Los nuevos retos de un jefe de tienda en retail - igomeze@gmail.com - Gmail

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Las responsabilidades de un jefe de tienda de retail

12/20/16 8:30 AM / por Miguel Soto

Una tienda es el lugar donde los clientes toman una decisión de compra y, por esta razón, este espacio influye en la percepción que los consumidores tienen sobre los productos, los servicios y el personal.

Como consecuencia, la tienda en sí misma se convierte en un activo del negocio. En este sentido, es imprescindible que las operaciones sean gestionadas adecuadamente para conseguir que el consumidor esté satisfecho y el negocio sea rentable. 

 La mayoría de tiendas de retail tienen incorporada la figura del jefe de tienda o encargado de retail. Esta figura es la encargada de mantener la calidad y gestionar las operaciones cotidianas de una tienda.

 Por eso, como jefe de tienda, sabrás que tu trabajo está sometido a grandes responsabilidades. Para empezar, debes supervisar las tareas diarias de los empleados y asegurarte de que los clientes tengan una experiencia de compra agradable. También tienes que controlar la contratación, el despido y el mantenimiento del personal que está a tu cargo.

Además de todo esto, debes asegurarte de que las políticas y las directrices establecidas por la dirección sean respetadas por los empleados.

Así que, el éxito o el fracaso de una tienda, depende, en parte, de las decisiones estratégicas que tomes como jefe de tienda. En este sentido, un retail necesita un jefe fuerte, con espíritu de liderazgo, con una visión innovadora y global sobre las nuevas tendencias del sector y que sea capaz de asumir riesgos sin tener miedo al cambio. Lee más sobre este aspecto: ‘¿Qué no debe hacer un gerente de retail?’

Los nuevos retos de un jefe de tienda

 Planificación y gastos

 Un buen jefe de tienda debe asegurarse de que los objetivos se cumplan mediante una adecuada planificación, organización del personal, control de inventarios y monitorización de la gestión de gastos, a corto y largo plazo.

 En muchos casos, quizás, tengas que supervisar algún tipo de programa de prevención de pérdidas para proteger el stock de la tienda y evitar quiebras. En este artículo te damos más información: 'Cómo evitar los quiebres de stock en retail'.

 Comunicación   

 Eres el puente de conexión entre tus empleados y la dirección de la empresa. Por eso, debes procurar que el mensaje o la imagen que se quiere transmitir de la marca o de la propia tienda corresponda con la visión que tienen de ella los trabajadores y el público potencial.

 Eres la cara visible que debe mediar los problemas que surjan en el área de atención al cliente y, también, eres la cara visible que representa a la empresa en eventos o promociones.

A su vez, debes organizar reuniones para motivar al personal y establecer metas conjuntas, asegurándote de que comunicas de forma adecuada la política y los procedimientos de la empresa

 En conjunto, pues, debes liderar un equipo motivado e inspirar a los empleados para que contribuyan a mejorar la productividad de la tienda.

 Servicio al cliente

 Un jefe de tienda debe ser capaz de inculcar a los empleados, el significado y la importancia del servicio al cliente como motor para conseguir su satisfacción y posterior fidelización.

 Debes promover y supervisar la calidad del servicio entre el personal a través de formaciones o actuando como un ejemplo positivo a seguir. También debes estar a disposición de todos los clientes cuando quieran comunicarse contigo, identificar sus necesidades y responder a sus dudas o inquietudes.

Personal

 Es importante que un jefe de tienda sepa delegar la carga de trabajo de manera adecuada y efectiva y planificar horarios y turnos de forma bien estructurada y medida para aumentar y mejorar la tasa de conversión y de ventas.

 A parte de todas estas responsabilidades, debes ser capaz de comprender las motivaciones de tus empleados y guiarlos para que comprendan y hagan propia la filosofía de la tienda.

Piensa que gran parte de los objetivos personales (estabilidad en el trabajo, satisfacción personal, establecimiento de retos y desafíos…) serán alcanzados si tu esfuerzo personal en la empresa se orienta a lograr los objetivos de la misma.

 Para asegurarte un flujo fluido de todas estas operaciones en la tienda, es necesario que definas los procesos y tengas los recursos para implementarlos.

 Las tareas a realizar y los procesos se definen normalmente mediante un manual o un flujograma de ventas y operaciones. Lee más sobre esto aquí: ‘Diseña tu flujograma de ventas para el sector retail’. 

 En este esquema se enumeran las tareas que se llevan a cabo en la tienda y se establece la responsabilidad y el período de tiempo en el que deben realizarse.

 Estas podrían ser las tareas más comunes:

• Gestión de stocks e inventario
• Gestión de la exposición en la tienda
• Gestión de ingresos
• Servicio al Cliente
• Gestión de promociones y/o eventos

 Un jefe de tienda esta constantemente actualizándose de nuevos conocimientos para poder dar un giro al negocio y tiene capacidad de negociación, como herramienta de su trabajo diario.

Debe tener habilidad analítica para cualquier tipo de problema o situación. Y, por último, debe ser honesto en el manejo de la información en todos los niveles de la organización.

 Un jefe de tienda debe querer generar un impacto en sus clientes y debería apoyar la transformación digital con mejoras que garantizaran una mayor calidad en la experiencia de compra de sus consumidores en todos los canales, ya sean presenciales (tiendas), o digitales (e-commerce, apps, redes sociales…).

 En este sentido, tú, como jefe de tienda, debes apostar por la innovación y por los nuevos sistemas de analítica para identificar los patrones de comportamiento de tus clientes en sus distintas interacciones.

Para ello, debes ser consciente de que la analítica es una herramienta que te proporcionará inteligencia a la hora de tomar decisiones y mejorar los resultados del negocio.

Por ejemplo, en las salas de venta puedes obtener datos muy valiosos de tus consumidores, desde la localización de los clientes, tales como las visitas nuevas y/o repetidas en la tienda, el promedio de tiempo que están en el interior de la tienda o los espacios con más flujo de tránsito, hasta la medición de la efectividad de las campañas de marketing y la eficiencia en el diseño de tienda, entre otras cosas. Estas innovaciones te deben permitir entender que la tecnología es un aliado en tu estrategia de negocio.

Hay una gran gama de soluciones de analítica que incluyen softwares para compartir datos e información de forma simultánea facilitándote la capacitación y el logro de objetivos.

Deseos - Sobre algorismos

Deseos



Por ser una palabra que escuchamos todos los dias, porque nos dominan los algorismos, y aunque no es de la tematica de este Blog, por cultura general considero muy importante compartirlo.

COLUMNISTA

JULIÁN POSADA

PUBLICADO EL 17 DE DICIEMBRE DE 2016

• OPINIÓN

Deseos

De repente en mis redes casi todos pensamos de manera similar, los contradictores se esfuman, algunas personas con las que podía intercambiar opiniones, que en internet no es fácil, hacen muy poca presencia en mi muro, casi todos los días veo a los mismos, el sistema decide qué debo hacer, selecciona mis compatibles y anticipa, según él, mis intereses. Una buena amiga me lo recordaba esta semana: “una de mis más grandes alumnas, que veo poco, es mi detractora profunda, nos hablábamos en Facebook, pero como no se parece a mí, el algoritmo la desapareció”.

No hay nada más perverso que el dichoso algoritmo, porque hace aparecer como ciertas lo que no son más que verdades a medias, nos hace creer que el mundillo en línea es el mundo y que la burbuja que habitamos en la red es lo más parecido a la realidad, es el mismo que elige los amigos, los gustos y las cosas a las que les debo dar like, las que debo desear o comprar y lo hace por mi, el algoritmo es ese que nos hizo pensar a algunos que el plebiscito pasaría, que Trump sería derrotado o que el Brexit era la ilusión de unos cuantos, ese que homogeniza mi página, mis gustos y mis amigos según los “me gusta” concedidos y es el mismo que de manera sutil va eliminando a mis contradictores, el algoritmo pretende hacerme creer que vivo en un mundo ideal, el del universo que él diseña para mí y asume además que ese es mi anhelo.

Dice el doctor Yuval Noah Harari en su libro “Homo Deus”, que “el algoritmo es el concepto más importante en nuestro mundo” y que “el siglo XXI estará dominado por los algoritmos”, pero, qué es un algoritmo. Continúa el doctor Harari, “es un conjunto metódico de pasos que pueden emplearse para hacer cálculos, resolver problemas y alcanzar decisiones... no es un cálculo concreto, sino el método que se sigue cuando se hace el cálculo”, un buen ejemplo sería el de los pasos que uno debe seguir para elaborar una receta, estos suelen ser casi siempre los mismos, lo que cambia son los ingredientes. En los últimos años los biólogos han llegado a la conclusión de que los hombres y las emociones son algoritmos.

El diccionario Oxford eligió ya hace más de un mes “posverdad” como la palabra del año, ella hace referencia más a lo político y “ocurre en situaciones en las que, aunque debiera primar la razón, finalmente se impone la emoción, la creencia o la superstición”. Esos supuestos son los que el algoritmo hace que yo asuma como ciertos, se podría suponer entonces que detrás de la posverdad habita el algoritmo.

En un estado laico, como el nuestro, sería deseable que el algoritmo nos permitiese, como ya lo hace con lo virtual, reconfigurar lo real, para así lograr desaparecer de nuestras redes/vida a los políticos que hacen de su tribuna un púlpito para impartir su dogma, desde ahí bombardean emociones, suposiciones y prejuicios seudocientíficos. Estos modernos inquisidores hacen del miedo y la incertidumbre su bendición. Sé que no es posible reconfigurarlo, lo mío, como la vida misma, son solo deseos

¿Por qué D1 es tan exitoso y quién está detrás? | ELESPECTADOR.COM

¿Por qué D1 es tan exitoso y quién está detrás? | ELESPECTADOR.COM


ECONOMÍA 17 DIC 2016 - 9:00 PM

Habla Carlos Arturo Londoño, presidente de Valorem

¿Por qué D1 es tan exitoso y quién está detrás de él?

La cadena de tiendas abrió su local número 500 y ya está superando los $2 billones en ventas, consiguiendo el punto de equilibrio. ¿Cuál es su secreto?

Por: Edwin Bohórquez Aya

En Twitter: @EdwinBohorquezA

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Carlos Arturo Londoño, presidente de Valorem, habla en detalle del modelo de negocio que tiene D1. / Óscar Pérez - El Espectador.

Carlos Arturo Londoño lleva el timón de Valorem, el grupo empresarial que tiene la mayoría accionaria de Koba, la organización dueña de la cadena de tiendas D1, aquella marca roja con letras blancas que tiene productos con precios hasta un 40 % más bajos que sus competidores, las grandes cadenas de retail, quienes hoy dominan ese negocio en el país. D1, sin hacer publicidad y a través del voz a voz, ya está vendiendo más de $2 billones y llegó a su tienda número 500. Dentro de los planes de sus propietarios está la apertura de 150 nuevos locales en Colombia para el año que viene. ¿Qué es lo que están haciendo para crecer tan rápido y convertirse en una de las empresas más destacadas del grupo empresarial? Londoño, en conversación con El Espectador, responde.

¿Cómo termina D1 el 2016?

Terminamos como en $2,2 billones, son dos millones de millones. Eso, redondeando en dólares, pueden ser unos US$700 millones. Es prácticamente duplicar los ingresos que obtuvimos en 2015.

Mientras 2016 ha sido un año duro para el consumo, con un decrecimiento en la economía, ustedes están creciendo...

Sí, lo que pasa es que el modelo es ganador. El beneficio que obtienen los consumidores es muy grande y ese beneficio es por precio; en muchos casos puede llegar al 30 o 40 % frente a los productos normales tradicionales que se venden en otras tiendas. Son productos de buena calidad, con buena presentación, en buenas tiendas que con el tiempo las hemos venido sofisticando; son mucho más limpias, más amplias, bien atendidas por personal capacitado, gente muy joven que recibe permanentemente entrenamiento para que las cosas salgan bien y para mantener un estándar en todas las tiendas.

¿Qué es lo que les permite tener precios mucho más bajos frente a la competencia?

Son muchos factores, pero le puedo decir, por ejemplo, que por producto no tenemos muchos proveedores; en algunos casos, un solo proveedor; en otros casos tenemos proveedores regionales. Al no tener muchos proveedores, se pueden hacer negociaciones globales y eso se vuelve un gana gana, tanto para nuestro negocio como para el proveedor por el volumen que le estamos comprando. Ese descuento es el que se traslada al comprador final.

¿Y el tema logístico y de infraestructura también influye?

Son tiendas sencillas donde la estantería es mínima, los productos se presentan en las cajas que vienen de las fábricas, y aunque es una presentación que parece muy básica, están muy bien ordenados, y eso lo saben manejar los empleados.

¿Qué tan fieles son los clientes? ¿Regresan?

Son muy fieles. Y eso lo prueba el crecimiento que tiene la compañía, algo que vemos no sólo en el número de tiendas, sino en el volumen de ventas de cada tienda. Ya es una marca conocida por la gente. Hace dos años las personas la miraban con desconfianza, creían que de esto tan bueno no dan tanto. Pero una vez la gente entraba y lo vivía, se volvió un tema de voz a voz, el que creó la recordación, donde las personas empezaron a decir: hay productos buenos y baratos.

Por ejemplo, le cuento una anécdota. Alguna vez entré a una tienda y había una señora llenando el carrito de muchas cosas. Y le pregunté: ¿Por qué compra tanto? ¿Cómo le va aquí? La veo entusiasmada. Y me respondió: “Mire, cuando yo salía a hacer el mercado iba con $250.000 y compraba lo justo. Y aquí cuando vine con la misma plata y compré lo mismo, me sobraron $150.000. Yo, de acá, no salgo”. Y la misma señora les hablaba y les explicaba los productos a las personas en la fila, de las salchichas, de la limpieza y la calidad de todo. Ese es el gran éxito de D1.

Ustedes tienen varios productos importados, pero el dólar está por el cielo. ¿Cómo manejan esa variación?

Importamos productos que realmente no se consiguen aquí. No entramos en la importación de productos que puedan competir con el mercado colombiano, entre otras porque quedamos expuestos a la tasa de cambio. Son productos como los vinos, que son calidades internacionales; es un solo proveedor y logramos descuentos bien importantes y, de nuevo, eso lo trasladamos al cliente final. Así mantenemos la ventaja competitiva.

Habló de tiendas. ¿Cuántas suman hoy y qué planes tienen para 2017?

Hace poco hicimos un evento interno para celebrar la tienda 500, y la abrimos en Tunja. Cuando se ven las fotografías, es una locura; parecía que estuvieran regalando los productos, había mucha gente. Eso fue el primero de septiembre. Fue un gran hito para la compañía. Motivó bastante. Este año lo vamos a terminar con unas 525 tiendas. La idea es el año entrante seguir creciendo de manera importante.

¿Tienen un estimado? ¿Una cifra?

Por encima de las 150 aperturas o 200.

¿Y en ventas?

No necesariamente las vamos a duplicar, porque el crecimiento exponencial debe llegar a un punto; pero será un crecimiento interesante que estará por encima del millón de millones de pesos.

¿Cuáles son las tiendas más exitosas?

Entre las mejores están una de la calle 170 en Bogotá; hacia el sur de Bogotá hay varias exitosas; en Medellín, y en un sitio que al comienzo teníamos dudas y ha sido un éxito es en Cali, donde empezamos a crecer de manera interesante. Está Tunja. Es que es como si nos estuvieran esperando.

Habla de Bogotá, de Medellín, de Tunja y de Cali, ¿dónde más están?

Nosotros lo tenemos dividido por regiones. En Antioquia tenemos tres regionales, en la Zona Cafetera, en Cali, en Bogotá hay dos regionales y esas regionales se definen por centros de distribución. Y cada regional atiende un número determinado de tiendas que puede variar entre las 90, 100 o 120.

¿Cómo son los centros de distribución, que son parte del éxito de otras compañías de “retail” en países similares, como Femsa en México?

Cuando nosotros llegamos como accionistas en la compañía había unas 60 tiendas y conocí un centro de distribución en Itagüí, lleno de recovecos, en una bodega vieja, mal diseñada, impactaba mucho. Uno decía: ¿en qué nos estamos metiendo? Pero las cosas han venido evolucionando hasta tal punto que en este momento los centros de distribución son lugares grandes, bien diseñados, totalmente estandarizados, con los movimientos idénticos.

Habló de accionistas. ¿De quién es hoy D1?

Aproximadamente el 60 % es de Valorem. Llegamos a D1 en el año 2011 con el 20 %; después, a comienzos de 2015 cerramos la transacción donde compramos un 40 % adicional, salieron los accionistas originarios, los que habían creado el modelo, y ahí quedamos con el porcentaje actual.

¿Y el 40 % restante?

Nuestros socios son un fondo de capital que se llama Capital Group; es americano, pero tiene oficinas en Londres, donde están las personas con las que nos relacionamos. Y está una inversión de una familia suiza a través de una compañía que se llama IHAG; entonces las proporciones son 20, 20 y 60 %. Tenemos una relación excelente con ellos, estamos todos muy metidos y somos muy participativos en el negocio.

¿Y hay posibilidad de aumentar esa participación?

No, nos sentimos muy cómodos porque cada uno aporta mucho; al final es un gana gana. Es gente que nos ayuda mucho por la experiencia que tiene a nivel internacional y ese conocimiento lo traen aquí, y eso es muy valioso. No nos interesa sacar socios, todo lo contrario, si traen valor los acogemos y tenemos una relación maravillosa.

¿Cómo llegaron a D1?

Los inversionistas originales, que son los actuales de Justo y Bueno, nos invitaron porque necesitaban capital. Y también querían tener un socio local en ese momento. Y entonces aceptamos la invitación.

Ellos son alemanes...

Son muchas personas, sociedades con una participación importante de alemanes, un venezolano, eran varios. Un grupo que necesitaba capital.

¿Qué representa D1 para Valorem, teniendo en cuenta que ya participan con otras empresas en tantos sectores?

Ya se volvió la compañía más importante en ventas. En términos de resultados estamos llegando a punto de equilibrio y aspiramos a que el año entrante ya veremos cifras de utilidades importantes. En términos de resultados todavía no es de las mejores, pero las expectativas, por el crecimiento y los resultados que estamos teniendo, es que vamos a tener unos réditos interesantes. Y eso se tenía previsto.

¿Han pensado en llevar ese modelo y la marca D1 a otros países de la región?

Lo que pasa es que aquí estamos muy entretenidos. Hay mucho oficio. No queremos distraernos. Creemos que aquí, con la aceptación que tiene el modelo, hay mucho espacios, clientes y comunidades por atender, escuchamos muchos: “¿Cuándo van a llegar?” Así que salir en este momento, desde el punto de vista nuestro, sería un error.

D1 fue pionero en el modelo, pero ya está Justo y Bueno, también Ara. ¿Qué tan fuerte es la competencia en este nicho de comercio?

Justo y Bueno es de los que crearon el modelo, de los antiguos socios y accionistas de D1; están avanzando, es una competencia con la que hay que tener cuidado, pero nosotros estamos muy confiados en que las cosas como las estamos haciendo están bien. Ara es también una sociedad agresiva; sin embargo, cuando se nos compara en precios, nosotros todavía tenemos espacio. Hay lugar para todos; obviamente nos pueden afectar en nuestro crecimiento, pero nosotros nos sentimos muy tranquilos y sabemos que vamos a crecer mucho más.

¿Cuántos empleados tiene D1?

Más de 5.000, con alta capacitación, todos uniformados, con gran lealtad por la compañía, tenemos programas con madres cabeza de familia, se hacen competencias entre los mismos cajeros de las sucursales entre quienes son los más rápidos y eficientes, y cuando hay ganadores eso se vuelve un tema de orgullo. La gente se da cuenta de que esto está creciendo; entonces las oportunidades de crecer están ahí para el talento humano. El 50 % de los trabajadores de Koba son mujeres; es una equidad de género en la contratación.

La clase media es la que está jalonando la economía. ¿D1 está más enfocado en ese segmento?

Si uno se pone a mirar dónde están las tiendas, se da cuenta de que están en casi todos los sectores y estratos económicos, y en todos los estratos es exitoso. Es que se trata del bolsillo de los colombianos. Es un modelo aceptado en cualquiera de los estratos y la gente puede tener la seguridad de que los precios en casi todas las tiendas son prácticamente los mismos. No tendrá diferencia. Lo que se está cobrando es lo mismo en el norte que en el sur y en el occidente y oriente.

Estamos en plena discusión tributaria y como está planteada va a tocar el consumo, comenzando por el IVA del 16 al 19 %. ¿Qué opinión tiene sobre la reforma? ¿Les va a impactar?

Como está planteado un IVA sobre la canasta familiar les va a pegar muy duro a los colombianos. Y esa ventaja que se tiene de precios frente a la competencia, que vamos a seguir teniendo, pues se va a mantener porque el aumento del IVA va a ser para todos. Pero seguramente va a afectar el consumo, es demasiado obvio. Va a golpear el bolsillo de los colombianos.

Están expectantes sobre cómo queda la reforma y si les impacta en las ventas del año que viene...

Si la reforma es aprobada como está planteada, va a golpear durísimo.

* El Espectador hace parte del grupo de empresas que confoman a Valorem.

Vivanda abrió su tienda más grande en el Perú | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones

Vivanda abrió su tienda más grande en el Perú | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones








Vivanda abrió su tienda más grande en el Perú

La cadena de supermercados Vivanda inauguró hoy día su local más exclusivo, moderno e innovador del mercado peruano en el distrito de Asia al sur de Lima.



Con una inversión de más de S/ 25 millones de soles, la firma peruana Supermercados Peruanos (InRetail Perú) ha puesto en marcha una moderna tienda de su marca Vivanda en el distrito de Asia en el kilómetro 97.3 de la Panamericana Sur.

“La tienda mantiene la personalidad que tiene Vivanda pero la hemos desarrollado sobre 2.300 m2 con muchas novedades y tecnología que se han trabajado sobre una estructura innovadora en una versión más moderna para que nuestros clientes puedan disfrutar de una experiencia de compra realmente de clase mundial siempre con la mejor atención”, afirmó Juan Carlos Vallejo, CEO de Supermercados Peruanos S.A., en exclusiva a Perú Retail.

El directivo explicó que un formato promedio de un supermercado Vivanda tiene entre 900 y 1.100 m2 aproximadamente, es decir, que la tienda que acaban de abrir es el doble del promedio que caracteriza a un local de esta marca.

“Hemos desplegado un gran esfuerzo para desarrollar este nuevo concepto y que todos los consumidores que vienen a esta zona disfruten del verano y los que viven permanentemente acá tengan esta experiencia única y totalmente diferente a lo que ofrece cualquier supermercado del Perú”, afirmó Vallejo.

LEE TAMBIÉN: Supermercados Peruanos inaugura Plaza Vea en Villa María del Triunfo



Luego de 8 años de abrir su último local, han decidido reiniciar el camino con la apertura de esta tienda que se ubica detrás del Boulevard de Asia donde han comprado este terreno estratégicamente para llegar y lograr un fuerte enlace con el consumidor de esta localidad.

“Hemos encontrado este terreno que ahora es propio y hemos esperado que crezca la población de esta zona, ahora son cerca de 13 mil hogares en las playas y alrededores y se vuelve razonable para la demanda de otro supermercado. Con esta inauguración llegamos a nueve locales y esperamos contar con 10 pero tenemos que encontrar una ubicación adecuada”, señaló por su parte Adelberto Muller, director de marketing de Supermercados Peruanos, en exclusiva a Perú Retail.

Además, sostuvo que se han esforzado por darle mucha importancia a los detalles, por ello, el mix de productos ha aumentado por el espacio y ahora tienen categorías nuevas como hogar con muebles de terrazas traídas exclusivamente gracias a una alianza con la cadena de distribución española El Corte Inglés, entre otras cosas más.

“Esta es la Vivanda que queríamos para ustedes en un espacio extraordinario con una atención de primera donde también sobresalen nuestras cavas de vinos y cervezas”, informó Muller.

Para finalizar, el directivo informó que esperan que el próximo año la economía camine bien y con ello lograr un crecimiento a doble digito en el sector retail peruano.

SOBRE VIVANDA

Supermercados Vivanda inició sus operaciones a finales del 2005. Actualmente, cuenta con un total de ocho locales en Lima donde se ofrece a los clientes una experiencia única y a su medida. La empresa forma parte de Supermercados Peruanos.



Esta noticia es auspiciada por:

Secretos del marketing para millennials - Universia Knowledge@Wharton

Secretos del marketing para millennials - Universia Knowledge@Wharton

MARKETING

Secretos del marketing para millennials

14 de diciembre de 2016





Durante años, las empresas compitieron con sus rivales usando un argumento sencillo: nuestro producto es mejor. Hoy en día, esto no es suficiente.

A medida que el consumo se convierte cada vez más en una actividad dominada por los millennials, el modo de fabricación de los productos, y si su producción se hizo de forma ética y sostenible, son cosas que están adquiriendo peso y que no existían en la generación de sus padres.

Esta no es la única manera mediante la cual las marcas deben relacionarse de manera diferente con los millennials en comparación con los demás consumidores, dijo Ludovica Cesareo, investigadora post-doctoral de Wharton, quien moderó un panel sobre el tema en la reciente Conferencia de Marketing de Wharton. Según Cesareo, hay estudios que demuestran que los comportamientos y actitudes de este grupo demográfico pueden atribuirse al “inicio de la madurez en una época de avances tecnológicos, globalización y ruptura económica”. Los millennials quieren acceso y no propiedad, añadió. Además, son muy sensibles a los precios; ellos “viven y compran en línea” y se preocupan por la autenticidad.

Si bien algunos de esos puntos pueden ser discutibles, nadie puede afirmar que los millennials no sean una fuerza a tener en cuenta. Cesareo dijo que los millennials son ahora una de las generaciones más numerosas de la historia de los Estados Unidos al sumar 92 millones de personas. Además, están alcanzando el apogeo de sus años de trabajo y consumo”, por lo que su impacto en la economía es enorme”.

La promoción del ethos de su marca

Catherine Chao, gerente adjunta de marca de Unilever, quien lidera las operaciones del helado Breyers, señaló que la responsabilidad subyacente de las marcas de “hacer lo correcto” es algo que interesa a los consumidores más jóvenes. Los millennials, dijo Chao, “aspiran a vivir la vida de forma consciente, “lo que incluye apoyar las marcas con cuyo ethos [conjunto de costumbres y hábitos fundamentales de comportamiento y cultura de una determinada comunidad] están de acuerdo.

Si ese es el caso, Cesareo preguntó a los participantes en el panel, ¿cómo se ganan las marcas la confianza de estos consumidores en temas sociales, culturales o medioambientales?

Según Kerry Cavanaugh, director senior de marca de Mars Chocolate North America, “probar es importante …. Una cosa es decirlo, pero otro ser realmente digno de confianza. “Él describió cómo la marca Dove, de Mars, comenzó a divulgar este año el hecho de que ellos compran en África y tuestan sus propios granos, y que la marca ha ayudado a incrementar los niveles de educación en comunidades de este continente. “De lo que nos dimos cuenta es de que si ponemos eso en un comunicado de prensa, no convence a nadie. Pero si usted pone eso en una película y si lo publica su propio sitio web, de repente la gente comienza a creerle”.

El expresó su admiración por la empresa de prendas deportivas Patagonia en términos de cómo ha establecido una marca “auténtica”. Patagonia comenzó a comunicar “desde el primer día” de qué se trataba, dijo Cavanaugh. “Ellos tienen una increíble cantidad de contenido, si alguna vez lo han comprobado … no solo sobre la calidad de sus productos, sino sobre cuál es su ethos, cuáles son sus creencias”.

Chao señaló que en Unilever, mientras que “afortunadamente, nuestra misión es hacer la sostenibilidad común en la empresa”, esto no se consigue sin desafíos. “En la medida en que tenemos una responsabilidad … al menos en nuestra área, los consumidores todavía no están de forma necesaria dispuestos a pagar más por ello”. Ella dijo que su compañía está “en la primera fase de mover esa conversación en la dirección correcta, y añadió: “cómo traducir eso en poder de compra real es algo que creo que todos estamos tratando de resolver”.

Dejar entrar al cliente

Un elemento de marketing exitoso para los millennials, según los panelistas, es reconocer que el propio concepto de marca ha cambiado. Las empresas tienen que ceder parte del control y permitir que el consumidor haga su aportación incorporándola de forma posterior.

Michelle Aleti, fundadora de Thinkwell Marketing, una empresa de servicios de consultoría de estrategia de marca y marketing con sede en Filadelfia, señaló: “Las compañías ya no se responsabilizan al 100% de todo lo que hay que decir sobre la marca, de todo lo que pueda mantenerla libre de manchas, por así decirlo. Ahora lo que realmente cuenta es el boca a boca, las valoraciones y las críticas. De manera que el hilo de la historia no está impulsado sólo por la marca, sino por el consumidor”.

Chao, de Unilever, dijo que este fenómeno está asociado al elemento crítico de la credibilidad. En lugar de “empujar la marca”, tenemos “al consumidores tirando de ella. Ese sentido de descubrimiento y referencia contribuirá mucho a construir esa credibilidad”.

“Ahora, [la marca es] mucho más que una conversación de dos vías”, acordó Cavanaugh.

Jeff Bedard, director ejecutivo de Chase Sapphire en JPMorgan Chase, dijo: “Una marca solía ser lo que usted dijera que era, y era posible comunicar esa idea de manera muy eficiente. Hoy en día, las marcas son la suma total de lo que otros dicen que ella es”. El dijo que ser conscientes de esto era especialmente importante para su industria. “La forma en que los millennials están tomando decisiones sobre las marcas, particularmente en el mundo de los servicios financieros, obedece al siguiente raciocinio: “¿Mis amigos también utilizan estos servicios? ¿Qué pensará mi familia si yo pongo dinero en este servicio?’”

Cavanaugh dijo que la empresa debe permitir a los consumidores participar en la creación de una marca, citando como ejemplo el concurso anual “Do Us a Flavor” de Frito-Lay. La compañía invita a la gente a inventar nuevos sabores de papas fritas y escoger a los ganadores. “Es crowdsourcing llevado al extremo”, dijo Cavanaugh. “Creo que hacen el mejor trabajo a la hora de intentar permitir que las personas participen en la creación de sus productos. Los millennials adoran eso, porque son un grupo muy creativo”.

Otra técnica que los panelistas discutieron fue el uso de influenciadores, que coincidieron en señalar que se trata de una herramienta de marketing poderosa en el caso de los millennials. “Los influenciadores son increíblemente eficaces”, dijo Cavanaugh. Mientras que por un lado “usted de alguna manera les entrega su marca”, dijo, “la realidad es que, a diferencia de nuestros anuncios, algo que nadie realmente quiere ver, los influenciadores son personas a los que se dirigen los demás para obtener información, lo cual es asombroso”. El calificó el trabajo de Mars con los influenciadores como un artificio que “despierta un interés mucho mayor con mucho menos gasto”.

Chao dijo que los influenciadores ayudan a las marcas a movilizar un tipo diferente de público del que podrían ser capaces de hablar. “Ella dijo que Breyers ha utilizado influenciadores, incluyendo la actriz Lindsay Price de la TV y el cocinero australiano Curtis Stone.

De Stone, ella observó que sus recetas ayudan a acercar a las mamás a la marca. “Las madres tienen esta presión de intentar crear nuevas recetas que mantengan el interés y sean apropiadas para su familia, pero ¿cómo encontrar ese equilibrio saludable? Enseñar cómo usar a crear una plataforma para contar una historia que hablase en nombre de Breyers fue, por tanto, una experiencia muy fuerte en mi opinión”.

Los millennials no quieren poseer cosas

Según Cesareo, muchos estudios revelan que los millennials como grupo tienen poco interés en poseer una casa, coche u otros artículos caros. Ellos gravitan en torno a la economía compartida en la cual los artículos son alquilados o prestados. Chase’s Bedard describió cómo la tarjeta de crédito Chase Sapphire Reserve, recientemente lanzada, se ha vinculado con éxito a esa preferencia.

“Seré honesto con ustedes, no diseñamos este producto [específicamente] para los millennials”, dijo a la audiencia. “Pero hemos tenido una abrumadora respuesta por parte de ellos”. Explicó que la investigación sobre el producto original de Chase Sapphire reveló que a los clientes en general no les gusta estar presos de las cosas: “[Dijeron,]” no tengo una Aerolínea de preferencia; no me interesa un estatus en una cadena hotelera en particular’. Así que construimos la marca realmente alrededor de entender esa flexibilidad”.

Él señaló que Chase Sapphire Reserve se basa en una característica única: “Definimos el viaje exactamente como nuestros clientes definen el viaje”. La tarjeta ofrece puntos de recompensa en empresas de economía compartida, como Airbnb y Uber, mientras que sus competidores los limitan a ciertas aerolíneas y hoteles, añadió. “Esa pequeña información nos ha hecho diferentes”.

En qué se parecen los millennials a los demás

El panel estuvo de acuerdo en que, hasta cierto punto, el marketing dirigido a los millennials no es tan diferente del marketing dirigido a otras personas. Ciertos principios tradicionales no se aplican. “Los fundamentos básicos de marketing, —esencialmente los conocimientos del consumidor, la minería de esos conocimientos, la comprensión de lo que mueve a los consumidores, la comprensión de lo que aborrecen— creo que es universal en todas las categorías”, dijo Aleti. “Estamos simplemente dando espacio para la estrategia y la creación compartida”.

Aleti ofreció un ejemplo de la época en que trabajaba en Procter & Gamble cuando era líder de franquicias mundial de la marca Gillette. Ella dijo que la startup Dollar Shave Club [que lleva maquinillas a casa por un precio módico] creada en 2011 y adquirida de forma reciente por Unilever, se basó en el conocimiento tradicional de los puntos críticos de los clientes. “Los consumidores están enfermos y cansados del modelo de cuchillas y maquinillas de afeitar … de pagar $ 20 por un paquete de cuatro cuchillas. Dollar Shave Club aprovechó eso”.

Y la propia idea de marca —otro concepto consagrado en el tiempo— sigue vivo y en buena forma, según el panel. Ellos no estaban de acuerdo con una cita que Cesareo presentó del distinguido experto en marketing Jonathan Salem Baskin: “Las marcas son simplemente irrelevantes en un mundo en el que la gente sabe que un asiento de avión se parece a otro, diferentes prendas y computadoras se hacen en las mismas fábricas en el extranjero y la mayoría de las empresas esperan que los clientes solucionen sus problemas por sí mismos”.

Chao respondió que “las marcas continúan siendo relevantes cuando hay una expectativa de consistencia y resultado”. Aleti dijo que las marcas desempeñan el papel de ayudar a los consumidores a tomar decisiones con eficiencia.

“Por supuesto, las marcas son [todavía] relevantes”, acordó Cavanaugh. “Pero creo que es cómo te conectas con la marca hoy en día lo que ha evolucionado tanto”.