Literatura Retail Marketing: El concepto de la tienda

 Jos De Vries The Retail Company

 Literatura Retail Marketing: El concepto de la tienda

El grupo francés de distribución Casino ha abierto un hipermercado bajo el enseño de Géant Casino en la localidad de Montpellier (Francia) con un diseño especialmente dirigido a cubrir las necesidades de sus consumidoras. Con una superficie de 12.000 metros cuadrados, este nuevo establecimiento -que es el 115º de la cadena- “marca una nueva etapa en la estrategia de transformación de este formato”, aseguran fuentes de la compañía gala.

El nuevo concepto de tienda hace especial hincapié en los productos frescos de su propia marca y en los lineales de textil, hogar y ocio. El diseño del establecimiento refleja el énfasis en los productos frescos y de restauración en particular, y los estantes de productos de no-alimentación están organizados en 'grupos de vida'.

Fuente: Canaldis

www.casino.fr

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Góndolas: la innovación es determinante

Angélica Raigoso Rubio -

araigoso@larepublica.com.co -

Góndolas: la innovación es determinante 

 

Bogotá.  Las grandes cadenas de supermercados, con el apoyo de sus principales proveedores están incorporando nuevas formas de exhibición de sus productos con el objetivo de facilitarle la compra a los consumidores.

Los análisis efectuados por la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), determinan que este es un tema que se evidencia con productos particulares como los lácteos y los quesos, por ejemplo.

Señala que hasta hace muy poco tiempo lo característico era encontrar este tipo de productos en un sólo sitio donde se ubicaba a todas la marcas, sin embargo, la tendencia hoy es a que la distribución se realiza de acuerdo con los beneficios y las funcionalidades de los distintos tipos de productos.

Es el caso de los yogures light, yogures naturales, avenas, kumis y otros productos funcionales.

Esta determinación de las grandes cadenas de comercio, con el apoyo de sus proveedores lo que hace es facilitarle al consumidor su decisión de compra.

Esta estrategia les permite a los clientes encontrar los productos según lo que consumen. Por ejemplo, los que van por los productos ligeros los encuentran todos juntos, y los que van por las bebidas de yogurt tampoco tienen que ponerse a mirar todos los productos de todas las marcas para tomar una decisión de compra.

¿Qué pasa con los quesos?
Otro es el caso de los quesos. Lo que se evidenciaba en las góndolas y que aún ocurre en algunas cadenas es que se exhibían quesos de todas las marcas según su forma de producción, pero sin distinguir claramente sus usos, ahora se impone en los grandes supermercados una nueva visión atendiendo más bien el momento para el cual el cliente los adquiere, es decir, que se tiene más en cuenta cuál va a ser el uso que le dará al producto. Quesos para cuidarse, para untar, para preparar otro tipo de alimentos, para todos los días, para la lonchera, para acompañar o para ocasiones especiales y para otros muchos usos.

Con estas innovaciones los clientes de los supermercados pueden hacer un recorrido más lógico, a la vez que les queda más fácil encontrar el tipo de producto que busca y más tiempo para ver y antojarse de más cosas.

Para Fenalco es claro que este tipo de estrategias de mercadeo mejoran y hacen más agradable la experiencia de compra.

Lo propio puede suceder con otro tipo de alimentos comestibles. Por ejemplo, la línea de productos saludables en galletería, dulces, pan, y en fin, todos aquellos que no sólo ayudan a los clientes a mantener su línea, sino que además les ayudan a tener una buena salud.

No es un tema simple
Y es que aunque se crea que el tema de la ubicación es muy simple, para el cliente cada día toma más importancia.

Dentro de la góndola que es el mobiliario o mostrador, hay ciertas ubicaciones que son llamadas zona caliente, zona fría y zona media, nombre que depende del volumen de ventas que registran los productos que estén allí ubicados.

Sin embargo, cada supermercado puede ubicar sus productos de acuerdo con el público objetivo, debido a que de acuerdo a su segmento, puede escoger la mejor forma de capturar a sus clientes.

La facilidad de compra es clave para el consumidor
Se dice que el supermercado se constituye en "la última zona de batalla" en la que los fabricantes de marcas miden sus fuerzas y preferencias ante el consumidor. Es por esta razón que la imagen y percepción que puedan tener los clientes en su experiencia de compra es determinante. Esto sin duda ayudará a que ese consumidor regrese o prefiera irse a otro punto en el que le den lo que espera.

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El precio es correcto

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Dinero conversó en exclusiva con el gurú mundial en estrategia de precios, Florian Bauer. Recomendaciones de un experto.

Los precios son un tema serio en los negocios. Estudios recientes han demostrado que si las compañías del Fortune 500 hubieran aumentado sus precios durante la crisis de 2008 en tan solo 1%, sus utilidades habrían crecido en 103%. Al mismo tiempo, varias encuestas aseguran que para la mayoría de gerentes colocar precios representa una de sus responsabilidades más complejas, particularmente en tiempos de crisis. Precisamente para tratar este tema, Dinero contactó al experto alemán Florian Bauer, uno de los gurús mundiales en estrategias de precios.

Bauer es fundador y miembro directivo de la prestigiosa firma Vocatus AG, en Múnich, Alemania, y visitará a Colombia el próximo 12 de julio en un evento convocado por la consultora YanHaas. Con estudios en MIT y Harvard, el año pasado fue galardonado por la comunidad global de investigación de mercados Esomar por su publicación Pricing Beyond the Homo Oeconomicus. En entrevista exclusiva con Dinero, Bauer explica los ejes centrales de su modelo de estrategias de precio:?

— ¿Los consumidores siempre prefieren el menor precio?

No. Los consumidores no siempre actúan de forma racional. No siempre conocen los precios de la competencia, ni tienen claras cuáles son sus preferencias ni están buscando el mejor valor para su dinero. En el día a día, es claro que no actuamos de esta forma. Por la mañana podemos comprar en un supermercado y revisar el precio, mientras por la noche, con mucha hambre, este no nos interesa. Las compañías que no entiendan esto pueden incurrir en costosos errores con sus precios.

— ¿Cómo diseñar entonces una buena estrategia de precios?

Usualmente los métodos tradicionales de investigación buscan encontrar el precio que un consumidor "estaría dispuesto a pagar". Sin embargo, en el mundo real, el proceso de compra está influenciado por muchos más factores. De aquí que la investigación de precios no sea simplemente dar una cifra. Para realmente optimizar una estrategia de precios uno tiene que entender tres dimensiones: la parte cognitiva, emocional y aspectos del comportamiento. A esto se refiere el perfil psicológico del precio.

 — Háblenos de cada uno de ellos...

Los métodos tradicionales buscan entender la parte cognitiva que, sin duda, juega un rol crucial. En este campo surgen preguntas claves como ¿conoce el cliente los precios de la competencia? o ¿qué tan importantes son los precios en este mercado? Sin embargo, los otros dos componentes, lo emocional y motivacional -más los comportamientos de compra- son igualmente importantes. A veces, un incentivo motivacional y emocional puede determinar una compra. Un caso interesante sucedió en Alemania en 2008, cuando un grupo de pequeños productores lecheros se reunieron para exigir mejores precios. Curiosamente, justo a su lado, varios consumidores los acompañaban ese día, sin importar que gracias a dicha solidaridad tendrían que pagar un mayor precio por la leche. O, por ejemplo, el comportamiento de un consumidor puede ser muy distinto dependiendo de las estrategias en el punto de venta. Es fundamental resaltar que los distintos métodos de investigación de precios son complementarios y no excluyentes. Todos tienen fortalezas y debilidades, lo clave aquí es capturar lo mejor posible el perfil psicológico del precio con el aporte de todos.

— ¿En qué consiste el estudio internacional de precios que realizó recientemente?

Hicimos un estudio a escala global, junto con la red de investigación Iris, en el que se encuestaron más de 7.500 consumidores en 16 países. En él se tuvieron en cuenta diversas categorías de productos e industrias, desde aviación hasta telecomunicaciones y allí surgió Grand International Pricing Study (Grips). Lo más valioso fue comprobar que los consumidores no son consistentes en su estrategia de compra. La forma en la que la gente compra varía dependiendo del producto, la marca o el punto de venta. Es decir, como es evidente, un consumidor asume una posición distinta comprando un carro que una cerveza y logramos identificar cinco categorías de consumidores.

— ¿Cuáles son estas categorías y cómo aprovecharlas?

A grandes rasgos, los cinco tipos de consumidores que encontramos en nuestro estudio son: (1) los que viven en búsqueda de descuentos, (2) los que evitan perder, (3) los que son leales y evitan comparaciones, (4) a los que no les interesa el precio y (5) los que compran en forma dinámica. La esencia de este asunto es que una vez una compañía identifica el perfil de sus consumidores puede implementar una estrategia específica. Por ejemplo, en el caso de las telecomunicaciones para la categoría de clientes que evitan perder, la mejor estrategia puede ser presentar una propuesta de precios lo más clara posible. Usualmente, las empresas no son conscientes del impacto que tienen en sus clientes. Lo que no entienden es que a sus clientes les puede interesar algo en un comienzo, pero si solo se les habla de precios, precios y precios, pueden convertirlos en buscadores de descuentos.

— ¿Cómo podría una compañía aplicar estos conceptos en el día a día?

En mi experiencia he visto que muchas discusiones sobre precios en las compañías parten de supuestos equivocados sobre el comportamiento de los consumidores. Las empresas tienden a sobreestimar el conocimiento de sus clientes sobre los precios del mercado. Piensan que ellos conocen los precios de la competencia y muchas veces esto no es cierto. Desde nuestra perspectiva, la investigación de precios debe surgir de analizar el proceso de compra y no de simples supuestos. Los precios en los negocios son demasiado importantes para dejarlos en metodologías inapropiadas. La tarea para cada gerente es empezar a pensar en las distintas dimensiones del perfil psicológico de precios en sus clientes. Tratar de identificar a qué tipo de categoría está llegando e implementar las mejores estrategias posibles.

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Pese a la crisis financiera, La Polar mantendrá su plan de expansión en Colombia

 

Pese a la crisis financiera, La Polar mantendrá su plan de expansión en Colombia 

 

Ripe /Diario Financiero - 

Publicado: 06.07.2011

 

Santiago de Chile.  A casi un mes de que explotara la crisis financiera de La Polar, el gerente general interino de la compañía, Martín González, decidió romper su silencio.

¿El motivo? Reafirmar que mantienen el plan de expansión fuera de Chile, en medio de los fuertes rumores de venta de sus activos en Colombia y una supuesta investigación a sus tarjetas por la Superintendencia Financiera colombiana.

Y es que la minorista chilena tiene puestas todas sus esperanzas en el país, donde espera contar cuatro locales funcionando a fines de este año.

A pesar de que el presidente de la empresa, César Barros, señaló en una oportunidad que postergarían el plan de expansión 2012-2015, los ejecutivos de la compañía en Colombia trabajan a toda máquina para la próxima inauguración de la que será su segunda tienda.

Según el directivo, el próximo 12 de agosto se inaugurará la sede de Carabobo, en el centro de Medellín, seguida de la tienda en el centro comercial Los Molinos, en la misma ciudad, a mediados de octubre. Y a finales de noviembre, se dará la apertura del proyecto "emblemático" de la compañía en el Centro Comercial La Floresta, en Bogotá.

Antes de que se conociera el hoyo financiero de US$900 millones de La Polar, el directorio que estaba conformado hasta mayo de este año había propuesto votar un aumento de capital de US$400 millones para financiar el plan de crecimiento de la compañía. Este incluía la incorporación de ocho nuevas tiendas en Chile y 10 más en Colombia.

Sin embargo, Martín González descartó que estén paralizadas las obras de la multitienda, pertenecientes al plan de crecimiento 2011. "Pese a la complicada coyuntura de la empresa en su operación chilena, cabe recalcar que La Polar en Colombia se encuentra funcionando en perfectas y normales condiciones", dijo.

Respecto a la posibilidad de vender sus activos en el país, tal y como señalan algunas fuentes del mercado, González no se pronunció.

Sin embargo, señaló que "esta apertura, la cual está programada para mediados de agosto, sigue consolidando la expansión internacional de La Polar, iniciada en 2011 con su tienda Centro Mayor, en Bogotá".

Mientras en Chile se cuestiona el modelo crediticio del retail, algunas fuentes indicaron que las repactaciones unilaterales realizadas por La Polar no habrían sido indiferentes a las autoridades colombianas, por lo que habrían solicitado información en cuanto al funcionamiento de sus tarjetas de crédito. Al respecto, el directivo de la compañía aseguró que" la Superintendencia Financiera de Colombia regularmente solicita información de las variaciones y comportamientos contables de las cuentas en las cuales se registra los movimientos de las operaciones comerciales que representan el comportamiento y estado de la cartera de clientes". Agregó que "también hace requerimientos sobre el manejo de las políticas de crédito y otorgamiento de cupos de crédito a nuestros clientes". Destacó que "esto se ha hecho desde los inicios de la operación".

Regulador sigue desenlace de los fondos
Tras la reunión de la Superintendenta de Pensiones, Solange Berstein, con los presidentes y gerentes generales de las AFP, la funcionaria aseguró que el encuentro buscaba" reiterar a las AFP la preocupación de la superintendencia por la situación que vive la empresa La Polar y el rol activo que se espera que tomen los directores de la administradora de fondos de pensiones". La inquietud del regulador tiene su origen en la inversión que tienen las AFP en la compañía, que al cierre de mayo pasado era de US$330 millones en acciones y US$376 millones en bonos emitidos por el retailer. Lo anterior equivale al 0,21% y 0,24% del total de los fondos.

La opinión
Martín González
Gerente general interino de La Polar
"Una vez las cuatro tiendas de La Polar estén funcionando en Medellín y Bogotá, serán más de 800 empleos los que se generarían por la multitienda en Colombia"

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Éxito, en el top 5 del retail en Latinoamérica

Éxito, en el top 5 del retail en Latinoamérica

Angélica Raigoso Rubio - 0 Comentarios

araigoso@larepublica.com.co

Cortesía

Bogotá.  El anunciado negocio de la compañía antioqueña, en donde prevé quedarse con 53 establecimientos comerciales de las compañías Devoto y Disco, le permitirán convertirse en la quinta empresa más grande de la región en el mercado de retail de alimentos.

Así lo confirmó el presidente operativo de comercio al detal del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, quien aseveró que este es el primer paso en la internacionalización de la compañía y que, además, con la emisión de acciones que se prevé realizar se conseguirán más recursos para invertir en los planes de expansión y fortalecimiento en Colombia.

¿Qué representa para la empresa esta compra en Uruguay?
Esta adquisición constituye un importante paso en la expansión internacional sólida de Éxito en hispanoamérica, que le permitirá alcanzar una posición de liderazgo en el mercado de ese país, con cerca del doble de participación del competidor inmediato. Devoto y Disco operan en conjunto 53 establecimientos que se estima generarán ventas de aproximadamente US$770 millones en 2011. La segunda cadena que es la Tienda Inglesa que tiene una participación aproximada de 23%.

¿Por qué ese mercado?
Uruguay es un mercado muy atractivo porque, entre otras características, tiene el ingreso per capita más alto de América Latina, incluso más alto que el de Chile. Es un mercado urbano, casi 80% de la gente vive en las principales ciudades de ese país. Tiene además un nivel de exportaciones muy activo en el sector agropecuario y con un alto ingreso por concepto de turismo.

El promedio de crecimiento del retail es de 18% en los cinco años recientes y cuenta con una estabilidad política y económica que permite prever un buen comportamiento a futuro. Además, está en la órbita económica de Brasil gracias a su presencia en el Mercosur.

¿Cuáles son las características particulares de los almacenes que se van a adquirir?
Devoto y Disco operan 53 almacenes, en su mayoría supermercados y un hipermercado, los cuales tienen conjuntamente 43% de la participación de mercado del retail en Uruguay.

¿Con la compra se mantendrán las marcas o se llevará la marca Éxito?
Nuestra intención es adelantar una sinergia de buenas prácticas gracias a esta nueva adquisición. Las marcas locales son muy valiosas.

¿Hay planes similares en otros países de la región?
Actualmente no tenemos ninguna acción concreta en este sentido.

¿Una vez se tenga el visto bueno de los socios, en cuánto tiempo podría realizarse la emisión de acciones?
Esperamos tener más detalles al respecto después de la Asamblea de Accionistas.

¿Con esta compra, cuál es la posición del Éxito en la región?
Quedaríamos siendo el quinto retailer más importante de la zona, después de Walmex (México), Pao de Azúcar (Brasil), Cencosud (Chile) y Soriana (México).

¿Qué pasa en Venezuela?
En una comunicación del 26 de noviembre de 2010 se informó que Casino, matriz de Almacenes Éxito S.A., celebró un acuerdo con la República Bolivariana de Venezuela para la venta de 80,1% de las acciones de Cadena de Tiendas Venezolanas (Cativén). En dicho porcentaje estaban comprendidas todas las acciones Éxito S.A., equivalentes a 28,62% del capital de Cativen, las cuales fueron transferidas a Casino.

¿Cuánto se prevé recaudar con la emisión de acciones?
El objetivo es conseguir hasta US$1.400 millones de los cuales US$760 millones se destinarán a la compra en Uruguay. También se fortalecerá la expansión local, la red de logística y el negocio inmobiliario.

¿Qué otros planes tiene la compañía?
Queremos continuar con nuestro plan de ingresar a ciudades intermedias con más de 40 mil habitantes. Es nuestra intención seguir ampliando la presencia en el negocio inmobiliario en donde tenemos ocho centros comerciales y para el que nos interesa seguir buscando más y mejores ubicaciones en otras ciudades del país. Seguiremos acelerando el crecimiento de los formatos de proximidad como los Éxito Express y Surtimax, mientras modernizamos los más de 300 almacenes que tenemos en 52 ciudades de Colombia, como lo hemos venido haciendo con la cadena Carulla.
 

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América Latina: se refuerza presencia extranjera en negocio de supermercados

 América Latina: se refuerza presencia extranjera en negocio de supermercados

La guerra entre los gigantes franceses de la distribución Casino y Carrefour se instaló esta semana en América Latina en torno al número uno brasileño del sector, CBD Pao de Açucar, en un choque que evidencia la creciente presencia extranjera en el ramo supermercados de la región.Luego de que Carrefour anunciara a inicios de semana que había recibido una propuesta de fusión de Pao de Açucar para sus actividades en Brasil, Casino, que es socio del brasileño en CBD Pao de Açucar, aumentó en 6,2% su participación en su filial brasileña para llevarla a 43,1%.
Según la Asociación Brasileña de Supermercados (Abras), Carrefour es actualmente el segundo grupo más grande del sector en el país después de Pao de Açucar y seguido por la cadena estadounidense Walmart, por lo que con una fusión podría restar partes de mercado a su competidor Casino.
Pao de Açucar tiene más de 1.800 locales en Brasil, entre los que se incluyen varias cadenas de supermercados, una de hipermercados y pequeñas tiendas, según datos de la misma compañía; mientras que Carrefour posee más de 500 locales en el país, entre los que también se cuentan supermercados e hipermercados.
Walmart, por su parte, opera unas 480 tiendas y asegura, al igual que sus dos principales competidores en el país, que tiene un plan de crecimiento y expansión aún mayor en el pujante mercado brasileño.
Pero la presencia de cadenas extranjeras que dominan partes importantes del sector de supermercados e hipermercados no es exclusividad de Brasil y se repite en otros países de América Latina, en donde el sector gana dinámica.
Los grupos franceses Casino y Carrefour también dominan en Colombia. Casino posee 54,8% de las acciones del grupo Exito, líder en ese país con 36,9% del mercado y más de 300 locales, según la casa de bolsa Corredores y Asociados. Por su parte, Carrefour controla 25% del sector de hipermercados, con más de 60 locales en el país, según la propia empresa.
Precisamente Exito anunció esta semana una emisión de acciones hasta por 1.400 millones de dólares para adquirir las cadenas de supermercados uruguayas Disco y Devoto, filiales de Casino.
Esa emisión que debe confirmarse en una asamblea de accionistas el próximo 6 de julio permitiría a la compañía la compra por 746 millones de dólares de 53 establecimientos en Uruguay, que generarán ventas estimadas en 770 millones de dólares este año.
En Argentina, mientras tanto, 70% de las ventas del sector de supermercados e hipermercados se concentra en las tres principales cadenas que existen en el país: la francesa Carrefour (con 29% del mercado), el grupo chileno Cencosud (con 21%) y la local Coto (con 20%).
Por su parte, la francesa Casino es el cuarto conglomerado del sector en Argentina con 7% del mercado, según la Encuesta de Supermercados del Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec).
En Chile, el estadounidense Walmart se convirtió en 2009 en el principal grupo del sector tras tomar el control de Distribuidora & Servicios (D&S). Desde entonces, el grupo pasó a llamarse Walmart Chile y opera las marcas Lider, Ekono y Super Bodega Acuenta, con lo que controla 34% del mercado total de supermercados.
En cambio, en Venezuela, el grupo francés Casino, que poseía hasta inicios de 2010 el 67,1% del capital de Cativen -una empresa líder en el sector de supermercados e hipermercados en el país- perdió su participación local tras la expropiación de esa compañía por el gobierno de Hugo Chávez.

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DISCOUNT STORES OF THE '60S

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Ranking 2010 grandes superficies comerciales de Colombia

Ranking 2010 grandes superficies comerciales de Colombia

sábado, 11 de junio de 2011

Carrefour creció más que Almacenes Éxito, Supertiendas Olímpica conservó el tercer lugar, mientras que Alkosto, Falabella, Super Inter, Almacenes Flamingo, Mercado Zapatoca y Easy Colombia sobresalieron por su dinamismo.   En 2010, las ventas del Grupo Éxito (que administra a Almacenes Éxito, Ley, Carulla Vivero, Pomona y Surtimax) ascendieron a $7.507.132 millones (aproximadamente US$3.955 millones) y aumentaron 2,8% frente al año anterior . Esta organización pertenece a Casino Groupe y de ella también hace parte Didetexco $150.682 millones (aproximadamente US$79 millones) y que se incluye en el ranking de confecciones. Posteriormente se ubicaron Carrefour Colombia con ventas de  $4.050.435 millones (aproximadamente US$2.134 millones) y un incremento de 8,8%; y Supertientas Olímpica con $2.894 millones (aproximadamente US$1.525 millones) y 8,8%, conjuntamente con su filial Supertiendas Cañaveral $101.797 millones (aproximadamente US$54 millones) y 31,8%. Al Grupo Olímpica también pertenecen, entre otras empresas, Acondesa con ventas de $153.403 millones (aproximadamente US$81 millones) y que se incluye en el ranking de avicultura; Serfinansa con ingresos operacionales de $107.430 millones (aproximadamente US$57 millones) y que se incluye en el ranking de compañías de financiamiento comercial; Portales Urbanos $52.971 millones (aproximadamente US$28 millones) y que se incluye en el ranking de construcción urbana; Sonovista Publicidad, Organización Radial Olímpica, y Corporación Popular Deportivo Junior (razón social del Atlético Junior). A renglón seguido se posicionaron Colombiana de Comercio (Alkosto) con ventas de $2.060.121 millones (aproximadamente US$1.085 millones) y un crecimiento de 22,5%; Sodimac Colombia (Home Center) con $1.616.897 millones (aproximadamente US$852 millones) y 16,6%; Almacenes La 14 $1.037.991 millones (aproximadamente US$547 millones) y 3,8%; Makro Supermayorista $735.623 millones (aproximadamente US$388 millones) y 18,2%; y Falabella de Colombia $631.897 millones (aproximadamente US$333 millones) y 57,9%. Esta última empresa hace parte de la organización dueña de 49% de Sodimac Colombia, así como de CMR Falabella $121.895 millones (aproximadamente US$64 millones) y que se incluye en el ranking de compañías de financiamiento comercial. Más atrás se situaron Comercializadora Giraldo y Gómez (Super Inter Supermercados) con ventas de $406.291 millones (aproximadamente US$214 millones) y un aumento de 45,6% en relación con 2009; Almacenes Flamingo con $282.419 millones (aproximadamente US$149 millones) y 23,7%; Almacenes Yep $176.652 millones (aproximadamente US$93 millones) y 1,8%; Inversiones Euro (Supermercado Euro) $160.445 millones (aproximadamente US$85 millones) y 18,9%; Almacenes Máximo (Pepe Ganga) $141.566 millones (aproximadamente US$75 millones) y 12,6%; Mercado Zapatoca $140.074 millones (aproximadamente US$74 millones) y 32,7%; Easy Colombia $127.051 millones (aproximadamente US$67 millones) y 242,6%; Cooperativa de Consumo y Mercadeo de Antioquia (Consumo) $123.231 millones (aproximadamente US$65 millones) y 6,2%; Cooratiendas $119.696 millones (aproximadamente US$63 millones) y 3,9%; Comercializadora La Bonanza (Mercamas) $114.668 millones (aproximadamente US$60 millones) y 1,7%; y Comercializadora Floralia (Mercatodo y Mercamío) $109.633 millones (aproximadamente US$58 millones) y 13,3%. LaNota.com ofrece información financiera detallada 2006–2010 de estas empresas del sector, con un versátil motor de análisis con capacidades gráficas que incluye, entre otros, resumen ejecutivo de la evolución sectorial, ranking por las principales variables financieras, y posicionamiento y evolución de las empresas en el sector y respecto a otras empresas. Interesados contactar empresas@lanota.com. (Advertencia: lanota.com sólo utiliza este nombre. No tiene relación alguna con portales o empresas que emplean la palabra lanota en otras combinaciones de nombres).

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"Con la salida a bolsa de Dia, espero presidir una compañía del Ibex 35"

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Ana María Llopis, presidenta de Dia. Foto: Elisa Senra

Ana María Llopis será la nueva presidenta de Dia

Con motivo de la próxima salida a bolsa de Dia, el grupo de supermercados se convertirá en la mayor compañía cotizada española presidida por una mujer.
Aunque pueda parecer una recién llegada para el gran público, Ana María Llopis cuenta con una larga experiencia en el mundo empresarial, que le ha llevado a formar parte de los consejos de ABN Amro, British American Tobacco y ahora de Société Générale.
Entre sus muchos hitos cuenta con ser la fundadora del banco virtual del Santander, Openbank, además de ser una de las diez personas que redactaron el Código de la Buena Administración de Empresas que cotizan en Bolsa. Ahora, en su primera entrevista con un medio después de acceder a su nuevo cargo, Llopis explica a elEconomista sus planes más inmediatos para el grupo.
¿Cuál es la previsión de Dia una vez ejecutado su salto al parqué?
Lo principal es seguir creciendo en el proyecto global en nuevos países. Llegar a 8.000 tiendas en el 2013 y continuar con el ritmo de venta a un siete por ciento anual. Incrementar la pata de franquicias, pasando del 32 por ciento actual al 40 por ciento dentro de dos años y aumentar presencia en lugares emergentes como Argentina, Brasil, China y Turquía. Además, queremos reducir costes y mantener la deuda a menos de dos veces el Ebitda. También repartir dividendos anualmente.
¿Es un momento complicado para embarcarse en un proyecto así?
Creo que es un buen momento para el spinoff de Dia. Hay una situación socieconómica para un retailer de hard-discount muy interesante y tenemos una gran ventaja con nuestro modelo que funciona bien. Creo que hay bastante dinero en España e inversores que no saben dónde invertir. No ha habido últimamente tampoco grandes proyectos en el parqué que añadan valor como el que pueda aportar Dia. El proyecto de nuestra compañía ha demostrado en los últimos 30 años un continuo crecimiento y es el momento de recoger los beneficios.
¿Ha salido beneficiada Dia del parón del consumo generalizado?
Lo venimos haciendo bien desde antes del parón, en 2008 y 2009 nosotros teníamos un Ebitda de 437 y 435 millones respectivamente y en el 2010 de 507 millones. Para final de este año, y si la proyección va en línea con lo previsto, queremos alcanzar los 540 millones, o sea, que va en progresión. Lo hecho hasta ahora ha dado resultados interesantes en ventas. Las nuevas tiendas Dia Market han aumentado su facturación un 20 por ciento y las Maxi han subido en torno un 10 por ciento.
¿Qué objetivos personales se ha marcado para su etapa en Dia?
Como presidenta del Consejo, hacer que funcione bien, asegurarnos todos una buena estrategia de futuro y que se cumplan las previsiones. Que se dé apoyo a los actuales ejecutivos que ahora lo están haciendo muy bien y ayudar en toda la expansión internacional que comentábamos antes. Convertirla en el líder absoluto del sector.
¿Cómo afectará a Dia el desligamiento de Carrefour?
Dia siempre ha tenido bastante autonomía y esto ayudará en el futuro. Está muy bien gestionado y Carrefour ha entendido que Dia crecerá más deprisa separada de la compañía francesa.
¿Qué valoración tendrá su compañía en bolsa?
Esta valoración de 4.000 millones, a las que habría que restar la deuda, viene de unas declaraciones realizadas por el director financiero. Creo que podemos andar por ahí aunque lo prudente es esperar a la valoración de los bancos. Unas cifras que podrían permitirme presidir una compañía del Ibex 35, aunque no depende sólo de la capitalización bursátil.
¿Cuál es el perfil del inversor de Dia?
No sé. Todo dependerá de cómo resulte el road show que se está produciendo en este momento.
¿Seguirá manteniendo sus actuales puestos de representación en el consejo de otras empresas?
Estoy en el consejo de Société Générale, que me ratificaron en la junta de accionistas el pasado día 24. Terminé en mayo del año pasado mi labor en el consejo de ABN Amro y recientemente he salido el consejo de BAT, permitiéndome asumir esta gran responsabilidad, la Presidencia no ejecutiva de DIA. Lógicamente dedicaré más esfuerzos a este último.
Es de las pocas presidentas de una compañía cotizada. ¿En qué posición se encuentra este país en materia de igualdad laboral?
Creo que en España queda mucho camino por recorrer porque no se están dando los pasos a la velocidad adecuada. Creo que hay algunas herramientas que van a ayudar, como puede ser la propia normativa de nombramientos. Es verdad que ha crecido el número de consejeras en España. Hace poco estábamos cerca de un 4 por ciento y ahora estamos en el 12 por ciento. Todos los años en España rotan una media de 270 consejeros y no puede ser que no haya más que tres o cuatro mujeres. Algo falla.
¿Qué solución aportaría?
Hay que reconocer que estamos sesgados y que lo queramos o no, los sesgos son inconscientes. Por ello tenemos que poner una especie de biombo artificial para llevar a la mujer en los puestos de responsabilidad que se merece.
¿Mantendrá su actividad en su empresa Ideas4all?
Seguiré con mi apuesta personal. Es mi sueño. El sueño de transformar la primera fase de los procesos de innovación en el mundo de las empresas. Intentamos que se democratice entre los empleados la capacidad de generar ideas. Este año duplicaremos la facturación del ejercicio pasado, llegando a los 900.000 euros. En definitiva, estamos muy contentos.

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Hipermercados: cada vez es menor su tamaño

Hipermercados: cada vez es menor su tamaño

 

En el mercado se evidencia un "encogimiento" en las superficies de los hipermercados en los países de la región, en donde también el número de tiendas evidencia un considerable aumento.

Sin embargo, sigue siendo el formato elegido para entrar a los mercados en crecimiento: la construcción de hipermercados permite ofrecer a los consumidores la oportunidad de hacer compras de una sola vez, a una escala que muchas personas no disfrutaban.

Esta estrategia también permite a los supermercadistas conocer las necesidades de compra de los consumidores, tanto de alimentos y bebidas durables y, por lo tanto, optimizar los sistemas de distribución y abastecimiento, disminuyendo así la participación de las tiendas especializadas locales.

Sin embargo y como los consumidores visitan las tiendas más regularmente y los operadores han construido tiendas más pequeñas como supermercados o tiendas de conveniencia, la gente prefiere pasar menos tiempo caminando por pasillos en búsqueda de productos.

Muchos consumidores optan por ni siquiera entrar a un híper para sus compras semanales, sobre todo si requieren pocos productos.
El mayor gancho de las tiendas de gran formato fue en su momento la oportunidad de ofertar una gran variedad de productos, sin embargo, y con los tiempos que corren, el tamaño de tienda requerido para estos fines es visto ahora como algo más negativo que positivo.

La única región en la que los hipermercados mantienen sus tasas de crecimiento es América del Norte, donde el efecto Wal-Mart es evidente.
Entre 2003 y 2008 los hipermercados han aumentado un 28% en Canadá y en Estados Unidos el crecimiento ha sido de 3%.

El "encogimiento" de los supermercados y las preferencias de los consumidores de comprar sus productos en lugares más pequeños y más fácil de comprar presiona a los productores a adaptarse a la preferencia de sus consumidores a los distintos formatos de tiendas.

Menos espacios de venta tendrán un obvio efecto en la disponibilidad de espacio para transportar productos y en la variedad de marcas ofrecidas.
Esta tendencia ya es evidente en algunas tiendas de Wal-Mart, en el mundo.

Los dueños de supermercados tienen la posibilidad de hacer su locales más chicos replicando las ventajas de sus competidores de formatos más pequeños.
Al tener pasillos más amplios y reducir el número de marcas el proceso de compra se hace más simple para el consumidor.

Concentración de marcas
Sin embargo, esta tendencia tendrá efectos en la concentración de las marcas más grandes al igual que en el aumento de la oferta de las marcas propias.
Los más perjudicados con esta tendencia son las marcas de segundo nivel, las cuales son más propensas a ser sacadas de los estantes.
Cuando un área de producto está creciendo, los operadores se concentran en las marcas más populares, mientras que en las zonas menos dinámicas se espera que las marcas propias desempeñen un rol cada vez mayor.

Es un hecho que este tipo de productos ya no son apetecidos sólo en épocas de `vacas flacas`, sino que el consumidor también lo adquiere en momentos en que la economía registra un buen comportamiento.

Tendencia que toma fuerza en Latinoamérica
En la mayoría de las regiones del mundo, los hipermercados están reduciendo sus tamaños. Esta tendencia se hace más evidente en áreas como América Latina donde en los últimos años el tamaño promedio de los híper ha bajado un 7%. Este patrón se repite en Asia Pacífico con un -6%, y Europa del Este con -2%, según un análisis de la revista Shopping Centers Today.
Fenalco

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Arroz y jabón, lo que más compran las mujeres

Arroz y jabón, lo que más compran las mujeres

Sebastian Restrepo - 

sebastian.restrepo@raddar.net

 Indicadores de compra de las mujeres

Bogotá.  En esta ocasión hablaremos de las mujeres, seres que han inspirado mil y un canciones, que nos hacen sufrir y reír, que nos acompañan y abandonan, que nos derriten y nos hacen sentir tantas cosas, que racionalmente no podemos describir.

Estos seres que son múltiples consumidores en un solo día, siendo madres, hijas, tías, primas, novias, y hasta amigas, a la hora de tomar una decisión de compra, logran poner los pelos de punta a cualquier mercaderista, ya que ningún estudio referido a ellas en totalmente concluyente. Es por esto que en esta diversidad de clústers de consumo que hacen a la mujer única en sus decisiones de compra, hacen que este ejercicio sea difícil de hacer y que se aplique de manera acertada, porque ella es una y muchas al tiempo.

Cada uno de estos personajes toma un rol distinto en la vida diaria de las mujeres, cada una de ellas toma decisiones basadas en diferentes variables y factores de compra. Alguna decisiones más razonables que sentimentales o degusto, pero siempre en función de ellas mismas y de los demás. Ya se había dicho que las mujeres son de venus y los hombres de marte, pero nadie nos indicó en que parte de venus esta la mujer que queremos.

Por eso, se ha intentado dar una mirada a este universo de consumo desde el ConsumerTrack, fruto de la alianza Views Colombia -Raddar. Los resultados en esta ocasión fueron distribuidos entre su estado civil, rangos de edad y lugar de compra, todo esto con el objetivo de entender a grande rasgos algunos aspectos del comportamiento de compra de las mujeres.
Al obtener los resultados generales de la última compra de las mujeres, se obtiene que los tres primeros productos son el arroz, el jabón y la leche, en cuarto lugar encontramos el shampoo, y de noveno lugar los zapatos. Al abrir los resultados por estado civil, se encuentra que el arroz sigue siendo la primera mención, mientras que el jabón y la leche se disputan el segundo y el tercer lugar, los zapatos se encuentran en las mujeres solteras más que en las casadas, este comportamiento se explicaría por los demás gastos prioritarios de la mujer en este estado civil.

Esto también influye en el lugar de compra, las solteras declaran comprar en mayor proporción en la tienda de barrio que las casadas, donde las ultimas prefieren las grandes superficies y los supermercados. En cuanto a los resultados por rangos de edad, se puede resaltar que las mujeres de 12 a 25,aparece el helado como última compra, mientras las mujeres de 26 a 35 años aparecen los pañales.

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¿A dónde vamos a comprar los colombianos?

 

 

¿A dónde vamos a comprar los colombianos?

 

Daniel Pérez - 

Publicado: 28.05.2011

 

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Bogotá.  Bueno, volver a repetir que este país es un país que compra en las tiendas de bario no merecería una columna.

Con decir que cerca de la tercera parte de la gente responde haber realizado su última compra en una tienda de barrio (fuente: Consumer Track Raddar - Views Colombia) basta!

¿Qué tenemos de nuevo en esta información? Pues es algo bastante interesante en cuanto a la dinámica del retail en Colombia. Desde hace tiempo se ha visto la creciente relevancia de los que se han llamado los "supermercado independientes"

Como se observa en los resultados del Consumer Track Raddar - Views Colombia, después de las tiendas de barrio y las cadenas, se ubica este pujante formato de retailers.

¿En qué magnitud? Resulta que uno de cada tres personas dicen haber realizado su última compra en un tienda de barrio; 1 de cada 5, dice haberla realizado en un almacén de cadena y 1 de cada 6, fue a los supermercados independientes.

Estos son supermercados con formatos pequeños y que ofrecen la experiencia de auto servicio. Según varios estudios realizados en el 2010 por la firma consultora Views Colombia, los clientes de estos formatos los prefieren por cercanía y economía.

Existe una firme creencia de que en los supermercados independientes "es más barato todo". El reto (para usar lenguaje de twitter) para la gente mercadeo es cómo conquistar este formato que cada día toma más importancia. La lucha allí no es fácil.

Los dueños de estas empresas están generalmente al frente del negocio, son ágiles y modernos y están dispuestos a dar la pelea por sus clientes. Son agresivos en promociones y están explorando el tema de las marcas propias y las marcas blancas.

Esto no solo ocurre en lo que se denomina consumo masivo. Para sectores como los materiales para construcción, decoración y hogar, la tendencia es similar. (fuente: Views Colombia)
Así que "comenzar a entender la dinámica del comprador (shopper) en este formato es imperativo para diseñar estrategias de punto de venta que vendan más" así lo afirma Eliecer Gómez, (socio de la firma especializada en Shopper Marketing - Retail Communications).

Desde mercadeo, implementar estrategias enfocadas a este canal puede dar muy buenos resultados si se tiene un conocimiento adecuado del comprador y del formato. Desarrollar empaques, producto y comunicación específica ayuda a que las personas que lo visitan, simplemente compren más porque encuentran una real conexión entre la comunicación y sus expectativas del canal. Para los Supermercados Independientes el reto es como seguir creciendo sin volverse Cadenas ante los ojos de los compradores.

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La guerra del centavo

Este año, Carrefour invertirá en los formatos Atacadao, Express e Hipermercados e impulsará el formato de e-commerce”, señala Frank Pierre, su presidente. La cadena acaba de anunciar que contratará directamente unos 600 empacadores que estaban por contrato con una CTA.

 La competencia entre las cadenas está como para alquilar balcón. La pelea por ofrecer los precios más bajos será más fuerte que nunca en 2011 y 2012.

La buena racha con la que cerró el año pasado el sector comercio del país podría mantenerse durante todo 2011, a juzgar por los resultados conocidos del primer trimestre del año.

Los datos fueron positivos, tanto para el comercio moderno -en el que participan las grandes cadenas- como para el tradicional -integrado por las tiendas de barrio-, que siguen repartiéndose en porciones similares el mercado colombiano.

Impulsadas por el crecimiento de la economía, las grandes superficies reportaron a 2010 balances con aumentos sustanciales en ventas y utilidades superiores, en su mayoría, a las reportadas en años anteriores.

Dos factores fueron determinantes para alcanzar este resultado: por un lado, una gestión de costos enfocada en mantener bajos precios de venta al consumidor y, por el otro, la fuerte competencia, que ha llevado a las empresas a ser cada vez más eficientes e innovadoras para conquistar al consumidor.

El liderazgo en ventas lo siguieron disputando el año pasado Éxito y Carrefour, las dos mayores compañías de comercio que operan en el país, con ventas por $7,5 billones y $4,05 billones, respectivamente. Pero, detrás de ellas, otras tres reportaron ventas superiores al billón de pesos: Olímpica ($2,8 billones), Alkosto-Corbeta ($2,06 billones) y La 14 ($1,03 billones).

Carlos Mario Giraldo, presidente operativo de Almacenes Éxito, destaca los principales resultados de la cadena que reportó "un aumento en sus ventas cercano al 8%, su participación del mercado dentro del retail moderno estuvo cercana al 40%, la utilidad operacional creció 25% y la utilidad neta 73%", al cierre de 2010.

Y, en el primer trimestre de este año, la cadena repitió el resultado de crecimiento de ventas, de 8,1%, mientras su utilidad neta creció 94,7% y la operacional aumentó 20,5%, de acuerdo con las cifras reportadas por la compañía.

Para Giraldo, estos resultados responden a la estrategia comercial del Éxito, enfocada en innovación, diferenciación y precios siempre atractivos para el cliente. "Somos destino para Apple, trajimos a Esteban Cortázar y a Silvia Tcherassi para acercar la alta moda a nuestros clientes, tenemos productos exclusivos como Convers y hemos lanzado discos de artistas colombianos de amplia trayectoria, como Carlos Vives y Shakira", explica Giraldo.

Éxito cerró 2010 con 300 almacenes en 54 municipios del país y con 62.000 empleados entre directos e indirectos. En lo corrido de este año hasta abril, la compañía ha abierto 16 nuevas tiendas y ha avanzado en 18 conversiones de almacenes de las marcas Cafam y Ley a sus marcas Éxito -tanto hipermercados como Express-, Carulla y Surtimax.

La inversión para este año asciende a $320.000 millones e incluye apertura de nuevos puntos de venta, renovación de otros, así como en tecnología de información y distribución logística.

Para este año, la compañía continuará con su apuesta de Éxito Express, un formato de tiendas de conveniencia que ha tenido gran acogida en ciudades como Bogotá, donde los clientes buscan soluciones alternativas a sus necesidades de abastecimiento y al problema de movilidad.

Carrefour, por su parte, tuvo un cierre positivo en 2010, cuando sus ventas terminaron con un crecimiento de 8% en superficie total y 5,5% en superficie comparable -los mismos puntos que tenían en 2009-. "Colombia fue un buen país a nivel del Grupo y entrega resultados positivos" dice su presidente, Franck Pierre.

Para esta cadena francesa, el lanzamiento de su nuevo formato, el Atacadao -enfocado en el pequeño y mediano comerciante- se convirtió en un gran reto para probar este esquema de ventas en el país, con un resultado que superó las expectativas. Al cierre de 2010, la cadena logró consolidar una participación del 18% en el comercio moderno.

Las expectativas para 2011 siguen siendo ambiciosas. "Nuestra meta es terminar el año con dos tiendas Carrefour Express, 5 tiendas Atacadao y el proyecto de e-commerce, que tiene el fin de acercarnos a nuestros clientes", explica el presidente de Carrefour.

La cadena planea invertir este año unos $250.000 millones en la expansión de sus formatos, el fortalecimiento de sus procesos tecnológicos y logísticos, así como también en un programa de comercio electrónico que permitirá a sus clientes comprar por internet y garantizar la entrega de sus artículos en la puerta del hogar.

Rafael España, vicepresidente económico de Fenalco, cree que el impulso de la economía colombiana, las atractivas estrategias desplegadas por las cadenas de comercio, y los menores costos de productos importados están jugando a favor de los consumidores colombianos y, de paso, impulsando el mayor desarrollo del comercio moderno.

La fórmula ganadora podría repetir sus resultados este año. Sin embargo, tendrá que definir su estrategia y aprovechr el buen momento de cada una de las cadenas.

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 Manizaleño que de vigilante paso a gerente de un Éxito

 Por: FERNANDO UMAÑA MEJÍA CORRESPONSAL EL TIEMPO | 10:44 p.m. | 21 de Mayo del 2011

Carlos Cardona viene de una cuna humilde, en la que aprendió el valor del trabajo y de la voluntad.

Foto: Jhon Jairo Bonilla

El manizaleño Carlos Cardona Bedoya es un ejemplo de tesón y superación.

Sentado en la oficina que ocupa desde hace dos años como gerente del Éxito en Manizales, Carlos Cardona Bedoya recuerda los días en que siendo niño, con algunos de sus diez hermanos, recogía cartón, papel y huesos detrás de los carros de la empresa de aseo de esa ciudad para vender el reciclaje y poder llevar algo de comida a su casa.
A los 45 años, Cardona tiene una carrera de superación personal y profesional digna de contar en una película de Hollywood. En dos décadas pasó de ser un vigilante temporal en el Ley del centro de Manizales a la cabeza principal de la organización Éxito en esa ciudad, donde tiene a su cargo a 250 personas.
"Mi viejita se me murió hace nueve años y no alcanzó a verme graduado (como Administrador de Empresas) ni gerente del Ley en Tuluá", dice este hombre afable y voz sonora, que fue cantante de misas cuando era acólito.
Su madre, Robertina, fue su "inspiración". Después de años de aguantar hambre, de sacrificios y trabajo duro, ella adquirió una pequeña finca cafetera entre los municipios de Chinchiná y Villamaría, en el centro-sur de Caldas, que fue definitiva para la subsistencia de la familia. Allí, Cardona recogió café, sembró plátano y yuca y jornaleó desde las cinco de la mañana.
Pero él quería más. Con mucho esfuerzo inició sus estudios, pero la escasez lo llevó a dejarlos cuando estaba en cuarto de bachillerato. Se fue de operario raso a una empresa textil y de confecciones, y, al poco tiempo, fue enviado a un almacén que tenía la fábrica en el centro comercial Sancancio. En ese lugar exclusivo perdió su primer empleo formal -el almacén no era rentable-, pero también consiguió su primera oportunidad dentro de almacenes Ley, hoy Éxito: ser vigilante en la temporada de fin de año.
Carisma y buena actitud
Por su forma de ser, alegre y carismática, se metió en el corazón de sus compañeros y jefes, y lo contrataron de planta. Fue ascendido a jefe de seguridad en el Ley de Sancancio, después a asistente de variedades y textiles y de ahí saltó al manejo del supermercado. En ese momento decidió terminar el bachillerato.
"Sin la gente uno no es nada". Y lo dice Cardona porque con su solo cartón de bachiller sus jefes lo mandaron a Medellín a hacer un 'curso de directivos en entrenamiento'.
Así empezó a crecer laboralmente: fue nombrado jefe comercial en el Ley de Pereira y a los tres años, gerente del Ley de Tuluá. A este último, pensó que nunca iba a llegar por su falta de formación académica: "Madre, es que los otros 17 son profesionales, y yo solo bachiller. Fui el último en acabar las pruebas y por eso casi me deja el avión de regreso a Manizales", le contó a Robertina. A los 15 días, lo llamaron para anunciarle su nombramiento, pero había una condición: debía estudiar una carrera.
Ella falleció antes de verlo graduado como Administrador de Empresas de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia.
Tras cumplir sus metas en Tuluá volvió a su ciudad natal a hacerse cargo de los dos almacenes Ley. En esos días recibió una carta que lo estremeció. Era supuestamente de despido y uno de sus jefes lo obligó a leerla delante de sus subalternos. Pero el nudo que se le formó en la garganta y el temblor de sus manos lo obligaron a dársela a uno de los pocos compañeros que no estaba llorando: "Usted ha sido nombrado gerente del Éxito en Manizales".
"Es que todo es posible, todo está en la mente", reflexiona Cardona, que aún va a la finca que compró Robertina lavando ropa y fregando pisos ajenos. Allí viven algunos de sus hermanos. Otros están en Estados Unidos y Panamá, y los demás, regados por el país.
Siguen unidos como cuando recogían lo que botaban los carros de basura en las empinadas calles de Manizales.
FERNANDO UMAÑA MEJÍA
Corresponsal EL TIEMPO
Manizales

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Carrefour contratará directamente a sus empacadores

  
 Carrefour contratará directamente a sus empacadores

mayo 17 de 2011 - 7:46 pm
 
Marie Claude Loachim Vicepresidenta de Gestión Humana de Carrefour


Serán 600 personas que ingresan a la nómina y tendrán un costo adicional de $5.000 millones+


Desde mañana, los empacadores de Carrefour serán empleados directos de la cadena de comercio, con lo que suprime la práctica de recurrir al personal que hace esta labor, bajo el modelo de cooperativa de trabajo asociado que tiene las propinas de los clientes como fuente de los ingresos de los trabajadores. Serán 600 personas que entrarán con todos los beneficios de la empresa, lo que implica un crecimiento del 6% en su nómina y un costo anual de $5.000 millones adicionales.

Marie Claude Joachim, vicepresidenta de Gestión Humana de la cadena, explicó que desde hace cinco años recurrió a los servicios de la Cooperativa de Trabajo Asociados La Virtud, en una modalidad que otras empresas del comercio tenían en marcha.

“Lo que hemos visto es que tenemos que trabajar más en servicio y podemos efectivamente incrementar la calidad de estas personas y nuestro servicio frente al público. Para que no haya ningún tipo de duda, los empacadores son ‘nuestros’ y nosotros continuamos trabajando con ellos”.

En una primera etapa el contrato será por un año, pero luego podrá ser a tiempo indefinido. La directiva explicó que en la medida en que cumplan con el proceso de selección y con los estándares de contratación de la compañía, además de que sean bachilleres y mayores de edad, está abierta la opción para que los antiguos empacadores afiliados a la Cooperativa se mantengan en sus supermercados.

“Los que tengan una buena actitud de servicio se quedan con nosotros y tienen un contrato directo con todos los beneficios adicionales que tiene la compañía y que incluye auxilios, primas y estímulos representados en bonos de compras”, explicó Joachim. Hace unas semanas, el mismo presidente Juan Manuel Santos había cuestionado las cooperativas de trabajo asociado que estaban al servicio del empaque en las cadenas.

“Es insólito constatar cómo -para dar un ejemplo- miles de muchachos humildes que trabajan como empacadores de las grandes cadenas de supermercados –y se asocian a dichas cooperativas– no tienen un ingreso básico mínimo, sino que dependen de la generosidad de las propinas, cuando en realidad cumplen un servicio que es propio del supermercado”, dijo Santos recientemente.

Hubo primero un piloto en otra marca de la cadena

La Vicepresidenta de Gestión Humana de Carrefour explica que la decisión no surgió por los cuestionamientos, sino que se vio la necesidad de revaluar el modelo en el marco de la estrategia de reforzar el servicio y de ser generadores de servicio de calidad.

Desde hace más de un año venían revaluando el modelo, y con la creación de Atacadao -el formato mayorista- se hizo un piloto, para contratar directamente a las personas que empacan, explicó la ejecutiva. Así las cosas, desde mañana la cadena de comercio iniciará un proceso de comunicación a los clientes para informar el cambio. El cliente está en libertad de dar o no la propina.

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Las marcas de combate y la estrategia de precios

Las marcas de combate y la estrategia de precios

Muchas compañías fabricantes temen dejar que sus marcas superiores y de combate convivan en los diferentes canales de distribución.

Las marcas de combate son una excelente herramienta de segmentación de pecios. Bien utilizadas, permiten llegar a los segmentos de clientes que las marcas establecidas no pueden atender rentablemente. Opinión de
Stephanie Nuttin Martínez.
Por: Stephanie Nuttin Martínez.

En el año 2004, en medio de la apertura de las telecomunicaciones en Colombia, el mercado de larga distancia internacional estaba amenazado por tarjetas de llamadas introducidas al país por contrabando. En este escenario, la compañía de telecomunicaciones Orbitel veía amenazado su mercado natural, pero se enfrentaba a un dilema: ¿qué hacer para atender los clientes más sensibles al precio que se veían atraídos por esas tarifas, sin canibalizar la tarjeta Orbitel? La respuesta la encontraron en las llamadas marcas de combate o flanker. Al lanzar la tarjeta Baratel, la compañía pudo conservar a los clientes más sensibles al precio, sin destruir valor en el segmento que estaba dispuesto a seguir pagando por las tarifas de la tarjeta Orbitel. Pero, ¿qué son las marcas de combate, y para qué sirven? ¿Cómo utilizarlas como parte de una estrategia de precios coherente y estructurada?

Las marcas de combate son aquellas que una compañía introduce en una categoría donde ya participa con una o más marcas, con el objetivo de ampliar su base de clientes, atendiendo a los segmentos más sensibles al precio. Normalmente las marcas de combate tienen menor valor en el mercado y ayudan a las marcas premium a atender los segmentos de la base de la pirámide u otros segmentos que ellas no alcanzan a cubrir. Fue así como, al lanzar su tarjeta de llamadas con marca de combate, Orbitel logró triplicar sus ingresos en el servicio de larga distancia internacional, y participar en un mercado que hasta ese momento era inalcanzable con su tarjeta Orbitel.

La marca, vista como atributo emocional en la decisión de compra, determina la prima de precio que se puede cobrar por un producto respecto a otro funcionalmente igual. Este valor adicional es generado por el posicionamiento que tiene dicha marca en la mente del consumidor y es el resultado de la inversión que la empresa ha realizado en el mercado. Una marca de combate no debe tener la misma inversión en mercadeo que una marca con posicionamiento superior, porque pasaría a aumentar su valor en el mercado y dejaría de cumplir su función de flanqueo.

Normalmente las marcas de combate varían el nivel de los atributos funcionales del producto para diferenciarse de la marca superior. Este es el caso del grupo relojero suizo que lanzó la marca Swatch a principios de la década de los 80. Con diseños llamativos y económicos, la nueva marca se convirtió rápidamente en una opción atractiva para los clientes más sensibles al precio, donde ganaban cada vez más terreno los relojes japoneses de cuarzo. Al hacer esto, el grupo relojero suizo frenó la pérdida de participación en este segmento, y conservó el valor de los clientes menos sensibles al precio con sus marcas premium, como Tissot y Omega.

Sin embargo, no necesariamente una marca de combate debe tener atributos funcionales diferentes a los de la marca superior. Es posible encontrar casos donde la sola diferencia de marca es suficiente para justificar la prima de precios del producto superior frente al de combate. A finales de los años 90, el shampoo Pert Plus tenía la misma fórmula que el shampoo de marca Pantene. La primera era la marca de combate de Procter & Gamble, mientras que la segunda desempeñaba el rol de marca premium. A pesar de que ambos eran champú 2 en 1 y su formulación era exactamente igual, el valor del atributo emocional de la marca Pantene era suficiente para justificar la prima de precio sobre Pert Plus.

Pero muchas compañías fabricantes temen dejar que sus marcas superiores y de combate convivan en los diferentes canales de distribución. Una empresa líder del sector de la confección vende sus marcas superiores en las grandes superficies, restringiendo el uso de su marca de combate para atender el canal tradicional. De esta forma lo que busca es “evitar” la canibalización que la segunda pueda generar en las primeras. Lo que esta empresa no ha reconocido es que dicha canibalización de todas formas se presenta, pero no generada por su marca de combate, sino por las marcas económicas de las grandes cadenas. Y es que en la mayoría de los canales existen clientes sensibles al precio y clientes que no lo son. Por ello se debe procurar, siempre que sea necesario, que todas las marcas de la empresa estén a disposición de todos los clientes y dejar que sea su nivel sensibilidad al precio quien los segmente.

Las marcas tienen un rango de acción. Tratar de “estirarlas” más allá de él para cubrir todos los segmentos del mercado puede distorsionar su posicionamiento. Las marcas de combate son, en conclusión, una excelente opción para que las compañías fabricantes lleguen a los segmentos que las marcas superiores no alcanzan a atender.

* Consultora de Prexus Consultoría
snuttin@prexusconsult.com

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Café: la nueva apuesta del Éxito

 

Café: la nueva apuesta del Éxito

De acuerdo con la Federación Nacional de Cafeteros, en el 2010 la producción de café en Colombia ascendió a 8.9 millones de sacos (de 60 kilos), que benefician a más de 500.000 familias cafeteras. De esta manera, el país se ubica como el tercer productor del grano a nivel mundial, acorde con la tradición caficultora que es motivo de orgullo para todos.

Sin embargo, pese al incremento de la cifras en relación a la producción y la exportación del emblemático producto nacional, Colombia continúa siendo uno de los países de menor consumo de café, si se tiene en cuenta que en países escandinavos y europeos el consumo anual puede acercarse a los 12 kilogramos per cápita frente a los 1,8 kilogramos aproximadamente que consume anualmente un colombiano promedio. Es decir, un escandinavo consume 6 veces más café que un colombiano que, según el promedio de consumo anual, se toma menos de una taza de café al día.

Este escenario es el que el Grupo Éxito, en cabeza de la marca Carulla pretende cambiar con su estrategia de educación y fomento del consumo de café entre los consumidores, cuya punta de lanza es la primera feria “Colombia es Café”. De esta manera, se apunta a incrementar las ventas de café en los almacenes Carulla en un 30% en los próximos años.

“Con la feria ‘Colombia es Café’, Carulla le está apostando al desarrollo de una categoría que debería ser una de la de mayores ventas en nuestras tiendas, En esta tarea son claves estas actividades de educación y comunicación frente al desarrollo y consumo de la bebida insignia de Colombia” afirma Claudia Gutiérrez, administradora categoría de Carulla – Grupo Éxito S.A.