Carrefour anuncia bajadas de precios (España)

Carrefour anuncia bajadas de precios

La cuota de marca blanca registró un récord del 42,2% en España en febrero

Carrefour congela el sueldo a 6.000 trabajadores por caída de ventas
Carrefour descuenta el IVA de 4.000 productos a mayores de 65 años
La cadena de hipermercados francesa Carrefour lo ha intentado todo: ha frenado las inversiones de los centros Planet, su plan estrella de reconversión del hipermercado; ha limitado su crecimiento en Europa a supermercados de proximidad, y lanzado campañas de promoción efectistas, como la de la eliminación del IVA para pensionistas. Incluso ha comunicado el relevo de su consejero delegado, el tercero en cuatro años. Pero, al final, no le ha quedado otra opción que bajar precios. Según reza el comunicado de resultados del primer trimestre, el líder en el mercado europeo de distribución de gran consumo, "se concentrará en rebajar sus precios para atraer a los consumidores mientras se prepara para otro año difícil, porque compradores con menos dinero reducen sus gastos".

El grupo francés, que informó de una caída del 0,1% en las ventas subyacentes del primer trimestre, dijo haberse visto golpeado por una continua debilidad en sus supermercados en Francia y en el sur de Europa, zonas afectadas por la adopción de medidas de austeridad y donde los compradores reducen sus gastos en artículos no alimentarios. En Europa, la caída del primer trimestre es más aguda, de hasta el 3,8%, y en España es del 3,1%.

"Bajar precios es una estrategia extrema; sólo bajas precios cuando ya has gastado todos los cartuchos", apunta Xavier Bordanova, director del centro de retail de la escuela de negocios EADA. Según Bordanova, Carrefour se ve arrastrado a esta estrategia por la fuerte presión de los hard discounts en Europa y la fórmula de siempre precios bajos de Mercadona en el mercado español, dos modelos estrechamente ligados a la marca blanca.

Según la consultora de consumo SymphonyIRI, la cuota de marca de distribución sigue subiendo cuatro años después del inicio de la crisis y el pasado febrero alcanzó la cifra récord del 42,2% del mercado de gran consumo. Entre el 2007, año previo al inicio de la crisis, y el 2012, la cuota de mercado de la marca blanca se ha incrementado cerca de diez puntos. "La estrategia anunciada por Carrefour no hará más que acentuar esta tendencia y las marcas lo tendrán cada vez más complicado", apunta Bordanova.

Trasladado al formato, apunta, "el hard discount de proximidad gana, el hipermercado pierde". "La recesión ha acelerado el crecimiento de los formatos de proximidad, mientras que el hipermercado arrastra una tendencia de decrecimiento desde el inicio de la crisis, que le está llevando a revisar y redefinir el canal", apuntan fuentes de la consultora de consumo SymphonyIRI.

A pesar del entorno económico y las dudas de la compañía, el presidente de centros comerciales de Carrefour España, Rafael Arias Salgado, explicó ayer que la compañía promoverá este año 3.000 puestos de trabajo de plena dedicación con la apertura de hasta 75 supermercados en España. Arias Salgado detalló que esta expansión se hará a través de distintos formatos de supermercados y agencias de viajes "porque los hípers tienen muchas dificultades regulatorias e implican fuertes inversiones, además de un plazo de entre tres y cinco años de previsión".


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

CRISIS

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

Surtimax completa 85 puntos de venta

www.grupoexito.com.co/prensa/Paginas/PTL_02CONTENIDO.aspx?Dato=456&Lista=Noticias_Exito&CampoTitulo=Título&CampoContenido=Cuerpo


Surtimax completa 85 puntos de venta


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL.igomeze@gmail.comwww.igomeze.blogspot.comigomeze@une.net.co+57 3014152370COLOMBIA - SURAMERICA

The Guardian piropea a Medellín como ciudad modelo de América Latina

The Guardian piropea a Medellín como ciudad modelo de América Latina

El artículo se refiere al cambio positivo que ha experimentado la ciudad gracias a la participación de los políticos, la empresa privada y los arquitectos. Cuenta que Colombia ha demostrado que el buen diseño y la política ilustrada pueden marcar la diferencia.
Miércoles 11 Abril 2012



El diario británico The Guardian publica hoy un trabajo en el que destaca que Medellín se ha convertido en una ciudad modelo de Latinoamérica gracias al desarrollo de proyectos arquitectónicos emblemáticos, cambios en las políticas urbanas, modernización de su sistema de transporte público y el acondicionamiento de agradables espacios de recreación.

El artículo cuyo título es "Historia arquitectónica de dos ciudades de Colombia", precisa que en las dos últimas décadas Colombia ha demostrado lo que el buen diseño y la política ilustrada pueden hacer en beneficio de las ciudades. Advierte que tanto en Medellín como en Bogotá una sucesión de alcaldes dinámicos ha utilizado la infraestructura de transporte y los nuevos edificios públicos como herramientas de cambio social.

"En Bogotá, dos alcaldes, en particular, el ex profesor de filosofía deAntanas Mockus y Enrique Peñalosa, tuvieron un impacto dramático. En su gestión construyeron las aceras decentes, las ciclorutas y el servicio de autobuses Transmilenio para evitar el tráfico agobiante de la capital", precisa la nota.

Sin embargo, después aclara que la historia de Bogotá no tiene un final tan feliz, pues el sistema de transporte masivo Transmilenio no se da abasto para atender la demanda de usuarios en estos tiempos, las obras viales para seguir desarrollando el sistema han quedado a medio camino y el último alcalde de la ciudad, Samuel Moreno, está preso por presuntos actos de corrupción.

Pero más que criticar los desaciertos que han empañado el progreso de Bogotá, el artículo se refiere al positivo cambio que Medellín ha experimentado al dejar de ser capital de la violencia y el narcotráfico, para convertirse en un modelo de gestión pública que podría servir de ejemplo para otras ciudades del mundo.

"En la década de 1990, Medellín fue la capital mundial del asesinato, el hogar de Pablo Escobar y la guerra de los carteles de la droga. El crimen violento sigue siendo un problema, especialmente en los barrios más pobres, pero nada no es comparable con la época de su apogeo. Hoy en día es más probable que Medellín se robe el titular de una noticia para destacar la noticia de un nuevo edificio".

La nota publicada por The Guardian responsabiliza de los cambios positivos en Medellín a quien fuera alcalde de la ciudad entre 2003 y 2007, y ahora Gobernador del Departamento de Antioquia, Sergio Fajardo. "Fue un brillante matemático que estaba obsesionado con la idea de espacio público, sobre todo en los barrios pobres", señala el artículo.

Sin embargo, refiere que la verdadera historia de la transformación de Medellín tiene sus raíces en un movimiento cívico que se inició a mediados de los años 90 y vio en los políticos, los jefes de la industria y los arquitectos como las piezas indispensables que debían trabajan en función de un objetivo. "Lo más importante que sucedió en esta ciudad no era arquitectura sino una arquitectura social que permitiera construir un mejor futuro para todos" dice Jorge Pérez, ex jefe de planificación urbana para el área metropolitana región, según cita el periódico británico.

Para finalizar, el artículo comenta la forma como funciona la empresa local de energía, EPM, bajo una modalidad que no es ni privada ni nacional, sino que los beneficios son adjudicados directamente a la propia ciudad. "Cuando la mayoría de los alcaldes, incluyendo los de Londres, tienen que presionar al gobierno central para el dinero, de Medellín tienen un tremendo poder adquisitivo".


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

El triunfo de las Marcas Blancas ¿Branding en crisis?

El triunfo de las Marcas Blancas ¿Branding en crisis?

11-04-2012 (12:31:25) por Álvaro Mazariegos García
 

Desde que comenzó la crisis económica, hemos visto como la mayoría de las marcas han reducidos sus ingresos, muchas de ellas han acabado con perdidas y que más tarde han derivado en cierres o mandando al paro a los trabajadores, uno de los principales activos de cualquier empresa. Sin embargo, la cuota de mercado de estas marcas no ha desaparecido, sino que han sido sustituida por otras marcas con características diferentes.

Una de las principales razones que nos llevan a comprar una determinada marca en vez de otra, es su carácter emocional, que previamente ha sido causado en nosotros. Sin embargo, la situación económica nos a la hora de comprar mucho más racional. La mayoría de los productos no tienen unas diferencias excesivamente marcadas, pero su precio, desde luego que sí. Especialmente en el sector alimenticio.

Ante todo hay que diferenciar entre los tipos de marcas existentes:

Marca Premium: Son las marcas líderes de mercado. En el mundo digital podríamos hablar de la prestigiosa Bang & Olufsen o la siempre mencionada Apple. Estas marcas generalmente están destinadas a un público concreto y NO entran en guerras de precio, ya que la diferenciación es la calidad de su producto o la experiencia del mismo.

Marca de Fabricante: Son las marcas propiamente de toda la vida. Lo que la mayoría de nosotros entiende como marca. Según su estrategia de planificación puede variar y llegar a un nivel superior o en caso negativo, lo contrario. Tratan de consolidarse en el mercado. En el mundo de la relojería podríamos encontrar a Lotusse entre estas.

Marcas Primer Precio: Son marcas que se mantienen con productos de no excesiva calidad pero manteniendo una guerra de precios con la competencia, ya que son realmente bajos. En el mundo de la relojería podríamos encontrar a Casio.

Marca de Distribuidor: Hacendado, con esa palabra os digo todo. Aprovechando el crecimiento de Mercadona y apoyándose en su fuerza corporativa, la marca Hacendado ha comenzado a distribuir productos de marcas tan conocidos como Casa Tarradellas para comercializarlos bajo su nombre. Parece mentira después de la cantidad de campañas y publicidad que ha realizado la Casa catalana para vendernos la calidad de sus productos…

Marca Blanca: Un producto genérico que no se apoya en ninguna marca. A menudo se confunden las Marcas de Distribuidor con estas últimas.

Los consumidores NO son tontos

La gran caída y descenso de algunas marcas se debe principalmente a la calidad. Los consumidores se han dado cuenta de que en muchos casos la calidad de los productos es similar o no dista mucho, sin embargo, el precio aumenta en casi un 100% entre un producto u otro, con darnos un paseo por cualquier supermercado lo podemos comprobar.

Y hablando en datos, lo cierto que en España casi un 40% de los consumidores confían en las marcas Blancas y no aprecian diferencias entre ellas. Lo que se ha convertido en un problema para muchas marcas de toda la vida que han acabado transformándose en marcas de Distribución, devaluando su imagen de marca y además estando al servicio e intereses de la distribuidora.


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

Alpina tiene un plan de inversiones por $90.000 millones

Alpina tiene un plan de inversiones por $90.000 millones
abril 10 de 2012 - 8:44 pm



Julián Jaramillo / Presidente de Alpina
Foto: Archivo Portafolio.co

La empresa está concentrada en una estrategia de negocios que combina los bajos precios y el fortalecimiento de su modelo productivo.
La compañía sabe que el mercado colombiano es grande y que si bien el ingreso per cápita ha mejorado con un mayor acceso a los productos, la clave no está en una oferta basada en precios altos.

“Alpina siempre fue una marca aspiracional para estratos uno y dos, y lo que hemos hecho en los últimos años es entregarle soluciones muy completas de nutrición de 1.000 y 500 pesos”, explica Julián Jaramillo, presidente de Alpina.

Esto ha logrado que amplíe la participación de mercado, con una estrategia que la compañía llama “de productos para la mayoría”, alejándose del concepto de ‘base de la pirámide’.

“Decidimos que los productos Alpina deben estar en las manos de todos los colombianos sin importar su presupuesto. Debemos tener productos”.

En esa línea, la empresa presenta como novedad al mercado Alpilac, una bebida a base de leche que estará en las tiendas.

Para Jaramillo, esta será una apuesta retadora en el mercado, que puede ser el punto de partida para desarrollar otros productos. Se venderá en dos tamaños a 1.400 y 750 pesos.

La estrategia de congelar precios, e incluso reducir algunos a niveles del 30 por ciento, puede ser la razón del buen comportamiento del 2011, con un crecimiento del 11 por ciento, tras dos años anteriores complejos.

Ese plan de menores precios va acompañado de ahorros internos y mayores eficiencias.

Para el 2012, la meta es crecer 15 por ciento. “Ya el primer trimestre nos mostró que vamos en la ruta del crecimiento productivo y competitivo”, afirma Julián Jaramillo.

Inversiones

La compañía tiene para este año un presupuesto de inversión de 90.000 millones de pesos. El plan incluye actualizar líneas de queso y yogurt.

También va a fortalecerse en los centros de acopio de leche. Al de Chigorodó que se inauguró hace poco, se suman Guachucal (Nariño), Buga y Montería, entre otros.

La planta de Entrerríos, Antioquia, que opera desde el 2010, tendrá una línea para producir jugos desde el segundo semestre, al tiempo que va a hacer objeto de una renovación tecnológica la planta de Caloto, que se dedica exclusivamente a la producción de jugos desde que se montó en 1997.

Agrega Jaramillo que “lo que hemos visto es que con la preocupación por el tema de la huella de carbono, los fletes caros y las grandes distancias por recorrer, además de la infraestructura que a veces no ayuda, el estar trayendo todos lo jugos de Caloto a Bogotá encarecía el jugo al consumidor”.

Por esa razón, dice el empresario, está empezando a producir los jugos en Facatativá y en Sopó desde el año pasado.

“Así, logramos acortar las cadenas de valor, hacemos que las máquinas estén dónde esté el consumo y eso hace que los productos viajen menos y tengan menores costos implícitos.

Esto es lo que justifica también la decisión de que Entrerríos debe tener esa misma posibilidad de desarrollar los jugos, insiste Jaramillo.

En esa dinámica es que la empresa llegó a un acuerdo para que Carvajal, su aliado en la proveeduría en empaques, montara cerca de Sopó una planta para que no le tenga que enviar los productos desde el Valle.

En lugar de tardar dos días para la entrega de la mercancía, lo puede hacer en 20 minutos con un plan de producción hecho a la medida.

LA COLOMBIANA YA EXPORTA AL CARIBE DESDE ESTADOS UNIDOS

En mercados externos, el presidente de Alpina está satisfecho con el desarrollo de los negocios en Estados Unidos.

El año pasado creció 35,9 por ciento en volumen y 33,6 por ciento en valor.

Mientras, está la planta en Batavia, estado de Nueva York. Cuenta con 7 compañías que hacen la maquila de los productos con la marca RE.

El presidente de Alpina destaca un trabajo de tres años en el conocimiento del consumidor estadounidense.

“Nos atrevimos a hacerlo, averiguando cuál es la clave del yogurt en Estados Unidos. No era exportar los productos de añoranza como arequipe y llevar las compotas y la avena, sino desarrollar una línea de productos para el mercado” norteamericano.

Así, ahora el portafolio incluye yogurt griego, yogurt con cereal y una avena.

El buen ritmo de producción le ha permitido a la empresa colombiana exportar productos hechos en Estados Unidos a Panamá y a puntos del Caribe como Puerto Rico, República Dominicana, Jamaica, Aruba y Curazao, gracias a que los acuerdos comerciales de Estados Unidos facilitan el acceso a esos mercados.

De todas maneras, algunos productos como las compotas y la avena que se producen en Colombia también se llevan a esos mercados, con lo que se amplían las posibilidades de oferta.

En general, Alpina exporta a 12 mercados, entre los que están Bolivia y Perú.

Constanza Gómez G.

Economía y Negocios


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

El retail en la era google

NO ES UNA PRESENTACIÓN MUY ACTUAL PERO VALIDA..

Mi participación en ToWhisper
26/11/10, de Mau Santambrosio
Ayer participé como ponente en la edición dedicada al Retail de ToWhisper. Es una semana complicada, con demasiadas cosas por sacar adelante, pero no quería dejar pasar la oportunidad de agradecer la invitación a compartir experiencias e impresiones. Para los que no pudieron estar, aquí dejo mi presentación, seguida de los apuntes que me han servido de referencia para crearla (espero que esto ayude a la interpretación). Perdonad el desorden y la falta de una redacción cuidada, son apuntes en borrador. Para los que sí estuvieron, gracias por mantenerse despiertos -a pesar de mis lapsus- y por la interesante conversación posterior.

El retail en la era google

View more presentations from Mau Santambrosio

El retail en la era google
Google está cambiando nuestra manera de comprar: nunca el productor ha estado tan cerca del consumidor como hoy. Nunca han estado tan conectados, nunca la relación ha sido tan directa. Pero esto no es del todo cierto: en la edad media, los productores, artesanos y campesinos, acudían al mercado del pueblo a vender sus productos. El contacto con sus consumidores no podía ser más directo.

La revolución industrial trajo la fabricación en serie, la optimización productiva, los costes marginales decrecientes y con ello, la necesidad de poner en el mercado producciones a escalas cada vez más grandes. Había que alcanzar nuevos mercados, extender fronteras, llegar a más y más gente, más y más plazas. La abundancia pasaba ahora por el producto, y la nueva escasez, por la capacidad de distribución.

El retail es la solución a esta necesidad. Su misión era hacer más eficiente la distribución de los bienes y de la información relacionada a estos bienes. Además, permite optimizar los recursos: logísticos, de comunicación, de exposición, etc. Y facilitar el acceso al producto a la mayor cantidad de consumidores posibles.

Con el advenimiento de los mass-media, el retail suma una nueva importancia estratégica: permite rentabilizar mejor el esfuerzo publicitario. A más puntos de venta, más rentable resultará la inversión publicitaria en medios masivos.
Se convierte en un intermediario imprescindible en una era caracterizada por barreras geográficas, altos costes logísticos, de gestión de clientes, de comunicación, etc. La distribución era escasa y cara, y el retail resolvía este problema con eficiencia. Esto hizo que las cosas fueran bien durante bastante tiempo.

Pero la irrupción digital ha llevado la eficiencia en la distribución a un nuevo nivel. La posibilidad, por ejemplo, de gestionar millones de datos a través de una base de datos informatizada lo ha vuelto a cambiar todo. Gestión, coordinación, control, difusión, comunicación… son funciones esenciales de la distribución que con la irrupción digital se han simplificado, automatizado y abaratado de manera exponencial. La distribución es la nueva abundancia.

Y Google se ha convertido en la compañía de distribución más eficiente del mundo. Y al mismo tiempo ha vuelto a unir productores y consumidores en un mismo sitio.

El mundo ya no necesita intermediarios para distribuir eficientemente los productos y servicios. Avanzamos hacia una economía de desintermediación. Todo eslabón de la cadena que no aporte valor, tiende a desaparecer.

Pero toda abundancia trae consigo una nueva escasez. El retail, si quiere sobrevivir a esta nueva era, debe moverse hacia la nueva escasez. Si ya no es difícil llegar hasta el consumidor, ahora el reto está en conseguir y mantener su atención. La nueva escasez está en relación que se establece entre el producto y el consumidor.


Los 9+1 consejos que le daría hoy a un retailer para moverse hacia la nueva escasez:

1. Crea, amplifica y transmite experiencias

2. Personaliza todo lo que puedas. Y más.

3. Conoce a tus clientes y crea valor a partir de este conocimiento. Encuentra maneras de capturar, compartir y explotar este valor.

4. Olvídate de la ventaja local. Ahora compites globalmente por tu mercado local.

5. Especialízate o prepárate para la diversidad extrema (gestionar la long tail). Los tibios intermedios están condenados.

6. Diseña estrategias multicanal offline-online. No es imprescindible vender en internet, pero sí debes crear estrategias integradas, sinérgicas, sincronizadas y coherentes entre canales. El usuario no hace diferencia entre online y offline ¿por qué la haces tú?

7. Céntrate en la gestión de intangibles. Los tangibles tienden a la commoditización y ya no supondrán demasiada ventaja. No estás en el negocio de la distribución de bienes, sino en el de la gestión de experiencias.

8. Ya no estás en el negocio de los bienes, estás en el negocio de las relaciones. Tu tienda debería ser menos un lugar en el que se venden cosas, y más una plataforma de relaciones. En la economía de la atención, las relaciones son capital líquido.

9. Piensa de manera distribuida. El retail está acostumbrado a pensar de manera concentrada, y además vertical. ¿Cómo puedes conseguir que tu propuesta de valor se enriquezca a medida que se distribuye?

+1 Elimina los estereotipos. Los estereotipos, mitos y tabúes sólo sirven para ocultarte la realidad. Por suerte, nuestro mundo es mucho más complejo.


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA