martes, octubre 27, 2015

América Retail – Así inició la cadena de tiendas Olímpica

América Retail – Así inició la cadena de tiendas Olímpica





América Retail



Así inició la cadena de tiendas Olímpica

COLOMBIA27 OCTUBRE, 2015 0






Lo que iniciaría en 1952 como una tienda en la que se comercializaban baratijas, es hoy la cadena costeña más reconocida en el formato de las grandes superficies, que se ubicó como la primera empresa en la clasificación de que las que obtuvieron los mayores ingresos operacionales en el Atlántico, según el más reciente informe de la Superintendencia de Sociedades.

El espacio elegido para poner en marcha este emprendimiento habría sido el Almacén Olímpico, donde el público de la época adquiría diversos productos, desde hilos, encajes, cremalleras y botones; pasado por dulces y galletas; peines y cepillos; blocks de papel y lápices, hasta medicinas para malestares menores.

Detrás de esta iniciativa estaba el matrimonio conformado por Ricardo Char y su esposa Erlinda Abdala, una historia que inició en las sabanas de Córdoba. En 1926, Ricardo llegó a Lorica, municipio de Córdoba, procedente de Siria. Motivado por ejercer la orfebrería, actividad de la que vivía en su país natal, decidió trasladarse a Colombia, donde ya vivían algunos familiares. En vista de la buena acogida que tuvo en ese departamento, Char invitó a más integrantes de su núcleo familiar a cruzar fronteras y emprender la travesía que le había dado buenos resultados.

Un tiempo después se conoce con Erlinda Abdala, una libanesa que llegó junto a sus padres a Colombia, en busca de nuevas oportunidades. Esta pareja sirio-libanesa adopta la cultura costeña y de ella, nacen 7 hijos: Fuad, Farid, Jabib, Simón, Ricardo, Miguel y Mary.

En 1955, un accidente automovilístico afecta al padre de esta familia, un hecho que convirtió en un llamando necesario a Fuad, el mayor de los hermanos, para ubicase al frente del negocio, junto a sus hermanos Farid y Habib quienes se unirían posteriormente.

Los hermanos Char habían multiplicado las ventas del negocio, dada la fórmula de ofrecer los precios más bajos para el consumidor. Cuando el padre de estos jóvenes retoma sus labores, el modelo había mutado positivamente, una invitación directa a invertir en el establecimiento de un segundo almacén y a partir de este, una estrategia de expansión.

Fuad, quien luego iniciaría estudios en química farmacéutica, le propone su padre iniciar un negocio de droguería, sin abandonar la miscelánea.

Con el único teléfono público de la zona, la droguería se convirtió en una realidad, que en menos de un año ya sumaba 6 locales. El fortalecimiento de la cadena competía de frente con el Almacén Jaramillo y la Farmacia Restrepo, los cuales gozaban de un importante reconocimiento entre los compradores barranquilleros.

Corría el año 1968 cuando Darío Angel, quien era dueño de una firma en la que comercializaba zapatos, les propone un nuevo modelo de negocio a los hermanos Char: establecer un gran almacén por departamentos para consumidores de estratos bajos, un segmento para el que existían muy pocas opciones comerciales.

El propósito era darle un uso óptimo a una de las propiedades de la familia, un edificio ubicado en calle 30 con carrera 43. La estrategia consistía en convocar varios empresarios de la época y que cada uno gestionara su inventario. No obstante, todos estarían identificados bajo un mismo nombre y se presentarían como una supertienda, con amplia variedad de productos, en una superficie compartida de 1.200 metros cuadrados. El experimento fue inaugurado el 31 de julio de ese año y el impacto fue muy significativo.

Los ingresos operacionales se habían multiplicado por 10 y la satisfacción no podía ser mayor. Sin socios externos, los integrantes de la familia Char decide abrir nuevos puntos en la ciudad, conservado el formato y con miras a darle a conocer al país que la fórmula había funcionado.

Durante la década de los setenta, tres nuevas tiendas Olímpica fueron inauguradas en Cartagena, paralelamente a las aperturas de las droguerías en Santa Marta, Sincelejo y Montería. En 1976 fue la primera aparición en Bogotá y en 1984, en Pereira. La expansión continuaba.

Con la compra del espacio que antiguamente alojaría al almacén Sears, en Barranquilla, en 1988 el primer SAO (Súper Almacén Olímpica) abrió sus puertas, constituyéndose como el formato de gran superficie de la cadena. Hoy, con 283 puntos de venta, la empresa sigue a cargo de la familia Char, con Antonio Char Chaljub, hijo de Fuad, como presidente. Olímpica sigue guardando la esencia generacional con la que nació en aquel negocio de diversas baratijas en Córdoba, hace más de 60 años.

Las claves de Fuad Char. “Para ser empresario hay que tener ganas, hay que tener dedicación, la diversión tiene que quedar desplazada para momentos muy especiales”. Así lo expresó Fuad Char, fundador de la firma en el sexto Foro Pioneros, en el que animó a los emprendedores jóvenes a no desfallecer.

Fuente: entornointeligente.com

América Retail – Merma operativa sobre venta neta es de 1,42%

América Retail – Merma operativa sobre venta neta es de 1,42%


América Retail


Merma operativa sobre venta neta es de 1,42%





El estudio realizado en forma conjunta entre ESE Business School, Universidad de los Andes, Cámara de Comercio de Santiago (CCS) y ALTO Chile, es la segunda investigación que se confecciona en el país con el fin de obtener un indicador de merma operativa en el sector.

La investigación, que se ejecutó entre julio y septiembre de 2015, en el que participaron veinte cadenas de retail (sobre dieciocho el año anterior), concluyó que la merma operativa sobre venta neta es de 1,42%, valor que supera en 0,07 puntos porcentuales al 1,35% declarado en el estudio pasado.

En esta edición se constata que del total de mermas operativas, las desconocidas son las que tienen mayor impacto (75% del total). Asimismo, la principal causa de la merma desconocida es el robo/hurto interno. Sin embargo, y a pesar de su gravitación, es un ítem que presenta baja tasa de denuncia por parte de los retailers. Adicionalmente, los encuestados revelaron que es la tienda el lugar físico donde se producen las mermas con mayor frecuencia, seguido por la bodega, recepción de mercaderías, los centros de distribución y el transporte.

Se observa una relación inversa entre inversión en prevención de pérdidas y valor de la merma operativa sobre venta. Sin embargo, es útil destacar que hay medidas más efectivas que otras y por tanto es crítico saber en qué invertir. La investigación revela la gran preocupación de los responsables de mermas por la creciente ola de delitos que ha vivido el país en los últimos tiempos, y por la aparente poca efectividad de las sanciones sobre los que delinquen.







El estudio incorpora las opiniones de los gerentes de prevención de pérdida y de operaciones en temáticas esenciales como: medidas que están adoptando para bajar las mermas operativas, preocupaciones actuales y acciones que implementarán a futuro. Asimismo, el informe se complementa con información de una base de datos de propiedad de Alto Chile que contiene más de 360.000 casos.



Conclusiones

Este corresponde al segundo estudio de mermas operativas en el sector retail. Contó con una metodología en dos etapas: una encuesta cuantitativa y una entrevista personal a los actores responsables de las pérdidas operativas en su organización. Con estos dos instrumentos se logró levantar información cuantitativa y cualitativa, para comprender mejor el fenómeno en cada una de las empresas participantes. Las principales conclusiones del estudio son:
En Chile la merma operativa sobre venta neta declarada por los actores principales del sector es de 1,42%, superior al 1,35% declarado el ejercicio anterior en 0,07%. Si se compara con las mismas cadenas participantes del año anterior, el índice varía a un 1,51%. Este último valor se encuentra por encima de lo registrado en países europeos (1,33 promedio), en línea con lo reportado en EE.UU. y por debajo de los registrados en países de la región tales como Colombia, Brasil y México (1,68 promedio) – Fuente: Global Retail Theft Barometer.
Al igual que en el estudio del año 2014, la merma por razones desconocidas es mayoritaria (75%), y el robo interno es la principal causa.
A pesar de ser un año difícil, donde se percibe un aumento en la violencia y sensación de inseguridad de las personas a nivel nacional, algunas empresas han logrado bajar la merma sobre ventas a valores muy bajos. De hecho el mínimo de este año es 0,31 puntos porcentuales menor al mínimo del año pasado.








Como era de esperar, se observa una relación inversa entre inversión y reducción de mermas. Sin embargo, es útil entender qué efecto tendrá cada gasto en medidas porque la empresa que cuida demasiado el nivel de mermas (al que hemos denominado “obsesionado”) puede llegar a sobre invertir.
Fomentar la colaboración público-privada para lograr mayor efectividad en la prevención y reducción del delito en el ámbito retail es una tarea de vital importancia que aún se encuentra pendientes por parte de los principales actores del sector.
Entre las medidas para prevenir pérdidas, todas las organizaciones cuentan con guardias, y tecnologías básicas como alarmas en productos o en la sala de ventas. Sin embargo, estas medidas básicas cumplen un rol higiénico, necesario pero no suficiente. Por el contrario, la reducción de mermas es más eficiente cuando la organización utiliza medidas tecnológicas basadas en la información y cuando utiliza sistemas de control interno sofisticados.
Se aprecia como una buena herramienta de gestión el tomar medidas preventivas como auditorías internas sorpresa, programas establecidos de inventarios, con procedimientos bien elaborados, comunicados y controlados, de manera de asegurar la calidad del proceso.
Las personas al interior de las organizaciones son los responsables capaces de lograr administrar correctamente la disminución de pérdidas. Un buen jefe de tienda, comprometido, empoderado y motivado es capaz de lograr que su equipo se alinée en este objetivo común de reducir la pérdida al interior de la sala de ventas.

lunes, octubre 26, 2015

Té Hatsu, Crepes & Waffles y Bogotá Beer Company nacieron en las aulas de clase

Noticias Económicas de Colombia y el Mundo. - larepublica.co





Té Hatsu, Crepes & Waffles y Bogotá Beer Company nacieron en las aulas de clase

Bogotá_

Un examen difícil, un noviazgo esporádico, un viaje de intercambio y una tarde de cervezas son algunas de las experiencias más comunes que los egresados de una universidad recuerdan, pero hay algunos pocos que también rememoran que allí formaron su empresa.

Té Hatsu, Bogotá Beer Company, Tappsi, We Love Nails, Crepes & Waffles y el show Delirio, tienen en común que son algunas de las empresas más exitosas del mercado y también que se forjaron en un aula de clase, generalmente, en una materia sobre emprendimiento.
Sin embargo, la lista no termina ahí y las academias continúan siendo una de las fábricas más importantes de compañías. Entre las que se destacan, y a sabiendas de que puede faltar alguna, se encuentran las universidades Icesi, Eafit, Cesa, Externado, La Sabana, Los Andes, Rosario y otras.
Julián Oquendo, estudiante de la Eafit y creador de Té Hatsu, empresa que hace poco hizo un preacuerdo con Postobón por 65% de Triple Corona S.A.S. (razón social del negocio), dijo que la respuesta a la pregunta de si los emprendedores nacen o se hacen es un enigma, pero señaló que lo que siempre hay detrás es una oportunidad.
Fue así como después de vender naranjas, en 2010 creó el té que hoy se exporta a cuatro países y que espera tener una facturación de $10.000 millones este año.
En la Eafit, al igual que Oquendo, se destacan estudiantes que formaron empresas como TGM, que trabaja en publicidad y Erco, que aprovecha las energías renovables para ofrecer soluciones en este sector.
A 415 kilómetros de Medellín está Cali. Allí, hace 18 años Berny Silberwasser, en un salón cualquiera vio la oportunidad de hacer su tesis de grado sobre una cervecería que hoy hace parte de la multinacional más grande del planeta: Ab InBev. Se trataba de Bogotá Beer Company.
“La tesis surgió de ver la oportunidad que teníamos en el mercado cervecero colombiano. La gente tenía acceso a un solo estilo de cerveza, ya fuera nacional o importada. Al mismo tiempo, yo empecé a viajar más, a conocer varios estilos de cerveza, y a aprender la elaboración de la cerveza artesanal”, dijo el empresario.
La cuna de esta compañía fue la Icesi, la cual según Silberwasser, siempre ha impulsado el emprendimiento y ha servido de apoyo a BBC.
De esta academia también han salido emprendimientos como Delirio, Anttonina’s, Luna Lounge y Kiva.
Hace 30 años Crepes & Waffles nació en Bogotá de la mano de Beatriz Fernández y Eduardo Macías, dos estudiantes del Colegio de Estudios Superiores de Administración (Cesa).
Este restaurante, que está presente en América y Europa, se forjó en las aulas y tal vez, sin quererlo, ha sido inspiración para estudiantes que bajo el programa Espíritu Emprendedor o como tesis de grado, han levantado compañías exitosas.
Going, un energizante a base de panela; We Love Nails, un bar de uñas; Lápiz de Sueños, firma de arquitectos, y más, son firmas que pasaron por las aulas y hoy crecen en el mercado.
Daniela Moscarella, creadora de We Love Nails, destacó que su empresa nació de su amor por las uñas y la oportunidad que vio de crear una experiencia a la hora de decorarlas.
“Nosotros lo que hicimos fue crear el primer bar de uñas de Latinoamérica. El emprendimiento nació hace tres años con $2 millones y ya estamos esperando a lanzar nuestra línea de esmaltes con marca propia”, dijo Moscarella, quien añadió que el Cesa aún la acompaña en todas las tareas que debe desenvolver dentro de su compañía.
Tappsi, Esimco, Funeravet y Mprende son negocios que se crearon en Los Andes, Externado y Rosario y hoy operan en busca de mejores resultados.
El aporte de la academia al emprendimiento
Andrea Ávila, directora del Centro de Emprendimiento de la Universidad del Rosario, dijo que el emprendimiento se impulsa y apoya, por lo que se desafía a los estudiantes y egresados para hacer cambios que generen valor a la sociedad. Por su parte, José Antonio Meza, director de la Unidad de Emprendimiento del Externado, sostuvo que el programa empezó hace 12 años y de él resultan cerca de 10 casos de éxito al año, que empezaron por un buen plan de negocios.
Las opiniones
Berny Silberwasser
Creador de Bogotá Beer Company
“La tesis surgió de ver la oportunidad que teníamos en el mercado cervecero colombiano en 1997. El Icesi siempre fue de gran apoyo”.
Daniela Moscarella
Creadora de we love nails
“Yo emprendí mi negocio con $2 millones y nació del amor que yo tenía por las uñas y de la oportunidad que vi en vender una experiencia”.

Para contactar al autor de esta nota:

Gabriel Forero Oliveros

gforero@larepublica.com.co

Editor de esta nota:
Tatiana Arango
tarango@larepublica.com.co

Esto es lo bueno, lo malo y lo feo del modelo de negocio de Zara, marca de Inditex

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Esto es lo bueno, lo malo y lo feo del modelo de negocio de Zara, marca de Inditex

Bogotá_

El viernes pasado el mundo conoció al nuevo hombre más rico del mundo en la lista Forbes. Amancio Ortega, principal accionista del emporio de moda Inditex (que facturó US$10.612 millones el primer semestre de este año), le puso el pie a la leyenda de la tecnología, Bill Gates, dueño de Microsoft (con una fortuna de US$78.100 millones).

Aunque fuera solo por unas horas, el midas de la moda rápida logró llegar a una fortuna de US$79.600 millones vendiendo prendas fabricadas en Asia.
Desde 2007, cuando Ortega extendió su negocio hacia Colombia (mediante el modelo de franquicia con Texmoda) las cosas les han salido muy bien, tanto que este año abrieron cinco nuevas tiendas para completar  43 puntos (en el mundo abrieron 94 tiendas). De la cifra, 12 vitrinas son de Zara, la marca líder del portafolio de ocho referencias: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, y Uterqüe.
Con ellas, la empresa tiene 6.683 locales en 88 mercados.
Solo Zara le representó ventas globales a la compañía por US$6.916 millones en el primer semestre de 2015. La cifra aumentó 18% en relación con el mismo periodo de 2014, cuando facturó US$5.864 millones.
Los colombianos tienen acceso a 90% de las marcas (Uterqüe es la única sin presencia en el país) y las ventas en América le representan a la firma 14,7%.
Aunque los expertos del sector aseguran que la devaluación ha aumentado los precios de sus prendas  cerca de 10%,  en territorio nacional su mercancía se mantiene vigente. De acuerdo con Sergio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia, el secreto está  en que ofrecen “excelentes diseños, precios y calidad”. También a que cambian la colección y la vitrina, en promedio, cada ocho días. A Zara, por ejemplo, llega ‘sagradamente’,  nuevos productos los martes y los viernes de todas las semanas. Eso no solo ocurre en territorio nacional, sino que es una tendencia mundial. 
Ese ritmo en los mostradores se ha denominado, por los expertos del sector, como ‘moda rápida’, un fenómeno que hace que se comercialice ropa desechable a precios muy económicos. El fenómeno se ha acelerado tanto, que actualmente se venden más de 80.000 millones de prendas por año. O sea 400% más de las que se movían  hace dos décadas. La revolución del comercio ha obligado a las tiendas de moda a multiplicar las dos temporadas del año que se veían en otras épocas, por 52 colecciones.
Los perjuicios del negocio
Cuando el consumidor local se vuelve ‘loco’ comprando prendas desde $19.900 en estos lugares,  nunca piensa que está poniendo en aprietos a más de 40.000 personas que trabajan en fábricas de explotación en el mundo.
Eso es lo que señala el documental The True Cost (o El verdadero costo),  filmado por Andrew Morgan. El trabajo audiovisual que dura poco menos de 100 minutos, le puso la lupa a la industria de la moda “que no respalda a sus trabajadores” y que además de contribuir con la miseria en países como Bangladés  (segundo exportador de prendas de vestir después de China), está afectando el libre curso del medio ambiente.
La industria que está moviendo cerca de US$3 billones por año, le está pagando a los trabajadores de planta US$2 por día. Y en el peor de los casos, la cifra se reduce a US$10 por mes. Son cuatro millones de ciudadanos de ese país los que basaron su economía en las 5.000 fabricas del lugar (cifras mencionadas en el documental).  
“Precios bajos todos los días”, ese es el aviso en las vitrinas de  Inditex (y otras compañías de moda rápida como Forever 21 y H&M) que a todo amante de estrenar ropa emociona en Occidente. Pero que curiosamente se ha convertido en la peor pesadilla de las familias que viven de coser las prendas al otro lado del mundo (en Asia).
“Cuando  las empresas vienen a negociar,  dicen  que la camisa que fabricamos se está vendiendo por US$5, así que para ser más competitivo tengo que venderla en US$4. Más tarde viene otro empresario diciendo que la necesitan a US$3. Reducimos los costos y  con ello, la mano de obra, sino perdemos los contratos”, asegura en el documental Arif Jebtik, propietario de una de las fábricas que produce prendas para firmas de moda rápida.  
Haciendo esos negocios fue que Ortega, el multimillonario que arrancó confeccionando vestidos de señora en un taller de A Coruña en la década del 60, acumuló su fortuna. 
John Hilary, director ejecutivo de War On Want , explicó que toda la producción de mercancías en el globo ha sido subcontratada por economías de bajo costo, donde los salarios se mantienen  en el tiempo. De acuerdo con la investigación, en 1990 los estadounidenses producían 95% de la ropa que usaban. Hoy en día, solo hacen 3% y subcontratan 97%. Roger Lee, CEO de Fai Group, aseguró en el proyecto, que una de cada seis camisas vendidas en EE.UU. fue fabricada en Bangladés.
Benjamín Powell, autor  de Out of Poverty (Fuerza de la pobreza), describe a las fábricas de esos países como lugares que ofrecen pésimas condiciones laborales, pero afirma que los trabajadores no tienen una baraja de opciones para elegir.
El documental señala que esas mismas condiciones laborales se evidencian en el ahorro de costos para reparar la infraestructura de las fábricas. Ese ‘ahorro’ hizo que tan solo en 2013 se presentaran tres desplomes de factorías que dejaron un saldo de 1.500 trabajadores muertos.
Los costos ambientales de la industria
La historia no termina ahí y trasciende la barrera de lo ecológico. De acuerdo con el documental, un estadounidense promedio bota 37 kilos de desechos textiles por año. El material no es degradable y perdura en el planeta 200 años, emitiendo  gases nocivos para el aire. El algodón que es utilizado para la fabricación de los productos es modificado genéticamente 80% de las veces. Este tipo de algodón se denomina BT. Monsanto se ha convertido en el mayor grupo químico de semillas de algodón BT en la historia y volvió dependientes del producto a los agricultores de la India. La semilla produce enfermedades como cáncer, y retrasos mentales en, aproximadamente, 70 y 80 niños en los pueblos del sur de Asia.
Las opiniones
Santiago Álzate
consultor en cadenas de abastecimiento y logística
“Creo que haber usado la mano de obra de bajo costo le fue útil a Amancio Ortega. Sin embargo, él tiene un negocio perfecto que maneja tiempos de producción acelerados y buena rotación de inventario en tiendas”.
Nassif Kamlé
Gerente general de Telka
“Zara, que trae nuevas colecciones cada semana, obligó a las empresas nacionales del sector a reinventar su negocio. Ahora quieren tener telas más especializadas en menores cantidades y son más dinámicos”.

Para contactar al autor de esta nota:

Natalia Arteaga Rubiano

narteaga@larepublica.com.co

Editor de esta nota:
Tatiana Arango
tarango@larepublica.com.co

América Retail – Wal-Mart en crisis: ¿se desvanece su modelo comercial?

América Retail – Wal-Mart en crisis: ¿se desvanece su modelo comercial?


América Retail


Wal-Mart en crisis: ¿se desvanece su modelo comercial?

ESTADOS UNIDOS 20 OCTUBRE, 2015 0





WalMart anunció la semana pasada que invertirá 2.000 millones de dólares en su tienda online.

Aunque para el ejercicio fiscal 2017 las inversiones en comercio digital de la empresa estadounidense rondarían los 1.100 millones de dólares, en la actualidad son aún mayores. Durante el corriente año, la cifra destinada a ese desarrollo será de entre 1.200 y 1.500 millones.

La pregunta que las autoridades de la compañía, que abrió su primer local en 1962, deben responderse es si semejante inversión es necesaria y, ¿por qué no?, si es suficiente. La respuesta al primer interrogante habría que buscarla en la necesidad de competir con otras empresas especializadas en comercio digital, como Amazon, Best Buy y Target, que muestran constantes cambios, como la reducción de precios y la mejora de las opciones de entrega, en su lucha por aumentar su clientela, publicó el portal The Street.

Sin embargo, pese a su enorme inversión en comercio digital, las ventas de Wal-Mart por esta vía aún no son las esperadas. Según sus propias expectativas, el crecimiento neto de las ventas para el actual año fiscal será relativamente plano, frente a una previsión de entre 1% y 2% de febrero; mientras que, sin tener en cuenta las fluctuaciones cambiarias, como el dólar más fuerte, el aumento de las ventas netas está estimado en alrededor de 3%.







Frente a este panorama, el analista de Goldman Sachs, Matthew Fassler, aseguró que la “ventaja competitiva de Wal-Mart, como el surtido y el precio, se desvaneció” frente a sus competidores, ya que el “comercio electrónico neutralizó el impacto de la selección”.

Todo esto, asegura el portal, muestra el deterioro que los números generaron en el modelo de negocios de la compañía. En este sentido, Bloomberg concluyó que los márgenes de beneficio operativo cayeron de 7,1% en 1987 a 5,6% en 2015; mientras que desde 1988 el indicador de rentabilidad en relación con su activo total bajó de 13,7% a 8% en la actualidad.

Fuente: Actualidad

América Retail – El futuro del Retail más ligado a la tienda física que al mundo online

América Retail – El futuro del Retail más ligado a la tienda física que al mundo online


América Retail


El futuro del Retail más ligado a la tienda física que al mundo online

ESPAÑA20 OCTUBRE, 2015 0





Las infinitas posibilidades de la red han trastocado las estrategias de comercialización empresarial. Las fórmulas tradicionales ya no valen en un momento en el que el comportamiento de los consumidores evoluciona a un ritmo más acelerado que el de las propuestas de venta que tienen ante sí.

Hablando en términos puramente de marketing para ilustrar esta situación, si la generación de los «millennials», aquellos nacidos en los 80 y comienzos de los 90, tenía en la web su hábitat natural en lo que a compras se refiere, la conocida como «generación Z» –actuales adolescentes y veinteañeros– evidencia una vuelta al atractivo de la tienda convencional. Y la adquisición de un producto o de un servicio ya no se reduce únicamente a un simple acto individual, sino que las reacciones del cliente con respecto a lo que ha adquirido servirán, ya sea como acicate o como freno, a la hora de darlo a conocer a otros potenciales consumidores.

En este contexto, el «retail» emerge como un foco de necesaria y constante innovación. «El reto del futuro del ‘‘retail’’ es lo “figital”, unir la venta digital y la imagen física de la empresa para lanzar un único mensaje a los consumidores», aseguró Francisco Vázquez, presidente del grupo de empresas 3g office, en la presentación del ciclo de conferencias «The Future of Retail», organizado en Madrid por la mencionada compañía, en torno a las guías que marcarán la siguiente etapa de la venta al por menor.




La necesidad de las compañías de entender las necesidades de su público fue la idea más repetida a lo largo de la jornada. «Las empresas que no empatizan con sus clientes y con sus empleados están muertas y no lo saben», defendió Sergi Corbeto, fundador y CEO de Mind The Gap. No en vano, y tal como resaltó, esto no sería posible sin la importancia de la información conseguida mediante procesos de escucha activa gracias al «big data». Pero no se trata de atender sólo a las historias de satisfacción por parte de los compradores, sino que prestándole atención a aquellas otras experiencias de insatisfacción se llega a asumir «la vulnerabilidad que lleva a reconocer que no se es perfecto», abriendo así la puerta a nuevos frentes de mejora. De esta forma, atendiendo a las expectativas del mercado y superándolas de manera sostenible es posible elaborar un «un guión de fuera para adentro» en el que la gente «se quiera implicar y compartir los valores de la compañía». En este proceso, los grupos de discusión y los estudios de mercado se antojan insuficientes, por lo que dejan paso a la cocreación entre empresa y cliente como la vía de acción central por la que ha de pasar cualquier estrategia. «Hay que conectar lo que haces con lo que necesitan que hagas», remachó Corbeto.

Por su parte, Daniel Yuste, socio director de Designit España, añadió que los usuarios son los que deben aumentar su poder con respecto a la firma de manera que sus opiniones han de constituir el eje de operaciones de la estrategia de producto no sólo durante el momento de compra sino también en el antes y el después.

En este mismo sentido se posicionó Tommaso Canonici, vicepresidente de Opinno Think, quien concluyó que en la construcción de una marca han de tener mayor importancia las «interacciones con experiencias de los clientes» que la «preocupación por el producto». Sin embargo, aventuró que, aunque se habla prioritariamente de «millennials», el «target» más potente en el futuro serán los mayores puestos que «somos una generación que tiene el lujo de vivir en un tiempo en el que las sociedades cambian con frecuencia». Consecuentemente, este hecho dibuja una realidad de sobra conocida: las campañas de financiación de crowfunding fomentan la iniciativa personal, la producción se deslocaliza totalmente gracias a impresoras en tres dimensiones y la logística vive su revolución particular mediante el reparto de pedidos con drones. Sin embargo, Canonici pronosticó que el 40% de las próximas 500 compañías más grandes del mundo, incapaces de adaptarse a una cadencia de cambios tan vertiginosa, no van a lograr extender su actividad más allá de diez años.

Por ello, todo proyecto atractivo empresarial deberá apostar bien por ofrecer la mayor calidad o bien por presentar el precio más competitivo. Según Canonici, ahora un mismo consumidor puede acudir indistintamente tanto a las empresas de mayor prestigio como a las que le ofrecen los productos o servicios más baratos. «Encontrarse en el término medio como empresa es el punto de muerte», apuntó el directivo de Opinno.
La tienda física, una adaptación

El espacio en el que el posible comprador entra en contacto con el producto es el marco que ha de empujar al éxito en la venta. Marta Sánchez, jefa de retail en Vodafone, señaló la decisión de la empresa de telecomunicaciones para transformar sus 7.500 locales en España hace unos años y dejar atrás «las tiendas con un mostrador al fondo en las que tras 40 minutos de espera recibes una atención impersonal» para conformar un entorno en el que «todo esté pensado por y para el cliente» y éste reciba «una atención totalmente diferencial y uniforme» por parte de la «gente mejor preparada».

Con este propósito de romper los moldes del espacio de venta, David Hernández decidió abrir Pangea–The Travel Store. Según su fundador, se trata de la «agencia de viajes más grande del mundo», y es que con su propuesta multicanal pretende revolucionar el sector. La iniciativa tiene su puntal central en un establecimiento de más de 1.500 metros cuadrados en el que los clientes deciden su próximo destino ayudados por 40 pantallas táctiles con las que pueden interactuar con todo tipo de material audiovisual, enterrando así la imagen estática de una agencia de viajes convencional.

Fuente: Fer González, La Razón

jueves, octubre 22, 2015

El poder de lo novedoso: ¿Por qué a los consumidores les gustan las cosas nuevas?

El poder de lo novedoso: ¿Por qué a los consumidores les gustan las cosas nuevas?



PuroMarketing




El poder de lo novedoso: ¿Por qué a los consumidores les gustan las cosas nuevas?


Los consumidores sienten que los productos nuevos son mejores que los que ya existen
Publicado por Redacción en Tendencias hace 6 horas




Cualquiera que se pase por una de las tiendas de Inditex podrá descubrir de primera mano cómo funciona uno de los efectos que suele impulsar directamente el consumo. A los compradores les fascinan las novedades y se pirran, por así decirlo, por las cosas nuevas. Cualquier elemento recién llegado consigue despertar poderosamente su atención y logra captar de forma incuestionable su imaginación. En cualquier tienda de Inditex, los productos rotan de forma constante y lo que ves una semana es probable que no lo veas en la siguiente. La novedad es parte del atractivo que te hace ir a la tienda.

Es un ejemplo. No el único. En el mundo menos glamuroso de la alimentación, por ejemplo, también funcionan estos principios. Los supermercados Dia, por ejemplo, suelen disponer uno de los frentes de uno de sus lineales con las cosas recién llegadas, vendiendo así el atractivo de las novedades. El consumidor verá allí productos que no estaban antes en tienda y descubrirá cosas distintas.

Lo novedoso ha sido uno de los motores de consumo más poderosos y uno que ha funcionado desde hace muchísimo tiempo. Los grandes almacenes decimonónicos ponían en las cosas exóticas una de las bases de sus reclamos. Y durante todo el siglo XIX y una parte muy importante del XX se echaba mano de las novedades de Oriente para vender casi cualquier cosa, desde los productos de belleza con aires al Próximo Oriente hasta los muebles de aires nipones que se vendían como lo nunca visto.

Pero ¿qué es lo que hace que la novedad o el dar aire a novedad impulse el consumo? Un estudio de la Universidad de York se ha centrado en este punto y en especial en aquel que hace que se vea como novedad algo que en realidad no es tal novedad. Las marcas nos venden como nuevo la última versión del iPhone (aunque en realidad es prácticamente igual que la anterior), el último lanzamiento en Blu-ray de una película (aunque la diferencia es que incorpora un par de escenas borradas) o la última chaqueta de Zara (aunque es el mismo diseño que llevas viendo toda la temporada, pero en otro color).

Los consumidores sienten que los productos nuevos son mejores que los que ya existen y añadir nuevas características, por muy mínimas que sean, tiene un efecto directo en cómo clasifican los consumidores esos productos. Las modificaciones, advierten los expertos, funcionan con un efecto placebo que hace que se vea al nuevo producto como algo nuevo.

El poder de la promesa de novedad

Los investigadores probaron sus teorías enfrentando a un grupo de consumidores a un videojuego. El producto era siempre el mismo, pero de vez en cuando lo mejoraban con ciertos elementos (como por ejemplo mapas creados de forma aleatoria).

Los consumidores jugaron durante la primera parte del experimento con las mismas condiciones y con las mismas explicaciones. En la segunda fase, a una mitad del grupo se le señaló que el juego contaría con una versión mejorada, a unos consumidores se les señaló que sería más fácil y a otros más difícil. Se les dijese lo que se les dijese (y por mucho que el juego era el mismo para todos), todo el mundo creyó lo que se le había dicho y todos modificaron su visión del producto al hilo de lo dicho.

Las conclusiones del estudio tienen ciertas aplicaciones para la industria de los videojuegos de forma específica y para las marcas de forma generalizada. Los expertos se dieron cuenta de que cuando el consumidor tiene la expectativa de que se va a enfrentar a algo distinto cambia completamente su visión del producto. Es decir, cuando sabe (le han dicho) que va a encontrarse con una novedad, con un cambio, la experiencia de consumo es totalmente diferente. En el caso de los juegos, los consumidores dedican un mayor esfuerzo connictivo al juego y le prestan más atención. En el caso de los productos en general, se podría decir que los consumidores estarán más atentos y más receptivos a los mismos.

México: Bara, de bajo costo, vence a FEMSA. - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

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