Cómo construir marcas significativas en la era de la sustentabilidad

Cómo construir marcas significativas en la era de la sustentabilidad

El nuevo informe de Meaningful Brands, iniciativa global de Havas Media, explora el futuro sustentable de las marcas y revela que a la mayoría de los consumidores no les importaría que desapareciesen dos tercios de las marcas existentes. No obstante, muestra también que la sustentabilidad se está convirtiendo en una plataforma clave para que las empresas consigan hacer sus marcas significativas para el consumidor y recuperar así su confianza.

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Sara de Dios López, Directora Global Business Innovation de Havas Media

El informe estuvo basado en una investigación global que contiene la opinión de 14 mercados (Reino Unido, EE.UU., España, Alemania, Francia, Italia, India, Brasil, Argentina, Chile, Colombia, México, China y Japón), 50.000 consumidores, 12 industrias y más de 300 marcas. En Argentina se relevaron 5.400 consumidores y 40 marcas durante 2011.

El Informe se destaca por su enfoque ya que en lugar de medir la salud de las marcas a través de los indicadores tradicionales, tales como precio de la acción y ventas a corto plazo, analiza el impacto que las marcas tienen en la gente a nivel individual, si las personas perciben que las marcas están mejorando su calidad de vida y el sentido de bienestar, y a nivel colectivo, si las personas perciben que estas marcas están contribuyendo con las comunidades y con el planeta, de manera sustentable.

En este sentido, Meaningful Brands ofrece una hoja de ruta que permite a las marcas explorar nuevos territorios desde donde pueden establecer una conexión más profunda con los consumidores.

El informe sostiene que para sobrevivir y crear valor duradero en el contexto actual, es imprescindible  que las empresas y  sus marcas sean “significativas” para las personas en términos humanos. 

En América Latina el 30% de los encuestados creen que las marcas contribuyen a su vida personal y colectiva y 53% tiene un vínculo con alguna marca. En Argentina sólo el 26% de las marcas tienen un impacto positivo en nuestro sentido de bienestar y calidad de vida en la Argentina. (Esto en comparación con el 55% en Brasil y 39% en México).

La investigación ha demostrado que aquellas marcas cuyo negocio está alineado con los principios de la sustentabilidad logran un mejor vínculo con los consumidores haciendo que un mayor número prefiera la marca, la recomiende y forme un vínculo de confianza. 

Una de las marcas que se destaca a nivel global por su relevancia para los consumidores es IKEA, por su contribución al bienestar personal a través de sus programas de capacitación que contribuyen a que las personas adquieran herramientas y desarrollen su inteligencia.  En Argentina las marcas más relevantes están en el rubro alimentario, el ranking que resultó fue el siguiente: 1er. Lugar para La Serenísima, seguida por Sancor,  Arcor, Dermaglos, Samsung, SW Jonson,  Bimbo, Danone, Cloros, Unilever.

Entre los rasgos que se destacaron como relevantes a la hora de evaluar el desempeño de las marcas se encuentran liderando el ranking en Argentina: el impacto emocional, el ahorro y facilidad en el manejo de presupuesto diario, el ahorro el tiempo y el hacer la vida mas fácil, y ser líder en sustentabilidad en temas de ética y transparencia. 

Sobre la pregunta acerca de qué elementos son exigidos por los consumidores en el sector del Retail en Argentina el foco está en el bienestar personal por sobre el colectivo, se destacan los temas y aspectos emocionales y los temas organizacionales y financieros. 

En términos de mercado Easy destaca en la categoría de productos útiles en Argentina, y construye su marca en temas de innovación de productos y en desarrollo de la comunidad a través de sus programas de capacitación al cliente. En precios justo performa mejor Walmart. Se destacan las acciones conjunta entre empresas en temas sociales y medioambientales. En Argentina el Retail y la categoría financiera están vinculadas fuertemente. 

Meaningful Brands consultó a los consumidores si realmente les importaría que algunas empresas y marcas desaparecieran en el futuro.

Los resultados son reveladores: A la mayoría  de los consumidores no les importaría que desapareciesen en el futuro  las dos terceras partes de  las  marcas analizadas. No obstante, creemos que el 33% de las marcas consideradas relevantes por los consumidores  a nivel global y el 35% en Argentina están abriendo un nuevo camino para su  éxito futuro. 

Estas marcas  están redefiniendo su relación con el consumidor y otros agentes sociales, a través de la sustentabilidad. 

En Argentina, Meaningful Brands revela datos claves para las marcas:

1. Hay un nuevo consumidor al que no le importaría si el 65% de las marcas desaparecieran en el futuro.

2. Siete de cada diez argentinos consideran que los problemas sociales y ambientales tienen un impacto negativo en su calidad de vida.

3. Nueve de cada diez argentinos consideran que las empresas deberían estar activamente involucradas en buscar soluciones.

4. Cuanto más sustentable es percibida una marca, más significativa es ésta para el consumidor.

5. En Tendencias de Consumo se mostró que un 64% de las personas dicen que pagarían 10% más por productos social y ambientalmente responsables.

6. La confusión y la falta de información, la percepción de escasa disponibilidad y los precios relativamente altos constituyen las principales barreras a la compra responsable.

7. Las empresas deben integrar la sustentabilidad en el ADN de su marca y en la relación y diálogo con los consumidores.

En un entorno cambiante e hiper competitivo como el actual, la interacción, la transparencia y la sustentabilidad se están convirtiendo en imperativos para competir. Son pocas las marcas que están respondiendo a las crecientes expectativas del consumidor. Sin embargo, empresas de todo el mundo están llevando a cabo un proceso de transformación sin precedentes.

Si  tomamos en  cuenta que  en Argentina el  89%, de  los consumidores encuestados, considera que son las grandes empresas quienes deberían participar activamente en la solución de problemas sociales y ambientales y donde, a su vez, 6 de cada 10 están dispuestos a recompensar a las empresas responsables a través del acto de compra este es  el momento ideal para ayudar los aprendizajes y herramientas de Meaningful Brands al desarrollo sustentable de las marcas”, dijo Ramiro Castillo, CEO Havas Media South Latam.

Meaningful Brands se propone como una herramienta de trabajo global que permite mostrar cómo las marcas pueden mejorar o redefinir su relación con los consumidores para llegar a ser más significativas para ellos. 

Para acceder al informe hacer click aquí.

Para acceder a los resultados en Argentina hacer click aquí.

El informe estuvo basado en una investigación global que contiene la opinión de 14 mercados (Reino Unido, EE.UU., España, Alemania, Francia, Italia, India, Brasil, Argentina, Chile, Colombia, México, China y Japón), 50.000 consumidores, 12 industrias y más de 300 marcas. En Argentina se relevaron 5.400 consumidores y 40 marcas durante 2011.

El Informe se destaca por su enfoque ya que en lugar de medir la salud de las marcas a través de los indicadores tradicionales, tales como precio de la acción y ventas a corto plazo, analiza el impacto que las marcas tienen en la gente a nivel individual, si las personas perciben que las marcas están mejorando su calidad de vida y el sentido de bienestar, y a nivel colectivo, si las personas perciben que estas marcas están contribuyendo con las comunidades y con el planeta, de manera sustentable. En este sentido, Meaningful Brands ofrece una hoja de ruta que permite a las marcas explorar nuevos territorios desde donde pueden establecer una conexión más profunda con los consumidores.

El informe sostiene que para sobrevivir y crear valor duradero en el contexto actual, es imprescindible  que las empresas y  sus marcas sean “significativas” para las personas en términos humanos.

En América Latina el 30% de los encuestados creen que las marcas contribuyen a su vida personal y colectiva y 53% tiene un vínculo con alguna marca. En Argentina sólo el 26% de las marcas tienen un impacto positivo en nuestro sentido de bienestar y calidad de vida en la Argentina. (Esto en comparación con el 55% en Brasil y 39% en México).

La investigación ha demostrado que aquellas marcas cuyo negocio está alineado con los principios de la sustentabilidad logran un mejor vínculo con los consumidores haciendo que un mayor número prefiera la marca, la recomiende y forme un vínculo de confianza. Una de las marcas que se destaca a nivel global por su relevancia para los consumidores es IKEA, por su contribución al bienestar personal a través de sus programas de capacitación que contribuyen a que las personas adquieran herramientas y desarrollen su inteligencia.

En Argentina las marcas más relevantes están en el rubro alimentario, el ranking que resultó fue el siguiente: 1er. Lugar para La Serenísima, seguida por Sancor,  Arcor, Dermaglos, Samsung, SW Jonson,  Bimbo, Danone, Cloros, Unilever.

Entre los rasgos que se destacaron como relevantes a la hora de evaluar el desempeño de las marcas se encuentran liderando el ranking en Argentina: el impacto emocional, el ahorro y facilidad en el manejo de presupuesto diario, el ahorro el tiempo y el hacer la vida mas fácil, y ser líder en sustentabilidad en temas de ética y transparencia. 

Sobre la pregunta acerca de qué elementos son exigidos por los consumidores en el sector del Retail en Argentina el foco estuvo en el bienestar personal por sobre el colectivo, se destacaron los temas y aspectos emocionales y los temas organizacionales y financieros.

En términos de mercado Easy destaca en la categoría de productos útiles en Argentina, y construye su marca en temas de innovación de productos y en desarrollo de la comunidad a través de sus programas de capacitación al cliente.

En precios justo performa mejor Walmart. Se destacan las acciones conjunta entre empresas en temas sociales y medioambientales. En Argentina el Retail y la categoría financiera están vinculadas fuertemente. 

Meaningful Brands consultó a los consumidores si realmente les importaría que algunas empresas y marcas desaparecieran en el futuro. Los resultados son reveladores: A la mayoría  de los consumidores no les importaría que desapareciesen en el futuro  las dos terceras partes de  las marcas analizadas. No obstante, creemos que el 33% de las marcas consideradas relevantes por los consumidores a nivel global y el 35% en Argentina están abriendo un nuevo camino para su  éxito futuro. Estas marcas están redefiniendo su relación con el consumidor y otros agentes sociales, a través de la sustentabilidad. 

En Argentina, Meaningful Brands revela datos claves para las marcas:

1. Hay un nuevo consumidor al que no le importaría si el 65% de las marcas desaparecieran en el futuro.

2. Siete de cada diez argentinos consideran que los problemas sociales y ambientales tienen un impacto negativo en su calidad de vida.

3. Nueve de cada diez argentinos consideran que las empresas deberían estar activamente involucradas en buscar soluciones.

4. Cuanto más sustentable es percibida una marca, más significativa es ésta para el consumidor.

5. En Tendencias de Consumo se mostró que un 64% de las personas dicen que pagarían 10% más por productos social y ambientalmente responsables.

6. La confusión y la falta de información, la percepción de escasa disponibilidad y los precios relativamente altos constituyen las principales barreras a la compra responsable.

7. Las empresas deben integrar la sustentabilidad en el ADN de su marca y en la relación y diálogo con los consumidores.

En un entorno cambiante e hiper competitivo como el actual, la interacción, la transparencia y la sustentabilidad se están convirtiendo en imperativos para competir. Son pocas las marcas que están respondiendo a las crecientes expectativas del consumidor. Sin embargo, empresas de todo el mundo están llevando a cabo un proceso de transformación sin precedentes.

”Si  tomamos en  cuenta que  en Argentina el  89%, de  los consumidores encuestados, considera que son las grandes empresas quienes deberían participar activamente en la solución de problemas sociales y ambientales y donde, a su vez, 6 de cada 10 están dispuestos a recompensar a las empresas responsables a través del acto de compra este es  el momento ideal para ayudar los aprendizajes y herramientas de Meaningful Brands al desarrollo sustentable de las marcas”, dijo Ramiro Castillo, CEO Havas Media South Latam.

Meaningful Brands se propone como una herramienta de trabajo global que permite mostrar cómo las marcas pueden mejorar o redefinir su relación con los consumidores para llegar a ser más significativas para ellos.

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

Se imponen nuevas estrategias en retail

Se imponen nuevas estrategias en retail

Las grandes marcas estadounidenses de venta minorista, en problemas por la baja del consumo en su propio mercado, tienen dos caminos para buscar crecimiento: aprovechar el universo online y afincarse en mercados emergentes donde la gente sigue consumiendo.

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MIE 16 MAY 2012 | 10:00

 Desde que se desató la recesión en 2008, el retail en Estados Unidos tiene dos extremos en relativo crecimiento. Por un lado, está el mercado del lujo que atiende a un pequeño segmento de personas adineradas a quienes no les afectan los altibajos de la economía. Dejando de lado la caída al inicio de la recesión, cuando comprar productos suntuarios no era de buen gusto, este segmento sigue gastando. En el extremo opuesto están las marcas de descuento, que aumentaron su participación en el mercado cuando los consumidores pasaron a comprar productos baratos. Las marcas que no entran en ninguna de las dos categorías seguirán penando y van a necesitar crear mucha expectativa para lograr que sus productos se destaquen. Tal, el panorama que traza Jerry Wind, profesor de marketing en la Escuela de Negocios de Wharton.

“En muchos aspectos, es la misma historia de siempre”, dice Leonard Lodish (marketing, Wharton). “Les va bien a los minoristas que encuentran cómo resolver problemas de la gente”. La recesión obligó a muchos retailers a volver a lo simple. En un momento en que los compradores piensan mucho cada compra, los minoristas no pueden cometer errores. Deben entregar verdadero valor, dice Barbara Kahn (marketing, Wharton), y eso no significa ofrecer siempre el producto más barato. Apple sigue siendo el mejor ejemplo de una compañía que vende productos caros a pesar de la recesión. 
Entregar valor significa que el precio debe estar bien puesto. Para un consumidor muy consciente del valor, un traje clásico hecho con tela ordinaria no sería más atractivo que un conjunto de moda hecho con la seda más fina; ninguna de las dos cosas duraría mucho, el primero por el material, el segundo por el estilo. A un consumidor cuidadoso hay que ofrecerle un traje clásico bien hecho y un conjunto de moda económico.

Cambiar la oferta
Si cambiaron los patrones de compra, los retailers deberán cambiar su oferta. 
“Sea que compren en Amazon o a través de las redes sociales, los consumidores ahora saben que se puede ahorrar dinero online, y eso anuncia un cambio permanente de conductas”, opina David R. Bell (marketing de Wharton). “Internet ofrece muchas formas de ahorrar: allí se encuentran consejos, opiniones y experiencias de otros y se logran operaciones directas con vendedores. Pero si los minoristas solo usan los medios online para promocionar ventas en el mundo físico, se equivocan feo. Una enorme área de crecimiento se encuentra en la permanente búsqueda de nuevas formas de venderonline. No se trata solo de e-commerce. Ahora hay F-commerce (Facebook), M-commerce (mobile) S-commerce (social) y V-commerce (video). 
Con respecto al marketing social, Erin Armendinger, directora gerente del Baker Center, cree que la gente responde si el diálogo es de doble vía. La gente quiere hablar y quiere ser oída, dice. “Las campañas online deberían desplegarse en canales varios, lo que implica usar diferentes formatos –promociones, foros, acontecimientos, etc.– que refuercen la marca”.
El mundo online abre las oportunidades de ventas de una forma que las tiendas físicas no pueden igualar, dice Edward W. Stack, presidente y CEO de Dick’s Sporting Goods, una marca minorista de artículos deportivos en Pittsburgh. La página web de la tienda ofrece a los clientes la línea completa de zapatillas FootJoy Golf, algo imposible de lograr en un local tradicional. En el sitio –que está realizado con tecnología móvil para que se pueda entrar desde cualquier dispositivo– los clientes pueden pedir zapatillas personalizadas o cualquiera de los elementos que integran la oferta del minorista. “Queremos que con nosotros la gente pueda comprar las 24 horas del día. Queremos que pueda comprar cuando quiera y como quiera”. 
Pero no son muchos los que aprovechan estas posibilidades. Según Chain Store Age, 87% de los consumidores dicen que esperan que los retailers puedan registrar un pedido hecho desde cualquier canal, pero solo 46% de ellos ofrecen esa posibilidad. 
No obstante, las ventas minoristas online crecieron casi US$ 21.000 millones con respecto al año pasado, según Forrester Research, una consultora independiente. Forrester también vaticina que las ventas del comercio móvil (M-commerce) tendrán una tasa compuesta de crecimiento anual de 39% de aquí a 2016, año en que se habrá convertido en un negocio del orden de US$ 31.000 millones. El peligro, desde el punto de vista de los minoristas, es que el mundo online permite también la comparación permanente 
En una encuesta realizada en el mes de marzo de este año entre 8.000 consumidores, el sitio de comparación de compras online PriceGrabber descubrió que 29% de los usuarios de teléfonos inteligentes había bajado por lo menos una aplicación de compras. Alrededor de la tercera parte de ellos usa las aplicaciones para comparar precios o para encontrar productos en lugares cercanos a su domicilio.

Vender en el exterior
La creciente competencia y el escaso consumo en Estados Unidos se combinan para enviar a los minoristas a buscar pastos más verdes en el extranjero y así crecer en mercados donde los compradores siguen gastando alegremente. “No hay muchos mercados nuevos en Estados Unidos, entonces lo lógico es ir a economías emergentes donde hay bolsones de riqueza y gusto por las marcas”, dice Armendinger.
Stephen Hotch, profesor de marketing en Wharton, coincide. 
En su opinión, los minoristas estadounidenses saben que para aumentar ventas en su país, deben ir a otros lugares a crecer. “Otros lugares” casi siempre incluye China, donde el consumo conspicuo se ha instalado como norma. En el sector indumentaria, China se ha convertido en la economía más atractiva del mundo, según un estudio reciente publicado por la consultora A. T. Kearney; eso se debe fundamentalmente al rápido desarrollo económico y al aumento de los ingresos. 
Gap abrió en 2010 tiendas en Beijing y Shan­ghai y el grupo de indumentaria PVH proyecta imponer su marca Izod en los 3.000 locales que tiene en China durante los próximos cinco años. Las marcas de lujo también llegan a instalarse para aprovechar que la gente las usa como símbolo de estatus. A los chinos les entusiasman las marcas, las etiquetas y los logos.
China es un lugar codiciado por todos los minoristas extranjeros, no solo porque la población está dispuesta a probar todos los nuevos productos occidentales sino porque el mismo Gobierno prepara el terreno: cuanto menos dependa de las exportaciones, mejor. Por eso el Gobierno invita la inversión extranjera de minoristas para fomentar el consumo interno sin tener que aumentar las importaciones”, interpreta Hotch. 
Sin embargo, el crecimiento económico de China es una espada de doble filo para losretailers que obtienen sus productos en China pero no venden allí. La inflación creciente en ese país hace que suba el costo de los productos y que suba, por ende, el precio final en los mercados de importación.
India es otro mercado que las empresas vuelven a visitar. En el pasado, era un mercado difícil para los minoristas extranjeros porque el país ponía muchas restricciones. Walmart, por ejemplo, tuvo que asociarse con una entidad local para abrir sus primeros locales. Pero en los últimos años, explica Hotch, cambió su política y decidió que losretailers multimarcas pueden operar en el país y hasta tener más de 50% del paquete accionario.
América latina también está en ebullición, según otro estudio de A.T. Kearney, que coloca a Brasil como primer lugar de la región en cuanto a desarrollo del minorismo en 2011. Los países latinoamericanos no fueron afectados por la recesión internacional y tuvieron un crecimiento promedio de 6% en 2010. “En minorismo en Internet, Brasil tiene unos 10 años de atraso frente a Estados Unidos”, estima Lodish, “pero está creciendo rápido”. 
La economía de muchos países de América latina está creciendo, fundamentalmente por incentivos estatales al consumo.
Para las marcas que todavía no han dado el salto hacia la actividad global, la presenciaonline podría ser el puente hacia los mercados extranjeros. La interacción en medios sociales puede darles información valiosa de dónde se encuentran sus seguidores y dónde pueden encontrar nuevos mercados. La página web les puede servir como plataforma de lanzamiento internacional.

Engaged customer: Cómo convertir a un cliente insatisfecho en el mejor aliado de la empresa

Versión para Imprimir Share on facebookShare on twitterShare on emailMore Sharing Services Engaged customer: Cómo convertir a un cliente insatisfecho en el mejor aliado de la empresa Si es una de esas personas que proactivamente hace recomendaciones, participa en blogs o escribe reseñas en Internet sobre los servicios de una empresa que le gusta, entonces puede ser un engaged customer. Sepa, además, que como tal juega un papel crucial para la rentabilidad de la empresa a largo plazo y, por eso, está llamando la atención de los profesionales de marketing, interesados más que nunca en dar un paso más en la gestión empresarial de las carteras de clientes. “Hasta ahora, cuando se analizaban las carteras de clientes, se utilizaban, en general, criterios transaccionales para medir el atractivo de cada cliente en aspectos como cuánto compra, con qué frecuencia, etc. todas ellas variables fáciles de medir”, comenta Jesús Cambra, profesor de Marketing de la Universidad Pablo de Olavide, en Sevilla, y coautor del estudio “Aproximación al concepto de engagement: Un estudio exploratorio en el sector de la telefonía móvil”, publicado recientemente en Universia Business Review. Cambra añade que “lo que plantea el concepto de engagement es que, además de este tipo de comportamiento, habría que tener en cuenta otros aspectos como, por ejemplo, si el cliente recomienda el producto o no a otros. Esto es más difícil de medir. Un cliente puede comprar 1000 euros, pero recomienda ese producto a otros 5 que compran 500 euros. La repercusión de ese cliente son 1000 euros más el potencial de los 2500 adicionales. Si la empresa gasta 1000 euros en satisfacer a ese cliente no es que tenga un saldo cero –compra mil, gasta mil-, como recomienda a 5 clientes más, es un cliente que ya es rentable; y eso [la medición] es algo que hasta ahora muy pocas empresas hacían”. En definitiva, este conjunto de manifestaciones comportamentales del cliente hacia la empresa, denominados no transaccionales y que incluyen el compromiso, lealtad, boca a boca, etc. van más allá de la mera acción de compra y son el resultado de motivaciones individuales que no generan ingresos de forma inmediata para la empresa, pero mejoran su imagen e influyen en otros consumidores. Por tanto, “tienen un efecto diferido igualmente determinante para el desempeño de las organizaciones”, señala el estudio del que también son autores Iguácel Melero y Javier Sese, profesores de Marketing de la Universidad de Zaragoza. Los autores destacan que el valor que los engaged customers crean para las empresas es tal que en muchas ocasiones son éstas las que intentan incentivar dichos comportamientos ofreciendo recompensas por recomendar un producto o servicio a los nuevos clientes. Por ejemplo, compañías de telefonía móvil en España han llevado a cabo estrategias de adquisición de clientes ofreciendo descuentos en las facturas de clientes actuales o tarjetas regalo de 50 euros (unos 64 dólares) si llevaban a un nuevo cliente a la empresa. Además, Movistar, una conocida compañía de telefonía móvil en España, ha lanzado recientemente una campaña con el siguiente slogan: “Trae a tus amigos. Si tú les dices ven, vendrán corriendo” que responde a una estrategia de referrals emprendida por la empresa con el objetivo de incentivar el boca a boca de los clientes. El customer engagement cuando falla el servicio No obstante, los autores advierten que el esfuerzo e inversiones de las organizaciones por crear relaciones exitosas con los clientes que deriven en customer engagement pueden verse amenazados por fallos en el servicio. Resolver estos problemas de forma exitosa tiene una gran relevancia de cara a recuperar la satisfacción de los afectados y generar una predisposición positiva entre los clientes para “conseguir que sean comprometidos, fieles y hablen bien de la empresa”, comenta Cambra. Sin embargo, ¿son conscientes verdaderamente las empresas de cómo una buena gestión de las quejas de sus clientes puede derivar en customer engagement? Hasta ahora, la literatura sobre el customer engagement partía del cliente satisfecho, pero no analizaba el concepto en clientes que se ven afectados por un fallo en la prestación del servicio. Para cubrir este vacío, los profesores decidieron llevar a cabo una investigación en el sector de telefonía móvil español, debido al importante aumento de quejas que se producen en este sector cada año. Por otro lado, es un sector en permanente crecimiento. Según el informe de agosto de 2011 de la CMT (Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones) hay un 5,5% más de líneas en el último año, lo que ha supuesto alcanzar los 58 millones de líneas y lograr un nivel de penetración de 118,5 líneas por cada cien habitantes. Dicho informe pone de relieve, además, que el número de portabilidades sigue creciendo mensualmente con un incremento del 16,2% respecto al mismo mes de 2010. Por último, se trata de un mercado muy competitivo, como resultado de la entrada, entre otras cosas, de operadores virtuales, lo cual obliga a las compañías a desarrollar políticas muy agresivas tanto de captación como de retención de clientes, “pudiendo resultar de gran interés la aplicación de los conceptos de recuperación de servicio y engagement”, escriben. El trabajo de campo consistió en la realización de encuestas, entre febrero y marzo 2011, con 176 hombres (52,84%) y mujeres (47,16%) que cumplían con el siguiente perfil: mayores de edad, que hubieran experimentado un problema con su operadora de telefonía móvil, que hubieran tramitado una reclamación y que hubieran obtenido respuesta por parte de la misma. Al analizar los resultados los autores llegaron a la conclusión de que los fallos no se están gestionando de forma adecuada por parte de las empresas, los clientes no están satisfechos y, como consecuencia de ello, no muestran compromiso, lealtad, ni comunican un boca a boca positivo sobre la misma. Esto se pone de manifiesto por la aparente falta de interés de las empresas por solucionar los problemas de sus usuarios, ya que el 52% de los encuestados afirman estar insatisfechos con la empresa tras la gestión del problema, frente a un 26% que se muestra indiferente ante la resolución del mismo. Los autores señalan que esta insatisfacción general de los clientes tras la recuperación del servicio puede tener consecuencias peligrosas para las empresas. Los trabajos previos “han demostrado que la insatisfacción del cliente con los procesos de recuperación del servicio puede conducir a un abandono de la relación por parte del cliente y, si lo aplicamos a nuestro estudio, más de la mitad de los clientes de telefonía móvil que han experimentado un problema podrían abandonar la relación con su empresa si ésta no gestiona adecuadamente el problema”, señalan. Sin embargo, el 22% de clientes que aseguran estar satisfechos con la recuperación del servicio indican con un 5,14 de media sobre una escala de 7 puntos, que llevará a cabo acciones de engagement en el futuro, frente a un 2,24 de los insatisfechos. “Lo que demostramos con este estudio es que si las empresas realmente quieren preocuparse por los clientes insatisfechos con las reclamaciones, deben atender correctamente esas quejas (que llames a un call center y te vayan pasando de un lado a otro no es una buena opción, por ejemplo). Esto realmente tiene un coste, pero los beneficios a corto, medio y largo plazo son superiores. ¿Cuánto vale un cliente que hable bien de mí? Es muy difícil de medir, pero tiene un valor porque me fío más de un conocido que haga una recomendación que de un anuncio. Eso intuitivamente y cualitativamente tiene un valor positivo”, señala Cambra. Los profesores destacan que los datos obtenidos muestran que, aparentemente, las empresas del sector en España actúan de forma contraria a lo que desearían sus clientes. “Las empresas saben que no están atendiendo bien las quejas y que el problema es suyo, pero hasta ahora ninguna se ha atrevido a dar el primer paso”, comenta Cambra. El camino a seguir Estos datos deberían suponer una reflexión, no sólo para las operadoras de telefonía móvil, sino para cualquier empresa. Es preciso esforzarse por satisfacer a sus clientes y, en caso de que se produzca un fallo, por tratar de recuperar su nivel de satisfacción. De esta forma, “si se han desarrollado estrategias de marketing relacional y se conocen las necesidades y expectativas reales de los clientes será mucho más sencillo reparar el daño causado para que puedan convertirse en clientes con un elevado nivel de engagement que deseen corresponder a la empresa y que se involucren más con ella”, escriben. En este sentido, los autores destacan dos ejemplos de operadoras móviles del extranjero que sí han dado este paso obteniendo muy buenos resultados. Una de ellas es la compañía británica O2 que ha lanzado un canal en YouTube (O2 Guru TV) a través del cual puede “dar consejos a los clientes, hacer sugerencias sobre el adecuado uso del producto y mostrar al consumidor el funcionamiento de distintos aparatos móviles; en definitiva, interactuar con los clientes”, dicen. La otra es la operadora móvil virtual GiffGaff. “Los clientes interactúan con la empresa a través del portal web, donde los usuarios pueden aportar ideas sobre los nuevos productos o servicios que prepara la empresa, pueden participar en los foros y, además, se premia a los consumidores con un mayor grado de involucración en la estrategia de la empresa”, señalan. Los autores advierten de que a pesar de que en España la mayoría de compañías están presentes en redes sociales, todavía no se incentivan las acciones de engagement de los clientes de manera significativa, aunque están percibiendo la necesidad de comenzarlo a hacer. Por ejemplo, destacan que una conocida empresa de telefonía móvil en España pondrá pronto en funcionamiento “pregunta al gurú”, donde se podrán consultar dudas. Para incentivar el engagement proponen, entre otras cosas, que las operadoras creen un espacio online donde los consumidores ofrezcan ideas para mejorar el servicio o el trato dispensado. Por ejemplo, “la empresa podría seleccionar una (la más atractiva) cada mes, y premiar al consumidor con ventajas, descuentos, o terminales gratuitos. Esta acción favorecería tanto la eliminación de situaciones insatisfactorias (reducción de los fallos de servicio) como, a la vez, la consecución de clientes más involucrados con la organización (mayor customer engagement)”, escriben. Otra acción que recomiendan es seleccionar un conjunto de clientes expertos en telefonía móvil que compartan la información con el resto de clientes de la entidad. “Dado que los servicios de telefonía móvil son, en ocasiones, complicados de manejar y entender, disponer de asistencia por parte, no solo de la empresa, sino de otros usuarios que pueden resultar más cercanos, puede resultar de gran interés para no solo mejorar la experiencia en la compañía, sino para generar un boca a boca positivo y, en definitiva, un mayor nivel de engagement. Los clientes seleccionados para compartir esta información serán premiados con diferentes acciones para mejorar su implicación y lealtad a la organización”, señalan. Por último, comentan que ahora están investigando cómo analizar la rentabilidad individual de cada cliente a través de métricas de marketing que están surgiendo con fuerza en la literatura como el Customer Lifetime Value (CLV). Cambra explica que el CLV consiste en analizar la rentabilidad de un cliente a lo largo de su ciclo de permanencia en la empresa. “Por ejemplo, un cliente durante el primer año con una empresa de telefonía móvil no va a ser rentable por los gastos en publicidad [invertidos en atraerle], el regalo de la terminal y, quizás, por el disfrute de alguna promoción. Si durante ese tiempo cambia de operadora habrá producido más gastos que ingresos”. Por el contrario, “si permanece dos años, puede que gaste más porque habrá hecho más llamadas, aumentado su tráfico en Internet, etc. y poco a poco se vayan nivelando los ingresos y los gastos. Pero si en ese proceso la empresa es capaz de generar en él ese comportamiento no transaccional y recomiende a otros clientes o, por ejemplo, haga sugerencias para mejorar el servicio, entonces el valor del cliente se va incrementando”. Pero tiene que estar satisfecho, advierte. “Conforme aumenta el horizonte temporal y la satisfacción del cliente, su rentabilidad es mayor. Pero si se produce alguna situación de insatisfacción, según la manera en que se gestione, el valor del cliente se puede incrementar o puede volver a ser negativo”, añade. ¿Y todo esto cómo se mide?, plantea Cambra. “Estamos en ello”, concluye.

Publicado el: 16/05/2012

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Consumidor latinoamericano: Un potencial enorme, pero sin respuestas fáciles

Versión para Imprimir Share on facebookShare on twitterShare on emailMore Sharing Services Consumidor latinoamericano: Un potencial enorme, pero sin respuestas fáciles El mundo es plano o, por lo menos, es lo que dice la teoría aceptada. En los mercados emergentes, sin embargo, la idea de que hemos entrado en la era de un mercado global "plano" no es totalmente verdad. Aunque los consumidores de algunos países en desarrollo tal vez tengan el mayor poder adquisitivo de su historia, persisten, sin embargo, diferencias importantes entre esos consumidores y los submercados de que forman parte. "Es muy difícil establecer una regla general que se aplique a todos los consumidores de esos mercados en el caso de una empresa global", observa Augusto Garzon, director gerente de Unilever de América Latina. "La verdad es que hay preferencias que están más globalizadas que otras. Es posible ser global cuando se trata de ciertas marcas o de ciertas categorías. Pero en algunas categorías —la manera en que el consumidor se plantea un producto alimenticio, por ejemplo— las preferencias son muy específicas". La idea de que el mundo no es realmente "plano" fue sólo una de las ideas debatidas por un panel de especialistas en negocios en América Latina durante un evento denominado "Todos los ojos puestos en América Latina" con ocasión del Congreso sobre América Latina 2012 de Wharton que acaba de tener lugar en Filadelfia. Cinco especialistas —Garzon, Joel Muniz de Boston Consulting Group, Juan Carlos Lombera, de Colgate-Palmolive, Andre Barbieri, de Itaú Unibanco y Nick Handrinos, de Deloitte— discutieron el poder de compra cada vez mayor del consumidor latinoamericano, la rápida difusión del crédito por la región y, en un largo debate con que dio comienzo el panel, el desafío de conseguir equilibrar las demandas organizativas de una estrategia "global" de negocios y la realidad innegable de que los consumidores en algunas regiones y en algunos países simplemente no actúan o compran de igual manera que otros. No existe un "Brasil" Se trata de un equilibrio que puede ser muy difícil de conseguir en América Latina, donde las demandas específicas de mercado son agravadas por condiciones económicas aún inciertas, una infraestructura bancaria aún incipiente y una desconfianza que persiste por parte de las empresas globales. En suma, los participantes del panel llegaron a la conclusión de que así como no hay un mercado global único, tampoco hay un mercado latinoamericano único. "No existe 'América Latina' como tal", dijo Handrinos, "y no existe un 'Brasil'". "Pensamos de forma global, pero actuamos de manera local", añadió Muniz, jefe de prácticas para el consumidor de BCG para América Latina y de marketing, ventas y precios para México. "Lo importante es que exista la certeza de que cuando se actúa a nivel local se esté customizando de la manera correcta, para el consumidor acertado. Cuando se viaja hoy por el mundo, hay dinámicas que se repiten en las grandes ciudades, pero hay también cosas que son exclusivas de América Latina, o sólo de la clase media". Tal y como resaltó Muniz, algunas culturas simplemente lidian de manera diferente con la culinaria —con la manera de cocinar— y de maneras muy distintas. Aunque los locales de comida rápida sean populares en Estados Unidos y en algunas regiones de Europa Occidental, por ejemplo, los latinoamericanos tienden más a ver en el acto de cocinar —y muy despacio— un gesto de cariño con la familia y los seres queridos. Las empresas exitosas en la región, a causa de eso, tomaron esa tendencia en cuenta produciendo alimentos adaptados directamente a esa peculiaridad cultural. "Es muy importante entender esas diferencias si alguien quiere entender sus necesidades globales", dijo Muniz. "Es imprescindible comprender muy bien los mercados locales". Un ejemplo más específico es el pan. Aunque pueda parecer simple partir del principio de que el pan es pan, y que el mismo pan producido en un país también podría comercializarse en otro, la verdad es que hay una enorme diversidad en aquello que algunos segmentos de clientes, e incluso en el interior de algunos países, exigen del pan que consumen. Muniz dice que las panaderías exitosas de América Latina producen en México un tipo diferente de pan del que es producido en Argentina. El mercado simplemente exige eso. "Los modelos de consumo son totalmente distintos", dijo Muniz. "Por lo tanto, a veces, desde el punto de vista del I+D, y desde una perspectiva de la marca, simplemente no tiene sentido tener una 'única estrategia'. Lo que hemos comprobado es que las empresas necesitan definir claramente cuándo y dónde deben abrazar la complejidad, y reconocer también cuándo deben ganar escala y hacerse globales". Ostentación financiera La idea de "escala", prevé el panel, será especialmente importante en el futuro. Y la razón de eso es bien simple: la población de América Latina está creciendo a un ritmo espectacular, y junto con ese crecimiento el poder adquisitivo también aumentará. Algunos especialistas creen que la clase media latinoamericana será el doble de aquí a 2020. En otras palabras, está surgiendo un nuevo mercado en las economías latinoamericanas, y gracias a una disponibilidad cada vez mayor de crédito en la región, el consumidor latinoamericano se encuentra en posición de hacer ostentación de su situación financiera. Se trata de un cambio de enorme importancia que las empresas necesitan conocer, y explorar, dijeron los panelistas. "Estamos observando un cambio en la población de las clases más bajas hasta las clases medias", dijo Barbieri. "En los últimos seis años, cerca de 67 millones de personas en Brasil ascendieron socialmente. Es una población del tamaño de Italia [...] Y el crédito fue uno de los principales impulsores del crecimiento del número de consumidores". Muniz dijo que, en el caso específico de Brasil, es muy fácil conseguir crédito, con tal de que el individuo esté dispuesto a soportar los intereses elevados que acarrea. (Las tasas de la tarjeta de crédito pueden llegar a un 150%). Es evidente, sin embargo, que la mayoría de los brasileños no se deja sacudir por eso: el crecimiento continuado de la economía incluso por delante del coste elevado de la contratación de crédito es una prueba de ello. "No hay más que entrar en una tienda cualquiera de Brasil y, en 30 minutos, el consumidor consigue una línea de crédito en prácticamente cualquier comercio minorista de tamaño grande o medio", dijo Barbieri. "Ellos tan solo están distribuyendo crédito, por eso se observa un gran aumento en el poder adquisitivo local. Es una verdadera bola de nieve". El aumento del acceso al crédito en Brasil no es de ninguna manera un fenómeno aislado en la región. En toda América Latina, concluyó el panel, poblaciones enormes —inclusive mucha gente del área rural— están obteniendo acceso no sólo al crédito, sino también a los servicios formales de los bancos por primera vez. En México, por ejemplo, un porcentaje notable de la población (un 40%) continúa sin acceso a los servicios bancarios. Pero ese porcentaje tendrá que disminuir, y de forma significativa, en la medida en que los bancos y las instituciones financieras no tradicionales comiencen a explorar un mercado no explorado hasta ahora. El grado de atracción de ese mercado gigantesco es de tal orden que incluso Walmart, peso pesado americano del comercio minorista, está apostando por la conquista de toda esa gente sin acceso a los bancos. La empresa acaba de conseguir una licencia para operar en el ramo bancario en México. Esta es la primera vez que la empresa abre una filial en el sector financiero. "Las empresas están preguntándose: ¿qué debo hacer para atraer esa población sin acceso al banco, que tiene miedo de entrar en un banco, pero tal vez no tenga temor de entrar en una tienda?", dice Muniz. "Se trata de usar modelos diferentes para llegar a esa población [...] El desafío consiste en saber cómo llegar hasta ella. Esas personas no están en los centros urbanos, muchas de ellas están muy lejos de esos centros. El coste de servirlas es mucho más elevado, y por eso es por lo que hay tasas de interés de un 70% a un 80%, y que parecen realmente abusivas hasta el momento en que se comprende cuanto cuesta llegar a ellas". Problemas más graves Aunque exista un mercado inmenso y no explorado en América Latina, servir a ese mercado es más complicado de lo que se pueda suponer, dijeron los panelistas. Ellos rápidamente admitieron que las dificultades de capitalizar el crecimiento de la región van mucho más allá de las preferencias de mercado específicas del consumidor de cada una de esas regiones. Esos mercados, aunque con un potencial de rentabilidad enorme, están todavía desarrollándose desde diversos aspectos, y aunque sea verdad que hoy están más estables que en el pasado, quedan algunos obstáculos políticos. Handrinos, por ejemplo, llamó la atención sobre el caso de Chile, un país que está pasando por un crecimiento y una expansión económica sin precedentes. Al principio, puede parecer un lugar ideal para hacer negocios. Pero cuando se explora un poco más el escenario, hay cuestiones complejas que de forma inmediata salen a relucir. "En Chile, el crecimiento parece bueno, y la percepción en general es de optimismo", dijo Hadrinos. "Al mismo tiempo, sin embargo, crece de forma exponencial la desconfianza respecto a las empresas y al Gobierno. Existe la idea de que el Gobierno es demasiado indulgente con las empresas y, posiblemente, consiente del daño medioambiental fácilmente observable. Para mí, ese es un problema enorme".

Publicado el: 16/05/2012

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Bajo el paraguas del TLC

Entró en vigencia el acuerdo con EE.UU.
Bajo el paraguas del TLC
Por: David Mayorga / Enviado especial, Cartagena

Del puerto de Cartagena zarpó el primer contenedor hacia La Florida. La terminal marítima espera que el acuerdo se convierta en el motor de su crecimiento.

El martes 15 de mayo se embarcó formalmente la primera mercancia rumbo a EE.UU / AFP

Son más de una docena de camionetas alineadas bajo 23 grados de temperatura, esperando su turno para ser montadas en un camión nodriza y partir a los concesionarios de autos del país. Vehículos color rojo índigo, negro, de tonos oscuros y plateados, de marca Dodge, tipo Journey y último modelo. A unos pocos metros, casi medio centenar de camionetas Renault Duster esperan ser embarcadas rumbo a México.

Este no es un día de trabajo cualquiera en la terminal de carga de Contecar, ubicada en la zona industrial de Mamonal (a las afueras de Cartagena). Son poco más de las 11 de la mañana del primer día de vigencia del tratado de libre comercio (TLC) firmado por Colombia y Estados Unidos, la ventana para que todos los que vendrán hasta 2033 —cuando se cumple la concesión que firmaron con el Estado— sigan trayendo millones de dólares a sus balances.

“Es la alineación de todos los astros”, comenta Aníbal Ochoa, coordinador comercial de la terminal. Según él, el acuerdo llega en el momento perfecto para que el puerto de Cartagena siga consolidándose como el más importante del transporte marítimo en el Caribe: “Ya entrará en vigor el TLC con la Unión Europea, se está negociando con Corea del Sur y hay planes de hablar con China. Todo esto se suma a la ampliación del Canal de Panamá, que estará lista para 2012... Es un momento muy propicio para la carga”.

Hace ocho años la Sociedad Portuaria de Cartagena operaba en el puerto de Manga y tenía planeado invertir US$80 millones en el futuro para consolidar una eventual expansión. Fue cuando la economía comenzó a reactivarse, los contenedores a apilarse y los pedidos a crecer.

En 2005 los socios tomaron una decisión: comenzar a edificar el nuevo puerto de Mamonal para cubrir tanto la creciente llegada de nuevos embarques como la futura demanda de las empresas que se instalaban en la zona a consolidar sus operaciones. Iniciaron con un muelle para atender a 3.000 contenedores anuales y un plan de inversiones que incluía la construcción de nuevas zonas de almacenamiento y la compra de cuatro grúas pórtico.

Para diciembre de 2011, después de sobrepasar su plan de inversiones inicial, la Sociedad Portuaria movió un total de cinco millones de contenedores en ambos puertos, que le reportaron ingresos operacionales por más de US$200 millones. Una cifra que puede quedarse muy corta en el presente año, pues en enero llegaron cuatro nuevas grúas pórtico para sumarse a la operación, las cuales, junto con el proyecto de adquirir otras 14, atenderían el volumen adicional de carga de 3,5 millones de contenedores que sus ejecutivos esperan para 2017.

Hacia el medio día se ultimaban los detalles para que el carguero Bahía lleve los primeros contenedores colombianos que entrarán a un puerto estadounidense sin pagar arancel en la nueva era de relaciones internacionales. Cargará con textiles y prendas terminadas, elaboradas en Medellín; navegará por tres días hacia la Florida y desembarcará en la terminal de carga de Everglades.

Todos sus movimientos son seguidos a la distancia por un hombre de mediana estatura y de cortas palabras, quien desde hace 18 años no pierde detalle del flujo naviero. “El secreto de este éxito es la dedicación de todo nuestro personal”, revela el capitán Alfonso Salas, gerente general de la Sociedad Portuaria, y pone de ejemplo al operario de una de sus grúas, que descarga 40 toneladas de productos en menos de 30 segundos.

La eficiencia es la clave del puerto de Cartagena. Esa que comenzaron a consolidar en los primeros días de operaciones, al darse cuenta de que el futuro residía en prestar servicios de valor agregado. “Los clientes pueden nacionalizar la carga antes de su desembarque. Aquí tienen la capacidad de consolidar su carga y les ayudamos a coordinar la distribución al territorio”, comenta Ochoa, quien pone de ejemplo a la cadena de almacenes Éxito: en Cartagena descargan sus contenedores de juguetes, textiles y muebles procedentes de Asia, los mismos que años atrás atracaban en Buenaventura.

Claro que las leyes del mercado pusieron de su parte. Según un estudio de la operadora marítima Hamburg Süd, hoy Cartagena ofrece las tarifas de transporte a 19 puertos de EE.UU. más cómodas de la región: un centavo de dólar; en la misma órbita de los precios ofrecidos desde Canadá (la tarifa desde México es de 11 centavos de dólar). Pero es también un triste recordatorio del atraso de la infraestructura vial colombiana, si se tiene en cuenta que un exportador bogotano debe desembolsar alrededor de US$2.500 para llevar un contenedor cargado hasta el puerto de Cartagena. Y para que sus productos sean desembarcados en un puerto estadounidense, el trayecto cuesta entre US$700 y US$1.000.

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Ganancias de Cencosud cayeron 17% a US$116 millones en el primer trimestre | Negocios | LA TERCERA

Ganancias de Cencosud cayeron 17% a US$116 millones en el primer trimestre | Negocios | LA TERCERA

Ganancias de Cencosud cayeron 17% a US$116 millones en el primer trimestre

Las ganancias de Cencosud sumaron $56.875 millones (US$116 millones) en el primer trimestre lo que implicó un descenso de 17% frente a los $68.859  millones (US$143 millones) anotado en igual periodo del año pasado.

"Esta baja se explica principalmente por el aumento de los gastos financieros como consecuencia del mayor endeudamiento tras la adquisición de Johnson`s y Prezunic, además de la emisión del bono 144 en Estados Unidos por US$750 millones", señaló la compañía.
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Super Inter llega al Pereira Plaza (Pereira)

Super Inter llega al Pereira Plaza

Con una inversión que supera los 1500  millones de pesos y una generación de 50 empleos directos, supermercados Super Inter fortalece su plan de expansión en Pereira.

En el mes de julio la cadena abrirá un nuevo establecimiento en el centro comercial Pereira Plaza sumando ya 4 supermercados ubicados en distintos puntos de la Perla del Otún y su área metropolitana. 
"Queremos llegar a los estratos 4, 5 y 6 por lo que este nuevo local tendrá una buena oferta de producto importados y charcutería, es ratificar la calidad de nuestros artículos a precios más bajos que es lo que nos caracteriza en el país", indicó Jhon Jairo Mosquera, director Administrativo de Super Inter para el eje cafetero.

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