Una compañía familiar que progresa con Mercadona

Una compañía familiar que progresa con Mercadona

Incarlopsa, el gran interproveedor cárnico de la cadena valenciana, prevé crecer un 6% en 2013

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• Apuesta por el negocio del ibérico

FICHA Empleados: 1.120 personas entre sus cuatro ubicaciones en Tarancón, Corral de Almaguer y Olías del Rey. Facturación: 525 millones prevista para 2013. Sede: Matadero y fábrica en Tarancón (Cuenca). Fundadores: Hermanos Loriente Piqueras.

ESTEBAN LUNA - MADRID - 18/02/2013 - 07:21

Para esta familia, todos los días son San Martín. No en vano, en su matadero de Tarancón (Cuenca), que también alberga su planta de despiece y loncheado de jamón, se sacrifican una media de 5.400 cerdos al día. Y es que todo en Incarlopsa se hace a lo grande. Entre 2008 y 2012, han invertido más de 130 millones de euros en sus instalaciones. Y para muestra un botón: acaban de ampliar en 35.000 nuevos metros cuadrados su secadero de jamones de Corral de Almaguer (Toledo), lo que se traduce en una capacidad para albergar un millón y medio de perniles más, que se sumarán a los cerca de cinco que ya tienen en proceso. "Pusimos el primer pilar en junio [de 2012]", se enorgullece Clemente Loriente, director general de la compañía. La entidad alcanzó una facturación de 490 millones de euros en 2012 (un aumento del 14% respecto al año anterior) y prevé crecer otro 6% este año.

Clemente Loriente, que fue elegido en enero de 2012 presidente del grupo de carnes de la Asociación Nacional de la Carne de España (Anice), constituye uno de los mejores ejemplos de la innovación que se está llevando a cabo en Incarlopsa. Él es uno de los integrantes de la segunda generación de la familia Loriente que, junto con miembros de la primera, forma parte del consejo de administración de la empresa. Los sucesivos descendientes tienen vetados (por ahora) esos sillones de mando.

Pero el capital humano es solo un factor más entre los que explican este desarrollo y garantizan el futuro de la cárnica. La apuesta por la I+D+i para la mejora y calidad de los procesos industriales es otro. En 2012, invirtieron 34 millones de euros en la aplicación de sistemas de producción y control basados en las más modernas tecnologías para garantizar la trazabilidad (incluso hasta la selección genética de los animales) y la seguridad alimentaria de sus productos. Cuentan, por ejemplo, con las dos máquinas de loncheado de mayor rendimiento de Europa, que trabajan a una velocidad de 1.200 cortes por minuto o un secadero con más de 70 salas de postsalado que reproducen las condiciones de humedad y temperatura óptimas para cada fase de curación de los jamones, que se apilan durante 14 meses en perchas de seis metros de altura colgadas del techo. Solo así son capaces de procesar las 15.000 piernas que entran cada día por sus puertas.

Aunque sigue presente como recordatorio de la filosofía de la empresa, lejos queda ya el año 1978, en el que los hermanos Loriente Piqueras (Moisés, Clemente, Jesús y Emilio) iniciaron la aventura de Incarlopsa (Industrias Cárnicas Loriente Piqueras, SA) en Tarancón (Cuenca), con el objetivo de producir y elaborar productos cárnicos porcinos de calidad, cuya comercialización se limitaba a los pueblos del entorno. En los años 80, la buena gestión del negocio, que saltó de una distribución comarcal a todo el territorio nacional, hizo que fuese necesaria una ampliación de las superficies y una modernización de las tecnologías.

Ahora, cuentan con más de 122.000 metros cuadrados de instalaciones y, aunque la empresa no posee granjas de crianza (sus animales proceden de Aragón, Valencia, Castilla La Mancha, Castilla León, Murcia, Cataluña y Navarra), su actividad contempla todo el ciclo de producción, desde el control de la cría del ganado hasta la elaboración de los productos terminados, y están a la expectativa de abrirse al mercado internacional. Siempre de la mano de Mercadona, que absorbe el 95% de su producción. Unas cifras colosales, teniendo en cuenta que el año pasado Incarlopsa puso en el mercado 3,7 millones de jamones, 150 toneladas de carne y 25 millones de kilos de salchichas frankfurt. Esta última cantidad les convierte en uno de los mayores fabricantes mundiales y en líderes del mercado nacional, con una cuota del 38%. En una reciente visita de la prensa a sus instalaciones, Loriente ya señalaba que si la cadena de supermercados valenciana "decide salir al extranjero", Incarlopsa "está preparada para seguirla".

Y es que la relación con la distribuidora levantina va más allá. También comparten negocio en la empresa Martínez Loriente, creada en el año 2002, y en la que Mercadona, con un 10% de la titularidad, actúa como bisagra de unión entre la compañía Embutidos Martinez (45%) e Incarlopsa (otro 45%). Allí trabajan otros 1.800 empleados para proveer de carne fresca de porcino, vacuno y ovino a sus supermercados.

El resto del negocio de Incarlopsa viaja destino a Asia, donde van a parar los restos de las reses procesadas (vísceras y cabezas, fundamentalmente). Aquí se aprovecha hasta la sangre.

Apuesta por el negocio del ibérico

Además de embutidos y derivados del cerdo blanco, la empresa cárnica Incarlopsa tiene previsto iniciar otro nuevo proyecto para la cadena de distribución valenciana de cara a este nuevo año: la comercialización de jamones, paletas y embutidos curados ibéricos.

La venta de paletas está previsto que comience entre los meses de mayo y junio de 2013, mientras que los jamones tendrán que seguir colgados hasta las mismas fechas del año que viene. Su proceso de curación es obligatoriamente más largo debido a su mayor volumen.

Además de paletas y jamones, el grupo cárnico va a ofrecer, a través de Mercadona, chorizo, salchichón (cular y extra), lomo y cabecero de lomo ibéricos bajo la marca La Hacienda del Ibérico. Para ello ya puso en marcha en enero de 2012 en Guijuelo (Salamanca) el sacrificio de animales y la producción de estos productos.

La empresa manchega no tiene todavía claro cómo le va a afectar la nueva regulación del ibérico que quiere poner en marcha el Ministerio de Agricultura, pero sí lamenta que este haya favorecido a los productores de ibérico de bellota, que constituyen una minoría dentro del sector.

E. Luna

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Retail, Social Media, Mobile y Buenas Ideas

Retail, Social Media, Mobile y Buenas Ideas 

Posted by retailmktg in experiencias, Mobile, Retail, Social Media Marketing.
Tags: brand, Herramientas, online
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EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Estratos A/B son los que más deciden su compra en punto de venta

  
Estratos A/B son los que más deciden su compra en punto de venta

09:48 Ahora los consumidores eligen a qué canal ir, según su misión de compra, detalla Jean Marc Ziegler, socio fundador de The Retail Factory.

LESLIE SALAS OBLITAS
¿La decisión de compra en el punto de venta ha variado ante tanta oferta?
Depende de categoría en categoría, de la marca y según el canal. En alimentos hay shoppers (compradores) que van a una bodega por una marca ya definida de bebidas y otros que dejan que el bodeguero escoja que marca de snacks llevan.
¿En los retailers modernos esto como funciona?
En general, en el canal moderno el 60% de las compras en promedio se deciden dentro de este.
¿Esto varía según el nivel socioeconómico?
Sí, los de estratos altos son los que más deciden sus compras en el punto de venta, debido a que tienen más dinero disponible. Mientras que en los segmentos más bajos las compras son mucho más planificadas.
¿Incluso sus canales de compra son distintos?
Los consumidores de menores recursos dicen: yo tengo más tiempo que dinero, entonces me voy a planificar para ir a comprar porque quiero ir donde encuentre las cosas más baratas. Pero el shopper A/B dice: yo tengo más dinero que tiempo, por tanto compraré en un grifo y pagaré 50% más porque lo necesito urgente.
Sin embargo, en el caso de los segmentos bajos lo que deben hacer las empresas es interrumpir esa planificación y ese es el gran desafío.
Esto depende también de la evolución económica del peruano…
La situación económica del país lo que te norma principalmente es a dónde va a comprar la gente. Mientras mejore el PBI y el nivel de ingresos los consumidores tendrán la capacidad de pasar de la compra diaria a la semanal, luego a la quincenal y finalmente a adquisiciones mensuales y migrará de la bodega al supermercado. Ese es el gran cambio que vendrá en el Perú.
Misiones de compra
¿Hay cambios en el comportamiento de compra?
Más que cambios, hay tendencias sobre cómo las empresas están gestionando estos comportamientos de compra. Las empresas sofisticadas hoy en día están segmentando sus canales de distribución por misiones de compra (shopping missions), puntos de venta que cumplen el mismo rol.
¿Qué implica el shopping missions?
Esto tiene que ver con el porqué de salir a buscar un producto, esta misión de compra explicará a qué canal irá el consumidor.
Por ejemplo, en los productos de acabados para el hogar se dan hasta cinco misiones de compra como: la compra urgente (porque se acabó el material), la compra en grande, la de rutina, entre otros.
Si se trata de esta última pues acudirá a la ferretería y si es un proyecto grande al mayorista.
¿Entender esto cómo ayuda a las empresas?
Esto permitirá a los fabricantes distribuir mejor sus recursos para aumentar las ventas y como retailers mejorar la experiencia de compra para que los shoppers estén más contentos, compren más y más caro y que además vuelvan.
IDENTIKIT
Nombre: Jean Marc Ziegler.
Cargo: Socio fundador de The Retail Factory.
Profesión: ingeniero comercial.
Estado Civil: Casado.
GESTIÓN – 15/07/11

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Las cualidades de un buen consultor

Las cualidades de un buen consultor  

 

El contar con un buen consultor no garantiza de por si el éxito de ninguna empresa  en el mundo, pero sí aumenta las posibilidades de consolidarse y expandirse independientemente del objeto comercial que esta persiga.

Por esta razón es fundamental estimular y complementar muchas competencias que personal y profesionalmente deben poseer los consultores empresariales, los cuales tienen a su cargo la asesoría de empresas sin importar si son consolidadas y buscan alternativas de expansión o emprendimientos que comienzan a dar sus primeros pasos en el mundo de los negocios.

En palabras de Marcela Aguirre, Coordinadora de Formación Empresarial del programa Ciudad E, “un buen consultor debe ser una persona intuitiva, que sepa identificar debilidades y fortalezas de las personas que están al frente de una compañía, pues muchos de los emprendimientos que no logran madurar tienen como denominador común la falta de empatía de los socios en diversos aspectos, y el no identificar tempranamente este tipo de conflictos limita la gestación de muy buenas ideas de negocio, lo que finalmente perjudica a la institución que respalda al consultor, al emprendedor y al sector productivo de la ciudad y del país”.

El hecho de ser muy buen observador no solo aumenta las posibilidades de corregir problemas de tipo personal en fases tempranas de la asesoría, más aun cuando se habla de emprendimiento, sino que también  genera mejores condiciones para facilitar contactos entre empresarios y posibles inversionistas tanto dentro como fuera de la región.

Es así como un consultor visionario y estratégico en su proceder, puede servir de puente entre dos o más clientes fortaleciendo la red de contactos en la ciudad y con ello incrementado las posibilidades de desarrollar nuevos negocios y mejorar los indicadores de competitividad de la economía local.

Claro, a este tipo de estadios solo se llega después de conocer profundamente las variables del mercado y de la cultura propia, y que muchas veces, atendiendo objetivos no prioritarios, se deja de lado al momento de desarrollar la estrategia de mercadeo de una nueva empresa en la ciudad.

Aguirre sostiene que “si bien es cierto que hay muchas personas muy bien intencionadas en lo que a consultorías se refiere, se debe precisar que la experiencia juega un papel determinante en la selección de un consultor empresarial. Aquí lo aconsejable es que sea un persona con un recorrido concreto en el mundo de los negocios, ojalá con visión internacional para que con ello le transmita al empresario la necesidad de crecer y mejorar sus procesos con el objeto de consolidarse internamente para luego mirar hacia el mercado internacional”.

En este sentido, es importante anotar que el consultor debe conocer, por lo menos de manera general, el marco legal que regula muchas de las actividades comerciales en el país, lo que en un momento determinado le permita hacer sugerencias que aseguren ventajas estratégicas en diversos aspectos, a las empresas que asesora.

Más allá de la asesoría convencional
Ahora bien, si evaluar y formular rutas metodológicas son las principales obligaciones de un consultor, también existen otro tipo de aptitudes que deben poseer esta clase de asesores, mucho más cuando se habla de emprendimientos.

El fomentar el liderazgo en las organizaciones es una de ellas, y a pesar de ser un asunto que va más ligado a otras áreas de una empresa, como recursos humanos por ejemplo, con el tiempo se ha convertido en un factor determinante en todo tipo de asesorías para garantizar el éxito de las personas y las instituciones.
Concentrar el trabajo de consultoría tanto en el plano profesional como en el personal de quienes tienen a su cargo la administración de una compañía es una tendencia mundial que busca favorecer asuntos como el sentido de pertenencia y el mejoramiento de las prácticas laborales.

Sobre este asunto, Aguirre asegura qué “con el tiempo la ciudad ha descubierto que la necesidad en materia de consultoría empresarial no se queda en las asesorías convencionales sino que se requiere de una mirada mucho más amplia que permita identificar y fortalecer aspectos ligados al clima organizacional que favorezcan el cumplimiento de objetivos. Es un tema transversal si se mira tanto desde organizaciones firmemente constituidas, como de emprendimientos y por ello la ciudad le comienza a apostar a este tipo de asesores”.

Finalmente, uno de los aspectos que más destacan los empresarios en los consultores es aquel que tiene que ver con la pasión por su trabajo. Por esta razón William Bull, reconocido consultor empresarial de la firma Mercer, aseguró que los asesores empresariales deben poseer coraje, cabeza y corazón para llevar a feliz término cada uno de los proyectos que les sean confiados sin importar los retos que estos puedan llegar a representar.

Esto en otras palabras, significa que un consultor debe dedicarle todas sus energías al proyecto que asesora. Debe adoptar cada una de las empresas orientadas como un hijo que merece toda la atención y paciencia posible para que cuando sea adulto hablé con sus actos de la formación que recibió en sus primeros años de vida, de la calidad de padres que tuvo durante en su infancia.

“Así debería ser” indica Aguirre “pues de esta forma se garantizan profesionales idóneos para los retos que el ecosistema empresarial que la ciudad requiere de cara al futuro, en un mundo de negocios cada vez más específicos y a la vez globalizados”.

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Entrevista con Tom Peters sobre el mundo de la Consultoría

Entrevista con Tom Peters sobre el mundo de la Consultoría

El portal Management Consulting News publica en su último número mensual una entrevista con Tom Peters, gurú sobre gestión empresarial, autor de best sellers como “En busca de la excelencia” o “The Little BIG Things”. En la entrevista habla sobre el mundo de la consultoría, y se puede leer completa, en inglés, en el siguiente link. Os resumimos algunos de sus  consejos más interesantes.
-          Para Peters, el consultor ideal debe tener integridad y un carácter sosegado, antes de valorar sus capacidades técnicas. Además, debe aportar pruebas de su intuición y buenos resultados en el pasado.
-          Las pequeñas consultoras que intentan imitar a las grandes multinacionales en su estrategia de acercarse al mercado, están siguiendo el ejemplo de una pequeña tienda de barrio que intenta copiar a Wal-Mart (la cadena de supermercados más grande del mundo). El resultado suele ser la desaparición.
-          Para diferenciarse en el mercado, hay que ser “extraordinariamente bueno en lo que se hace”. Se puede conseguir por dos vías: teniendo un talento especial para el trabajo y convencer al mercado de ello o a través de una capacidad de ejecución excelente. Es imprescindible “tener algo que vender”.
-          La customización (adaptación máxima del producto al cliente) es buena y necesaria, pero muy cara. Especialmente para las empresas pequeñas de consultoría, es mejor centrarse en los costes y la rentabilidad del cliente, para evitar que el negocio se hunda.
-          Conseguir que una empresa tenga un legado tiene un precio. Trabajar 15 horas al día, 6 días a la semana. La persona que te diga que no es cierto, es un completo idiota.

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Jaime Pérez | La llegada de nuevos locales comerciales a la ciudad podría generar el aumento en la llamada vacancia inmobiliaria en los centros comerciales que ronda un 15 por ciento según Fenalco Antioquia. Sin embargo, muchos esperan que el consumo aumente y que se descentralice la oferta comercial.

Comercio, en alerta por la saturación de locales

EL 'BOOM' COMERCIAL que vive la ciudad y la sobreoferta que muchos alertan, podría generar que inversionistas busquen otros centros urbanos para construir nuevos espacios. Los sectores menos favorecidos también merecen tener su oferta, dicen los expertos.

Juan David Correa López | Medellín | Publicado el 12 de mayo de 2010

"A Medellín no le cabe un centro comercial más". La frase parece exagerada. Pero en vista del 'boom' comercial que se vive por la inauguración de 463 nuevos locales en 260 mil metros cuadrados del Centro Comercial Santafé, muchos comerciantes y analistas del sector ven un desafío para evitar la concentración de las ventas y la caída en la apretada competencia.

Y una cifra avala esa preocupación: 15 por ciento de vacancia inmobiliaria, según Fenalco Antioquia, en los más de 100 centros comerciales que existen en la ciudad.

Se trata de un tema que no será ajeno a la versión 17 de la Convención Nacional de los Centros Comerciales del país que desde mañana se reunirán en una especie de cónclave con unos 600 delegados (ver recuadro).

Pero, ¿si existe tal sobreoferta?. Para Sergio Ignacio Soto, director de Fenalco Antioquia, en una zona como en El Poblado, sí. "La llegada de Santafé tiene un impacto positivo. Pero también vemos que hay aumento de la oferta, pero no del consumo", explica Soto, quien dice que la vacancia inmobiliaria ya se califica en términos de media y alta "pues en Bogotá es del 10 por ciento y en Barranquilla del 8". ¿La razón? La crisis económica del 2009 que redujo en 4,0 por ciento las ventas y el aumento de la competencia.

Por nuevos mercados
Sin embargo, aunque las cabezas de los centros comerciales reconocen la preocupación por el aumento de la oferta, creen que el mercado local sí aguanta tanto agite.

Incluso, abren el camino para que los grandes inversionistas se la jueguen por zonas de menor atractivo monetario, pero de más calado social, como las del nororiente y noroccidente. Y todo porque cerca del 60 por ciento de la oferta comercial está concentrada en el centro y el occidente, especialmente El Poblado, donde Sandiego, Oviedo, Premium Plaza y ahora Santafé, entre otros, se disputan, codo a codo, el pedazo de la torta de ventas.

"En Medellín no hay sobreoferta. Todavía nos faltan muchos centros comerciales", dice, como en una especie de alivio, Jaime Arango Uribe, presidente del Consejo de Administración de Sandiego y con 38 años de experiencia en el sector.

Según Arango, las últimas inversiones (341 mil millones de pesos solo en Santafé), obligan a mirar otros sectores. "No hay centros comerciales en Aranjuez, en San Javier y son también zonas atractivas", dice y explica que Sandiego solo tiene 4 de sus 200 locales sin ocupar.

Federico Estrada García, gerente de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín, se la juega por la tranquilidad. Dice que la oferta comercial en el occidente "queda muy bien atendida", pero también avala por proyectos en otras zonas de la ciudad.

"Tampoco nos podemos alarmar, es normal que en los períodos de auge se concentre la construcción de centros comerciales", dice.

Según sus cuentas, en el segundo semestre del 2009, la vacancia inmobiliaria (locales sin ocupación comercial) solo en los 9 centros comerciales más grandes (que tienen 2.241 locales), fue del 8,2 por ciento.

Por eso, dice, "con la entrada de Santafé necesariamente se producirá un reacomodamiento de la oferta comercial en este formato".

Se trata de un 'tsunami' que podría señalar en el mapa local, precisamente, nuevas zonas inexploradas para desarrollar más centros y locales comerciales.

» Contexto

Cónclave de 400 centros comerciales

Unos 600 delegados de los 400 centros comerciales del país se reunirán a partir de mañana en la versión 17 de la Convención Nacional de Centros Comerciales que se realizará hasta el sábado en Plaza Mayor. Allí, además de una muestra comercial de 70 expositores, se harán varias capacitaciones para el sector. Entre las más llamativas aparece la ponencia sobre el centro comercial del futuro que dictará el presidente de Mindcode Internacional de México, Jurgen Klaric. También la gestión exitosa de un centro comercial desde una experiencia española, a cargo de Nacho Bonet, gerente del Centro Comercial L'anec Blau. Los asistentes además, harán un recorrido por cinco de los espacios comerciales más importantes de la ciudad.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA. igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com http://igomeze.es.tl/ VISITE..... Ignacio Gómez Escobar ESTRATEGA EN MERCADEO www.igomeze.es.tl www.igomeze.blogspot.com igomeze@msn.com COLOMBIA - SURAMERICA

Sumando eslabones

Sumando eslabones

(3) GRUPO ÉXITOEn la última década, Almacenes Éxito se quedó con Cadenalco y Carulla. Y dejó de ser solo paisa: consiguió socio extranjero, el grupo francés Casino.

Sábado 24 Abril 2010

Por aquellas paradojas de la vida, 1999, uno de los peores años para la economía colombiana -con una caída histórica en el Producto Interno Bruto (PIB)-, se convirtió en un año clave para sentar las bases del futuro crecimiento de Almacenes Éxito.

En 1999 ocurrieron dos hechos relevantes e históricos para esta organización: en primer lugar, la empresa dejó de ser solo paisa, pues entró como socio el inversionista francés Casino, con un 25 por ciento de las acciones, y en segundo lugar, se concretó la adquisición de la mayoría accionaria de Cadenalco, una importante empresa, también antioqueña, que tenía un amplio cubrimiento nacional en el comercio al por menor.

Así, de la mano del nuevo socio extranjero y con la mayoría de la importante cadena local, Almacenes Éxito entró al siglo XXI. Desde allí hasta la fecha la historia ha sido una suma de nuevas adquisiciones y de crecimiento constante vía orgánica.

La llegada de nuevos jugadores internacionales al mercado a finales del siglo XX puso a las compañías locales, en muchos campos, a defender el territorio que habían conquistado por años. Gonzalo Restrepo, presidente de Éxito, recuerda que "por aquellos años se veía que la guerra en el comercio al detal sería entre titanes".

En efecto, en 1996 entró la holandesa Makro. "Ellos construyeron en seis meses el mismo número de almacenes que el Éxito había logrado en 40 años, lo que nos mostró que el juego no sería fácil y que necesitaríamos músculo financiero si queríamos seguir en el mercado", dice Restrepo.

Ante esta realidad, no había otra que comenzar la búsqueda de un socio internacional que apoyara el crecimiento. De maletín en mano, Restrepo visitó a los grandes jugadores del comercio al por menor en el mundo. El último timbre que tocó en 1997 fue el de Casino en Francia, compañía que se convirtió en el socio que buscaba la empresa antioqueña.

Paralelamente, mientras se encontraba el socio extranjero, en el país avanzaba la alianza con Cadenalco. Al principio fue un intercambio de acciones, y luego, en noviembre de 2001, se cristalizó la fusión entre las dos compañías. Para Restrepo fue una experiencia estimulante, pues se unieron complementos de las dos cadenas: El Ley ya se encontraba en 31 ciudades, mientras que el Éxito estaba en Medellín, Cali y Bogotá. Cadenalco tenía los supermercados Pomona y La Candelaria, mientras que Éxito estaba especializado en hipermercados.

El anuncio de la llegada de nuevos competidores, entre ellos la francesa Carrefour, puso a la organización Éxito a emprender nuevos planes de expansión. Se construyeron almacenes en más de 20 ciudades de Colombia y se remodelaron aquellos que necesitaban modernizarse. La cadena aprovechó los buenos vientos que soplaron sobre la economía y en 2006 se adelantaron 26 proyectos.

Para ese año la compañía se propuso participar en la adquisición de Carulla-Vivero, empresa liderada por la familia Azout. Este negocio fue clave para la conformación y el crecimiento del Grupo. "Agregamos formatos afines a nuestro nombre y la marca del supermercado líder del país, Carulla", anota Restrepo.

En agosto de 2006 se cerró el acuerdo de adquisición de la mayoría accionaria del grupo Carulla-Vivero, en la ciudad de Nueva York. No fue fácil lograrlo, pues más de uno estuvo interesado; además, había que buscar el dinero para financiar la compra. Por fortuna para el Éxito, los mercados internacionales estaban líquidos y el ambiente era propicio para buscar recursos. Se contrató un crédito sindicado por 300 millones de dólares. Se realizó una emisión de acciones ordinarias en el mercado local por 100 millones de dólares. Y se vendieron activos por 33 millones de dólares. Con plata en mano, en febrero de 2007 se realizó la Oferta Pública de Adquisición (OPA) con la cual el Grupo Éxito consiguió el 52,4 por ciento de las acciones de Carulla-Vivero. En abril de ese mismo año se completó la compra para llegar a 76,96 por ciento de participación en dicha compañía.

Fueron años de auge. En 2007, con la idea de continuar el crecimiento orgánico (interno y con estrategia comercial), se consiguieron recursos por más de 390 millones de dólares y se efectuó una emisión de 50 millones de nuevas acciones en la forma de GDS (Global Depositary Shares). Fue el momento exacto para conseguir capital; unos días después de asegurada la plata, los mercados externos se cerraron: empezó la crisis mundial.

Pero para el Éxito los buenos tiempos seguían corriendo. El Grupo Casino adquirió más acciones y se convirtió en el socio mayoritario de Almacenes Éxito con cerca del 52 por ciento de la compañía.

En la última década, la compañía ha logrado atraer a otros inversionistas de fondos internacionales, al pasar de tener uno en 2000 a cerca de 80 actualmente, con cerca del 6 por ciento de la participación accionaria. Comparten la propiedad con otros accionistas como las AFP, que tienen una participación cercana al 23 por ciento. Así es que los colombianos del común son 'dueños' del Éxito a través de sus fondos de pensiones, además de aquellos que tienen acciones transadas en bolsa.

El Éxito siguió agregando eslabones a la cadena. En el año 2008 se inició el formato Bodega Surtimax, dirigido a los estratos de menores ingresos. Por otro lado, a través de su filial Didetexco, comenzó un proyecto con la diseñadora Silvia Tcherassi para la marca textil Arkitect. Gonzalo Restrepo dice que Almacenes Éxito ya es mucho más que comercio al detal. "Hoy es una corporación de negocios con un gran potencial de crecimiento gracias al masivo tráfico de visitantes que pasan por sus almacenes". La idea es ofrecerles a esos clientes otros servicios. Por ello incursionaron en otros negocios. Entre ellos, la agencia de viajes en alianza con Avianca; los seguros con Suramericana; las estaciones de servicio, nueve operadas directamente por Éxito, y los negocios inmobiliarios. En este último campo, la compañía tiene siete centros comerciales con un almacén Éxito como ancla, ubicados en ciudades intermedias. Otro negocio en crecimiento es la tarjeta Éxito, de la cual ya hay emitidas 1,3 millones en sociedad con Sufinanciamiento, filial de Bancolombia.

Con el mayor tamaño ganado y el liderazgo que se ha consolidado en los últimos años, el Grupo Éxito quiere seguir siendo jugador titular en el mercado del comercio minorista. Como dice Restrepo, nadie puede decir que están sobrados en la cancha, pero lo que sí es cierto es que se han convertido en un hueso duro de roer para los competidores internacionales que siguen llegando animados por el crecimiento del país.

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Murió un grande : C.K. Prahalad

 Murió un grande : C.K. Prahalad

C.K. Prahalad, uno de los más grandes impulsores del concepto “negocios con la base de la pirámide“, pasó a mejor vida el viernes 16 de abril del 2010, a sus 68 años de edad

Pocos hombres han caminado por este mundo con la visión de C.K. Prahalad, quien aseguraba desde hace años que Internet, los mercados emergentes y el acceso a la población pobre estaban generando una auténtica revolución en la economía global; una metamorfósis donde día a día aparecían nuevos competidores, que sin importar su dimensión, podían ganarle la partida a las multinacionales en un breve espacio de tiempo.
Para Prahalad, las compañías debían apostar por ese mercado conocido como “la base de la pirámide”, conformado por 4.000 millones de personas que disponen de menos de $1,500 dólares al año. Una aseveración ante la cual, las grandes empresas siempre habían respondido que no era su mercado.
A pesar del miope enfoque de los corporativos, Prahalad los retaba a descubrir cómo convertir a los pobres en consumidores, introduciéndolos en el mercado global.
Hoy en día, los programas de negocios inclusivos, las monumentales acciones de otro genio, Muhammad Yunus, los negocios inclusivos que varias compañías comienzan a ejecutar alrededor del mundo, los múltiples proyectos BoP (Bottom of Pyramid) como el Vodafone 150 o el mismo Nano de Tata Motors son una muestra clara que los conceptos de Prahalad eran correctos.
En alguna ocasión, uno de los editores de la revista TIME le preguntó cómo podía ser un hombre tan prolífico, a lo que Prahalad respondió: “Trabajo duro y trabajo rápido. Sin embargo, cuando termino un proyecto, me gusta moverme a otro nuevo y dejar el primero a mis colaboradores para que traten con él.”
C.K. Prahalad también vislumbró el tema de la reputación corporativa y el 2.0; así lo hizo cuando dijo “Nunca trates de manipular al cliente, si éste se da cuenta de que le están engañando, serán las nuevas tecnologías las que se conviertan en el peor enemigo de la empresa ya que, gracias a Internet, la noticia de una estafa puede estar en boca de medio mundo en cuestión de minutos.”
El trabajo de Prahalad, junto a Gary Hamel en la década de 1990, sobre el concepto de “competencias básicas” ganó el Premio McKinsey, y vendió el número más grande de reimpresiones en los más de 80 años de historia de su editor, la prestigiosa Harvard Business Review.
Independientemente de su extraordinario trabajo en estrategia corporativa, su obra más famosa fue “La fortuna en La Base de la Pirámide”, misma que revolucionó la manera de ver los negocios con los sectores socioeconómicos más bajos del planeta. “Si dejamos de pensar en los pobres como víctimas o como una carga y comenzamos a reconocerlos como persistentes y creativos empresarios y consumidores conscientes del valor, un entero nuevo mundo de oportunidades se abrirá.”
Jairam Varadaraj, Director de Equipos Elgi, y que fuera un estudiante del profesor Prahalad durante cuatro años en la Universidad de Michigan, lo describió como “increíblemente inteligente.” “Había un tremendo deseo en él de hacer realidad un cambio que pudiera tener un fuerte impacto en una gran parte de la gente.”
Los aportes de Prahalad han quedado grabados en las páginas de la historia del management y han encontrado un enorme eco en todos los rincones de la responsabilidad social.
Es indudable que un grande de los temas sociales ha partido… y hoy, la pirámide completa, y no sólo la base, le recuerda…
Descanse en paz, C.K. Prahalad.
Podés leer más sobre Prahalad en:
Conversando con C.K. Prahalad
Lecciones de Management
Las mentes más brillantes del año
Confianza, pilar del éxito
Los menos favorecidos: Una oportunidad de negocio
fuente: Mas R

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Entrevista a Philip Kotler

  
Entrevista a Philip Kotler

Aunque los planteamientos parecen no haber cambiado, las estrategias de marketing están más que nunca determinadas por el desfavorable entorno

Ante la situación económica que atraviesa el mundo, el gurú del marketing, Philip Kotler, aconseja a las empresas una revisión total en los planes de mercadeo, considerando la posibilidad de olvidarse de clientes, canales y productos que no generen valor.
Tal pensamiento parece estar muy fundamentado en la teoría del Customer Relationship Management (CRM), tema al que ahora se presta considerable atención.
La importancia de esta tendencia radica en la necesidad de que toda la empresa se enfoque en identificar, atraer y retener a sus mejores clientes, quienes son vitales para el éxito de la compañía.
De ahí la apuesta que hace el destacado economista en cuanto a recopilar información y dedicar más atención a los que gastan y consumen.
A la vez, Kotler enfatiza en la necesidad que tienen las compañías de “tropicalizar” sus productos, dependiendo del mercado al cual se dirijan.
La atención en los canales de venta, la importancia de estar en web y de explotar efectivamente la marca son algunas de las consideraciones que hace en la siguiente entrevista exclusiva.

¿Cuáles considera que son los nuevos retos de las empresas en épocas de cambio? ¿Cuáles los consejos para enfrentarlos satisfactoriamente?
Cada vez se multiplican más los canales para comprar cualquier producto. Además de ir a la tienda, uno puede adquirir un producto por correo, teléfono, punto de venta o por Internet. La empresa que utilice solo un canal de marketing para la distribución de su producto se enfrentará a la competencia de todos los demás. Los precios también pueden ser bastante diferentes, dependiendo del canal. Por consiguiente, una empresa debe seleccionar con mucho cuidado los medios de distribución que utilizará para establecer su presencia de mercado. Según la cantidad que haya se requerirán más recursos administrativos y habrá mayor oportunidad de que se produzca un conflicto de canales y confusión. Sin embargo, es de suma importancia que una empresa desarrolle una consistencia de marca y que cumpla su promesa de marca, donde sea que se vendan sus productos.
¿Cuáles estrategias es conveniente desarrollar para responder a la desaceleración que enfrentan las economías de la región dependientes de Estados Unidos?
Permítame enfocarme en el hecho de que gran parte del mundo ahora está en recesión. El requerimiento clave de marketing en una recesión es que la empresa vuelva a examinar su mezcla de clientes, su mezcla de segmento de mercado, su mezcla de canales, su mezcla de productos, su mezcla geográfica y su mezcla de marketing. Podría ser ya el momento de deshacerse de clientes, segmentos de mercado, canales, áreas y productos improductivos. También es tiempo de revisar la estructura de precios y los presupuestos de promoción. Uno de los peligros que existen es que las empresas, en un esfuerzo por ahorrar costos a corto plazo, podrían tomar ciertas medidas que lastimen los prospectos de la empresa a largo plazo.
Conozco algunas compañías que más bien aumentan sus gastos de marketing en tiempos difíciles, especialmente cuando ven a sus competidores recortando presupuestos. Esto les da la oportunidad de ganar una mayor porción del mercado.

¿En qué considera que el CRM sea novedoso, tomando en cuenta que el marketing por sí mismo siempre ha sido considerado una filosofía centrada en el cliente?
La mayoría de los mercadólogos se enfocaban anteriormente en el mercado masivo o en los segmentos de mercado. El advenimiento de Internet y del software para bases de datos permite a las empresas de hoy captar información sobre los clientes individualmente. Como resultado de conocer las anteriores transacciones del cliente, su demografía, el tamaño de su familia y otros datos, la empresa puede hacer sus productos, servicios y mensajes a la medida de cada cliente. El CRM tiene una lógica atractiva. Por lo tanto, una compañía de computadoras no trataría de vender una computadora nueva a un cliente que, según la base de datos, acaba de adquirir una. La empresa buscaría en su base de datos a aquellos clientes que hayan comprado su computadora tres o cuatro años atrás. Definitivamente, las empresas obtienen una mejor precisión para alcanzar a los clientes correctos, en vez de gastar su dinero en un envío postal masivo.
¿Es aplicable el CRM para todas las empresas en el entorno mundial?
El CRM es un gran sistema, pero no es para todas. La desventaja consiste en que los gastos de cobranza, actualización y administración de los datos son muy altos. Mucha información, como direcciones y puestos de trabajo, se vuelve obsoleta cada año. La empresa necesita contratar a analistas experimentados para hacer el trabajo de recopilación de datos. No vale la pena pagar estos costos tan altos cuando la compañía está vendiendo artículos de bajo costo unitario, o productos que la gente solo compra una vez en su vida. El punto aquí es si una empresa en particular sería más eficiente al dirigirse a segmentos y sus necesidades, en vez de a clientes individuales y sus necesidades. En parte los segmentos son una ficción, porque los clientes, aun dentro de un segmento, tendrán algunas diferencias. Pero, a la vez, los segmentos son un medio efectivo para visualizar y preparar las ofertas de mercado. Un enfoque hacia un segmento rendirá mucho más, en muchos casos, que construir y administrar un sistema de información costoso diseñado para servir a un cliente a la vez.
La idea del CRM fácilmente se visualiza en el campo del marketing B2B, pero cuando se trata del B2C es más difícil pensar en su aplicabilidad. ¿Existen ejemplos de CRM exitoso en mercados masivos en la actualidad?
El CRM se adapta mejor al B2B (Business to Business marketing) que al consumer marketing. La mayoría de las empresas B2B tienen menos clientes y conocen más acerca de cada cliente que las empresas B2C. No obstante, algunas empresas B2C han construido bases de datos de clientes. Las ventas de Dell a clientes individuales se registran en su base de datos y Dell sabe cuándo sugerir nuevos productos a clientes individuales. Kraft mantiene una base de datos de varios millones de clientes de productos Kraft que solicitan recetas, cupones y otras cosas de la empresa. Los bancos funcionan mejor al reunir información sobre clientes individuales, y así saber cuándo podrían estar interesados en la compra de un automóvil, en pagar una boda o solicitar un préstamo para educación universitaria.
¿Vale la pena seguir buscando elementos de diferenciación en las características de los productos y los mensajes? ¿Cómo enfrentar este dilema?
Los clientes se sienten cada vez más atacados por los mensajes comerciales, que vienen no solo de los canales de medios estándar (TV, radio, periódicos, revistas, carteleras) sino de los nuevos, como el e-mail, el fax y otros. Muchos de estos mensajes carecen de creatividad y acontecimientos memorables, y malgastan el dinero de la empresa. Las compañías deben encontrar formas más estratégicas para diferenciarse, en su producto y su oferta de servicios. Yo creo que se requieren habilidades de relaciones públicas corporativas para producir una imagen de una empresa, del tipo de empresa en que los clientes pueden confiar y desean patrocinar.
En los años que tiene de vivir la evolución del marketing, ¿cuál es el cambio más importante que esta disciplina ha tenido?
Antes, el pensamiento del marketing se iniciaba con el establecimiento de las 4 P (producto, precio, plaza y promoción). Luego, los mercadólogos se dieron cuenta que para establecer las 4 P necesitaban comprender mejor a los clientes y se pasaron hacia las 4 C (por sus siglas en inglés): valor del cliente, costos del cliente, conveniencia del cliente y comunicación con el cliente. Con el tiempo comprendieron que el punto de inicio correcto, después de realizar la investigación del cliente, incluye la segmentación, la meta y el posicionamiento, aun antes de establecer las estratégicas 4 P. Ahora, se entiende que una empresa se enfrenta a cuatro opciones de meta: el mercado masa, un segmento del mercado, un nicho de mercado o un cliente individual.
¿Qué papel ha tenido el marketing en la adaptación de los mercados a los productos y no viceversa?
Todos los mercados son locales. Muchas multinacionales cometen el error de introducir sus productos estándar en otros países sin una adaptación. Con frecuencia el producto local le gana al producto multinacional. Esto ocurrió en la India, cuando una marca de jabón local le dio problemas a una de Procter & Gamble. También sucedió en las Filipinas, cuando una franquicia local de hamburguesas alcanzó y sobrepasó a McDonald’s. Mi consejo para las multinacionales es que consideren “hacer locales” ciertos aspectos de su producto y mensaje antes de introducirlo.
¿Cómo podrían las compañías latinoamericanas utilizar Internet para sacar mayor partido a su empresa?
Internet no cambia los aspectos fundamentales del marketing, como lo son la segmentación, el targeting (el objetivo, la meta), el posicionamiento, la marca, la mezcla de marketing, etc. pero sí otorga nuevas capacidades tanto a clientes como a negocios. Cada negocio debe al menos establecer un sitio web para proveer a los clientes y a los prospectos una información útil.
Algunos negocios también deberían vender en su sitio web, así como fuera de la red. Internet permitirá a las empresas obtener mucha información valiosa, podrán explicar mejor sus productos, ofrecer cupones de promoción y muestras, podrán tener grupos de enfoque en línea y salas para chatear, entre otros beneficios. La importancia de Internet no es sencillamente como una herramienta de información, sino como una plataforma para diseñar una cadena de valores más eficiente.
Las empresas inteligentes están estableciendo Extranet, que las vincula a sus suplidores, distribuidores y detallistas. Se encuentran en una mejor posición para monitorear las ventas en tiempo real y, por lo tanto, tener existencias más bajas y trabajar sobre una base de fabricación y entregas justo a tiempo. Con costos menores, las empresas están en una mejor posición para ganarse a los clientes a su cadena de valores.
Marcas de nuevas empresas ganan posiciones privilegiadas ante compañías muy establecidas. ¿Qué deben hacer estas para evitar perder terreno?
Las empresas que venden marcas importantes se enfrentan a dos fuertes fuentes de competencia. Primero, muchas cadenas detallistas están introduciendo marcas de tiendas (marcas privadas). Estas se han vuelto tan buenas como las marcas nacionales y además cuestan menos.En algunas cadenas detallistas, las marcas de tiendas ahora constituyen más del 30% de las ofertas. Segundo, las marcas nacionales también se enfrentan a marcas pequeñas, más locales.
Por ejemplo, muchos consumidores se han cambiado a las marcas de cerveza de microcerveceros, en vez de consumir las marcas masivas. Las marcas nacionales tienen las siguientes alternativas: bajar sus precios; introducir una segunda versión, con un precio más bajo, de la marca principal; gastar más en publicidad, con la esperanza de formar una preferencia más fuerte para la marca principal e innovar algunas características o mejorar la calidad en la marca principal.
Para Kotler el requerimiento clave en una recesión es que la empresa vuelva a examinar su mezcla de marketing.
Philip Kotler es considerado en el ámbito mundial toda una eminencia en el tema del marketing.
Desde 1988 es profesor de la Kellogg Graduate School of Management, la universidad de mercadeo más prestigiosa del mundo.
Es fundador de la Kotler Marketing Group (KMG), una consultora que asesora a las compañías en las áreas de estrategia, planeamiento y organización del marketing y en marketing internacional.
Entre las empresas a las que ha dado asesoría destacan: IBM, AT&T, McDonald’s, Motorola, Telecom, Ford Motor, JP Morgan y Novartis.
Es autor y coautor de 25 libros, muchos de los cuales han sido traducidos a más de 20 idiomas.
Entre ellos Marketing Management, considerado por The Financial Times una de las 50 mejores publicaciones de negocios.
Fuente: Carolina Solís, Revista Estrategia & Negocios de Costa Rica www.en-comunicacion.com/kotler.pdf

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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