jueves, mayo 24, 2012

Geografía del super: expertos revelan los "secretos" para seducir a los consumidores desde las góndolas




Geografía del super: expertos revelan los "secretos" para seducir a los consumidores desde las góndolas

24/05/2012 En diálogo con iProfesional.com, especialistas y retailers explican cuáles son las claves para atraer la mirada de los compradores y guiarlos, en pocos instantes, a determinados productos. Los lugares "vip" y la altura en la cual conviene ubicar la mercadería
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El supermercado es para las marcas una especie de "campo de batalla" en el cual la ubicación tiene un papel fundamental a la hora de determinar un ganador.

Sucede que una gran cantidad de productos "lucha" por ocupar un espacio muy limitado en las góndolas, y el que logre imponerse en la zona de mayor visibilidad o acceso, es el que tendrá más posibilidades de ser elegido por el consumidor.

Por ese motivo, conocer cuáles son los mejores lugares para colocar la producción es esencial para poder llevar a cabo una estrategia efectiva y guiar al consumidor exactamente al lugar al cual las empresas quieren que llegue.

Es que, mientras que muchos compradores creer recorrer las distintas góndolas de un modo azaroso en pos de buscar puntualmente aquellos productos que necesitan, detrás de cada acto de compra existe toda una planificación que las marcas llevan adelante para conseguir que su mercadería se mueva en una dirección concreta: de los estantes a los carritos.

"Las personas están expuestas a un gran caudal de información cada vez que ingresan a un supermercado. Hay demasiados estímulos, miles de productos, precios, promociones, descuentos de bancos, rebajas del supermercado y materiales de publicidad", explicó aiProfesional.com Gerardo Papini, Gerente de Trade Marketing de Unilever.

Pero las marcas no deben desesperarse ante esta avalancha informativa. Existen algunos "secretos" que resulta útil conocer para poder potenciar al máximo esos minutos para llegar directamente al cliente, que puede que sean pocos, pero que valen oro.

Aprovechar bien el espacio, seleccionar previamente qué productos ocuparán cada lugar y armar un recorrido visual pensado especialmente para los compradores son algunas de las claves del funcionamiento de una buena estrategia al interior del super.

Otros de los aspectos a considerar, de acuerdo con los expertos consultados por este medio, son:
La altura a la cual conviene ubicar la mercadería.
Los lugares de preferencia.
Qué espacios es mejor evitar, ya que reciben menos miradas.

Una conquista rápida y eficaz desde las góndolas
Uno de los factores que las marcas tienen que considerar a la hora de poner en marcha una planificación del posicionamiento en el supermercado es la escasez de tiempo de los consumidores, que buscan "llenar el changuito" e irse a casa rápidamente.

En este contexto, una pregunta resulta fundamental: ¿cuál es el tiempo aproximado que tienen las marcas para "seducirlos"?

Según informó a iProfesional.com Máximo Rainuzzo, Presidente Cono Sur de la agencia Interbrand, "los clientes pasan alrededor de 20 segundos para decidir qué llevarán frente a la góndola, analizando en promedio cinco opciones diferentes".

Y, para dar mayor exactitud, el experto aclaró: "Esto quiere decir que un producto tiene más o menos cuatro segundos para seducir al consumidor y ganar su preferencia en el punto de venta".

De allí la necesidad de las firmas de actuar con eficacia, para poder "atraparlos" en esos instantes en que se encuentran parados frente a la góndola.

Una de las primeras claves que hay que tener en cuenta en este sentido es que, en general, la gente recorre los pasillos del super en una especie de "piloto automático". Por eso, para llegar a ella, hay que conocer ese comportamiento que ya resulta instintivo y que permite determinarcuáles son los mejores lugares para exhibirse.

Pero las firmas deben apuntar no sólo a una excelente ubicación, sino también a generar algún "llamado de atención" -a través de colores, tamaños, formas y letras- al cliente.

Rainuzzo consideró justamente que ese es el "mayor desafío: captar su mirada y conquistarloen ese momento en el que la compra se decide, algo no menor si se considera la cantidad demarcas y submarcas que compiten en un mismo espacio".

Desde Unilever, Papini agregó que, además, existen distintas "palancas" que actúan a favor de la visibilidad de una firma, "como pueden ser la rentabilidad de los productos, la rotación de los mismos, la publicidad asociada, la oferta en el folleto y la coordinación de actividades en conjunto entre marcas y los super".

La ciencia de la altura ideal
A la hora de plantearse cuál es la ubicación ideal en el supermercado, un dato esencial que hay que tener en cuenta es que la altura en la cual se encuentre la mercadería es absolutamente relevante.

Es que los objetos que se localicen más a disposición de los clientes serán los primeros que éste observe. Por lo tanto, muy arriba o muy abajo son dos extremos que deben ser evitados.

Más concretamente, Adrián Kittner, de E-consultora, explicó a este medio que "lo ideal es que los productos estén puestos a la altura de los ojos o apenas por debajo de ellos, debido a que esto permite una mejor visualización".

En la misma línea, María Elena Rodríguez Torres, Brand Manager de Hellman's, advirtió que "los compradores raramente miran para arriba y para abajo. Por eso, todo material ubicado en el piso o por encima del hombro suele ser poco efectivo".

Sobre este punto, desde la Asociación Argentina de Marketing (AAM), Mariano Fernández Madero indicó a iProfesional.com que "el espacio más caro es el que está a una altura alrededor de 1,70 metros".

Sin embargo, los expertos coincidieron en que esta regla general tiene una gran excepción: la de los productos que apuntan a los niños, que -para conseguir más ventas- tienen que ser colocados más abajo.

En este punto, Fernández Madero puntualizó que, "en la mercadería para los chicos, el espacio más caro es el que se encuentra a su altura".

A su vez, como explicó el especialista, algunos productos que buscan tentar a los más pequeños -como, por ejemplo, los chupetines- suelen estar "a una altura un poco menor que la de la madre". Es que, en estos casos, la localización debe estar pensada para cuando los chicos están "a upa" y, desde ese punto, se puede llamar tanto la atención del adulto como del pequeño.

Para ser más claro sobre este aspecto, Fernández Madero recomendó tener en consideración dos elementos a la hora de pensar en la ubicación de un producto:

• Quién es el decisor de la compra: es la persona que cuenta con el dinero y que efectivamente lleva a cabo el acto de pagar -en este caso, la madre-.

• Quién es el impulsor de la compra: se trata del que estimula la colocación de un determinado producto en el changuito.

En este contexto, el experto sostuvo que la altura siempre debe estar pensada en función del "impulsor", ya que él es el gran disparador de las ventas.

Cuáles son los espacios "de lujo" a la hora de colocar los productos
En cuanto a la zona de preferencia en el supermercado, los expertos consultados poriProfesional.com aseguraron que siempre que se pueda, hay que apuntar a las "ubicaciones especiales".

¿Pero cuáles son estos puntos preferenciales donde todos quieren estar? Alfredo Blousson, de ESADE, respondió de forma sencilla: "Son todas aquellas zonas adicionales a los espacios centrales donde figura la categoría del producto".

Dentro de las exhibiciones de este tipo, las principales son:

• Las punteras: están ubicadas delante de las góndolas. El consumidor las ve de frente cuando ingresa al supermercado. En algunas ocasiones, se pueden armar punteras especiales con las ofertas de ciertas marcas.

• Las islas: son lugares particulares ubicados en el medio de pasillos. Estos espacios se encuentran donde hay mayor circulación de tráfico (zonas calientes), tales como la periferia o donde se colocan los productos perecederos.

Blousson agregó que "cada una de estas ubicaciones tiene distintos valores según la cadena, el local, su tamaño y la zona geográfica".

En la misma línea, Kittner fue contundente: "La punta de góndola es clave. Ésta es la mejor localización".

Tan es así que el especialista explicó que este lugar "se cotiza e, inclusive, muchos supermercados piden a las marcas descuentos adicionales o productos a cambio de esa ubicación".

Contrariamente a lo que muchos creen, la mercadería que se coloca en esos espacios no necesariamente tiene algún tipo de relación con los rubros que se exponen en los lugares cercanos.

Por eso, el experto advirtió: "Cada supermercado fija su precio, imponiendo diferentes condiciones. A veces, hasta se colocan productos en punta de góndola que no tienen que ver con los que se ofrecen en ese pasillo".

¿Pero puede haber algo mejor que lograr tener una puntera o isla? Si usted creía que no, estaba equivocado. Sucede que hay "espacios de lujo" mejor ubicados que otros.

Según explicó Guillermo D'andrea desde IAE, el "lugar ideal" se ubica en la llamada "avenida" de un supermercado. En concreto, apuntó que hay que apuntar al "pasillo central que atraviesa el local a lo ancho. Ese es un gran lugar para islas y punteras".

Si bien éste es un punto muy deseado, no es el único que presenta ventajas. Otros que, según el experto, permiten destacar los productos son "los pasillos de entrada, que reciben y muestran ofertas con mucho impacto, y los de salida, cercanos a las cajas. Incluso, a veces, las mismas cajas son el mejor lugar".

Pero, como aclaró D'andrea, estos espacios sirven sobre todo "para generar impulso de alguna compra adicional u ocasional, más que para una oferta puntual".

Es que existen también zonas pensadas específicamente para "tentar" a quienes ya hicieron sus compras.

Por ejemplo, señaló D'andrea, "a veces se arma un lugar amplio como una avenida transversal frente a la línea de cajas para ofrecer algún producto de tentación luego de haber completado la tarea de comprar, como bijouterie".

Otras estrategias para captar la mirada de los compradores
Otro de los mecanismos que opera actualmente a través de la organización de la mercadería es el denominado "cross- merchandising".

En palabras de Blousson, se trata de "la exhibición de productos complementarios de los que son ubicados en el sector" como, por ejemplo, poner condimentos en la zona de comestibles.

Por otro lado, un dato curioso a tener en cuenta es que, contrariamente a lo que ocurre en otros puntos de venta -en los cuales es mejor estar lejos de los competidores fuertes-, en el supermercado conviene ampliamente buscar la proximidad con las grandes marcas.

En este punto, desde Hellmann´s, Rodríguez Torres explicó a iProfesional.com que "los productos deben estar, en lo posible, cerca de las 'firmas ícono', líderes de la categoría, queson las que atraen primero la vista del comprador y se ubican al centro de la góndola".

Inclusive, la experta recomendó "ir tomando los lugares que se configuran alrededor de estas marcas, ya que el patrón de 'escaneo' del consumidor va en forma de diamante desde su centro" (el producto más popular).

Asimismo, Papini advirtió que los compradores "caminan de un lado a otro de la góndola y se fijan en marcas claves y ampliamente reconocidas".

"Los seres humanos son previsibles en algunas de sus formas de accionar y la vista es un clave en su elección", amplió el experto, quien apuntó que por eso hay que tratar de entender cómo se comporta este sentido para anticipar lo que tenderá a hacer la gente.

Por ejemplo, apuntó que, "generalmente, la gente examina la góndola de izquierda a derecha -de la misma forma que lee-".

Ubicación de lujo: ¿un recurso para todos o para algunos?
En este contexto, cabe preguntarse si todos los productos pueden aprovechar estas ubicaciones de excelencia o si hay algunos que a los que les pueden servir más que a otros.

Respecto de este punto, Papini admitió que hay categorías que obtienen una mayor respuesta que otras. En líneas generales, se podrían apuntar dos:

• Productos de compra por impulso.
• Productos que invitan al cliente a volver a comprar.

Los "puntos ciegos"
Así como es necesario saber cuáles son los lugares de excelencia en la "geografía" del supermercado, también es útil conocer cuáles conviene evitar.

En este sentido, D'Andrea advirtió que una zona no atractiva es la del "espacio inmediato a los costados, en donde empieza cada góndola, ya que habitualmente el cliente lo recorre mirando hacia el pasillo y sin reparar en esos primeros metros".

Una cuestión que es también de cantidad
Otra decisión fundamental es qué cantidad de mercadería conviene colocar en las góndolas.

Consultado por iProfesional.com por este tema, Kittner destacó la importancia de contar con productos suficientes. "Cuanto más cantidad haya en la góndola, es mejor", consideró.

Sin embargo, además de volumen, también es importante realizar una elección estratégica de los productos y de la forma en la que estarán acomodados.

Fernández Madero recomendó, por ejemplo, no ocupar todo el espacio disponible en los estantes.

Por el contrario, apuntó que conviene "si hay lugar para 15 productos, poner 11. De ese modo, da la impresión de que la gente se los está llevando y no de que aún no se vendieron".

En este marco, si algo resulta claro es que eso que en el supermercado a veces parece tan azaroso tiene en realidad una gran cantidad de información detrás.

Así como la geografía es una ciencia compleja, que requiere de un estudio minucioso de los terrenos, la "geografía del super" plantea también un desafío en el que el "mejor cartógrafo", aquel que sepa dibujar y entender mejor el mapa, entrará con ventaja a la "guerra de las góndolas" y, consecuentemente, tendrá mejores chances de llegar al cliente.












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Grupo Éxito impulsa su marca propia y resalta sus precios y calidad




Grupo Éxito impulsa su marca propia y resalta sus precios y calidad
La cadena lanzó una campaña para destacar los beneficios de comprar la marca de la cadena y remarcó la importancia de los proveedores nacionales.

La cadena de supermercados Grupo Éxito busca impulsar su marca propia homónima resaltando los bajos precios y alta calidad, bajo el nuevo slogan “lo bueno no cuesta más” y la nueva imagen de Claudia Bahamón, modelo y presentadora colombiana, que representa a una mujer trabajadora, emprendedora y responsable de las tareas del hogar.

Éxito cuenta con más de 1.200 productos marca propia, y de los 504 proveedores que desarrollan estos productos, 80% son pymes y 95% son nacionales. Además todo es evaluado en un panel sensorial cuando se trata de alimentos, o se realizan pruebas de desempeño a los productos no alimenticios.

Los productos Marca Éxito más vendidos


Según la compañía, “el top 5 de los productos Marca Éxito más vendidos son: leche entera UHT paquete por 6, arroz blanco, azúcar blanca, papel higiénico 3 en 1 por 12 unidades y aceite vegetal”.






Grupo Éxito capacitó a sus proveedores en París

La cadena informó que 12 de los proveedores de marcas propias viajaron hace unas semanas a Francia donde conocieron las prácticas que aplica el Grupo Casino en la producción, exhibición y desarrollo de este tema.

“Esta es una de las iniciativas del Grupo Éxito que busca fortalecer la relación con los proveedores para continuar innovando en la propuesta a los clientes”, expresó la empresa minorista.


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miércoles, mayo 23, 2012

Fórmulas de éxito para aplicar el low cost al transporte y la logística

 
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Fórmulas de éxito para aplicar el low cost al transporte y la logística
Primero fueron las aerolíneas y tras ellas, un gran número de empresas, de muy diversos sectores, fueron los que decidieron hacer de la fórmula low cost, una política básica en su negocio. Se trata de buscar el mejor precio, para la empresa y el cliente, enfatizando en una política de contención de gastos muy potente, reduciendo al mínimo cualquier aportación añadida que se traduzca en un sobreprecio sobre el valor final de mercado.
Partiendo de esta premisa, cualquier negocio y cualquier sector parecen poder adaptarse a esta fórmula. Siguiendo esta máxima, las empresas de logística y transporte han decidido implantar el modelo low cost en su forma de trabajo. Para ello, dos herramientas parecen fundamentales: innovación y sentido común.
La fórmula de low cost debe su éxito y propaganda internacional a las aerolíneas que surgieron en la primera década del siglo XXI, donde se buscaba hacer accesible el viajar en avión a todo tipo de clases sociales. Compañías como Easyjet o Ryanair, que lograron revolucionar el mercado con precios irrisorios y una política de contención de costes, atrayendo a los clientes y, por ende, a los beneficios. Muchas de las políticas del modelo de low cost, como el pago adicional por la facturación de una maleta (una práctica inaudita hasta ahora el transporte aéreo español), ha tenido tal éxito que las compañías aéreas tradicionales, como las españolas Spanair e Iberia se han rendido a esta fórmula de negocio y ya han puesto en marcha este tipo de propuestas, con el objetivo de ahorrar en costes y ser más competitivos en precio.
Poco a poco este modelo de low cost empezó a popularizarse y hoteles, hasta salones inmobiliarios, hacían suyo esta fórmula que lograban atraer al potencial comprador, que mira más que nunca la mejor relación calidad-precio, con unos bolsillos cada vez más ligeros, por la crisis económica y financiera que lacra el sistema internacional.
¿El low cost sirve para todos los mercados?
Bajo esta máxima, la industria de transporte y logística busca cómo implantar el modelo low cost sin perder la esencia de su servicio. “Ahora cualquier compañía debe ser competitiva en todo el planeta”, señala Luís E. Doménech, vicepresidente del Comité Ejecutivo de la Fundación Icil (Instituto Catalán de Logística), organismo de carácter privado que opera a nivel nacional en investigación, formación, divulgación y aplicaciones empresariales en logística, dedicándose exclusivamente a esta actividad desde 1.980. “Eso implica bajar costes pero empleando una estrategia low cost, que no implique la reducción de calidad y que además permita subsistir en el tiempo. El low cost no es un planteamiento a corto plazo. Se trata de implantar la búsqueda continua de eficiencias en la organización y hacerlo ponderando cada una de las características del producto o servicio ofrecido con su coste”, añade.
El Instituto Catalán de Logística organizó, a través de su fundación, una mesa redonda en Barcelona, bajo el lema La nueva logística de low cost, donde se planteaban casos de éxito a la hora de implantar este tipo de herramientas en empresas vinculadas al sector logístico y de transporte.
Para Pere Roca, director general del operador Districenter y presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación Icil, “el low cost no es solo reducir costes, sino cambiar la gestión para ganar eficiencias. Se trata de adecuar el producto a la necesidad de cada cliente, en definitiva, disminuyendo coste, pero aportando valor a la compañía. Un buen ejemplo de este modo de funcionamiento es establecer en servicios de paquetería, diferentes niveles de urgencia y servicio a diferentes costes”, explica, durante el encuentro. El directivo apela al uso de la fórmula low cost en el transporte de mercancías, como fórmula de diferenciación entre los diferentes servicios que presta una compañía. Pero “¿Todo lo que se transporta es de la máxima urgencia?”, cuestiona Roca.
Para él, debe diferenciarse en tarifas aquellos envíos que inevitablemente requieren de un lapso breve de tiempo de aquellos donde prima el ahorro de costes, en detrimento de un mayor plazo de entrega. “Tienes que ofrecerle al cliente un servicio Premium de la máxima urgencia, pero también otro que le de a un coste menor el mismo transporte, pero con un plazo de entrega de 48 horas. La calidad es entregar cuando te comprometes, no necesariamente a la mañana siguiente”, agrega.
Desde la fundación, en el marco de la última edición del Salón Internacional de la Logística (SIL), en 2009, han elaborado un decálogo, llamado Recomendaciones Icil Low Cost, donde se sugieren una serie de pautas para sobrevivir en el actual periodo de recesión. “La nueva estrategia low cost en el sector logístico se centra en el valor añadido, evitando el despilfarro. Se trata de establecer procesos de bajo coste, aplicar operativas diferenciales sólo cuando son necesarias, para desembocar en costes/tarifas distintas”, subrayan desde la entidad.
Casos de éxito
Innovación y sentido común. Éstos son los principios con los que José Segura, consultor y antiguo responsable logístico de la delegación del gigante tecnológico Sony en Barcelona, define la estrategia que siguieron desde su grupo de trabajo a la hora de poner en marcha políticas de bajo coste. “Nosotros logramos en unas operaciones que significaban mover tres millones de televisores por toda Europa, un ahorro del 30% del coste en transporte, gracias a eliminar el pallet (una estructura de agrupación de carga, fabricada generalmente en madera)”, explica el antiguo responsable.
La función del pallet es transportar carga de forma que resulte más sencilla su manipulación pero requieren tanto una especial envoltura que lo proteja durante el transporte y el uso de unas grúas de orquilla para su desplazamiento. “Convencimos a los dos proveedores de transporte de formar una UTE (unión temporal de empresas) y trabajar con remolques de mayor volumen. Pasamos de utilizar unas pinzas para la carga de los remolques y, con todo ello, en cada remolque, cabía una fila más de televisores”, señala el ideólogo del proyecto, que supuso una importante reducción de los costes operativos para un mercado de tal magnitud como es el de televisores en toda Europa. “Fue un gran cambio fruto de aplicar el sentido común”, añade.
Con respecto a los pallets, desde la fundación Icil creen que una revisión de este sistema de transporte, permitiría ser más eficiente, a través de embalajes “inteligentes y pragmáticos” o, por ejemplo, reutilizar los embalajes como material de relleno de otros envíos.
No obstante, el antiguo responsable de Sony Barcelona reconoce que el éxito de poner en marcha una iniciativa low cost, “de sentido común” se encuentra en los trabajos de exploración y análisis previos que se realizaron, donde la participación de todos los actores presentes en el proceso de transportes fue fundamental para dar con aquella iniciativa que encajara a la perfección en lo que deseaba lograr la compañía: ahorrar costes. “Preguntar al cliente y a los proveedores, escuchar a los operaciones y pasarse dos horas observando en el muelle de carga siempre da excelentes resultados”, asegura.
La colaboración es también para Jaume Segrià, director de operaciones de Disalfarm, una buena solución para reducir costes. Así, nació su compañía, cuando tres de los grandes laboratorios farmacéuticos de reconocimiento internacional, Bayer, Boehringer Ingelheim y Novartis, decidieron crear una empresa logística que concentrara sus operaciones nacionales de Almacenaje y Distribución de Especialidades Farmacéuticas.
La compañía, que opera desde el año 2000 en Barcelona, contempla la ambiciosa aspiración de ser una empresa líder en el sector de la logística y distribución de los productos farmacéuticos. “Nosotros no vendemos nada al exterior, por ello vivimos exclusivamente de las eficiencias y la innovación continua. Hoy se necesitan más que nunca las estrategias low cost, pero no a cualquier precio. El resultado siempre debe ser disminución de costes acompañados de incrementos de calidad. En nuestro caso, la cultura low cost nos lleva a criticar todos los procesos aunque funcionen y, para ello, dedicamos una reunión semanal a ello”, apunta Segrià.
Al igual que en el caso de Sony, para Disalfarm es imprescindible la implicación de toda la cadena de trabajo para conocer cómo mejorar en el ahorro de costes. “Cada mes hablamos media hora con los operarios y ello puede traducirse en eliminar en un 40% los errores en el picking (proceso de preparación de envíos), simplemente por dejar de contar cajas y pasar a pesarlas”, subrayan desde la compañía.
Otro de los ejemplos planteados a la hora de optimizar los recursos con fórmulas de low cost se encuentra en la unión de varios modos de transporte que faciliten el nexo de unión entre dos puntos, de una forma más económica que sólo se utiliza un medio.
Por ejemplo, el director de fábrica y logística operativa del fabricante automovilístico SEAT, Juan Ramón Rodríguez, explica cómo a través de un método totalmente revolucionario en su fórmula de trabajo a la hora de transportar vehículos desde la planta de Martorell hasta el puerto de Barcelona (un trayecto de 30 kilómetros). “La esencia del low cost está en la eficiencia de los procesos. Se puede ser excelente ofreciendo un servicio o producto low cost, siempre que se cumpla exactamente con la expectativa del cliente. Ni más ni menos que el servicio pactado al coste pactado”, resume Rodríguez, que logró aunar la mejora de costes que ofrecía el tren y la eficiencia de la carretera, para un trayecto de 30 kilómetros.
Por su parte, el responsable de Nutrexpa, grupo alimentario que aglutina a firmas como Cola-Cao, Nocilla, y patés La Piara, incidió en la importancia de que estos procesos low cost no supongan un perjuicio en el servicio o calidad de los productos ofertados, tan fundamental en el caso de la industria alimenticia. “Buscamos servicios en un entorno de alto nivel competitivo, siempre tratando de conseguir la máxima rentabilidad para mi empresa”, señala José María Leal.
Para él, los beneficios de las fórmulas de bajo coste van más allá de las que ofrecen al mero transportista y aglutina a todos los participantes en la cadena de distribución para implementar este tipo de herramientas. “Actualmente el low cost se ha generalizado, la tendencia es optimizar y pagar justo por lo que se necesita. El low cost puede traducirse como optimización de la operación y debe aplicarse en todas las áreas, no sólo a servicios como el transporte. También afecta a los stocks y a la fabricación. Si pretendemos que resulte barato transportar un producto, eso ya implica una eficiencia en su diseño”, subraya el responsable que Nutrexpa, que cree que todo lo relacionado con la fabricación del producto tiene consecuencias en el coste de su transporte. “Se debe tener en cuenta el diseño logístico de la mercancía”, apunta.
“Otro modo de ahorro puede ser recibir los pedidos de un modo normalizado. Creemos que es un servicio excelente si cumple con exactitud el objetivo del cliente. Eso es servicio low cost”, resume Jaume Segrià.




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El replanteamiento de la teoría Long Tail o de Cola Larga


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El replanteamiento de la teoría Long Tail o de Cola Larga


Usando datos relativos a patrones de clasificación observados en el alquiler de películas, una nueva investigación de Wharton desafía el pensamiento actual sobre el efecto de Cola Larga, una teoría ampliamente difundida según la cual Internet desvía la demanda de productos de éxito para las masas y las dirige hacia nichos más desconocidos.
En un estudio titulado “¿Está Tom Cruise amenazado? Usando datos del premio de Netflix para analizar la Cola Larga en el comercio electrónico”, Serguei Netessine, profesor de Gestión de las operaciones y la Información de Wharton, y el doctorando Tom F. Tan, utilizan informaciones de la empresa de alquiler de películas Netflix para explorar la demanda del consumidor de películas de gran éxito y de otras menos conocidas. Netflix puso a disposición del público sus datos como parte de una competición por un premio de 1 millón de dólares destinado a estimular el desarrollo de nuevas maneras que mejorarán la capacidad de la empresa de presentar a los clientes títulos menos conocidos que tal vez consideren atractivos.
De acuerdo con la teoría de Cola Larga, como Internet facilita la distribución —y como utiliza sistemas de recomendación avanzados, que permiten al consumidor conocer productos más ignorados— la demanda pasa de los productos más populares en la parte más alta de la curva de demanda, según se ve en los gráficos de coordenadas XY, hasta el poder agregado de una “cola” larga constituida por la demanda de varios productos de nicho diferentes.
Para los investigadores de Wharton, el efecto de Cola Larga es verdadero en algunos casos, pero cuando se toma en cuenta la variedad cada vez mayor de productos y la demanda del consumidor, se observa que los productos de consumo de masas mantienen su importancia. Los investigadores dicen que surgen nuevas películas con una rapidez tal que el consumidor no tiene tiempo de descubrirlas, y que las películas de nicho no son más apreciadas que las películas de éxito.
De acuerdo con Netessine, el efecto de Cola Larga puede estar presente en algunos casos, sin embargo pocas empresas operan con un sistema de distribución estrictamente digital. En lugar de eso, necesitan pesar los costes de la cadena de suministros de los productos físicos en relación a la posible ganancia resultante de la conquista de consumidores de ofertas desconocidas en un mercado en rápida expansión. Las empresas, añaden los autores, también deben tomar en cuenta el tiempo necesario para que el consumidor localice productos poco usuales que tal vez quieran consumir.
“Hay empresas enteras cuyas actividades se basan en la premisa del efecto de Cola Larga, según la cual tendrán éxito financiero si se concentran en los mercados de nicho”, observa Netessine. “Nuestros descubrimientos muestran que es muy raro, en los negocios, que todo sea tan blanco o negro. En la mayor parte de los casos, la respuesta es: ‘depende’. La presencia del efecto de Cola Larga tal vez sea menos universal de lo que creemos”.
La teoría de Cola Larga fue desarrollada en 2004 por Chris Anderson, editor-jefe de la revista Wired. Anderson es también autor de La Cola Larga: por qué el futuro de las empresas es vender menos de más. La principal diferencia entre la opinión del libro y el estudio de los investigadores de Wharton es cómo definen “éxitos” y “nichos”. En el libro, Anderson se preocupa por la definición de éxito en términos absolutos como, por ejemplo, los 10 o 1.000 productos de mayor éxito, mientras que Netessine y Tan dicen que, para tener en cuenta la variedad creciente de productos, es preciso definir popularidad en términos relativos, algo así como un 1% o un 10% de los productos de más éxito, para que se pueda evaluar la presencia o ausencia de Cola Larga.
En un correo electrónico, Anderson dice que la investigación de Wharton y otras evaluaciones académicas fundamentales para la teoría de Cola Larga no son relevantes porque parten de un enfoque de porcentaje para evaluar la fuerza del tope y de la cola de demanda.
“Aunque los profesores son libres de hacer los análisis relativos que quieran, no es correcto aplicarlas a mi teoría”, dice. Anderson argumenta que la definición del tope y la cola de la demanda en términos porcentuales no tiene sentido en un mercado de stocks ilimitados, como es el caso del minorista con distribución digital. Vamos a tomar como ejemplo una empresa con 1.000 ítems diferentes en la que los 100 principales —o un 10%— representan un 50% de las ventas. Si añadiéramos 99.000 ítems al catálogo y las ventas de los 100 principales cayeran un 25% del total, tal vez sean necesarios 900 ítems más para compensar los siguientes 25%. En ese caso, Anderson diría que el volumen de la demanda hizo que la cola se desplazara en la dirección de un mayor volumen de personas en busca de un número menor de productos.
En términos relativos, sin embargo, un 1% de los productos constituyen ahora un 50% de los ingresos, lo que nos llevaría a creer que los productos de éxito eran más importantes. Pero cuando las personas experimentan el mundo en números absolutos, y no en porcentajes, se trata de una ilusión estadística, dice él. La verdad es que las personas están optando por una cantidad mayor de títulos. “Nadie, en el mundo de los negocios, afortunadamente, tiene dudas a ese respeto”, añade Anderson.
Netessine, que mostró a Anderson partes del borrador de la investigación, dice que la teoría de Cola Larga es “fascinante” y que recomienda el libro de Anderson para los nuevos alumnos de MBA.
Sin embargo, Netessine y Tan afirman que el enfoque de Anderson en la demanda absoluta puede llevar a equívocos. “Es preciso tener cuidado con la definición de éxitos y de nichos en la era de Internet”, afirma el estudio. “En el mundo real, en que la variedad de los productos es relativamente estable y en que todos son consumidos en cierta medida, éxitos y nichos suelen ser definidos en términos absolutos (por ejemplo, las 10 películas de mayor éxito, los 100 menos exitosos). Sin embargo, la variedad de productos se ha disparado en la era de Internet, por lo tanto es cada vez mayor el número de productos que pasan desapercibidos para el consumidor, o que están siendo descubiertos bien despacio, aunque la plataforma de clientes también esté creciendo”.
Principio 80-20
En Netflix, el número de películas evaluadas pasó de 4.470, en 2000, a 17.768, en 2005. Si se toma en cuenta la variedad del producto, de modo que su popularidad se calcule en relación a la variedad total del producto, no se detecta evidencia alguna del efecto de Cola Larga, de acuerdo con los investigadores de Wharton. Los autores también realizaron un análisis de los datos de Netflix con números absolutos, como Anderson, y constataron la presencia sólo parcial del efecto de Cola Larga: la demanda de nichos disminuye con el tiempo —en vez de aumentar— aunque la demanda de productos de éxito también disminuya.
Los investigadores de Wharton tampoco están de acuerdo con la teoría de Anderson y su desafío implícito al principio de Pareto, conocido como principio 80-20. En este caso, un 20% de las películas generan un 80% de las ventas. Anderson dice que a medida que la demanda avanza en dirección a la cola, el efecto disminuye. Usando datos de Netflix, Netessine y Tan mostraron lo opuesto —un efecto aún mayor con una demanda del 20% de las películas principales pasando del 86%, en 2000, a un 90%, en 2005.
Anderson hizo su propio análisis utilizando datos de Wharton y constató un volumen menor de demanda para los 500 productos principales, así como un interés mayor en la parte mediana de la curva. Él señala que una Cola Larga que sume un 15% de la demanda total procede de películas que no se encuentran entre las 3.000 principales —un volumen normalmente almacenado en una tienda de videos.
Aunque la teoría de Cola Larga se concentre en el potencial de ingresos derivados de la venta de numerosos productos individuales, Netessine dice que es importante reconocer el hecho de que la obtención de esos ingresos tiene un coste —entre ellos, gastos asociados a la operación de los centros de distribución y almacenaje de miles de DVDs.
Al aplicar la teoría de Cola Larga a las empresas, dice Netessine, el análisis relativo es más significativo porque toma en cuenta los costes relativos al mantenimiento de la cadena de suministros que alimentará la demanda de muchas elecciones de productos desconocidos. Él cita el caso de Amazon como otro ejemplo de empresa de distribución de Internet que aún tiene costes sustanciales en almacenaje y envío.
Un modelo de negocios basado en el efecto de Cola Larga puede funcionar en el caso de empresas que tienen una distribución exclusivamente digital, como la web de música Rhapsody, explica Netessine. “Para Rhapsody, el coste de almacenaje de canciones adicionales es nulo”, dice. “En consecuencia, no cuesta nada ofrecer una variedad increíble de productos, permitiendo al consumidor entrar en la Cola Larga y consumir canciones que antes no estaban disponibles”.
Para cualquier empresa que trabaje con un producto físico, como los DVDs de Netflix o los libros de Amazon, los ejecutivos necesitan pesar los costes de almacenaje de un ítem en relación a la posibilidad de generación de ingresos. “Si usted almacena muchos productos que nadie consume, tendrá un problema”, dice Netessine. “Es preciso comenzar a preocuparse por productos que no tienen demanda suficiente y consumidores que no descubren los productos con la rapidez deseada. Fue exactamente eso lo que descubrimos en los datos de Netflix”.
Netessine destaca que Netflix informó de la existencia de 55.000 películas en su informe anual de 2005. Pero según los datos suministrados, solamente 18.000 fueron evaluados por los clientes. En general, los investigadores basaron sus observaciones en un estudio hecho con 480.000 usuarios, 17.770 películas y series de televisión, además de más de 100 millones de evaluaciones sobre un total del 10% de muestras aleatorias de todas las evaluaciones de Netflix.
El estudio de Wharton explora también de qué modo el consumidor sale de la esfera de los éxitos en busca de productos menos conocidos. Netessine dice que, de acuerdo con la investigación, aquellos sistemas “primitivos” de recomendación son los posibles culpables de la tardanza en hacer accesibles productos menos conocidos y del descubrimiento tardío de ellos por parte de los consumidores. “Muchos sistemas de recomendación no son suficientemente inteligentes”, observa Netessine, añadiendo que las recomendaciones de películas son hechas por suscriptores de Netflix que han visto películas parecidas. Pero para que se recomiende una película, es preciso que se vea antes. “Si quisiéramos observar el efecto de Cola Larga —por el cual el consumidor sale en busca de productos desconocidos— es preciso asegurarse de que el consumidor se informa acerca de esos productos, lo que no es fácil. Las herramientas disponibles actualmente puede que no sean lo bastante buenas para eso”.
Netflix hizo que sus datos estuvieran disponibles como parte de una competición de 1 millón de dólares para el desarrollo de un algoritmo que culminaría con un perfeccionamiento del 10% de la previsión de la evaluación del usuario. La empresa está actualmente inmersa en el proceso de determinar quién es el vencedor.
Los investigadores analizaron también la premisa de la teoría de Cola Larga de que el consumidor buscará productos más desconocidos porque los considera más satisfactorios que los éxitos del mercado de masas. Contrariamente a la sugerencia de Anderson e, independientemente de la forma en que se mide la popularidad, los investigadores de Wharton constataron que el consumidor tiende a sentirse menos satisfecho con películas de nicho que con películas de éxito. Además de eso, el público que más ve películas es el que busca las películas de nicho. Ya que sólo una pequeña fracción de los consumidores ve películas con mucha frecuencia, no es de extrañar que existan pocas evidencias del efecto de Cola Larga, concluye Netessine.
El estudio defiende que los descubrimientos de la investigación tienen implicaciones importantes, ya que la teoría de Cola Larga ha ganado fuerza en el mundo de los negocios. “La existencia o no de Cola Larga es una cuestión fundamental para quien toma decisiones de marketing, operaciones y finanzas y que se encuentra ante la perspectiva de mayor penetración de Internet, que ofrece una variedad de productos cada vez mayores y nuevos sistemas de recomendación para ayudar a administrarlo”, dice el estudio.
De acuerdo con Netessine, la investigación generará controversias debido a los descubrimientos que contradicen la popular teoría de Cola Larga. No obstante, Anderson es el primer individuo mencionado al final de la investigación en reconocimiento a sus “comentarios estimulantes y consejos constructivos”. Netessine concluye diciendo: “Estamos de acuerdo en estar en desacuerdo”.




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"La disponibilidad en el lineal ha de ser el objetivo por encima de todo"

"La disponibilidad en el lineal ha de ser el objetivo por encima de todo"


"La disponibilidad en el lineal ha de ser el objetivo por encima de todo"

Antonio Aguilar García, reciente nuevo director de Logística de Carrefour España

Alimarket Transporte (TRANSmaket)

Antonio Aguilar García, nuevo director de Logística de Carrefour España, ha compartido en el Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo la estrategia de la cadena en materia logística, "red joven, que ha ido evolucionando, y que ahora estamos adaptando a cada uno de nuestros distintos modelos, hipermercado, supermercados, conveniencia y cash & carry". "La fortaleza de Carrefour necesita de una logística adaptada a cada uno de ellos y, principalmente, hacia las tiendas de conveniencia, eje que Carrefour está impulsando".
Aguilar ha destacado "la disponibilidad en el lineal" como objetivo fundamental de la estrategía logística de Carrefour, "mediante una colaboración a lo largo de toda la cadena de suministro, y una necesaria comunicación con proveedores, empresas de transporte, clientes, además de también interna". "El agujero en el lineal es nuestro peor enemigo y, así, estamos desarrollando una logística integrada en el negocio, desde el lineal al proveedor, con tres pilares, personal específico, flujo y velocidad de mercancía y la propia tienda, todo con un coste competitivo".
Antonio Aguilar se ha mostrado satisfecho con la evolución natural de la logística de Carrefour hacia el supply chain, tanto para su marca de distribuidor, "en la que estamos muy volcados", trabajando desde la materia prima al consumidor final, como con las marcas nacionales, "en los que no en todos los casos estamos presentes desde el prinCipio, aunque seguimos trabajando para conseguirlo". "En Carrefour -apuntó el director de Logística de la cadena francesa-, hasta los procesos de reposición son gestionados desde el supply chain". "Nuestro primer objetivo es el multiformato y adaptar nuestro logística a la velocidad que necesita el formato; segundo, la competitividad, muy ligada a los costes, no sólo de las tarifas, sino trabajando con grandes operadores logísticos".



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Texmoda abrirá una tienda Zara Home en la zona rosa de Bogotá



El gupo Texmoda, representante en Colombia de las marcas: Zara, Stradivarius, Bershka y Massimo Dutti, anunció que abrirá en Bogotá, dos nuevos almacenes de Zara Home y Stradivarius.

El próximo 31 de mayo, el representante del Grupo Inditex en el país, realizará la inauguración de estos dos nuevos locales, con los cuales la compañía sigue impulsando su plan de expansión en el mercado local.
Según las directivas de Texmoda la llegada de Zara Home obedece a que, según ellos, hay un hueco en el mercado de los artículos para decorar el hogar y es importante para la gente tener más alternativas a la hora de adquirir este tipo de productos.
Este almacén ofrece productos para la decoración de ambientes dentro de la casa.
La gente podrá encontrar accesorios para las camas, baños y espacios sociales de sus residencias, así como también, en el lugar se comercializan ropa de dormir, cosmética y calzado apto para desplazarse en el hogar, dijeron las directivas.
La segunda tienda que abrirá sus puertas es de la marca Stradivarius, comercializadora de ropa para el público juvenil. Esta firma tiene presencia en ciudades como Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla y, según los directivos de Texmoda, espera seguir creciendo el volumen de ventas.
El grupo español Inditex, en cabeza de su presidente, Pablo Isla, espera seguir teniendo una fuerte participación en el mercado nacional. Para ello, piensan que en el largo plazo, la compañía necesita seguir abriendo más locales de sus diferentes marcas ya que hay un potencial de compra importante en el país.
Este grupo español se ha resistido a los malos resultados económicos que se vive en su país ya que el volumen de sus ventas, principalmente en Asia, ha hecho que la empresa no reporte sus números en rojo.
El año pasado, la utilidad neta de la compañía subió un 10% comparada con el 2010, vendiendo unos US$2.500 millones.




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Colombia continúa rezagada en la consolidación de la marca país


Bogotá
Frente a los países de la región, Colombia parece ser uno de los más rezagados al hablar de marca país. Aunque su historia data del 2005 cuando se crea Colombia es pasión, Ecuador, Chile, Perú, Argentina y Brasil pusieron en marcha su renovación de imagen primero.
Mientras el valor estimado de inversión en marcas país en el lanzamiento, empieza desde US$15 millones en América Latina, conPerú, LR conoció que el presupuesto inicial de marca país Colombia es de a penas US$2,7 millones. Por su parte, Chile le invirtió US$25 millones, Ecuador, US$40 millones, y Brasil, US$30 millones.
En 2011, Colombia gastó aproximadamente en turismo US$15 millones, frente a países como España que invirtieron US$200 millones, Argentina que casi llegó a los US$100 millones y Gran Bretaña a US$50 millones.
Incluso se menciona entre los publicistas como destacable la labor de Australia, que a pesar de haber permanecido históricamente en el top 3 de los ranking de branding territorial decidió renovarse. De los ranking 2011, Colombia obtuvo su mejor puesto en el Bloom Consulting Country Branding Ranking Trade, que hace referencia a marca en materia de comercio exterior, en el puesto 29. Sin embargo, en el Bloom Consulting Country Branding Ranking Tourism está en el puesto 63 y en el Future Brand Country Brand Index ocupa el 89 lugar. Ello por debajo de Chile, Brasil y Argentina.
Sobre el último ranking en mención, Gustavo Koniszczer, director de Future Brand de la América Latina Hispana, aseguró que 'la marca lamentablemente ha caído en la última edición de nuestro Country Brand Index desde el puesto 85 al puesto 89 del ranking general. Eso nos da un pauta de que la percepción externa ha estado empeorando, y también lo ha hecho en varias dimensiones referidas a sistema de valores y calidad de vida, dentro de nuestra metodología'.
El reconocimiento es esencial, y de Colombia es Pasión se confundió la campaña turística, la marca y el slogan en uno solo. Además, dijo Ricardo Gaitán, analista de marcas 'fue utilizada para beneficio doméstico'. Fuentes cercanas al proyecto afirmaron que si en este proceso se invirtió el 80% en campañas al interior del país y el 20% a internacionalizarla, en la nueva propuesta ello cambiará, la gran importancia será el reconocimiento internacional, que aún presenta algún rechazo a la marca país Colombia.
Desde que salió a la luz pública que Colombia es Pasión cambiaría muchos rumores empezaron a empantanar la nueva cara del país, que está siendo liderada por la periodista Claudia Hoyos. Una responsabilidad que dependía de Proexport, bajo la vicepresidencia de Imagen País, hoy es responsabilidad de la Alta Consejería para las Comunicaciones, que hasta la semana pasada fue encabezada por Juan Mesa. 'Colombia es Pasión hasta ahora ha sido un concepto de campaña que cumplió exitosamente su vida útil y agotó su mensaje. Llegó la hora de evolucionar la Marca País acorde con el momento de crecimiento y proyección que estamos viviendo', se asegura en el pliego de licitación de la nueva imagen.
Felipe Afanador, presidente de Future Brand Colombia, está de acuerdo con esta concepción. 'No creo que la pasión sea el principal valuarte. Las personas tienen otros atractivos y el país también por ejemplo: la inversión, los negocios, mayor biodiversidad y el turismo'. Un concepto que no es totalmente compartido por los gremios.
En voz del presidente de Analdex, Javier Díaz, 'parte de lo que yo precisamente señalaba en su momento es que no estaba de acuerdo de que se cogiera Colombia es Pasión y se botara a la caneca a la basura. Creo que eso no podía ser posible y lo que nos dicen es que se va a mejorar'. Y si la preocupación es el tiempo, dijo Afanador, aunque es ideal que una marca perdure, también debe tener posibilidad de renovación cuando es necesario. Por otra parte, Jean Claude Bessudo, afirmó sobre el proyecto que 'es una nueva etapa evolutiva de Colombia es Pasión(...) no borra el pasado, sino se une a las nuevas perspectivas del país'.
'La marca país no es un proceso publicitario, sino que debe tener detrás un proceso de identidad y tiene que reflejar valores o características de los nacionales', aseguró Nubia Stella Martínez, ex presidenta de Proexport.
Lo importante de una marca es su nivel de recordación
De acuerdo con Gustavo Koniszczer, Cada una de estas marcas de Perú, México, Chile y Costa Rica, es exitosa porque tiene niveles de recordación distintos. Y lo importante es que cada una busque tener niveles de recordación en los segmentos que más les interese. Para ello es necesario desarrollar un sistema de mensajes por audiencias, con claros objetivos y normas de lenguaje claras.
Por ahora, dijo, Colombia tiene la reputación de ser un país de peso en América Latina por múltiples razones, desde geográficas hasta económicas e históricas, pasando por su acervo cultural y poblacional. Esto de por sí ya hace que el país tenga presencia en la mente de varias de las audiencias de interés. 'Colombia es Pasión' ha tenido mucha repercusión.
Las opiniones
Paula Cortés
Presidenta de Anato

'El Riesgo es que te quieras quedar fue una campaña excelente para el país en su imagen y posicionamiento. Esperamos que la nueva marca continúe con ese éxito'.
Jean Claude Bessudo
Presidente del Grupo Aviatur

'He tenido la oportunidad de ver la nueva marca, es algo que evoluciona, que no borra el pasado y abre las perspectivas al futuro adaptada a la realidad del país'.
Javier Díaz
Presidente de Analdex

'Con Colombia es Pasión habían encontrado el denominador común. Ahora nos dicen que eso no es cierto que quedó atrás. Hay que buscar uno nuevo'.
NATALIA CUBILLOS


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