nuevo paradigma. Afirmando con positivismo que lo que abre el paradigma es un amplísimo rango de opciones de aprovechamiento y que lo que cierra es la opción de continuar con las viejas maneras de hacer las cosas.

Fiap 2009

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