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William Lauder: "El consumidor aún quiere y desea que lo toquen"

William Lauder: "El consumidor aún quiere y desea que lo toquen"

Para William Lauder, cualquier conversación acerca del consumidor hay que hacerlo siempre en femenino. Cerca de un 95% de los clientes de Estée Lauder —peso pesado de la industria de cosméticos y de productos de belleza fundada por la abuela de Lauder y que lleva su nombre— son mujeres.

"En mi mundo, son las mujeres las que toman las decisiones en todo lo que hacemos día a día", dijo Lauder durante una reciente charla en Wharton sobre liderazgo.

Cuando Estée Lauder y su marido, Joseph, fundaron la empresa en 1946, el crecimiento se produjo a través del contacto, es decir, de la habilidad de Estée de salir de detrás del mostrador y, con algo de loción o de barra de labios, interaccionar con la clientela. Hoy, las mujeres a las que sirve la empresa están repartidas por 140 países diferentes. Al principio, eran cuatro productos; hoy, Estée Lauder tiene en catálogo más de 25 marcas: Clinique, Origins, MAC y Bobbi Brown, entre otras. La facturación de la empresa en 2010 fue de US$ 7.800 millones, lo que representa un aumento del 6 % respecto a 2009. La empresa continúa siendo propiedad de la familia y varios de los hijos y nietos de Estée Lauder ocupan cargos de liderazgo. William Lauder fue consejero delegado de la compañía de 2004 a 2009 cuando, en un hecho hasta entonces inédito, pasó las riendas de la empresa a una persona de fuera de la familia, Fabrizio Freda, ex ejecutivo de Procter & Gamble. Lauder continúa en la presidencia ejecutiva.

Aunque la situación del comercio actualmente sea bastante diferente de lo que era en la época de la fundación de la empresa, ahora que hay una posibilidad mayor de elección para el consumidor y menos barreras de acceso al sector para la competencia, Estée Lauder continúa comprometida con la venta en las tiendas de departamentos más sofisticadas. Los estilistas responsables de los productos de maquillaje agregan valor a las compras hechas ofreciendo asesoría gratuita a los clientes.

"Setenta por ciento de nuestras ventas son de productos lanzados hace más de tres años", dijo Lauder en su charla. "Dedicamos un 80% de nuestro tiempo en las novedades de hoy en día, en lo que vendrá dentro de los próximos 18 a 24 meses, pero el consumidor gasta siete de cada diez dólares de sus compras en cosas de hace tres años. ¿Qué hay de malo en eso? Nada. Nuestra consumidora compra de forma reiterada los productos que creamos hace tres años. Ella compra lo que, por su experiencia, le funciona".

En una reciente entrevista con Knowledge@Wharton, Lauder habló sobre los beneficios y desafíos de trabajar en una empresa familiar, así como de las aspiraciones de crecimiento global de la compañía y por qué, en palabras de su abuela, la clave del éxito de Estée Lauder consiste en "hacer que las mujeres junten sus manos".

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Estée Lauder siempre dio mucho énfasis al cultivo de sus valores básicos y a la conservación del legado de la marca buscando mantenerla siempre intacta. Hable un poco sobre esos valores básicos y de qué manera influyen en las operaciones cotidianas de la empresa. Comente también acerca de la decisión de ampliar y de añadir nuevas marcas a su línea de productos.

William Lauder: Nuestra empresa tiene más de 30.000 trabajadores. Todos los días, cada cuatro segundos, vendemos algún producto en los 365 días del año [...] El hecho es que se toman miles de decisiones todos los días y no están controladas por ninguna organización que todo lo sabe y todo lo ve [...] El punto fuerte de Estée Lauder son nuestras marcas, las personas que trabajan con nosotros y la estrategia acertada para satisfacer a la consumidora. La jerarquía es una pirámide invertida en cuya cúspide están las personas que representan nuestras marcas junto al consumidor en tiendas esparcidas por todo el mundo. Esas personas son lo más preciado que tenemos, porque ellas tienen contacto diario con el consumidor. Es el contacto del cliente con esos profesionales y con nuestras marcas lo que define el éxito de la empresa.

Knowledge@Wharton: Un reportaje reciente de New York Times sobre la empresa decía que su abuela buscaba tener algún tipo de contacto físico con los clientes que visitaban la tienda. Ella hacía eso, por ejemplo, aplicando una loción en las manos del cliente o maquillándoles. El reportaje mencionaba también que los mostradores de la nueva línea Clinique permiten a los clientes escoger los productos sin interaccionar con los vendedores. ¿Qué nos dice eso sobre el cambio en el comportamiento de las mujeres en el transcurso de los años?

Lauder: Buena parte de la dinámica relativa a la manera en que el consumidor adquiere productos de belleza no ha cambiado en los últimos 20, 30 o 40 años. Algunos aspectos de su comportamiento ya han cambiado de forma radical. En primer lugar, hay una multiplicidad extraordinaria de elección hoy en día. El cliente tiene a su disposición diversas tiendas en las que puede escoger entre varias marcas.

El concepto de comodidad a la hora de comprar y la manera según la cual los consumidores se dividen respecto al hábito de compra han cambiado con el paso de los años. En los años 70, por ejemplo, la consumidora que frecuentaba una tienda muy sofisticada y de prestigio, como Neiman Marcus, jamás pensaría en hacer compras en Walmart o en lo que fuera el Walmart de la época. Hoy, la consumidora no tiene ningún problema en coger su Suburban, ir hasta Neiman Marcus por la mañana para comprar ropa elegante de Prada, almorzar con sus amigas y, después, coger de nuevo el coche e ir al Walmart para comprar papel higiénico, porque dispone de información y sabe dónde encontrar el mejor precio. Eso ya no es problema para ella hoy día. No pasa por su cabeza que eso pueda de algún modo ir contra su imagen. En realidad, ella no tendría problema alguno en admitir que "no compré en Walmart; compré en Costco".

Eso es sólo un ejemplo. Respecto a nuestros productos, somos conscientes de que la consumidora llega bien informada. Ella sabe lo que quiere, pero la información que obtiene en la tienda, eso no ha cambiado. La autoridad del experto de la tienda —el maquillador de Estée Lauder, el consultor de Clinique, el maquillador de MAC— nada de eso ha cambiado. Ese toque humano siempre ha sido muy importante, y ha sido uno de los principios básicos sobre el cual se fundó la empresa. Eso no ha cambiado. La verdad es que la consumidora aún quiere que se la toque. Ella lo necesita. El cliente se siente satisfecho con la asesoría que recibe y con la ayuda ofrecida para encontrar el producto acertado. Ella toma eso en cuenta a la hora de comprar. Es un rasgo muy importante de su comportamiento. El concepto de comodidad ha cambiado, y no sólo a causa de lo que ofrece Internet. Las compras online no representan una parte significativa del consumo de nuestra clientela en el segmento en que actuamos. No representa tampoco una parte grande y sustancial del mercado en general en la mayor parte del comercio, excepto en el caso de libros, música, y algunas otras pocas categorías en que el cliente puede, de hecho, comprar el equivalente online sin que tenga que ir a la tienda.

Pero en el caso de los productos de belleza, la consumidora todavía insiste en verlos, tocarlos, sentirlos, olerlos. La tecnología no puede sustituir esa experiencia, por eso la consumidora no deja de ir a la tienda. Otra cosa es el concepto de compraventa. Se trata de un patrón de comportamiento que no ha cambiado. Es tanto una experiencia de entretenimiento como un acto de consumo. Mucha gente se entretiene en casa con los aparatos electrónicos. Muchas otras personas, sin embargo, prefieren salir y disfrutar de un ambiente social. Ellas incluso prefieren hacer compras en un ambiente de ese tipo. Sin que desaparezca esa posibilidad de interacción con un especialista con quien pueden conversar. Ese tipo de comportamiento ha evolucionado un poco, no mucho. Nosotros, de la industria de cosméticos, por ejemplo, prosperamos gracias al hecho de que muchas de nuestras consumidoras, cuando encuentran el producto que les gusta, vuelven para comprarlo de nuevo más veces. El cliente quiere novedad, pero no quiere que su producto preferido cambie, para que pueda usarlo de nuevo cuantas veces quiera. La información más común que obtenemos de los clientes es la petición de que vuelva a introducirse un determinado producto en el mercado.

Knowledge@Wharton: En el reportaje de New York Times, dice que trabajar en una empresa familiar le obliga a dar el número de teléfono de su casa y su dirección a todos los miembros del consejo de administración. ¿Cuáles son algunos de los desafíos, y también ventajas, de trabajar en una empresa que, en cierta manera, es como si fuera un miembro más de la familia?

Lauder: Hay dos definiciones de "familia". Hay familia de sangre, pero hay también la familia compuesta por todos aquellos que trabajan en la empresa, que no son parientes de sangre, pero que, en cierto modo, pertenecen a la familia. En ese sentido, buscamos tratar a todos con el mismo respeto, pero también con profesionalismo, y en eso no abrimos la mano. La ventaja competitiva de ser una empresa familiar consiste, desde la fundación de la empresa, en innovación y paciencia, lo que nos permitió mantener el liderazgo del sector. Gracias a la paciencia que tenemos para desarrollar y cultivar nuevas marcas y personal, creamos un ambiente muy favorable a la innovación. Somos una empresa muy innovadora: innovamos en la creación de marcas, en el comercio, somos realmente apasionados de la innovación y es eso lo que buscamos en nuestros ejecutivos, en sus habilidades, pero también en la interacción exitosa con el cliente.

Tenemos la suficiente paciencia para cultivar nuevas marcas e ideas, tal vez durante más tiempo que otras empresas que no cuentan con la misma estructura de propiedad.

Knowledge@Wharton: ¿Y cuáles serían los desafíos de una empresa familiar?

Lauder: Muchos de los problemas de una empresa familiar son los mismos de empresas de otros sectores. Hay miembros de la familia que tal vez tengan opiniones y prejuicios de carácter emocional y que pueden, o no, estar basados en el pensamiento racional. A veces, se trata de emociones legítimas; otras veces, se basan en ideas que funcionaron en un determinado momento, pero que hoy tal vez ya no sean tan relevantes. En otras palabras, puede suceder que los miembros más antiguos de la familia digan: "Cuando yo tenía tu edad, hacía esto y eso". No es fácil decir, por ejemplo: "Sabes, no sé si esto va a funcionar ahora". Ese es el otro lado de aquello que yo dije antes, es decir, que somos innovadores y que la innovación forma parte de lo que hacemos. De tarde en tarde, sin embargo, puede haber algún colaborador, socio o no de la empresa, que tal vez tenga el mismo apellido que yo tengo, y cuya participación está ligada al pasado de la compañía, y no a lo que será en el futuro. Se necesita mucho esfuerzo para convencerlos de que cambien. Esa es una de las dificultades a que nos enfrentamos.

A fin de cuentas, yo diría que hay más ventajas que desventajas. Incluso en el caso de nuestros gerentes, hay los que, por su personalidad, se adaptan a nuestra empresa. Es gente que tiene el perfil psicológico acertado para alcanzar el éxito en nuestra organización. Son excelentes profesionales. Otros no obtienen el mismo éxito, tal vez porque no se sienten cómodos en el ambiente familiar; tal vez no tengan el espíritu de colaboración necesario en aquello que hacen. Eso sucede en casi todas las empresas, independientemente de su estructura organizativa.

Hay casos de personalidades que se adaptan muy bien, personas que tiene éxito porque encajan bien en el ambiente de la empresa y son grandes compañeros de los compañeros. Si otros no tienen tanto éxito, es porque no encajan en el perfil psicológico de la compañía.

Knowledge@Wharton: En 2009, decidió dejar la dirección ejecutiva de Estée Lauder y ahora ocupa el cargo de presidente ejecutivo. La empresa contrató a un profesional de fuera de la familia para la función de consejero delegado, Fabrizio Freda, ex ejecutivo de Procter & Gamble. Hable un poco sobre la motivación de Estée Lauder para tomar esa decisión. ¿De qué forma eso cambió su papel?

Lauder: Ser consejero delegado de una empresa de capital que cotiza en bolsa hoy en día no es esa maravilla que cuentan por ahí. Puede ser un castigo. Si usted fuera consejero delegado de una empresa familiar y no tuviera la debida cautela, el castigo puede durar para siempre. El hecho es que el cargo es muy exigente con uno mismo, con tu tiempo, tu energía [...] Yo no tenía un director de operaciones a mi lado. Por lo tanto, tenía que hacer muchas cosas por mi cuenta.

Cuando miraba hacia la lista de ejecutivos senior de la empresa, pensaba: "Muy bien, ¿quién estará dispuesto a ser mi compañero durante mucho tiempo, quien me ayudará a administrar las operaciones de la empresa?" Al hacer esa pregunta, yo también pensaba: "Voy a echar un vistazo ahí fuera y ver si hay algún ejecutivo que tal vez no forme parte de nuestra industria, de nuestra empresa, y que tal vez pueda añadir algo diferente al pensamiento y al conocimiento colectivo con que gestionamos nuestra compañía".

Cuando comencé a buscar fuera de la empresa, encontré a Fabrizio Freda, que hoy es nuestro consejero delegado. Él era una persona que pensaba igual que yo; pero, al mismo tiempo, trajo una perspectiva y antecedentes muy diferentes. Entonces pensé: "El va a traer savia nueva y un punto de vista que contribuirá a lo que hacemos [...] Desde el primer momento en que me convertí en consejero delegado, dije que ocuparía esa función sólo hasta encontrar a alguien que pudiera hacerse cargo del trabajo. Cuando conocí a Fabrizio, nos entendimos muy bien. Pensé: "Creo que nuestra asociación puede salir bien. El puede contribuir con muchas cosas, y Estée Lauder puede mejorar mucho con su colaboración. Fabrizio puede ayudarnos a preservar nuestros puntos fuertes, y puede contribuir con algunas propuestas y rutinas en la forma en que hacemos las cosas para que se hagan mejor".

Después de un año y medio, llegué a la siguiente conclusión: "¿Quieren saber una cosa? Fabrizio, ahora es consejero delegado de la empresa". ¿Cómo cambió mi vida? Ahora paso más tiempo haciendo las cosas que me gustan. Dedico más tiempo a la estrategia —a las estrategias más amplias de la compañía— y mucho más tiempo al desarrollo de nuestros mercados emergentes. Paso más tiempo viajando, trabajando en el desarrollo de marcas, de mercados, en adquisiciones estratégicas. También trabajo mucho más ahora, desafortunadamente, en las relaciones de la compañía con el Gobierno. ¿Y por qué en eso? Hay un clima regulatorio cada vez mayor en el mundo, sobre todo, pero no de forma exclusiva, en Asia y en Europa, y también en América del Norte. Creo que hasta se me está dando bien esa función.

Con eso, Fabrizio puede hacer aquello en que él es realmente muy bueno, y yo puedo dedicarme más a lo que creo que hago bien. Parece que está saliendo bien para los dos, tanto que el desempeño de la empresa ha mejorado. Aún paso buena parte del tiempo trabajando no sólo con Fabrizio, sino también con gente de su equipo. Tengo incluso algunos ejecutivos que me reportan directamente a mí en ciertas situaciones especiales a causa de mi experiencia y también porque considero que ésta es la división correcta de responsabilidades entre nosotros.

Esa asociación, desde el punto de vista de liderazgo, nos da fuerza para dirigir la empresa, porque permite que haya equilibrio entre dos líderes fuertes, así como una estrategia igualmente bien equilibrada en lo que concierne a la división y la eficacia de los esfuerzos. Hay cosas que son especialidad de Fabrizio, y yo entonces le digo: "Sigue adelante. Estupendo. Haz esto muy bien". Hay otras cosas en que tengo más experiencia, aunque él esté encargado de ejecutarlas, ahí entonces conversamos sobre el asunto y él hace lo que tiene que hacer. Puede ser que diga: "Mira, estoy trabajando en eso ahora y me gustaría tu ayuda". O yo digo: "Hazlo tú", y él lo hace [...] o él me pasa la pelota y yo hago lo que hay que hacer. Es una asociación muy conveniente. Nosotros dos tenemos suficiente ego, pero esto no es un impedimento cuando hay que hacer algo. Fabrizio y yo damos prioridad a los resultados.

Knowledge@Wharton: ¿A qué países o a qué regiones Estée Lauder piensa expandirse o reafirmar su presencia? ¿De qué manera la empresa se adapta a los mercados globales que no sean los de EEUU y de Europa?

Lauder: Somos una empresa global desde hace más de 40 años. Primero, crecimos fuera de EEUU, creo que en Reino Unido, en 1960. Hoy, nuestras actividades comerciales fuera de EEUU están en torno a un 63% o a un 65%. El crecimiento es mayor fuera de EEUU por varias razones. En primer lugar, se trata de mercados menos desarrollados, por lo tanto crecen más deprisa. En segundo lugar, nuestra cuota de mercado no es tan significativa como en EEUU, por eso hay una cuota de mercado mayor que conquistar. En tercer lugar, en la gran mayoría de los mercados en los últimos diez años, el dólar ha caído. Esa devaluación de la moneda americana nos ayuda a traducir nuestros resultados de nuevo en dólares.

Esa combinación de efectos apunta hacia la necesidad de invertir más. Entramos muy pronto en Europa, pero la mayor parte de nuestros principales competidores están en Europa o en Asia. No tenemos muchos competidores americanos en el sector de cosméticos más sofisticados. Ellos son de forma predominante europeos y algunos son asiáticos. Sin embargo, hemos sido los primeros en invertir en diferentes mercados del mundo.

Eso nos lleva de vuelta a la pregunta que usted me hizo sobre las ventajas de una empresa familiar. Somos muy pacientes tratándose de inversiones y mercados. Comenzamos a invertir en China hace 12 o 14 años. Tomamos algunas decisiones muy serias hace unos seis años: decidimos ampliar nuestras inversiones en China cambiando nuestra perspectiva de gestión, es decir, pasamos a analizar nuestra gestión para garantizar que ninguna decisión de corto plazo interfiriera en nuestro objetivo de largo plazo, que era asumir el liderazgo en el sector de cosméticos sofisticados en aquel mercado. Continuamos invirtiendo en India. Es una inversión pequeña, pero que debería crecer. Nuestras inversiones en Rusia están creciendo rápidamente y ya suman un montante significativo. Estamos analizando seriamente América Latina. Ya estamos presentes allí, pero nuestra cuota de mercado es pequeña, aunque está creciendo. Tal vez nuestro próximo objetivo sea África, cuya población ha estado aumentando muy deprisa. Parece que la clase media está desarrollándose allí.

Queremos ver cómo las redes de comercio evolucionan en los mercados en que las clases medias están creciendo. La principal característica de un mercado nuevo para Estée Lauder se define por la presencia fuerte de una clase media emergente con renta disponible y dispuesta a gastar en sí misma. Estamos invirtiendo en Oriente Medio desde hace varios años, y con éxito, y pretendemos continuar haciéndolo.

Hay muchas regiones en el mundo que ofrecen grandes oportunidades de crecimiento, además de los mercados donde ya estamos establecidos. Cuando analizamos esas regiones, pensamos de la siguiente forma: "¿De qué manera podemos amoldar esos nuevos mercados respecto a nuestros mercados ya establecidos, y dónde pueden estar presentes nuestras marcas y participar en un nivel que esté de acuerdo con la oportunidad ofrecida por ellos?

"Siempre estamos descubriendo medios de invertir en oportunidades que ofrezcan ventajas competitivas. A veces, paramos un poco y pensamos: "¿Sabe una cosa? No vamos a invertir mucho aquí porque la inversión no está dando el retorno esperado". Ese es un momento muy importante de nuestras actividades.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo adapta la empresa el marketing para atraer al público global? ¿Recurren a un modelo único para todos los casos o es preciso especializarse para adaptarse al cliente en diferentes áreas?

Lauder: El concepto de imagen global de las marcas es muy importante. Hay una regularidad en las imágenes presentadas, pero no una regularidad servil hasta el punto de que todo parezca lo mismo en cualquier lugar del mundo sin la relevancia que debería tener en muchos lugares. La manera en que personalizamos esa relevancia es muy importante para el éxito de todos nuestros programas de marketing.

Voy a darle un ejemplo muy significativo. Se trata de un episodio que ocurrió ya hace algunos años, pero para mí continúa siendo un buen ejemplo. Teníamos un producto cuya base principal de sustentación —a falta de una palabra mejor— en los anuncios publicitarios era una vela de cumpleaños [...] La idea era que el cliente ya no vería los signos de envejecimiento, por lo tanto ya no vería las señales que dejan las sucesivas velas de cumpleaños. La fotografía del anuncio había quedado muy bonita. Era una bella foto de un fotógrafo conocido y había quedado espectacular. Mostramos la foto a nuestros gerentes de Asia, pero ellos se quedaron quietos. Fue un silencio llamativo. En muchas culturas de Asia, existe la creencia de que uno no debe enfrentarse a los demás. Por eso, en vez de reaccionar como sus compañeros occidentales diciendo abiertamente que no les había gustado, o señalar el detalle que consideraban equivocado, ellos simplemente se quedaron en silencio. No gesticularon en actitud de aprobación con la cabeza, no aplaudieron. Ellos se quedaron callados.

Para mí, fue un silencio estridente. Yo les dije: "¿Gente, qué ha pasado?" Finalmente, uno de ellos, más osado, dijo que la vela de cumpleaños era blanca: "En Asia, sólo encendemos velas de ese color cuando alguien muere". No sabíamos eso. Entonces yo dije: "¿Qué tipo de vela usan en la tarta de cumpleaños o cuando celebran el cumpleaños de alguien?" Ellos dijeron: "Usamos una vela roja y blanca, o de color rosa y blanca. La vela blanca sólo se usa cuando alguien muere. Si tuviera una raya colorida, entonces es de cumpleaños". Era algo fácil de arreglar, pero de enorme importancia cultural. En otras palabras, la imagen permanece, pero sufre una u otra adaptación para que no comunique el mensaje equivocado al consumidor. El mejor ejemplo de eso es el Chevy Nova vendido en América Latina. En español, "nova" significa que "no va".

Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿usted podría darnos un consejo de belleza de su abuela?

Lauder: Son tantos. Ella decía: "Todo el mundo es bonito". Y decía además: "Toda mujer es bonita, pero algunas son más perezosas que otras a la hora de ponerse guapas".

Una de mis expresiones preferidas es la siguiente: "Tenemos que hacer que las mujeres coloquen las manos juntas. Con una de las manos, cogen la cartera; con la mano libre saca la tarjeta de crédito de dentro de la cartera. A continuación, dice: "Me lo llevo". Porque, a fin de cuentas, todo el esfuerzo que hacemos al crear un producto se resume en eso: "Yo lo quiero, lo necesito, lo voy a usar y volveré otra vez".


Publicado el: 18/05/2011

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Diversificar marca, la ruta que hace crecer negocio

TOMADO DE PORTAFOLIO

Diversificar marca, la ruta que hace crecer negocios

mayo 17 de 2011 - 8:38 pm



Tienda Juan Valdez
Foto: Archivo Portafolio.co

Kokoriko ofrece productos precocidos en los supermercados. Juan Valdez ahora vende ropa.

Empresas colombianas, en especial las de alimentos y distribución de comestibles, desde hace cerca de una década iniciaron la creación de sus marcas propias, pero con el tiempo han ido abriendo un mercado alterno, buscando posicionar su nombre con productos diferentes a su objeto natural de venta, alcanzando resultados extra de hasta un 30 por ciento más, sólo en estos artículos y nuevos productos.

Este es el caso de marcas como Juan Valdez, Kokoriko, Andrés Carne de Res, Don Jediondo Sopitas y Parrilla, OMA, Fuera de Serie o Mario Hernández, entre muchas otras, que han ido encontrando en artículos anexos, una línea comercial interesante que va desde alimentos congelados, pasando por productos exclusivos de exportación o souvenir, los cuales suman a las ventas generales y posicionan la marca en otros mercados y públicos.

Más allá del café

En el caso de Juan Valdez, la marca creada por los cafeteros colombianos, el año pasado en las tiendas de Procafecol sus ventas superaron 70.000 millones de pesos, incluidos los productos anexos,al tiempo que los variados canales de distribución presentaron crecimientos sustanciales que oscilaron entre el 25 y 30 por ciento.

Igualmente, los artículos de impulso y las otras bebidas diferentes al café registraron en el periodo 2008-2009 un incremento del 63 por ciento y del 2009-2010 del 28 por ciento.

Cabe decir que Juan Valdez ha trabajado el posicionamiento de la marca no sólo en el país, sino fuera de él con elementos como ropa, merchandising, productos empacados, caramelos de café, dulces, jugos, bebidas aromáticas y agua e, inclusive, helados en alianza con Popsy.

Para Hernán Méndez, presidente de Procafecol “la estrategia de posicionamiento de marca de valor agregado de la Federación es mucho más compleja, ya que existen marcas bajo las que se vende café enlatado en Asia, en asocio con Coca-Cola, que le han dado a la marca un valor destacado.

“Otro ejemplo, la marca Emerald Mountain es un éxito desde hace varios años en Japón y recientemente se lanzó en Corea, es más, hay una iniciativa calra de ropa promocional para esta marca en el mercado japonés”, anotó Méndez.

Empacado y a casa

Jaime Rodríguez, vicepresidente de Consumo de Kokoriko, señaló que las ventas totales de la empresa ascendieron en el 2010 a 136.653 millones de pesos, de los cuales, el negocio de consumo masivo aportó el 26 por ciento, lo que equivale a 34.811 millones.

En este renglón están los productos diferentes al pollo tradicional asado o broster que se consume en sus restaurantes.

Con una imagen renovada que inició el año anterior, y que se extiende a sus productos congelados, refrigerados y aquellos listos para consumir, Kokoriko atribuye su posición en el mercado, en gran parte, a la línea de consumo masivo, que permite llevar a casa alimentos como nuggets, pinchos, muslitos de pollo, pero también comidas típicas precocidas, hamburguesas de res, filete de pescado, yucas rellenas de queso, o plátano con queso o manjar blanco; además de los souvenirs, aquellos pequeños juguetes que se incluyen en sus menús infantiles.

Una idea de familia

La cadena de restaurantes Don Jediondo Sopitas y Parrilla, de Pedro González, el humorista y periodista, que ya completa 10 puntos en Bogotá y otros nueve en ciudades como Medellín, Cali y Manizales, no es un chiste, es una idea familiar con un crecimiento sostenido anual del 18 por ciento.

En su negocio ha ido incorporando otros productos como cerveza artesanal, agua y algunos alimentos de la variada cocina colombiana, que pueden llevarse a casa; arepas boyacenses, morcilla y envueltos de mazorca empacdos al vacío, los cuales venden en sus restaurantes, pero que están en proceso de ingresar a los almacenes de cadena para su distribución masiva.

Igualmente, no descarta la posibilidad de diseñar algunas artesanías, ruanas y sombreros con la marca Don Jediondo.

La fuerza del ‘recuerdito’, impulsa el arte y posiciona 

Los ‘souvenirs’ en Andrés Carne de Res, desde que se enfocaron en el arte llegan al 18 por ciento de sus ventas.  En los restaurantes Andrés Carne de Res, Andrés Exprés, Andrés D.C. y La Plaza de Andrés, el año pasado se obtuvieron ingresos netos totales por valor de 69.400 millones de pesos, y de ellos, del 12 al 18 por ciento correspondieron a la venta de artículos como los que se comercializan en El Almacén, Bazar de Andrés y La miscelánea, áreas de sus negocios en las que venden elementos simbólicos de la marca: ropa, objetos de arte y decoración para el hogar, en una variedad de 284 referencias. Además, cuentan con productos del San Andresito, que son dulces y golosinas para niños.

Dentro de su estrategia de mercado, Andrés Jaramillo, propietario de la marca, comercializa productos artesanales que realizan los mismos empleados, en un porcentaje del 35 por ciento.  Así mismo, el 49 por ciento del total de elementos son diseños propios y un 16 por ciento son artículos que se adquieren a otros fabricantes y se transforman al estilo propio de la marca.  

Astrid López Arias

Redacción Portafolio

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Carrefour contratará directamente a sus empacadores

  
 Carrefour contratará directamente a sus empacadores

mayo 17 de 2011 - 7:46 pm
 
Marie Claude Loachim Vicepresidenta de Gestión Humana de Carrefour


Serán 600 personas que ingresan a la nómina y tendrán un costo adicional de $5.000 millones+


Desde mañana, los empacadores de Carrefour serán empleados directos de la cadena de comercio, con lo que suprime la práctica de recurrir al personal que hace esta labor, bajo el modelo de cooperativa de trabajo asociado que tiene las propinas de los clientes como fuente de los ingresos de los trabajadores. Serán 600 personas que entrarán con todos los beneficios de la empresa, lo que implica un crecimiento del 6% en su nómina y un costo anual de $5.000 millones adicionales.

Marie Claude Joachim, vicepresidenta de Gestión Humana de la cadena, explicó que desde hace cinco años recurrió a los servicios de la Cooperativa de Trabajo Asociados La Virtud, en una modalidad que otras empresas del comercio tenían en marcha.

“Lo que hemos visto es que tenemos que trabajar más en servicio y podemos efectivamente incrementar la calidad de estas personas y nuestro servicio frente al público. Para que no haya ningún tipo de duda, los empacadores son ‘nuestros’ y nosotros continuamos trabajando con ellos”.

En una primera etapa el contrato será por un año, pero luego podrá ser a tiempo indefinido. La directiva explicó que en la medida en que cumplan con el proceso de selección y con los estándares de contratación de la compañía, además de que sean bachilleres y mayores de edad, está abierta la opción para que los antiguos empacadores afiliados a la Cooperativa se mantengan en sus supermercados.

“Los que tengan una buena actitud de servicio se quedan con nosotros y tienen un contrato directo con todos los beneficios adicionales que tiene la compañía y que incluye auxilios, primas y estímulos representados en bonos de compras”, explicó Joachim. Hace unas semanas, el mismo presidente Juan Manuel Santos había cuestionado las cooperativas de trabajo asociado que estaban al servicio del empaque en las cadenas.

“Es insólito constatar cómo -para dar un ejemplo- miles de muchachos humildes que trabajan como empacadores de las grandes cadenas de supermercados –y se asocian a dichas cooperativas– no tienen un ingreso básico mínimo, sino que dependen de la generosidad de las propinas, cuando en realidad cumplen un servicio que es propio del supermercado”, dijo Santos recientemente.

Hubo primero un piloto en otra marca de la cadena

La Vicepresidenta de Gestión Humana de Carrefour explica que la decisión no surgió por los cuestionamientos, sino que se vio la necesidad de revaluar el modelo en el marco de la estrategia de reforzar el servicio y de ser generadores de servicio de calidad.

Desde hace más de un año venían revaluando el modelo, y con la creación de Atacadao -el formato mayorista- se hizo un piloto, para contratar directamente a las personas que empacan, explicó la ejecutiva. Así las cosas, desde mañana la cadena de comercio iniciará un proceso de comunicación a los clientes para informar el cambio. El cliente está en libertad de dar o no la propina.

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Caleños se gastaron más de $4 billones en abril

 En abril los grupos de consumo de vivienda, salud, transporte y comunicaciones presentaron incrementos en su participación en el bolsillo de los colombianos respecto al mes anterior, según el informe de consumo de la compañía Raddar.

 Caleños se gastaron más de $4 billones en abril

La comida, la vivienda, la ropa y el calzado son los rubros en los que más invierten, dice Raddar.
Por: Elpais.com.co I Redacción
Miércoles, Mayo 18, 2011


Durante el mes de abril la mayoría de las ciudades del país presentaron una variación positiva del consumo, las que más crecimiento tuvieron frente a marzo fueron Bogotá, Pereira y Manizales con 0,97%, 088% y 0,85% respectivamente.

Mientras que poblaciones como Montería, Neiva y Villavicencio tuvieron crecimientos menores en el consumo. “Los resultados son buenos dado que durante los tres meses anteriores la mayoría de las poblaciones registraban variaciones negativas”, explicó Raddar.

En abril los grupos de consumo de vivienda, salud, transporte y comunicaciones presentaron incrementos en su participación en el bolsillo de los colombianos respecto al mes anterior, según el informe de consumo de la compañía Raddar.

Cada caleño en promedio se gastó $1’276.264 en abril pasado. La cifra dobló el consumo per cápita nacional que se situó en $634.784.

Y no es que gaste la plata en objetos inútiles o de lujo. No, el dinero lo utiliza en comida, vivienda, ropa, calzado y salud, tal como el resto de los colombianos, pero según las cifras de la firma Raddar, en promedio los caleños fueron protagonistas del consumo en abril.

En total Cali se gastó $4,36 billones en el cuarto mes del año, cifra que se equipara a los recursos que dejarían dos reformas tributarias.

Julio Cesar Alonso, director del Centro de Investigación en Economía y Finanzas del Icesi, explica que las principales razones para que el consumo se mantenga, es la liquidez del mercado y las tasas de interés que considera todavía son bajas. “El año pasado hubo una reforma arancelaria que redujo el precio de algunos productos y eso se ha reflejado también en mayor consumo”, afirma.

Según cálculos de Interbolsa, la dinámica de crédito en Colombia continúa siendo positiva, con un incremento anual a marzo de 20,5%.
Rosa Jaluf de Castro, presidenta de Fenalco Valle, considera que el cierre del primer semestre será muy bueno para el comercio, que ha visto cómo las ventas se mantienen, a pesar de la ola invernal.

“Los comerciantes no podemos quejarnos porque el ritmo de ventas se conserva, a algunos les va mejor que a otros pero los resultados son positivos”, destacó.

Según la encuesta de percepción de Fenalco Nacional, el 41% de los encuestados reportó aumento en sus ventas en el mes de abril y un 25% aseguró que éstas fueron menores. Se destacó en ese mes la comercialización de vehículos, así como la venta de muebles, electrodomésticos y equipo de informática, línea que según los comerciantes a lo largo del año ha presentado un comportamiento favorable, atribuible no sólo a la revaluación del peso sino a las ofertas.

Para Jorge Alonso Olaya, director de mercadeo de Haceb, la ola de consumo se percibe desde el 2009 gracias al buen comportamiento de la economía y a las atractivas tasas de interés del sistema financiero.

En el caso de los electrodomésticos, por ejemplo, el aumento en las ventas de la línea blanca (neveras, lavadoras, hornos microondas y estufas) ha sido significativo y “en el 2010 ese segmento creció 19% frente al 2009”, dijo.

Destacó que además de los intereses, otro factor que ha contribuído en el aumento del consumo esta relacionado con el auge de las tarjetas propias de los establecimientos de comercio, toda vez que traen consigo descuentos y promociones permanentes. El 70% de las ventas de electrodomésticos se hace por la vía del crédito, agregó el ejecutivo.

El consumo en Colombia sumó en abril $29,04 billones, lo que representa una variación de 0,90% frente a marzo y un crecimiento de 8,37% comparado con abril del 2010.

Durante el primer trimestre del año, el consumo de los colombianos alcanzó los $116,5 billones, según el estudio de la firma Raddar.

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Las marcas de combate y la estrategia de precios

Las marcas de combate y la estrategia de precios

Muchas compañías fabricantes temen dejar que sus marcas superiores y de combate convivan en los diferentes canales de distribución.

Las marcas de combate son una excelente herramienta de segmentación de pecios. Bien utilizadas, permiten llegar a los segmentos de clientes que las marcas establecidas no pueden atender rentablemente. Opinión de
Stephanie Nuttin Martínez.
Por: Stephanie Nuttin Martínez.

En el año 2004, en medio de la apertura de las telecomunicaciones en Colombia, el mercado de larga distancia internacional estaba amenazado por tarjetas de llamadas introducidas al país por contrabando. En este escenario, la compañía de telecomunicaciones Orbitel veía amenazado su mercado natural, pero se enfrentaba a un dilema: ¿qué hacer para atender los clientes más sensibles al precio que se veían atraídos por esas tarifas, sin canibalizar la tarjeta Orbitel? La respuesta la encontraron en las llamadas marcas de combate o flanker. Al lanzar la tarjeta Baratel, la compañía pudo conservar a los clientes más sensibles al precio, sin destruir valor en el segmento que estaba dispuesto a seguir pagando por las tarifas de la tarjeta Orbitel. Pero, ¿qué son las marcas de combate, y para qué sirven? ¿Cómo utilizarlas como parte de una estrategia de precios coherente y estructurada?

Las marcas de combate son aquellas que una compañía introduce en una categoría donde ya participa con una o más marcas, con el objetivo de ampliar su base de clientes, atendiendo a los segmentos más sensibles al precio. Normalmente las marcas de combate tienen menor valor en el mercado y ayudan a las marcas premium a atender los segmentos de la base de la pirámide u otros segmentos que ellas no alcanzan a cubrir. Fue así como, al lanzar su tarjeta de llamadas con marca de combate, Orbitel logró triplicar sus ingresos en el servicio de larga distancia internacional, y participar en un mercado que hasta ese momento era inalcanzable con su tarjeta Orbitel.

La marca, vista como atributo emocional en la decisión de compra, determina la prima de precio que se puede cobrar por un producto respecto a otro funcionalmente igual. Este valor adicional es generado por el posicionamiento que tiene dicha marca en la mente del consumidor y es el resultado de la inversión que la empresa ha realizado en el mercado. Una marca de combate no debe tener la misma inversión en mercadeo que una marca con posicionamiento superior, porque pasaría a aumentar su valor en el mercado y dejaría de cumplir su función de flanqueo.

Normalmente las marcas de combate varían el nivel de los atributos funcionales del producto para diferenciarse de la marca superior. Este es el caso del grupo relojero suizo que lanzó la marca Swatch a principios de la década de los 80. Con diseños llamativos y económicos, la nueva marca se convirtió rápidamente en una opción atractiva para los clientes más sensibles al precio, donde ganaban cada vez más terreno los relojes japoneses de cuarzo. Al hacer esto, el grupo relojero suizo frenó la pérdida de participación en este segmento, y conservó el valor de los clientes menos sensibles al precio con sus marcas premium, como Tissot y Omega.

Sin embargo, no necesariamente una marca de combate debe tener atributos funcionales diferentes a los de la marca superior. Es posible encontrar casos donde la sola diferencia de marca es suficiente para justificar la prima de precios del producto superior frente al de combate. A finales de los años 90, el shampoo Pert Plus tenía la misma fórmula que el shampoo de marca Pantene. La primera era la marca de combate de Procter & Gamble, mientras que la segunda desempeñaba el rol de marca premium. A pesar de que ambos eran champú 2 en 1 y su formulación era exactamente igual, el valor del atributo emocional de la marca Pantene era suficiente para justificar la prima de precio sobre Pert Plus.

Pero muchas compañías fabricantes temen dejar que sus marcas superiores y de combate convivan en los diferentes canales de distribución. Una empresa líder del sector de la confección vende sus marcas superiores en las grandes superficies, restringiendo el uso de su marca de combate para atender el canal tradicional. De esta forma lo que busca es “evitar” la canibalización que la segunda pueda generar en las primeras. Lo que esta empresa no ha reconocido es que dicha canibalización de todas formas se presenta, pero no generada por su marca de combate, sino por las marcas económicas de las grandes cadenas. Y es que en la mayoría de los canales existen clientes sensibles al precio y clientes que no lo son. Por ello se debe procurar, siempre que sea necesario, que todas las marcas de la empresa estén a disposición de todos los clientes y dejar que sea su nivel sensibilidad al precio quien los segmente.

Las marcas tienen un rango de acción. Tratar de “estirarlas” más allá de él para cubrir todos los segmentos del mercado puede distorsionar su posicionamiento. Las marcas de combate son, en conclusión, una excelente opción para que las compañías fabricantes lleguen a los segmentos que las marcas superiores no alcanzan a atender.

* Consultora de Prexus Consultoría
snuttin@prexusconsult.com

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Café: la nueva apuesta del Éxito

 

Café: la nueva apuesta del Éxito

De acuerdo con la Federación Nacional de Cafeteros, en el 2010 la producción de café en Colombia ascendió a 8.9 millones de sacos (de 60 kilos), que benefician a más de 500.000 familias cafeteras. De esta manera, el país se ubica como el tercer productor del grano a nivel mundial, acorde con la tradición caficultora que es motivo de orgullo para todos.

Sin embargo, pese al incremento de la cifras en relación a la producción y la exportación del emblemático producto nacional, Colombia continúa siendo uno de los países de menor consumo de café, si se tiene en cuenta que en países escandinavos y europeos el consumo anual puede acercarse a los 12 kilogramos per cápita frente a los 1,8 kilogramos aproximadamente que consume anualmente un colombiano promedio. Es decir, un escandinavo consume 6 veces más café que un colombiano que, según el promedio de consumo anual, se toma menos de una taza de café al día.

Este escenario es el que el Grupo Éxito, en cabeza de la marca Carulla pretende cambiar con su estrategia de educación y fomento del consumo de café entre los consumidores, cuya punta de lanza es la primera feria “Colombia es Café”. De esta manera, se apunta a incrementar las ventas de café en los almacenes Carulla en un 30% en los próximos años.

“Con la feria ‘Colombia es Café’, Carulla le está apostando al desarrollo de una categoría que debería ser una de la de mayores ventas en nuestras tiendas, En esta tarea son claves estas actividades de educación y comunicación frente al desarrollo y consumo de la bebida insignia de Colombia” afirma Claudia Gutiérrez, administradora categoría de Carulla – Grupo Éxito S.A.