ARGENTINA - ¿REALISMO MÁGICO o PRÉSTAMO DEL FMI?

¿REALISMO MÁGICO o PRÉSTAMO DEL FMI?

Por: Edmundo Cavalli

En la facultad de Economía de la Universidad de B.Aires tuve que elegir un tema de post grado, pero no referente a la economía. Era para dar un examen que demostrase que “también  los economistas son personas normales”.
Elegí el realismo mágico a influencias de mi esposa.
Ella pensaba igual de los economistas.

No sería oportuno detallar las características del modelo de inspiración del estilo del arte que pasa por la mente de los artistas del realismo mágico.  Solo diré que intenta hacer un alto en el pensamiento lógico y racional y presentar las cosas desde otra perspectiva.

Los hechos irreales son tratados como reales y son percibidos como parte de la realidad cotidiana, pero por sobre todas las cosas tienen que ver con la huida de las personas con la marginalidad y la pobreza mediante la magia.

Mi  opinión sobre el "efecto Argentina" en los resultados de Cencosud y Walmart de Chile, es una mezcla de circunstancias y mala praxis de la economía argentina del actual gobierno. Echarles la culpa a todos los gobiernos precedentes es una trivialidad infantil y mentirosa. Habría que ver que opinan los consumidores.

Y eso es lo que hace el gobierno argentino.
Apela a la magia del consumo poniendo precios controlados y alienta a las grandes cadenas trasnacionales con precios corajudos, pero también a los mayoristas locales y como se fuera poco a los minoristas de nacionalidad china a que controlen los precios, cuando el problema es la inflación de costos que el gobierno no quiere parar.

Entre inflación, devaluación y pobreza estructural de los consumidores argentinos, los retailers trasnacionales  han decidido que Argentina es solo entendible para otros argentinos y han decidido irse.

Al análisis de Wal-Mart y Cencosud he agregado el análisis de la estrategia del Grupo Falabella. Austera y realista. Alli se aplica en principio de la “destrucción creativa” del retail.

COMENCEMOS POR WAL-MART.
Por problemas de imagen política con EEUU, Wal-Mart de Argentina escamotea su decisión de completar la huída.
Luego de la venta en Brasil, no sabía como hacer para vender la ínfima cuota de mercado en Argentina. Ahora tiene lo solución.
Wal-Mart es tan importante que ni siquiera  D.Trump los asusta.
El presidente M. Macri no juega en las grandes ligas.
Ha cerrado varios supermercados. Le seguirán otros más.
Trasfirió su vano intento de los “Changomas”  a DÍA %.
Nunca supe que era.
Para tienda de descuento blando le faltaban marcas propias, para cercanía estaban los chinos, para descuento duro le faltaba todo.
La prolijidad de Wal-Mart en el pasado no se correspondía con el desorden de Changomas.

Wal-Mart Chile tiene su gran enemigo en Amazon.
Todos competirán por el precio más bajo, pero tomando como base Amazon, es decir que Amazon se trasforma en una tienda de descuento duro pero con un adicional: la fidelidad del consumidor que era al punto de venta ahora es al punto  de entrega.
La logística es parte del precio final.

RESULTADO PARA WAL-MART
El descalabro actual del consumo en Argentina y lo que vendrá, hacen que Wal-Mart  haya tomado su decisión no con el  “realismo mágico” sino pensando en los accionistas jubilados de EEUU que compran sus acciones en Wall Street.

Es casi marginal lo que puede ayudar Argentina a Chile en el balance consolidado de Wal-Mart global.

SEGUIMOS CON CENCOSUD.
Cencosud esta en un proceso de achicamiento regional.
Había tomado malas decisiones corporativas en Brasil.
Imitando  la estrategia de Jumbo de Argentina en sectores más remunerados y tomando el formato mayorista como Carrefour.
En Brasil no les dio el resultado esperado.

En Colombia han comprado Carrefour.
Antes que la compre Wal-Mart. Han errado el enemigo.
Colombia está en paso adelante en enfrentar a los consumidores que solo buscan precio. Las tiendas de descuento duro así lo prueban.
Cencosud no es una tienda de ahorro duro. Al menos por ahora.
En Perú, Cenco sud vendió sus negocios no estratégicos  a un banco.

RESULTADO PARA CENCOSUD:
Los accionistas de Cencosud en Chile, no recibirán casi nada de Argentina.
El axioma del retail de “destrucción creativa” se está cumpliendo.
No es un apocalipsis.
Es solo reacomodamiento estructural basado en los cambios disruptivos del mercado  y los consumidores post modernos.
Veremos muchos cambios en los emblemas.
Como dice la letra de un tango “Y ahora vendrán caras extrañas”

FINAL CON FALABELLA
Mucho más moderado que Cencosud y no tomando decisiones que pongan en riesgo su patrimonio neto, las utilidades de Argentina son por ahora marginales en el consolidado del Grupo.

COMENTARIO FINAL DE EDMUNDO
Los mayoristas y los formatos “cash and carry” estarán de fiesta.
En realidad la fiesta ya empezó.
Los mayoristas invadiendo el sector minorista de la distribución pero con precios mayoristas por pocas unidades.
Originó la reacción de las grandes cadenas de retailers.
¿Qué han hecho?
Han sacrificado el margen a los consumidores con tal de no perderlos.
Ya es tarde.
En las crisis del consumo, el precio hace olvidar las molestias de traslado, de compra consolidada mensual  y servicios marginales que los retailers ofrecían.
Los patios de comida ya se están achicando.
Pasamos de la arquitectura del consumo a la arquitectura del ahorro.
Ya se ven en Buenos Aires las primeras obras de arquitectura basabas en el ahorro de los elementos  que las componen.
Menos es más.
Especialmente en mostrar cosas en la góndola que no se pueden comprar.

El diagnóstico del gobierno, a lo que queda del gobierno, es que habrá mas recesión y pobreza.
El realismo mágico no nos podrá ayudar.
El préstamo del FMI si.

Dr. Edmundo Cavalli
direccion@cavallibureau.com.ar

Cinco cosas que han cambiado en el 'súper' con la crisis

Cinco cosas que han cambiado en el 'súper' con la crisis
La recesión económica ha modificado los hábitos de consumidor en la cesta de la compra. En 2006, tendía a derrochador, en 2008 vio las orejas al lobo y se tornó precavido y ahora, se ha vuelto conservador y calculador.



Este nuevo perfil de cliente ha obligado a las empresas del sector a adaptarse. Bajo esta premisa, hay cosas que han cambiado en el 'súper' con la crisis en esta estapa.

1. Precio, precio, precio...

El precio se ha convertido en el factor más importante en la decisión de compra y ha obligado a las empresas a focalizar su estrategia en abaratar la cesta. Coincidiendo con una bajada de las materias primas, han mantenido en los dos últimos años una guerra de precios en el sector, que ha llegado a su límite.

En 2009, las tarifas se ajustaron hasta un 5%, según los datos manejados por Alimarket. Sin embargo, en los primeros meses de este año, las reducciones de precios no llegan al 1%. En esta línea, las ofertas han ganado peso dentro de las tiendas e, incluso se han llegado a poner en marcha comparativas de precios entre operadores dentro de la tienda, una fórmula de márketing hasta la fecha insólita en España.

2. Marca blanca, te quiero

Con el precio como leit motive, la marca del distribuidor (MD), conocida vulgarmente como marca blanca, ha ganado peso en la despensa de los consumidores, en detrimento de las enseñas de fabricante. Las más perjudicadas han sido las terceras y cuartas marcas que no tienen el nivel de rotación suficiente y cuyo espacio en las estanterías está cada vez más limitado.

La cuota de mercado de la MD alcanzó en 2010 un nuevo récord histórico hasta el 33,9% del mercado en valor de los productos de alimentación y droguería (sin incluir productos frescos perecederos), lo que supone 2,3 puntos más que en 2009, según los datos de Kantar.

3. Cuanto más cerca, mejor

En su afán por ahorrar, el consumidor opta por los formatos de proximidad, que le permiten adquirir estrictamente aquellos productos que realmente necesita. Por eso, los súper grandes, como Mercadona, y los establecimientos de debajo de casa, como Ahorramás, han sido los ganadores de la batalla. Las tiendas de descuento, como Dia o Lidl, también se han visto beneficiadas.

En el polo opuesto, los hipermercados han sido el formato más perjudicado. Estas tiendas tratan de aguantar el tipo en la venta de productos alimentación, sin embargo han visto caer fuertemente la demanda en las secciones de no alimentación, con son una pilar básico de su negocio, ya que generalmente permiten obtener una mayor rentabilidad.

4. Renovarse frente a crecer

En la tesitura actual y tras unos años de crecimiento desenfrenado, aprovechando el boom inmobiliario, un buen número de operadores ha optado por revisar su cartera de tiendas. Al cierre o venta de aquellos establecimientos que no cumplen los criterios de rentabilidad, se ha unido una política de renovación y modernización de la oferta para hacerla más atractiva al consumidor.

Grupo Carrefour representa el paradigma de esta tendencia con una ambiciosa estrategia de renovación de sus hipermercados, a través de la implantación de un nuevo formato, Carrefour Planet. Hipercor también se ha esforzado por estar más cerca del cliente, no sólo con nuevas marcas propias como Aliadao Veckia, sino con tiendas más atractivas y con nuevas secciones, como parafarmacia.

Cualquiera de las nuevas iniciativas ha sido previamente testada con éxito y es que ahora, cualquier ‘nuevo invento’ debe ser probado antes de extenderse al conjunto de la red. Los errores si cuestan dinero no están permitidos.

5. Cambio de manos

En esta política de revisión de tiendas ha dado lugar a nuevas oportunidades de compraventa entre los operadores. El grupo galo E.Leclerc ha sido uno de los más activos y se ha aprovechado de la estrategia de Eroski de desprenderse de establecimientos para reducir su endeudamiento. La cooperativa vasca acaba de salir de Madrid tras vender sus siete híper a la compañía gala, que ha conseguido así hacerse un hueco uno de los mercados más competitivos.

Este fenómeno tiene visos de continuar. Una de las operaciones pendientes es la venta de Dinosol, una cadena por la que se han interesado operadores como El Arbol o el propio Carrefour.


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Discurso de Steve jobs en Stanford (subtitulado)

 VALE LA PENA VOLVERLO A VER AHORA QUE ESTAMOS PRONTOS A CERRAR EL CICLO DEL  2010

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Colombianos gastan ahora menos en ropa por la crisis

Colombianos gastan ahora menos en ropa por la crisis

María Paula Albán Ramírez -  

malban@larepublica.com.co

Publicado: 26.06.2010

Cortesía

Bogotá.  La crisis económica tuvo un impacto en las costumbres de los consumidores nacionales. Así se evidencia en un estudio presentado por Cotton USA, según el cual 68% de los colombianos han visto afectada la compra de ciertos artículos en 2010.

El informe señala que la mayoría ha sacrificado aspectos considerados no esenciales, como vacaciones (76 por ciento) y compra de vehículos (63 por ciento), entre otros, y destaca que aunque la compra de ropa y textiles se ha visto afectada, el impacto no ha sido tan fuerte como con otros rubros (47 por ciento) y es la categoría en la que menos se redujo el consumo.

No obstante, 37 por ciento de los entrevistados aseguró que en 2010 tiene menos dinero para gastar en ropa, mientras que 45 por ciento afirma tener presupuestado gastar lo mismo que el año pasado.

Y es que la crisis volvió a los consumidores más economizadores al momento de gastar, pero en este año se empezará a ver un comportamiento positivo en la demanda, pues del total de encuestados, entre 70 y 75 por ciento afirmaron que planean comprar más o igual en ropa que el año pasado.

Cambiarse a marcas más económicas, buscar promociones en los almacenes de ropa o adquirir estos artículos en tiendas de segunda mano han sido la estrategia utilizada por algunos consumidores nacionales para enfrentar la crisis, e incluso, varios de ellos aseguraron estar considerando realizar alguno de estos cambios en sus hábitos de consumo.

Pese a estas modificaciones, la confianza del consumidor se ha incrementado en el último año y según el informe, cerca de mitad de los nacionales ven con mucho optimismo la situación económica del país para los próximos años, lo que indicaría que el consumo en el país presentaría una mejora evidente en los próximos años.

Repunte de almacenes de cadena
A pesar de que los almacenes por departamento, que venden comida, siguen siendo los preferidos a la hora de comprar ropa, el estudio muestra un repunte importante en los almacenes de cadena sin alimentos. De igual manera, aunque el factor precio es uno de los más influyentes en los consumidores colombianos, cuando es momento de realizar compra de ropa existen factores que determinan la selección como el estilo (94 por ciento), el color y la durabilidad (92 por ciento).

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@msn.com COLOMBIA - SURAMERICA

 

Manuel Saldarriaga | En primera fila, Juan Fernando, Raúl Mario y Danilo. Atrás, Jesús David, Ángel, y el papá de los Castaño, Daniel.

Duros de La Mayorista, hechos ¡con papa y yuca!

UN VIAJE A la intimidad de la central de abastos. Cinco comerciantes líderes en granos, aguacate, papa, tomate, yuca y plátano, cuentan cómo, de la nada, armaron sus empresas. Sus galpones fueron la escuela de quienes los están relevando: sus hijos. 

 

Germán Jiménez Morales | Medellín | Publicado el 28 de febrero de 2010

Nadie les ha regalado nada. Tampoco nacieron en cunas doradas. Algunos arribaron a Medellín con más deudas en el cuello que capital para invertir. Hay quién fue salvado de la quiebra gracias a la providencial llegada de su mujer al negocio. Le ganaron la batalla a la adversidad. Y todos, también, han visto crecer a sus hijos en los multicolores laberintos de la Central Mayorista de Antioquia.

Sus nombres son respetables símbolos en la plaza de mercado. Y no de ahora. Los Duque lideran la comercialización de granos. "Los Abejorros", Gloria Valencia y Guillermo Espinosa, mandan la parada en aguacate. Miguel Restrepo es el especialista en plátano y yuca. Víctor Zuluaga ha vivido siempre de la papa. Y en tomate los mayores jugadores son los siete hermanos Castaño Hoyos.

» Contexto

El negocio saludable de los Castaño, el tomate
Por las manos de los siete hermanos Castaño Hoyos pasa el 20 por ciento del tomate que mueve a diario la Central Mayorista de Antioquia. El mayor de esta familia de marinillos es Jesús David, quien a los 16 años llegó a Guayaquil, para trabajar como mensajero de un tío que surtía de mercado a los restaurantes de varias empresas. Así conoció a unos amigos peñoleros que sembraban tomateras en Pereira, el mismo negocio en el que metió los primeros 150.000 pesos, en 1989.
La suerte estuvo de su lado. Jesús David pasó 20 años cultivando tomate en Risaralda, con un modelo muy común en el Eje Cafetero: los productores de café prestan gratis la tierra, le dan hospedaje al tomatero, le regalan la guadua para armar el cultivo y todo a cambio del abono de ese mismo terreno que luego se llenará de cafetales.
Los Castaño Hoyos se han modernizado. En invernaderos de San Antonio de Prado y Fredonia cultivan tomate. La productividad por mata es 40 por ciento superior, se usan menos agroquímicos, el producto es más durable y hasta más bonito. También compran diversas variedades en Jericó, Carolina del Príncipe, el Valle y Manizales. Y han diversificado su actividad, con siembras de pepino, pimentón y maracuyá, gracias a lo cual les dan empleo directo a 120 personas. En sus negocios nunca falta el tomate. Ni  siquiera en época de precios deprimidos, como ahora, cuando el kilo oscila entre 700 y 800 pesos. "Si está barato, prefiero darle comida al pueblo en lugar de botar el producto", exclama Jesús David.
Nada qué ver, añade Raúl Mario, con los 3.000 pesos por kilo que se vieron hace 15 años. Con el agravante de que las ventas han caído a la mitad. Entre los siete mueven unas 50 toneladas diarias de tomate, cantidad que uno solo de ellos manejaba en la década de los 90. El empresario, y trovador, asocia el bajo consumo de frutas y verduras con el aumento de las enfermedades y llama la atención de las madres de familia para que equilibren más la dieta alimenticia.

"Los Abejorros siempre tienen aguacate"
"Los Abejorros" están solos para mover aguacate en La Central Mayorista de Antioquia. El apodo se lo ganó Guillermo Espinosa, por haber nacido en Abejorral, y por extensión cubre a su esposa, Gloria Valencia, oriunda de Manizales, y a sus hijos Alejandro, Daniela, Juan Francisco y Manuel Andrés.
Con una alegría contagiosa, Gloria asegura que en su local nunca falta el aguacate, un producto del que se declara enamorada desde hace 30 años. "Creo que a mí me hicieron debajo de un palo de aguacate. Lo adoro. No soy capaz de trabajar con otro producto". De hecho, probó suerte con el muy líder tomate de aliño, pero terminó volviendo a su verde pasión.
Por estos días el precio parece cuestión de locos. En noviembre de 2009 estuvo a 2.500 pesos el kilo. Esta semana se puso a 4.500 pesos. "El aguacate sube más que el petróleo". Y aún podría treparse más, si se considera que hace tres años, por cuenta de un crudo invierno, la cotización desbordó los 6.000 pesos por kilo.
"Los Abejorros" mueven en una semana de 24 a 30 toneladas de aguacate. Les llega de toda Colombia. También de Ecuador y Venezuela. La mayoría, sin embargo, proviene de Armenia.
Ellos son de los pocos comerciantes que tienen aguacate en esta temporada. Las razones son variadas: tres décadas continuas en el negocio. Pagos oportunos, pues Gloria les repite a sus hijos que "así se le muera su mamá, pague el día que prometió". Mucha responsabilidad, ya que es necesario levantarse faltando un cuarto para las 2:00 a.m. y trabajar hasta el mediodía o hasta las 4:00 p.m., cuando es preciso.
Amarguras no faltan. Hace cuatro años Gloria le metió 12 millones de pesos a un cargamento, ilusionada con las ventas del día de las madres. Ocurrió lo inesperado: La Mayorista se inundó de aguacates y el que había adquirido a 2.500 pesos el kilo, lo tuvo que dejar a 300 pesos.
Todos sus hijos han pasado por la escuela de "Los Abejorros". Juan Francisco está al lado de Gloria en La Mayorista. Y Manuel Andrés, su otro hijo, ya tiene ubicado su puesto en La Minorista.
El rostro le brilla a Gloria cuando repite que "este producto es muy bonito" y rico en variedad, con más de 100 clases dentro de los injertos. Hay para darle gusto y buen trato a todos los clientes. "Desde el que me compra un kilo, hasta el almacén de cadena que lleva cinco o siete toneladas. A todos los atiendo igual".

Don Víctor, el buena papa
Un plante de 1.000 pesos en el bolsillo. Endeudado hasta la conciencia, representada en 30.000 pesos. Y con 15 hermanos santuarianos para sacar adelante. Con 17 años de edad, tal era el panorama que tenía Víctor Zuluaga al llegar a Medellín, en agosto de 1959, para administrar la venta de papa que tenía en El Pedrero su abuelo, Antonio, quien se arruinó con el cambio de la vía principal que comunicaba el Santuario con la capital antioqueña.
Desde niño le gustó estar metido en la tienda del Señor Caído, recibiendo y empacando papa. Sin embargo, a la plaza de El Pedrero, en la capital antioqueña, llegó con escasos conocimientos, que sus amigos le fueron subsanando. Aprendió rápido y a todos los hermanos los sacó al otro lado a punta de papa.
Él mismo compraba el producto en el Carmen, La Unión, San Vicente, Rionegro, Bogotá, Nariño. Por su calidez y franqueza le llegaba fácil a la gente. Claro que también es muy derecho para los negocios y por eso lo sacan de quicio los torcidos. Al local 28B, del bloque 13 de La Mayorista, llegó en diciembre de 1980. Un vecino le prestó plata para comprar el escritorio y el teléfono. Desde entonces no se ha movido de allí. Está casado con Teresita y tiene seis hijos, de los cuales cuatro trabajan con él en La Mayorista: Víctor Hugo, Andrés, Paula y Edwin.
La papa, anota Víctor Hugo, es fiel reflejo del capitalismo salvaje. Es pura competencia, en calidad y precio. En La Mayorista están entre los tres primeros comercializadores, al lado de los Álvarez y Guillermo Uribe. Sumando producciones de zonas como Antioquia, Nariño y Boyacá manejan semanalmente de 3.000 a 4.000 bultos. La más cotizada es la de la región antioqueña, aunque también ganan espacio las traídas de otros departamentos.
Allí se trabaja de 5:30 a.m. a 6:00 p.m., de lunes a viernes. El sábado, hasta las dos o tres de la tarde, y el domingo solo hasta las 9 a.m. La organización, en su segunda generación, complementa la venta de papa con su cultivo y con la ganadería de leche. La unidad familiar está intacta y es normal que en un fin de semana en la casa de don Víctor y Teresita se congreguen 20 personas, incluyendo a sus ocho nietos.
¿Y hay mucho estrés en la venta de papa? Uffff, dicen en coro Víctor Hugo y Edwin, "porque se sabe a qué precio se compra hoy, pero no a qué valor se venderá mañana".

"Uno vivía humillado aquí": los Duque
Don Jesús María Duque, quien se la pasaba de feria en feria comerciando animales, les inculcó a sus ocho hijos que había que salir a recorrer el mundo, solo, para ver qué tan persona era uno. A los 17 años le llegó el turno a Antonio. Durante cuatro años caminó por el Valle, Pereira y Armenia, ganando entre 3 y 5 pesos semanales.
Las ganas de estar en familia lo trajeron de regreso a su natal Santuario, en donde atendía con sus hermanos una tienda. En 1963 los Duque vinieron a dar a Medellín y se especializaron en la venta de arroz, fríjol y maíz. Francisco, Arturo, Gabriel, Gilberto, José María y Antonio eran tan unidos en el hogar como en los negocios. La primera prima de un local comercial la adquirieron en pleno Guayaquil, en donde vendían los productos que les compraban a encopetados comerciantes, con pinta de banqueros. Ya sin amargura, Antonio confiesa que "uno vivía humillado aquí". Al mediodía las puertas de sus proveedores se cerraban hasta las 2:00 p.m. y lo que más piedra les sacaba es que cuando de un arrume de bultos querían el cuarto, les decían que si no les gustaba el de arriba, no había negocio. "El de la plata es el que manda", se dijeron a sí mismos los Duque, y prometieron cambiar ese maltrato que otros comerciantes les daban a sus clientes.
De Guayaquil pasaron a la carrera Cúcuta. El amplio local les permitió montar hasta trilladora. De ahí saltaron a La Mayorista, en diciembre de 1980. "Aquí nos crecimos", exclama Antonio.
Ya es casi leyenda familiar la época en que el mozuelo Duque se iba para Dabeiba a traer, en dos o tres viajes, entre 8 y 10 toneladas de fríjol. Hoy, en un día normal, de Mundial de Granos y Panela salen con mercancías 50 vehículos, desde motos hasta tractomulas.
La firma es fuente de empleo directo para 20 personas y despacha, según Ignacio Duque, hijo de don Antonio, un promedio mensual de 200.000 kilos de maíz, 40.000 de fríjol y 200.000 de arroz. La velocidad de los negocios lleva a que éstos se hagan de palabra. Solo un 30 por ciento de su clientela llega físicamente a la plaza.
Antonio comenta que tuvo clientes durante 40 años, a los que nunca les vio la cara. Eran de la lista de los buenos. Él les mandaba
el producto y ellos la plata. Así de simple. Desde hace una década Antonio les entregó las riendas de la organización a sus hijos, Ignacio, Damián y Mauricio Duque Serna, quienes, desde pequeños, habían aprendido el oficio en La Mayorista.
La segunda generación afronta retos, como la baja en el consumo de granos. Los hogares comen menos fríjol y solo un dos por ciento de los menores de 15 años toma aguapanela. Por eso los Duque han incursionado en la venta de concentrados para animales.
Antonio les sigue dando buena sombra a sus hijos. Se le ve tranquilo, sentado cual bonachón patriarca, y feliz con su obra: "me casé sin un peso y levanté ocho hijos. Hemos comido y pasado sabroso".

"Traiga al trabajo la paz del hogar": Miguel y Carmenza
"Todo es para el Señor. Nosotros solo somos sus instrumentos". Con esa piadosa expresión termina Carmenza Ruiz la historia de su marido, Miguel Restrepo, y de la firma que lidera la comercialización de yuca y plátano en La Mayorista.
Miguel nació en Santa Rosa de Osos. A los 10 años caminaba por las calles de Medellín. Y a los 13 comenzó a trabajar con su tío, Francisco Restrepo, quien lo formó en el manejo de ambos productos. En 1995 le dio por independizarse. Encima tenía un capital, prestado, de cinco millones de pesos. Tres años más tarde estaba enculebrado hasta con su administrador. Debía 150 millones de pesos que lo tenían al borde de la quiebra. Como dicen por ahí, cuando Dios no baja, manda el angelito. En su caso, fue su esposa quien llegó a la empresa e influyó fuertemente en su salvación, respaldados, por supuesto, por unos clientes y proveedores que siempre les dieron la mano.
"Dios me guía para todo esto", añade Miguel, patrón de 22 personas que están en su nómina y quien, a finales de la década de los 90, se convirtió en el primer importador de plátano de Ecuador.
Su jornada, que va de las 2:30 a.m. a las 12 del día, está regida por el principio de "obre bien y le irá bien". A toda su clientela la trata con igual respeto y calidez. Las recompensas, aunque no se busquen, llegan solas. Un cliente de dos o tres kilos de plátano se puede convertir con el tiempo, y de hecho le ha pasado, en un comprador de 20.000 kilos y más. No se asombren. En La Mayorista es normal que las grandes fortunas caminen envueltas en prendas sobrias, sencillas, que pueden inducir a engaños. Armenia es su principal despensa para el plátano, el mismo que pone en Medellín y en diferentes pueblos antioqueños. En el 2009 lo llevó más allá, pues exportó a República Dominicana. La yuca también es de Armenia y Urabá.
En promedio, mueve semanalmente 150 toneladas de plátano y 120 toneladas de yuca, una cantidad que le alcanza hasta para abastecer supermercados de La Mayorista. El plátano más caro que ha manejado fue a 1.100 pesos el kilo. La escasez y la necesidad eran grandes. Un cliente le dijo que se lo pagaba a 1.500 pesos. La oferta fue rechazada, porque ya tenía comprometida esa producción. También le han tocado precios por el piso, como los 500 pesos el kilo registrado entre septiembre y octubre del año pasado.
A Miguel le bailan los ojos cuando habla de Carmenza. Igual felicidad refleja su rostro al comentar sobre sus hijos. Harvey es un fisioterapeuta, especializado en Australia, gomoso del fútbol, y su ayudante los domingos. Y Manuela es una joven alegre, encarretada con la equitación, amorosa y que vive muy pendiente de su familia.
Él también tiene sus claves del éxito: "Usted es el negocio; si no está presente, no es lo mismo". No hay que dejar caer la fe. Ser honesto con clientes y proveedores. Mantener una buena energía. Tratar bien a los empleados. Humildad y respeto por las personas". Y qué tal esta última recomendación: "Traer al trabajo la paz del hogar".

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Colanta se fortalece en yogures

 

Natalia Morales -

Bogota.  Con una inversión de 2.500 millones de pesos, una de las más importantes en los 36 años de operaciones, la cooperativa Colanta amplía su portafolio de productos lácteos e ingresa a competir en el mercado de alimentos

Así lo anunció el gerente General de la empresa, Jenaro Pérez, quien aseguró que el yogur que empezarán a comercializar cuenta con el componente Benecol, que contiene el ingrediente Estanol, que frena la absorción de colesterol en el organismo. "El consumo de este producto durante dos semanas continuas garantiza una reducción de 10 a 15 por ciento en los niveles de colesterol", aseguró el empresario, quien agregó que el Benecol es un invento finlandés del que tienen la franquicia durante dos años, inicialmente.

Del mismo modo, Pérez informó que para empezar a fabricar esta bebida tuvieron que triplicar la capacidad de producción de la planta de yogures, proceso que fue simultáneo a la ampliación de la fábrica de quesos frescos. "También tuvimos que invertir en maquinaria para lograr el empaque que queríamos tuviera este alimento".

En otra de las líneas de negocio, Pérez informó que la planta de elaboración de cárnicos, ubicada en Santa Rosa de Osos (Antioquia), inició, hace ocho días, la producción de carne de cerdo, con condiciones de sacrificio y corte diferentes a las cotidianas, y se prevé que en enero de 2010 funcionen las líneas para carne bovina.

Finalmente, el ejecutivo dijo que siguen con sus planes de inversión, que en lácteos se concentrarán en el mercadeo y comercialización del yogur con Benecol, y en la creación de una línea deslactosada. "En cárnicos, iniciaremos la elaboración de jamón serrano y prosciutto", dijo y, agregó, que al cierre del año esperan ventas por 1,2 billones de pesos.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

"La Teoría del Triángulo del Éxito" de Joaquín Lorente

Tengo en mi mesilla de noche el best seller del publicista Joaquín Lorente Piensa, es gratis.

El libro contiene 84 ideas prácticas para potenciar el talento. 84 principios claves para el éxito personal, profesional y empresarial.

Cada una de las 84 citas contiene una somera y convincente argumentación (de una o dos páginas a lo sumo).

Algunas de estas 84 citas son geniales, como por ejemplo:

"La suerte es el azar aprovechado"

"En muchas empresas hay exceso de papel y déficit de piel"

"Cada uno es la dirección que toman sus pensamientos"

"Las cosas no son lo que son, sino lo que la gente piensa que son"

Pero de momento, el aforismo que más me ha gustado es el del triángulo del éxito, que dice tal que así:

"El triángulo del éxito: una idea, bastante olfato y mucho coraje.
El del fracaso: muchas ideas, bastante olfato y cero coraje"

Y así de claro ilustra su teoría del triángulo:

Vemos que en la teoría del triángulo del éxito, la idea está en la cumbre de la pirámide. Es el objetivo, aquello que queremos conseguir. Por eso ha de ser una sóla idea, que esté muy bien definida, que sea concreta, puntual, sin laberintos.

Un poco debajo se encuentra el olfato, ese "sexto sentido", la intuición, la onda, el feeling,... Necesitamos bastante olfato.

Y en la base de la piramide se encuentra el coraje, la osadía y el tesón. Hace falta trabajar mucho y sin descanso para poder transformar una buena idea en un éxito. Como muy bien decía Thomas Alva Edison: "El genio es 1 % inspiración y 99% transpiración".

Por contra, en la teoría del triángulo del fracaso vemos que ahora la pirámide es inversa. Así, comprobamos que se aplana la visión única y aguda, que ahora se diluye en un exceso de ideas, de dudas, un mar de confusión. Mientras que en la base comprobamos que apenas hay osadía y tesón. Y así no vamos a ninguna parte...

Y es que como muy bien apunta el propio Joaquín Lorente:

"El éxito siempre se encuentra al final de una carrera de obstáculos repleta de exigencias, contratiempos, zancadillas e incomprensiones que hay que estar dispuesto a asumir y afrontar. La base de los podios está construida con materiales fundamentalmente humanos: tesón, esfuerzo y una inquebrantable voluntad, fraguados con la inteligencia y la sagacidad".

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Cambia crisis hábitos de consumo; se compra lo básico (En Mexico)

MEXICO, Agosto. 14.- La incertidumbre del mercado laboral, derivada de la crisis financiera mundial, ha ocasionado un fenómeno que los especialistas denominan "Back to home" (Regreso a casa), el cual consiste en una modificación en los patrones de compra de los consumidores mexicanos, quienes ahora sólo adquieren lo básico.

De acuerdo con el periódico El Economista, el consumidor ha cambiado sus hábitos de compra privilegiando el consumo básico, como alimentos y salud, sobre el esparcimiento, la belleza y el cuidado personal.

Javier Rosas, director de Retail Services en la consultora AC Nielsen, señala que el consumidor comenzó por disminuir su gasto 20%, al acotar primero sus comidas fuera de casa, reducir su entretenimiento, además de reducir sus gastos en telefonía celular, bebidas alcohólicas, ropa y calzado.

A su vez, Marco Montañes, analista de Actinver, antes de la crisis el ticket promedio de una tienda como Wal-Mart tenía una tendencia de crecimiento, pero en julio de este año ya se registra una contracción, debido a que los consumidores están solamente comprando lo básico".

Especialistas como Ricardo Aguilar Abe, director de Análisis Económico en Invex, y Eduardo González Nolasco, analista de Banamex, explican que las familias siguen restringiendo su gasto de bienes de uso duradero y que están analizando sus prioridades de gasto entre las que todavía se encuentra el pago de deudas.

AC Nielsen muestra que en el primer semestre del año, las tiendas de autoservicio basaron su crecimiento en las ventas de abarrotes y productos de limpieza para el hogar.

El Semanario Agencia®

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Más confianza de empresarios y consumidores (Colombia)

EL COLOMBIANO.COM

Gustavo Gallo Machado - Medellín | Publicado el 14 de agosto de 2009
El nivel de confianza de los consumidores y de los empresarios, respecto a la situación de la economía colombiana muestra un ligero aumento.

Así lo revela la Encuesta de Opinión del Consumidor (EOC) de Fedesarrollo correspondiente a julio.

Según la medición, en julio el Índice de Confianza del Consumidor (ICC) alcanzó los 2,9 puntos, frente a los 2,1 puntos registrados en el mes anterior. Con datos a julio gana peso el argumento de que cambió la tendencia descendiente y que la confianza de los consumidores tocó fondo en abril pasado.

También se tiene en cuenta el Índice de Condiciones Económicas que aunque se mantiene en terreno negativo, registró una notable variación positiva al pasar de -9,9 en junio a -1,6 en julio. En cuanto al Índice de Expectativas del Consumidor, este registró un retroceso de 4,1 puntos, pasando de 10,1 a 6 puntos

Por ciudades, dice Fedesarrollo que Bogotá reportó un ICC de 1,85, Cali de 1,49 y Barranquilla de 11,31. En todos los casos, si bien el índice se mantiene en terreno positivo, hubo un ligero retroceso en julio, de 1,56, 2,51 y 5,59 puntos respectivamente. "El caso más llamativo es el de Medellín, ciudad en la que el índice mejoró un notorio 12,16 puntos en julio, para ubicarse nuevamente en terreno positivo". El alcalde de la ciudad, Alonso Salazar Jaramillo, destacó el dato como quiera que el consumo mueve los diferentes renglones de la economía local como el comercio, la industria y el empleo.

Los industriales creen
Por su parte, la Encuesta de Opinión Empresarial (EOE) de junio muestra una recuperación de la confianza industrial. El Índice de Confianza (ICI) tuvo una mejora de tres puntos con respecto a mayo. "Este indicador ha anticipado el comportamiento de la producción industrial y su correlación con el Índice de Producción Industrial (IPI) del Dane es de 0,75".

Dos de los componentes del ICI (existencias y expectativas de producción) mejoraron en la última encuesta, mientras que el tercero (volumen actual de pedidos) disminuyó. En cuanto a existencias, un 13 por ciento de los empresarios afirmó que sus inventarios son elevados. Este resultado, pese a mantenerse en niveles históricamente altos, mejoró siete puntos con respecto a mayo.

¿Qué dejan de comprar los consumidores?

o

Las tiendas vendieron 9% menos de electrónica, video y celulares en julio pasado; consumidores aumentaron la compra de abarrotes, pero evitaron comida preparada y congelados.

El consumo de aparatos electrónicos, video y celulares cayó 9%. (Foto: AP)

Por: José Manuel Martínez

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — La recesión económica ha impactado el consumo en México privilegiando los artículos de primera necesidad, lo que se ha traducido en una caída de 0.2% en las ventas de las 100 principales cadenas de tiendas del país.

Los consumidores aumentaron la compra de abarrotes en 1.8% en junio pasado, comparado con el mismo mes de 2008, pero redujeron en 0.6% las compras de comida preparada, congelada, leche, derivados lácteos y panadería, según las estadísticas de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD).

Los gastos en cuidado e higiene en los grandes almacenes aumentaron 8.8%.

Entre las necesidades básicas está la ropa cuya venta subió solo 0.6%, mientras que la venta de calzado aumentó 2.9%.

Estos crecimientos contrastan con la caída de 1.8% en mercancías generales que ha prevalecido en los últimos tres meses, aunque la baja es menor al 6.5% de junio.

El consumo de electrónica, video y celulares se desplomó 9% en el séptimo mes del año a tasa anual, mientras que el de electrónicos y artículos para el hogar bajó 8.4%.

Los autoservicios son los más defensivos ante la crisis económica ya que mientras la economía en su conjunto mantiene cifras negativas, las ventas de estos establecimientos aumentaron 0.2%.

Sin embargo, al interior de los autoservicios la venta de ropa y calzado cayó 8.1%, mientras que en las tiendas departamentales y especializadas, apoyadas por las ofertas de fin de temporada, subieron alrededor de 5% en julio.

En general las ventas de la ANTAD a julio no crecieron respecto al mismo mes del año pasado, lo que se compara favorablemente con la caída de 3.5% en mayo que aunado a une mejora mensual de la confianza del consumidor en julio se vería el fondo "esperamos que pronto se confirme esta tendencia y se traduzca en mayores compras", dijo en un reporte Banamex Accival.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

“Un continente con cincuenta países”

Proexport identificó 180 productos que se pueden vender en seis Estados clasificados como prioritarios. Ropa interior, camisas con tejidos incorporados, impresión, litografía, productos POP, son unos de ellos.

08/06/2009

La diversidad de mercados abre oportunidades insospechadas para los exportadores a Estados Unidos. ¿Qué se puede vender?¿Dónde?

Se puede encontrar un mercado nuevo en un país donde Colombia es un vendedor tradicional. Es el caso de Estados Unidos.

Allí hay una multitud de regiones donde Colombia no ha llegado con su producción y una gran cantidad de oportunidades que no se han vislumbrado. Y es que, como lo señala el director de la oficina de Proexport en Estados Unidos, Jaime Echavarría, ese mercado no se puede ver como un país con 50 Estados, sino como un continente con 50 países.

Los números le dan la razón. “Hay oportunidades inmensas. El PIB de Texas es igual que el de la octava economía más grande del mundo”, explica.

El trabajo para aprovechar esas circunstancias ya comenzó. Proexport identificó 180 productos que se pueden vender en seis Estados clasificados como prioritarios. Ropa interior, camisas con tejidos incorporados, impresión, litografía, productos POP, son unos de ellos.

Pero además, ya hay elementos muy interesantes que están empezando a emerger en los casos que se están volviendo exitosos.

Uno lo menciona Jaime Echavarría. Es el elemento común del éxito y ha probado ser el primer mandamiento del exportador que consigue buenos resultados: conocer el consumidor local. “Lo fundamental es entender las demandas del comprador americano. Hay que ir allá, ofrecer una línea 1 800, llenar garantías a los distribuidores y establecer una cadena de distribución confiable”, sostiene Echavarría.

Por supuesto que lo de ‘ir al mercado’ tiene una connotación diferente ahora en la época de Internet. No quiere decir estar físicamente allá. Se pueden tener oficinas virtuales, hacer outsourcing de algunas funciones de mercadeo. De hecho, Proexport asesora a los empresarios para encontrar formas de tener presencia, “sin ir con la maleta. Esas cosas que implican un costo fijo de entrada”, dice el director Comercial. Pero a pesar de esto, la idea de conocerse las caras y oírse hablar, incluso por Skype, no ha pasado de moda.

Un ejemplo claro de la utilidad de conocer las necesidades del consumidor está en las ventas de arequipe. En la costa sureste de Estados Unidos, el arequipe se consume como en Colombia, en empaques pequeños y se usa como dulce de mesa. En los Estados del centro, el arequipe se puede vender solo como un insumo para bizcocherías y para cocina, en empaques institucionales.

Otro elemento que aparece con frecuencia entre los vendedores exitosos a Estados Unidos es la novedad. Las alcachofas y los limones no son grandes productos de exportación. Sin embargo, Proexport trabaja en un proyecto para producir y venderlos en los seis Estados prioritarios. La demanda parece ser bastante amplia. El problema por lo pronto es que la producción nacional es casi inexistente o de calidad no es buena. La tarea entonces ha sido la de mejorar la producción para acceder a esos lugares.

Los productos orgánicos también tienen oportunidades interesantes. La firma productora de stevia Herba dolce, le venderá este año a la cadena Wholefoods seis contenedores de US$90.000 cada uno. También hay esfuerzos para vender café orgánico a las grandes cadenas de supermercados.

Pero para exportar no hay que salir del país. Ahora por ejemplo, un grupo de clínicas avanzan en un proyecto para ofrecer turismo de salud en la Costa Norte. No hay garantía de éxito. Puede acabar siendo un proyecto para traer colombianos que viven en Estados Unidos a hacerse tratamientos cortos, pero con un mercadeo agresivo entre las HMO y los aseguradores, podría ser un negocio exitoso.

Los call center y los centros de procesos (BPO) tienen también muchas opciones de ser exitosos. El gran argumento de venta para los segundos y para la producción industrial es el Nearshoring. La oportunidad que tienen las empresas estadounidenses de recurrir a firmas colombianas que operan en horarios más o menos parecidos y que pueden atender pedidos pequeños con gran rapidez, una ventaja frente a sus competidoras en China o India.


Un mercado nuevo en un lugar conocido. Eso es lo que ofrecen los estados de la Unión norteamericana.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Textiles y Confecciones En busca de oportunidades (Colombia)

Más de 1.400 compradores llegaron este año a Colombiamoda. Para 2008, la inversión extranjera directa en el sector creció por la compra de Coltejer, por parte de Kaltex, la llegada de tiendas como Topitop, Hering Store y Massimo Dutti, y la ampliación de otras como Zara.

Carlos Eduardo Botero Director Ejecutivo de Inexmoda “Las expectativas de ventas estimadas en Colombiamoda llegaron a US$65 millones frente a los US$45 millones de 2008”.

Lina Bustamante Directora de Mercadeo y ventas de Creytex. “Hemos hecho ajustes -integrando los proveedores de la cadena- para hacer más eficiente la entrega. Hemos reducido en 15 días los tiempos de entrega”.

08/06/2009

Si bien el momento del sector de textiles y confecciones tiene nubarrones, las empresas se ajustan para jugar cuando pase la tormenta.

La coyuntura del sector de textiles y confecciones es compleja. Las exportaciones entre enero y mayo de este año cayeron en 23,3%, las relaciones políticas con destinos como Venezuela y Ecuador, amenazan las ventas a esos países, cada vez la competencia por el mercado interno se intensifica con la expansión de marcas internacionales y a finales de este año se vencen las preferencias arancelarias que otorga Estados Unidos, mientras el Tratado de Libre Comercio con ese país sigue congelado.

El mismo presidente Álvaro Uribe, en la instalación de la reciente feria de Colombiamoda, fue claro al advertir que estamos en un "momento de nuevas dificultades" en el cual, según la Andi, se han perdido en el último año y medio más de 25.000 empleos.

"La tendencia del sector no es buena y no se pueden desconocer las cifras. Pero no es un caso aislado. En la Andi, de 23 sectores, 13 han manifestado tener crecimientos negativos en el primer semestre. Pero una vez superada esta etapa, sectores como el nuestro saldrán fortalecidos", afirma María del Mar Palau, directora de la Cámara Textil-Confección de la Andi. De hecho, este sector está en la lista del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para convertirlo en uno de talla mundial con una meta de US$12.000 millones en exportaciones para el año 2012.

Hacia dónde moverse

A pesar de las dificultades hay algunos signos de corto, mediano y largo plazo, que permiten ver el futuro con una visión un poco más optimista. Por un lado, los resultados que arrojó la más reciente edición de Colombiamoda superaron las proyecciones. Las expectativas de ventas estimadas llegaron a US$65 millones -US$52,2 millones reportados por los visitantes traídos por Proexport- frente a los US$45 millones del año anterior. "Dentro de los compradores independientes se destacaron los de Perú y Estados Unidos, pero también sobresalieron los de Etiopía, Francia y Yemen", explica Carlos Eduardo Botero, director ejecutivo de Inexmoda.

Por otro lado, según la firma Raddar, el consumo de vestuario en el mes de junio tuvo un crecimiento de 1,75% frente a mayo, y de 4,5% frente a junio de 2008, siendo el resultado mensual más positivo en lo corrido del año. "Ante las dificultades de los principales destinos internacionales, una opción es darle prioridad al mercado nacional, que vale cerca de US$3.000 millones anuales", agrega Botero.

"Internamente, el mercado hay que cuidarlo con más innovación. Desde que innovemos y se desarrollen productos, podemos motivar el mercado interno cuya demanda está un poco resentida", dice Adolfo Botero, presidente de Comertex, una de las comercializadoras más grandes del sector.

Así mismo, las empresas empiezan a ajustarse y a encontrar oportunidades en el mediano y largo plazo. Lindalana, por ejemplo, es una empresa integrada verticalmente que exporta telas hacia Venezuela, Ecuador y Centroamérica y confección a Perú, Costa Rica y Estados Unidos. Hace apenas un año y medio, su producción en confección estaba enfocada en el mercado nacional. "Pero vimos algunas señales de desaceleración interna que nos llevaron a diversificar y llegar a estos mercados. Asi, mientras unos se recogen por la crisis, nosotros nos expandimos. Aprovechamos las debilidades y las oportunidades que presentan los mercados. Estados Unidos viene creciendo para nosotros en más del 30% anual y nos hemos enfocado en el mercado de ropa exterior femenina en el segmento premium", dice un vocero de la compañía.

A su vez, para Lina Bustamante, directora de mercadeo y ventas de Creytex, la coyuntura del mercado refleja una reinterpretación de la competencia y los jugadores. "Las empresas que la crisis no cogió bien preparadas económicamente y con directrices poco claras en el mercado están en problemas. Entre tanto, para las compañías más conservadoras financieramente, poco endeudadas y con una mezcla de clientes internacionales y nacionales -y no casadas con un solo comprador-, esta se ha convertido en una oportunidad", señala.

Los ingresos de Creytex se dividen en un 60 % exportaciones y 40% mercado nacional. Sus principales destinos son México, Venezuela y Estados Unidos. Precisamente, en este último mercado tiene dos clientes importantes: Gear for Sports y Champions. "Con Champions tenemos una relación de largo plazo y desde hace siete años le fabricamos prendas. De seis proveedores que tenía esa empresa en Colombia hoy solo estamos nosotros y hemos construido dicha relación, independientemente del precio del dólar. Por supuesto hemos tenido que hacer ajustes -integrando los proveedores de la cadena al proceso- para hacer cada vez más eficiente la entrega. Hemos reducido en 15 días los tiempos de entrega, lo que se traduce en un manejo eficiente de inventarios", dice Bustamante quien está a punto de cerrar negocios con nuevos clientes en Estados Unidos.

Por su parte, Coltejer, que tiene concentradas sus exportaciones en Venezuela y Ecuador las cuales representan cerca del 30% de sus ingresos, busca nuevos mercados y productos. "De la mano de nuestro accionista principal, la firma mexicana Kaltex, estamos explorando los mercados de Estados Unidos, México y otros destinos de América Latina. Está vigente la estrategia de especializar parte de la producción en Colombia, pero necesitamos tener los procesos totalmente afinados. Entretanto, ya tenemos 50 nuevos productos. Cada vez hay más oportunidad de hacer productos de moda, mientras Kaltex tiene mucha más capacidad de hacer productos básicos", explica José Eugenio Muñoz, presidente de la textilera.

Si bien las condiciones hoy no son las mejores, varias empresas se mueven en la búsqueda de escenarios más competitivos que les permitan sobrevivir a esta tormenta y encontrar en el futuro un panorama aún más despejado.

El panorama internacional

Según la Asociación de confecciones y calzado de Estados Unidos (AAFA, por sus siglas en inglés), las importaciones de confecciones a ese país llegaron el año pasado a US$71.500 millones, lo que representó una caída de 3,1% frente a 2007. Salvo el caso de Vietnam y Bangladesh, que crecieron 19,8% y 10,9%, respectivamente en sus ventas, los otros países proveedores registraron caídas en sus ventas o crecimientos muy pequeños, como China que incrementó apenas 0,8%. ¿Cuáles son las principales perspectivas de los compradores estadounidenses? "Lo que exigen las principales marcas de Estados Unidos a sus compradores son tres cosas: precio, calidad y entrega. Sin embargo, ahora están exigiendo con más interés buenas condiciones de trabajo y respeto hacia el manejo ambiental", explicó a Dinero Steven A. Jesseph, presidente de Worldwide Responsible Accredited Production (WRAP), entidad que certifica a los proveedores, en más de 70 países, para las distintas marcas internacionales. Para Colombia, esta podría ser una variable competitiva hacia el futuro. "Las empresas certificadas en Colombia, además de las exigencias tradicionales, cumplen con el tema laboral y ambiental", dice Jesseph. China, el principal proveedor de Estados Unidos en confecciones -con ventas por cerca de US$23.000 millones- atraviesa hoy una situación particular. "Cada vez se está volviendo más cara y aumentando sus salarios. A su vez, cumplir las exigencias sociales está siendo muy difícil para los empresarios y ya se calcula que en el último año cerraron unas diez mil fábricas", agrega Jesseph. En abril de este año, diez empresas colombianas con exportaciones al mercado de Estados Unidos asistieron -invitados por Proexport- a un evento organizado por la publicación WWD, especializada en el tema de confección. Allí, además de mostrar las posibilidades que tiene Colombia como proveedor, se encontraron con las perspectivas de los presidentes de compañías como Nautica, Gap o JCPenny. Según Lina Bustamante, de Creytex, quien participó en la reunión, muchas de estas empresas están reconsiderando la proveeduría asiática. "Sí, los precios son muy buenos, pero los tiempos de entrega siguen siendo enormes. Para ellos, hoy Pakistán y Bangladesh son más atractivos que China. Sin embargo, estos países tienen varios riesgos: el terrorismo y el invierno que golpea con fuerza esas regiones, con inundaciones y ciclones", explica. La conclusión de la reunión, añade Bustamante, es que las empresas norteamericanas buscan minimizar el riesgo y explorar más mercados. Allí Colombia puede jugar un papel importante.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

La generación bumerán: aquellos que luego de probar la independencia, regresaron al hogar paterno

El fenómeno crece en el mundo, especialmente en Estados Unidos e Inglaterra. Son jóvenes de entre 25 y 30 años que, en muchos casos por dificultades económicas, se ven obligados a retornar.

Para Paola de Grazia negociar los horarios con sus padres siempre es difícil. Cuando sale y llega tarde se encuentra con malas caras, porque tiene reglas que respetar: avisar siempre a dónde va y a qué hora llegará, por ejemplo.

Es algo que le cuesta aceptar. Porque Paola tiene 29 años, una profesión (productora de eventos) e incluso una hija de siete años. Pero aún vive en la casa de su madre.

Paola es lo que a nivel internacional los expertos llaman una joven búmeran. Pertenece a la generación de personas nacidas entre mediados de los 70 y fines de los 80 que se caracterizan por haber regresado a la casa de sus padres después de haber experimentado la libertad e independencia de la vida adulta.

En todo el mundo la generación bumerán está creciendo, alcanzando cifras récord en países como Estados Unidos y sobre todo Inglaterra, la nación con más jóvenes bumerán de Europa. Reportes norteamericanos indican que mientras en 1960, sólo un 10,9 por ciento de los jóvenes entre 25 y 34 años vivía con sus padres, en el 2006 éstos alcanzaban el 14,3 por ciento. Y entre el 2000 y el 2008 los hogares multigeneracionales habrían aumentado en cinco millones.

En Inglaterra, un estudio del Institute for Social & Economic Research (Iser), de la Universidad de Essex, indica que en el 2008 hubo un aumento de 110 mil jóvenes entre 16 y 29 años que regresaron al domicilio paterno. El mismo estudio señala que Inglaterra tiene más jóvenes bumerán que Francia, Irlanda, Grecia y Portugal.

"En el Reino Unido, los jóvenes se van de la casa de los padres bastante temprano para los estándares europeos porque aspiran a la independencia. Pero si algo sale mal -pierden su trabajo o se separan de su pareja- y eso pasa cada vez más, tienen que caer de nuevo en casa de papá y mamá. Ahí es cuando ves el fenómeno bumerán", dice María Iacovou, autora del estudio de Iser.

Tiempo de crisis

Las crecientes tasas de separaciones y divorcios, las dificultades económicas, y una relación más fluida entre padres e hijos serían las principales causas del fenómeno.

"En los años 50, después de la guerra, a los jóvenes les iba mejor de lo que les iba a sus padres. Conseguían buenos trabajos y se iban luego de la casa de los papás. Pero ahora se convirtieron en padres de familia con lindas casas y mucho espacio para sus hijos, a quienes las cosas les están resultando más difíciles en el mercado laboral", explica Frances Golscheider, demógrafa del Maryland Population Research Center y coautora de 'La cambiante transición a la adultez: dejando y regresando a casa'.

Las dificultades económicas son sin duda una de las principales razones que explican la generación bumerán. Y la crisis sólo ha contribuido a incrementar el número de jóvenes en esa situación.

Alejandro Mazo es uno de ellos. Ingeniero comercial de 39 años, quedó cesante y volverá a la casa de sus padres a fin de mes. "En diciembre me despidieron por la crisis. Cuando perdí mi empleo, mi mamá me dijo: vente a la casa, y como fui porfiado me quedé hasta ahora, pero ya estoy llegando al límite de mis ahorros".

Alejandro dice tener una buena relación con sus padres, pero aún así vive difícilmente este regreso. "Siempre conversamos, cada uno vive su vida sin meterse mucho en la del otros. Somos respetuosos del espacio de cada uno, entonces no es difícil convivir con ellos. Pero obviamente si dependiera de mi me quedaría viviendo solo porque me encanta mi independencia".

Dinero y algo más

En Europa, la estrechez financiera de los jóvenes es una de las principales causas del fenómeno bumerán. María Iacovou, del Iser, explica que en países como Italia, donde las familias valoran mucho el estar juntos, los hijos se quedan en casa de los padres hasta pasados los 30 años sin que parezca extraño. Por lo tanto, los hijos se van recién cuando tienen un buen trabajo, una sólida situación financiera y pocas veces tienen la necesidad de recurrir de nuevo a los padres. En el polo opuesto están los países escandinavos, donde los jóvenes se van del hogar paterno cuando cumplen 20 años o poco después.

Lo económico, sin embargo, no lo determina todo. El fenómeno también tiene que ver con la falta de redes comunitarias que apoyen a la familia. En Inglaterra, muchas veces las parejas jóvenes se mudan a la casa de sus padres (o de sus suegros) cuando tienen un hijo, para contar con más ayuda durante el primer año de vida del niño.

Otras teorías aseguran que a nivel mundial el fenómeno se relaciona también con cambios demográficos que hacen que culturalmente la adultez se haya ido alejando, los estudios duren más y exista menos afán por crecer.

Los educaron para ser buenos hijos de familia

Según Frances Goldscheider, este fenómeno está muy vinculado al tipo de educación que recibieron los jóvenes adultos de hoy. "En los años 60 -explica- los padres querían que sus hijos fueran obedientes y supervisaban de muy cerca lo que hacían y con quién lo hacían".

Indica que eran niños y adolescentes que tenían que seguir reglas que muchas veces eran restrictivas para jóvenes adultos.

"Más recientemente, los padres los alientan a ser más independientes, tomar sus propias decisiones, pero a la vez, como son conciliadores, también facilitan que estos jóvenes prefieran quedarse en su casa", asegura el experto.

Por su parte, la psicóloga chilena Antonia Raies asegura que el regreso a casa de los padres se debe a circunstancias concretas: una enfermedad o embarazo si se trata de una mujer, o la pérdida del trabajo, en los hombres. En el caso de América Latina -dice- se da un doble factor: la comodidad que hace que se multipliquen los casos de hijos adultos que regresan a donde los padres o no la abandonan nunca y la necesidad afectiva de las madres.

EL MERCURIO (CHILE)
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Los gurús desvelan sus recetas anticrisis

Versión para Imprimir

Con la incertidumbre económica como telón de fondo, debido a la omnipresente crisis, acaba de celebrarse en Madrid Expomanagement, el mayor foro para directivos en Europa organizado por la compañía de formación en management HSM. En el evento, se han dado cita algunos de los líderes y gurús más prestigiosos del mundo, que han aprovechado la ocasión para intercambiar sus recetas contra la recesión. Expertos en recursos humanos, marketing, finanzas, psicólogos y políticos aportan su particular visión sobre la crisis.

Considerado uno de los veintiún líderes del siglo XXI, Anders Knutsen asumió el liderazgo de Bang & Olufsen cuando la firma de electrónica estaba sumida en una grave crisis que le había llevado al borde de la bancarrota. En opinión de este experto en marketing, “los consumidores son los que definen el mercado. Escogen constantemente entre bajos precios y alta calidad, dependiendo de la importancia que den al servicio. Las empresas tienen que elegir: o compiten por los precios más bajos o buscan valores sólidos, buenos diseños y aquellos mercados donde las personas puedan realizar esfuerzos”. A la hora de diseñar una nueva campaña, Knutsen es contundente cuando da consejos: “¡Sed valientes! Si no tienes nada importante que decir, mala suerte. Pero si lo tienes, dilo. Sé distinto. Déjate ver y sé accesible, mantén el contacto con tus clientes para establecer relaciones y alianzas sólidas”.

Para Knutsen, “los clientes se muestran más abiertos en épocas de crisis. Buscan alternativas a los anteriores estilos de consumo. Esto representa una importante oportunidad para las empresas que pueden ofrecer algo único y que respaldan el futuro interés global por el medio ambiente. Aunque es de esperar que los valores de una firma sean universales, existen muchas formas de captar la atención del cliente. No creo que el componente geográfico sea tan importante como los valores comunes entre culturas”. Para el ex consejero delegado de Bang & Olufsen, “el marketing se basa en la presentación de los valores y el estímulo del resto de aspectos. Cuanto más entusiasmantes resulten tus mensajes, más se implicará la gente. Todo consiste en innovar y decidir sobre cómo proceder y en asegurarse de que todos se muevan en la misma dirección. ¡Cuantos más, mejor!”.

Liderazgo

Para Paul Schoemaker, experto en estrategia y director de investigación del Centro Mack de Innovación Tecnológica, “los directivos deben desarrollar la capacidad de adelantarse a los cambios que ocurran en el futuro e introducir un elemento de flexibilidad en sus estrategias. Ésa es la única forma de salir adelante en momentos de incertidumbre. También es necesario contar con capacidad de organización y control de los cambios externos en tiempo real. Es importante estar atento”. En su opinión, “la incertidumbre es una oportunidad para los que están preparados. Los directivos tienden a proteger lo que tienen y a esperar a que la incertidumbre acabe solucionándose con el tiempo. Una mejor estrategia consiste en aprovecharla. Las mejores oportunidades llegan en momentos de crisis, no en tiempos de estabilidad”. La clave radica en que, “aparte de las fluctuaciones históricas, los directivos deben recurrir a su imaginación, prestando atención a los indicios de debilidad, estableciendo comparaciones con otros sectores y escuchando a los expertos de fuera y de la propia compañía”.

Para Schoemaker, si las empresas se replantearan sus estrategias, también podría evitarse la avalancha de despidos que se está produciendo en todo el mundo: “Una mejor estrategia fomentaría el crecimiento y, por tanto, nuevos contratos. Pero, con demasiada frecuencia, los directivos centran su atención en lo que ha funcionado en el pasado y no consiguen adaptar sus estrategias a la nueva realidad. Las empresas son dinámicas por naturaleza. Ahora, por ejemplo, asistimos a una destrucción creativa, mientras que en otros momentos hemos sido testigos de la capacidad de reinventarse de empresas grandes y pequeñas”. Además, añade que “los líderes pueden aprender de sus errores en esta crisis. Algunos tienen un exceso de confianza, otros ignoran hechos relevantes y algunos se sienten inseguros o incómodos en una situación de confusión. El papel del líder gana relevancia en tiempos de crisis. Un líder debe ser capaz de tolerar los errores, propios y ajenos, aprender de éstos y superarse. Al fin y al cabo, lo que no te mata, te hace más fuerte”. Según este gurú, las cualidades para ser un verdadero líder pasan por “tener curiosidad, capacidad para anticiparse a los acontecimientos, para cambiar, valor para enfrentarse a lo desconocido y el carisma personal para dirigir a otras personas y ganarse su confianza”.

En líneas muy parecidas se expresa Bill George, experto en management. “Las crisis ponen a prueba a los verdaderos líderes; es cuando sabes dónde están y quiénes son los buenos y cuándo se demuestra su valentía, su inteligencia y su capacidad para reunir en un mismo equipo a las personas que van a apoyar su liderazgo. Creo que las claves de un verdadero líder en estos tiempos de incertidumbre están en ser genuino, auténtico y capaz de afrontar las situaciones reales y adaptarse a ellas. Deberían afrontar los problemas y reconocer que están en crisis o cambiar de dirección para acoplarse a las condiciones. De no ser así, tenga por seguro que fracasarán”. Pero, ¿cómo puede un directivo aprovechar las oportunidades que ofrecen los tiempos difíciles? Para George, “primero tenemos que saber qué provocó la actual crisis mundial. Creo que fue el enfoque y los resultados a corto plazo en lugar del trabajo a largo plazo. Nos endeudamos demasiado, tanto los consumidores como las instituciones y no fuimos conservadores en nuestras prácticas financieras de forma que perdimos la noción de lo que era importante para las empresas: crear un valor duradero para sus clientes, empleados y accionistas. Pienso que ahora reconocemos que el corto plazo es un error y que es el momento de elegir líderes inteligentes que nos guíen en estos tiempos difíciles. Creo que las empresas con esta clase de dirigentes tendrán la oportunidad de superar la crisis y saldrán ganando. Mucha gente cree que los mercados volverán a ser los mismos tras la recesión. Sin embargo, no será así y las empresas que triunfen serán aquellas que sepan cubrir las necesidades de sus clientes y consumidores”.

Jeffrey Immelt, de General Electric, o Indra Nooyi, de Pepsi Co, son ejemplos de consejeros delegados sobresalientes que han hecho un trabajo extraordinario en los últimos años. “Los consejeros delegados que están actuando con los mismos parámetros que en el siglo XX, ejerciendo el control absoluto y sin ser transparentes, probablemente deberían ser sustituidos”, asegura Bill George. Para este experto, “hemos visto grandes cambios desde la generación de los baby boomers, con una nueva generación de líderes que hoy tienen menos de 45 años. Estos nuevos jefes son más conscientes de las necesidades de las personas y han sabido dejar a un lado las viejas jerarquías. Soy optimista y creo que este nuevo grupo hará un excelente trabajo si se centra en crear valor a largo plazo para los accionistas, los empleados y sus clientes”. Pero, ¿es fácil seguir este camino? “Muchos líderes acaban perdiendo el norte de sus creencias, sus valores y sus principios. Creo que cuando pierden la motivación es porque se sienten presionados, se desvían de sus creencias o se ven seducidos por el dinero y el reconocimiento. Si consiguen ser conscientes de esto, admiten sus errores, se enfrentan a la realidad y reconocen que han provocado un montón de problemas, entonces podrán retomar el camino correcto y recuperar la motivación. De no ser así, lo mejor que pueden hacer es dimitir de su cargo”.

En opinión de Bill George, ex consejero delegado de Medtronic y profesor de Gestión de Harvard Business School, considerado como uno de los 25 empresarios más influyentes de las últimas dos décadas tras su gestión en la firma de tecnología médica Medtronic, “debemos tener líderes que sepan quiénes son, con un alto nivel de conocimiento de sí mismos y fieles a sus creencias. Se trata de gente auténtica que sabe delegar en los demás para que éstos también evolucionen y acaben liderando. Éstas son las cualidades que creo que necesitamos en los líderes del siglo XXI. Deben saber alinear a sus colaboradores en torno a una misión común y fijar los valores. También deberían reconocer que su trabajo consiste en servir a sus clientes y empleados para crear un espíritu de colaboración dentro de sus organizaciones. Creo que si los líderes son autocráticos y dictadores o se muestran demasiado preocupados por su propio estatus, entonces no pueden hacer un buen trabajo de liderazgo”.

Para George Kohlrieser, experto en liderazgo y profesor de IMD Business School, en Suiza, “estamos en un momento propicio para el cambio. Tenemos que entender que ahora muchas personas sólo piensan en su supervivencia, algo que limita su creatividad y la búsqueda de oportunidades. La supervivencia es siempre el objetivo más importante para el cerebro y, como tal, el líder y los empleados buscan la forma de defenderse y no las oportunidades que hay en el exterior. La impotencia es el estado mental y emocional más destructivo que puede sufrir una organización, un equipo o un individuo. Los líderes tienen que ser resistentes, positivos y centrarse en las oportunidades. Debería ponerse un límite a las quejas, ya que sólo llevan al desánimo. Es momento de aprender, de desarrollar el talento para hallar medios innovadores y creativos de hacer las cosas. Los líderes deberían centrarse en los aspectos positivos y en las oportunidades en estos tiempos de crisis, porque es ahora cuando los empleados pueden ganar resistencia y determinación para buscar formas de progresar”.

Kohlrieser añade: “Aquellos líderes que se dejan llevar por el pánico, con mentes cerradas, poca resistencia, mala capacidad de comunicación, distantes y poco inspiradores, no sirven. El mundo nunca volverá a ser igual, así que son necesarios consejeros delegados que entiendan cómo beneficiarse de la globalización, cómo abordar la crisis del capitalismo, la sostenibilidad, el cambio climático, un tipo distinto de capitalismo, la guerra por el talento, cómo dirigir el valor financiero, o cómo guiar a la gente hacia objetivos comunes. Las futuras destrezas de liderazgo exigirán el mayor grado de colaboración posible para superar las limitaciones con eficacia. Un cambio en las habilidades de liderazgo ayudarán a los empleados a adoptar una actitud más activa en referencia a la toma de riesgos y los cambios. Otros desafíos incluyen la creación de equipos eficaces en distintos países y con acceso a comunicación virtual, el uso de la influencia sin recurrir a la autoridad, la búsqueda de la innovación, el coaching, la capacidad de adaptación, la apreciación de la complejidad desde distintos ángulos, el aprendizaje rápido a través del diálogo, y la confianza para actuar incluso en casos de ambigüedad, y allí donde puedan existir dos verdades opuestas como la búsqueda del crecimiento y la reducción de costes. La capacidad de comunicación es más importante que nunca, sobre todo en el caso del liderazgo virtual. Los líderes necesitan ser cada vez más eficaces a la hora de hacerse entender”.

Refuerzo psicológico

Entre tanta incertidumbre, en Expomanagement también hubo un hueco para gestionar la crisis no sólo desde el punto de vista corporativo, sino también personal. De mano de Mario Alonso Puig, catedrático de Cirugía por la Universidad de Harvard y miembro de la New York Academy of Sciences, los directivos del foro recibieron una sesión de ejercicios para controlar la ansiedad que producen los momentos de recesión. En su opinión, “cualquier decisión está muy relacionada con la percepción que tenemos de las cosas. Por tanto, es clave enfocar nuestra mente en lo que queremos y en lo que tenemos. No tiene sentido desgastarnos frente a cosas que no podemos cambiar. Hay que pasar del es que al hay que, porque implica el paso de una situación de víctima a una de protagonista”.

Para Alonso Puig, “en una crisis se ve con especial claridad a aquellos líderes que creen en las personas y apelan a su compromiso, y a quienes no han sido capaces de crear este sentido de pertenencia y esta confianza en las posibilidades de salir reforzados de la crisis”. Y añade que: “Las grandes ideas surgen de la pasión o de la necesidad. Y en la crisis la necesidad de encontrar un camino es acuciante. Sin embargo, muchas personas se dan por vencidas ante la dificultad. Un líder, especialmente en momentos difíciles, siente una profunda soledad, y por eso es fundamental que pueda apoyarse en personas de su plena confianza, que le ayuden a poder expresar sus emociones y que le permitan sentirse escuchado. Cuando una persona comparte sus sentimientos, gana en perspectiva y, por lo tanto, en claridad a la hora de tomar decisiones”.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA