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Zara cambia el concepto de tienda para crear una experiencia diferenciadora
El gigante textil español Inditex no hace publicidad, pero con el anuncio a bombo y platillo del cambio de imagen de las tiendas de su cadena estrella, Zara, empezando por la que tiene en el número 666 de la Quinta Avenida de Nueva York, ha logrado acaparar numerosos titulares de prensa a mediados de marzo. La tienda siempre ha sido el mejor reclamo publicitario de Zara, de ahí que no se haya escatimado en esfuerzos a la hora de escoger, diseñar y presentar el nuevo local en sociedad, incluso con el traslado de periodistas internacionales a Nueva York.
La adquisición hace algo más de un año del edificio donde se ha inaugurado la nueva línea de tienda de Zara de la Quinta Avenida, antes ocupado por la de la NBA, supuso una inversión de 247 millones de euros y rompió con la costumbre del grupo textil de alquilar y no comprar los locales. Con más de 3.000 metros cuadrados de superficie distribuidos en tres plantas, es el establecimiento más grande de los 47 que tiene la cadena en Estados Unidos y cuenta con 450 empleados, cinco escaparates y una fachada de más de 23 metros.
José María Cubillo, Director del Departamento de Dirección de Marketing de ESIC Business & Marketing School, en Madrid, cree que, más allá de la espectacularidad del edificio, el lugar elegido ha sido todo un acierto desde el punto de vista de marketing. “Nueva York es la capital del mundo en cuanto a moda y tendencias, es la referencia y su presencia allí debe estar a la altura de su posición como grupo empresarial”. Y recuerda que “Inditex ha superado la barrera de los 100.000 empleados en 2011, ha creado 9.374 nuevos empleos, supera las 5.500 tiendas repartidas por 82 países, y se ha convertido en el primer grupo textil a nivel mundial por volumen de beneficios y facturación”. Las ventas de Inditex en 2011 crecieron un 10%, hasta 13.793 millones de euros.
Esteban García Canal, Catedrático de Organización de Empresas en la Universidad de Oviedo concuerda con lo acertado de la elección de Nueva York como punto departida para rediseñar la imagen de las tiendas Zara que se abran a partir de ahora en el mundo y recuerda que los tres factores clave para atraer clientes, tal y como ya señaló en su día el fundador de Starbucks, son: “Localización, localización y localización. Estar en la Quinta Avenida al lado de establecimientos emblemáticos o en Londres al lado de [los almacenes] Harrods le permite atraer a muchos visitantes”.
García Canal añade que la tienda de la Gran Manzana va a jugar, además, un papel clave para la identificación de tendencias dentro del modelo de negocio de Zara, porque desde los locales los diseñadores obtienen información sobre los productos y precios que buscan los clientes cada tres semanas. En este sentido, “lógicamente la tienda de Nueva York es una de las más importantes, ya que es un mercado muy exigente. Como decía la canción de Sinatra: "If I can make it there, I'll make it anywhere".
En cuanto al diseño interior de las tiendas, el cambio de imagen ha traído consigo la claridad dentro del local a través del uso del blanco y pequeños detalles en acero, la elegancia y la distribución de la ropa en espacios o “cubos” situados en los extremos de ejes o pasillos que permiten diferenciar claramente las colecciones, una especie de pequeñas boutiques dentro de la misma tienda. También se ha jugado con las luces para destacar prendas e incorporarlas a la decoración. En definitiva, “se ha buscado potenciar el producto”, señala Gerard Costa, profesor de Marketing de ESADE en Barcelona. Y comenta que es especialmente interesante “la reducción de estanterías, que haya menos producto apilado y más producto a la vista, la diferenciación entre complementos –que se ponen en zonas de paso- y la ropa, colocada ahora en espacios pequeños para poder ser observada”.
Más allá de los detalles, Costa considera algo normal este cambio de imagen porque Zara suele cambiar cada 5 a 8 años las líneas de su tienda y, por tanto, “la espectacularidad de la propuesta está en la publicidad que ha traído consigo la apertura en la Quinta Avenida”. También lo cree así José María Churtichaga, Vicedecano de IE School of Architecture, en Segovia/Madrid, quien señala que desde el punto de vista arquitectónico, el cambio no es muy revolucionario y pone de manifiesto que “las empresas españolas comienzan a entender que han sido poco sensibles a entender que el diseño y la experiencia de usuario es una palanca totalmente esencial en los negocios, tal y como lo ha hecho Apple con sus tiendas. Hasta ahora, en Zara tampoco habían sido extraordinariamente sensibles a esto”.
La búsqueda de la diferenciación
Costa que visitó la primera tienda que se creó y probó en 2011 con esta nueva línea en el centro comercial Marineda City, cerca de la sede de Inditex en Galicia, señala que el cambio de imagen es muy consecuente con lo que Zara ha hecho siempre. Y explica que el nuevo diseño refleja la forma de actuar de la compañía a nivel de producción: “Zara es famosa a nivel técnico porque, por ejemplo, en sus escaparates se trata de evitar elementos que dificulten cambiar de la noche a la mañana toda la gama, lo que implica poner pocas fotos, limitar la decoración, etc., es decir, todo aquello que los ate [a una determinada colección] toda la temporada” y dificulte la reposición continua de referencias.
Esto se debe a que su modelo de negocio responde de forma rápida a las demandas del mercado. Así, sus tiendas en cualquier lugar del mundo reciben nuevos productos dos veces cada semana, incorporando siempre a su oferta las últimas tendencias de la moda y adaptando su propuesta a los gustos y deseos de sus propios clientes. La agilidad logística, junto con la capacidad de proporcionar ropa de diseño a buen precio y una calidad ajustada, explica el gran éxito de la cadena en todo el mundo.
Por otro lado, Cubillo señala que Zara se ha sumado a la nueva tendencia de marketing de convertir los puntos de venta en lugares especiales que generen experiencias de compra diferentes, a lo que contribuyen no sólo el diseño, también la llegada de las grandes pantallas en color a los locales, la posibilidad del pago con teléfono móvil, el pago con tarjeta por radiofrecuencia. “Todo ello para generar sensaciones, transmitir valores y emociones”.
En definitiva, Churtichaga aclara que, más allá de una cuestión arquitectónica, lo que Zara ha tratado de hacer siguiendo las nuevas tendencias de “service design”, el próximo paradigma a nivel empresarial e incluso educativo, es diseñar cómo va a ser la experiencia del usuario dentro de la tienda para que ésta sea única, “y que cuando éste salga de allí no solo se lleve una prenda bien diseñada, también se sienta contento de haber elegido Zara”.
La cadena tiene la máxima de que no quiere vender mucho en una única visita sino que el cliente acuda con mucha frecuencia, señala Costa. Y explica que los competidores buscan mucho la venta cruzada, el descuento de 3x2, pero lo que Zara pretende es que el cliente vuelva cada dos o tres semanas porque el producto ha cambiado y puede agotarse. “Cuando se intenta atraer al consumidor cada tres semanas a la tienda, cuanto más diferenciada y espectacular sea ésta, mejor. Los que no quieren volver porque lo encuentran muy caro, no son los clientes [de Zara]”.
La idea detrás del nuevo concepto de tienda, dice Costa, es que en este mercado cada vez más competitivo, donde hay grandes jugadores, el cliente se lleve la impresión de que Zara es realmente diferente. Esto se consigue, entre otras cosas, con la incorporación de la tecnología en tienda o los 450 empleados en Nueva York porque reafirma que “el producto seguramente vale más que la competencia”. En el fondo él cree que el nuevo formato de Zara se parece mucho a las tiendas COS (Collection of Style), cadena que ha lanzado su competidora sueca H&M y que ofrece un mayor posicionamiento de moda [para el segmento medio-alto] y tiendas mucho más emocionales. “Es sorprendente el parecido de Zara con las tiendas de esta cadena. Y las dos buscan el efecto más emocional”, destaca.
En definitiva, Costa señala que todo el proceso de renovación de imagen de Zara trata de dar un paso más para intentar mejorar el ámbito tanto táctico –colocación de la ropa en tienda, escaparates, etc- como estratégico a nivel de tienda. Porque, según explica, una de las grandes diferencias entre H&M, la irlandesa Primark e Inditex es que “esta última reconoce que sigue siendo fabricante, que ha creado una gran cadena de suministros, pero que todavía está aprendiendo a hacer tiendas. Es como si dijeran: 'Donde nos tenemos que esforzar más es en aprender a gestionar tiendas porque no va en nuestro ADN'”.
Los retos de un gigante
La propuesta de cambio de imagen plantea una serie de retos que Cubillo resume en dos: inversión y tiempo. “Zara es ya un gigante y un proceso de [renovación de] este tipo conlleva mucho tiempo, en total se ha estimado un periodo de unos 9 años hasta culminar la adaptación completa de la cadena, y un volumen de capital muy importante”. Churtichaga coincide con este punto de vista y añade que, además, “una vez transcurrido ese tiempo, y teniendo en cuenta lo rápido que evoluciona el modelo del retail, puede que este concepto de tienda ya esté obsoleto. Algo que, sin duda, tendrá que vigilar Inditex”.
Costa advierte de otro reto inmediato para Zara que nada tiene que ver con el nuevo concepto de tienda: el objetivo del grupo de crecer fuertemente en el mercado asiático en la próxima década. “¿Será este mercado sensible a nivel masivo a pagar un poco más por la imagen de diseño?”, se pregunta. En su opinión, EEUU, que también está en el punto de mira de Inditex, representa otro reto porque no es un país de diseño y moda. “La tienda de Nueva York es anecdótica porque lo que funciona allí es GAP, un auténtico commodity en ropa. Para entrar en este país o juego la carta de competir a nivel precio con GAP, lo que es dudoso [que se haga], o me diferencio por diseño”.
Por otro lado, Costa señala que Zara está empezando a trabajar en los cinco continentes, lo que significa duplicar colecciones, con el consiguiente desafío que esto conlleva para la logística, uno de los puntos fuertes de su modelo de negocio. Esto significa que ahora mismo, en el verano europeo, “Zara tiene que estar haciendo una colección de invierno para Argentina. Hacer llegar a Asia, EEUU, etc. su modelo de reposición continua de referencias va a suponer un incremento de costes. O pierde la agilidad y se mueve a un modelo más parecido al de H&M [menor frecuencia reposición y más barato] o mantiene la excelencia logística, pero llegar a todo el mundo con dos temporadas supondrá un incremento de costes”.
Precio versus tienda diferenciada
Los expertos destacan que en ningún caso se utilizará la opción de reducir precios, tal y como ha anunciado Mango en España. La principal competidora española de Zara señaló recientemente que bajará un 20% los precios de su mercancía en respuesta a un entorno económico adverso.
Cubillo advierte que“una bajada de precios estructural, o bien, mal comunicada, puede llegar a tener un efecto pernicioso sobre la imagen de marca de la compañía. Bajar el precio no es la solución”. En su opinión, hay que saber aplicar una política de contención de precios en las épocas de bonanza económica para no tener que lamentar en tiempos de crisis. No hacerlo implica la generación de un desajuste entre el valor entregado al cliente y el precio cobrado por el producto. “Cuando llega la crisis económica, el cliente ajusta su presupuesto, racionaliza su gasto, trata de ecualizarlo, y, entonces, revisa las relaciones valor-precio que le entregan sus proveedores habituales. Descubrir un sobreprecio puede llevar a una profunda decepción con la marca y es motivo más que suficiente para que el cliente deje de entregar su lealtad a la marca”.
La decisión que acaba de comunicar Mango es, en su opinión, una devaluación competitiva en toda regla. Es decir, “es tanto como reconocer que sus precios estaban sobrevaluados en un 20%, aunque lo que hayan comunicado sea diferente, o lo que es lo mismo, es tanto como reconocer que sus clientes no están dispuestos a pagar ese sobreprecio del 20% por la prendas de Mango, y como medida para enfrentar la crisis necesitan volver a ajustar (igualar) la relación existente entre el valor que entregan y su correspondiente precio”.
Los expertos consideran que Zara no entrará en una guerra low-cost. Todo lo contrario, con el nuevo concepto de tienda se está tratando de elevar el posicionamiento de la marca, creando algo distinto a nivel mundial sobre sus grandes competidores. “Aquellos que compiten por precio van a tener problemas porque aparecerán operadores muy eficaces”, señala Costa. Y añade que hoy en día “todo el mundo pierde clientes por el precio y los gana por el diseño y la moda. Es anecdótico, pero muy significativo que el mismo mes que Mango dice que va a jugar la carta del precio, el líder mundial juega la carta de una tienda más diferenciada”.
IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370
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La larga cola es el nombre coloquial para una característica bien conocida en las distribuciones estadísticas también llamada, entre otras, colas de Pareto. Según el gráfico vemos que una gran cantidad de transacciones (verde) son seguidas por bajas cantidades de transacciones (amarillo) que disminuyen paulatinamente en una gráfica asintótica. En muchas ocasiones el área que representa la suma de todas estas transacciones de baja frecuencia es superior a área de las altas frecuencias, y en esto se basa la economía del Long Tail.
