miércoles, febrero 08, 2017
Conozca las tácticas de los súpermercados | América Retail
Conozca las tácticas de los súpermercados | América Retail
Conozca las tácticas de los súpermercados
abril 21, 2014
Periodista: Kris Garcia 21.Abr 2014
Hay distintas estrategias de marketing publicadas en la web sobre los trucos que utilizan los supermercados para que sus clientes compren más productos o para generar interés de compra sobre un artículo en particular.
– Los productos de primera necesidad -como la leche- usualmente se sitúan en las últimas góndolas del supermercado para que así el cliente recorra todo el establecimiento y en ese trayecto vaya sumando productos al carrito.
– Los carritos de compra no suelen ir muy rápidos, para que la compra sea más lenta y así el comprador pueda fijarse en otros productos que a priori no necesitaba. También suelen estar inclinados levemente hacia la izquierda para que tengamos que agarrarlo con la mano de ese lado y así con la derecha el cliente pueda agarrar más fácilmente las cosas de las góndolas, consigna ABC.es.
– La mayor parte de los supermercados fuerzan al cliente a moverse de derecha a izquierda. Por este motivo, los productos más “tentadores” están casi siempre colocados a la derecha.
– Los productos que los supermercados quiere que el cliente compre están colocados a la altura de los ojos. Las marcas más caras ocupan la parte superior de las estanterías, mientras que las más económicas están en la parte inferior.
– Los productos destinados al público infantil, como los cereales, están colocados a la altura de los ojos de los más pequeños.
– El tamaño importa. En los supermercados llenos de gente, el cliente invierte menos tiempo en las compras y realiza también menos compras impulsivas.
– Los colores cálidos atraen al cliente al punto de venta, mientras que los colores fríos fomentan la contemplación y las ventas. Lo mejor es utilizar colores cálidos para el exterior del supermercado y colores fríos para el interior, consigna el portal Marketing Directo.
– La música lenta en los supermercados incita al consumidor a tomarse su tiempo y a gastar más dinero en sus compras. La música alta y estridente fuerza al cliente a moverse rápidamente por la superficie del supermercado sin que las ventas se vean afectadas por ello, mientras que la música clásica es especialmente adecuada para estimular las ventas de artículos caros.
– La parte más rentable de un supermercado es la línea de cajas. Después de hacer cola durante varios minutos para pagar sus compras, es muy probable que el consumidor caiga en la tentación de comprar las golosinas expuestas junto a la línea de cajas.
– Precios psicológicos. Los precios nunca son redondos para parecer más económicos y a su vez dificultar las comparaciones. Además, casi siempre terminan en 5 o 9, los números que atraen más al comprador.
Fuente: Minuto Uno
Conozca las tácticas de los súpermercados
abril 21, 2014
Periodista: Kris Garcia 21.Abr 2014
Hay distintas estrategias de marketing publicadas en la web sobre los trucos que utilizan los supermercados para que sus clientes compren más productos o para generar interés de compra sobre un artículo en particular.
– Los productos de primera necesidad -como la leche- usualmente se sitúan en las últimas góndolas del supermercado para que así el cliente recorra todo el establecimiento y en ese trayecto vaya sumando productos al carrito.
– Los carritos de compra no suelen ir muy rápidos, para que la compra sea más lenta y así el comprador pueda fijarse en otros productos que a priori no necesitaba. También suelen estar inclinados levemente hacia la izquierda para que tengamos que agarrarlo con la mano de ese lado y así con la derecha el cliente pueda agarrar más fácilmente las cosas de las góndolas, consigna ABC.es.
– La mayor parte de los supermercados fuerzan al cliente a moverse de derecha a izquierda. Por este motivo, los productos más “tentadores” están casi siempre colocados a la derecha.
– Los productos que los supermercados quiere que el cliente compre están colocados a la altura de los ojos. Las marcas más caras ocupan la parte superior de las estanterías, mientras que las más económicas están en la parte inferior.
– Los productos destinados al público infantil, como los cereales, están colocados a la altura de los ojos de los más pequeños.
– El tamaño importa. En los supermercados llenos de gente, el cliente invierte menos tiempo en las compras y realiza también menos compras impulsivas.
– Los colores cálidos atraen al cliente al punto de venta, mientras que los colores fríos fomentan la contemplación y las ventas. Lo mejor es utilizar colores cálidos para el exterior del supermercado y colores fríos para el interior, consigna el portal Marketing Directo.
– La música lenta en los supermercados incita al consumidor a tomarse su tiempo y a gastar más dinero en sus compras. La música alta y estridente fuerza al cliente a moverse rápidamente por la superficie del supermercado sin que las ventas se vean afectadas por ello, mientras que la música clásica es especialmente adecuada para estimular las ventas de artículos caros.
– La parte más rentable de un supermercado es la línea de cajas. Después de hacer cola durante varios minutos para pagar sus compras, es muy probable que el consumidor caiga en la tentación de comprar las golosinas expuestas junto a la línea de cajas.
– Precios psicológicos. Los precios nunca son redondos para parecer más económicos y a su vez dificultar las comparaciones. Además, casi siempre terminan en 5 o 9, los números que atraen más al comprador.
Fuente: Minuto Uno
Centros comerciales - Mercadona vs. El Corte Inglés: comparativa de sus grandes datos
Centros comerciales - Mercadona vs. El Corte Inglés: comparativa de sus grandes datos
Mercadona vs. El Corte Inglés: comparativa de sus grandes datos
¿Quién factura más? ¿Quién tiene más empleados? ¿Y proveedores?
MARIO MORATALLA
El Corte Inglés ha hecho público este martes un informe encargado a KPMG en el cual se evalúa cuál su impacto (positivo, se entiende) en la sociedad española. La consultora norteamericana emite conclusiones como que ECI aporta a la economía española nada menos que 25.000 millones de euros, o un 2,4% del PIB español.
MÁS INFO
La revolución de los pequeños: Consum, Lidl y Aldi crecen más que nadie en España
Se trata de una acción que busca aportar transparencia y sobre todo, imparcialidad al contar con un auditor independiente que calcula estas cifras macro según su propia metodología. Con esta metodología, se establece que la compañía presidida por Dimas Gimeno es más relevante para la economía española que los valencianos, que son el primer retailer español y facturan casi 6.000 millones de euros más. Los cálculos de Mercadona en su memoria anual de 2015 dicen que su compañía genera de forma indirecta un 1,9% del PIB nacional, algo en lo que tienen que ver sus casi 21.000 millones de euros de facturación, mientras que ECI, que factura 15.000 millones, aportaría mucho más hasta llegar al 2,4% del producto interior bruto, según KPMG.
Hay que avisar de que todos los datos que estamos comparando no deben tomarse con intención estadística o científica, sino tan sólo informativa. Las metodologías son diferentes, en un caso propias y en otro caso encargadas a terceros, y algunos conceptos pueden no reflejar exactamente los mismos parámetros. Tan sólo deben tenerse en cuenta de forma aproximada.
El efecto multiplicador del empleo
Otra cifra que merece la pena comentar es la referida a empleados. Ambos utilizan un concepto con el cual no cuentan tan sólo a los contratados directos (92.000 empleos en El Corte Inglés, unos 75.000 en Mercadona) sino también los indirectos. En la firma de origen asturiano, KPMG lo llama "empleos de impacto directo, indirecto e inducido", siendo el empleo ajeno "aquellos profesionales de otras empresas que, durante el último ejercicio, han prestado servicios en centros de El Corte Inglés durante, al menos, 7 días". Son unos 340.000, lo que supondría algo menos de cuatro veces más.
En Mercadona manejan un concepto parecido: "puestos de trabajo directos, indirectos e inducidos". En este caso son 640.000 puestos de trabajo afectados. El efecto multiplicador de Mercadona es aquí muy superior que el de ECI según sus cálculos. Aquí el empleo indirecto multiplicaría por 8 al directo.
Llama la atención que, siendo menor la cifra de negocio de El Corte Inglés, la aportación que estiman a la hacienda española, a través de impuestos, tasas y cotizaciones sociales, doble a la de Mercadona. Son 3.500 millones en impuestos de ECI por unos 1.500 que calcula Mercadona que aporta en impuestos. ¿A qué podría deberse esta diferencia?
Los valencianos, menos proveedores
También llama la atención el número de proveedores que tiene cada uno: 2.125 contando interproveedores los valencianos, unos 31.000 los madrileños. El motivo parece más claro aquí y está en su propia estrategia de negocio. Mientras Mercadona apuesta por un surtido limitado de productos, muchos de altísima rotación, El Corte Inglés aporta muchas más referencias al estar presente no sólo en alimentación, sino en moda, viajes, informática, deportes y muchas otras categorías.
Pese a esta diferencia tan importante en proveedores, en realidad Mercadona hace compras a éstos por 15.000 millones de euros anuales mientras que ECI se queda en 9.000. Esto quiere decir que Mercadona está siendo mucho más relevante para la economía de sus provedores -muchos de los cuales llama 'interproveedores' cuando pasan a tener una relación estrecha con su firma- mientras El Corte Inglés, que también hace compras relevantes, tiene menos rotación de productos y compra con menos asiduidad. Tal vez esta hiperespecialización de unos y la amplitud de miras de otros es uno de los responsables de la diferencia en el beneficio neto, que fue de 611 millones de euros para los valencianos en 2015, practicamente 4 veces más que los 150 millones de beneficio reportados por El Corte Inglés para ese mismo periodo.
Mercadona vs. El Corte Inglés: comparativa de sus grandes datos
¿Quién factura más? ¿Quién tiene más empleados? ¿Y proveedores?
MARIO MORATALLA
El Corte Inglés ha hecho público este martes un informe encargado a KPMG en el cual se evalúa cuál su impacto (positivo, se entiende) en la sociedad española. La consultora norteamericana emite conclusiones como que ECI aporta a la economía española nada menos que 25.000 millones de euros, o un 2,4% del PIB español.
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KPMG dice que El Corte Inglés sustenta 300.000 empleos y un 2,4% del PIB
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TIENDAS BARATAS
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Hay que avisar de que todos los datos que estamos comparando no deben tomarse con intención estadística o científica, sino tan sólo informativa. Las metodologías son diferentes, en un caso propias y en otro caso encargadas a terceros, y algunos conceptos pueden no reflejar exactamente los mismos parámetros. Tan sólo deben tenerse en cuenta de forma aproximada.
El efecto multiplicador del empleo
Otra cifra que merece la pena comentar es la referida a empleados. Ambos utilizan un concepto con el cual no cuentan tan sólo a los contratados directos (92.000 empleos en El Corte Inglés, unos 75.000 en Mercadona) sino también los indirectos. En la firma de origen asturiano, KPMG lo llama "empleos de impacto directo, indirecto e inducido", siendo el empleo ajeno "aquellos profesionales de otras empresas que, durante el último ejercicio, han prestado servicios en centros de El Corte Inglés durante, al menos, 7 días". Son unos 340.000, lo que supondría algo menos de cuatro veces más.
En Mercadona manejan un concepto parecido: "puestos de trabajo directos, indirectos e inducidos". En este caso son 640.000 puestos de trabajo afectados. El efecto multiplicador de Mercadona es aquí muy superior que el de ECI según sus cálculos. Aquí el empleo indirecto multiplicaría por 8 al directo.
Llama la atención que, siendo menor la cifra de negocio de El Corte Inglés, la aportación que estiman a la hacienda española, a través de impuestos, tasas y cotizaciones sociales, doble a la de Mercadona. Son 3.500 millones en impuestos de ECI por unos 1.500 que calcula Mercadona que aporta en impuestos. ¿A qué podría deberse esta diferencia?
Los valencianos, menos proveedores
También llama la atención el número de proveedores que tiene cada uno: 2.125 contando interproveedores los valencianos, unos 31.000 los madrileños. El motivo parece más claro aquí y está en su propia estrategia de negocio. Mientras Mercadona apuesta por un surtido limitado de productos, muchos de altísima rotación, El Corte Inglés aporta muchas más referencias al estar presente no sólo en alimentación, sino en moda, viajes, informática, deportes y muchas otras categorías.
Pese a esta diferencia tan importante en proveedores, en realidad Mercadona hace compras a éstos por 15.000 millones de euros anuales mientras que ECI se queda en 9.000. Esto quiere decir que Mercadona está siendo mucho más relevante para la economía de sus provedores -muchos de los cuales llama 'interproveedores' cuando pasan a tener una relación estrecha con su firma- mientras El Corte Inglés, que también hace compras relevantes, tiene menos rotación de productos y compra con menos asiduidad. Tal vez esta hiperespecialización de unos y la amplitud de miras de otros es uno de los responsables de la diferencia en el beneficio neto, que fue de 611 millones de euros para los valencianos en 2015, practicamente 4 veces más que los 150 millones de beneficio reportados por El Corte Inglés para ese mismo periodo.
Consumo de lácteos crece en leche ultrapasteurizada, saludable y quesos
Noticias de Economía, Finanzas y Negocio de Colombia y el Mundo. - larepublica.co
Consumo de lácteos crece en leche ultrapasteurizada, saludable y quesos
Bogotá_
Leche, queso y otros derivados lácteos hacen parte de la dieta diaria de los colombianos. Con un consumo per cápita de 70 litros en leches líquidas y de 145 litros en todo el sector lácteo, Colombia se posiciona como el segundo país que más consume estos productos en Latinoamérica, según cifras de Asoleche.
El consumo de leche UHT (Ultrapasteurizada) y quesos, ha aumentado continuamente en los últimos cinco años. Para Asoleche este incremento seguirá marcando la tendencia de consumo en 2017, al igual que las líneas de productos orientadas al bienestar y salud de las personas.
El más reciente informe del Ministerio de Agricultura demuestra que para el sector de las leches líquidas, la tipo UHT es la más rentable. Su crecimiento anual es de 8,1%, pasando de 529,6 millones de litros en 2011 a 781,5 millones de litros consumidos en 2016. Esta es una cifra que contrasta con la tipo pasteurizada que ha reportado una disminución en el consumo de 8,4% anual.
Sin embargo, la leche entera sigue siendo la reina del mercado. En el tipo UHT, hay un consumo de 70%, no obstante las ventas las sigue liderando las pasteurizadas. Aunque estas cifras demuestran una tendencia de consumo estable del producto lácteo más tradicional del mercado, Pablo Merizalde, director de mercadeo de Alquería, asegura que el consumo seguirá apuntando a las leches líquidas especializadas, dirigidas a un consumidor interesado en productos que le aporten a su salud y bienestar.
Esta macro tendencia en nutrición y salud ha llevado a empresas como Alquería a diversificar su oferta, asegura Merizalde. Entre los productos más populares están las leches 0% o 3% grasa, o algunas con valor agregado como las que aportan fibra, las que son deslactosadas o las que ofrecen calcio.
Derivados lácteos
Los quesos han tenido un crecimiento en el consumo de 2,1% anual, pasando de 45.000 toneladas consumidas en 2011 a 50.100 toneladas en 2016. Con un aumento constante y un consumo per capita de cuatro kilos, son productos que tienen un gran potencial.
Jorge Andrés Martínez, gerente ejecutivo de Asoleche, afirmó que la venta de quesos frescos crecerá en el mercado, especialmente el tipo campesino que es el que más se vende. Pero Merizalde, aseguró que es muy difícil cuantificar las ventas de quesos en Colombia, ya que la mayoría se hacen de manera informal es decir de la finca al consumidor.
En cuanto a los yogures, su consumo es de cuatro kilos per cápita. Una cifra que demuestra, en palabras de Jorge Andrés Martínez, que “el yogur es un producto con mucho potencial y espacio para crecer.” Pero su porcentaje de ventas disminuyó 8% en 2016, con respecto a 2015 y 2014. Dato que aunque no augura un crecimiento de este derivado lácteo en el mercado, si abre una oportunidad comercial a productos todavía muy incipientes como los yogures griegos y los funcionales.
Así, la tendencia será las líneas funcionales en leches líquidas, el consumo de leche UHT y la oportunidad comercial de quesos y yogures.
Hard Discount, propuesta de consumo
El más reciente ‘boom’ comercial de las tiendas de descuento, ha hecho que el sector lácteo se plantee nuevos formatos para la comercialización de leches líquidas y derivados lácteos. Para Jorge Andrés Martínez, gerente ejecutivo de Asoleche el ‘Hard Discount’ genera cambios significativos en el mercado para productos como las leches funcionales, ya que tiendas como Justo y Bueno, Ara y D1, no ofrecen mayor variedad de opciones de un mismo producto, controlan el costo de los productos y tienen una política constante de precios bajos.
La opinión
Jorge Andrés Martínez
Director ejecutivo de Asoleche
“El yogur es un producto con bastante potencial. Su consumo per cápita es bajo y por ello tiene espacio para crecer”.
Director ejecutivo de Asoleche
“El yogur es un producto con bastante potencial. Su consumo per cápita es bajo y por ello tiene espacio para crecer”.
BodyBrite abrirá 10 nuevos locales y llegará al Eje Cafetero y Santanderes
Noticias de Economía, Finanzas y Negocio de Colombia y el Mundo. - larepublica.co
BodyBrite abrirá 10 nuevos locales y llegará al Eje Cafetero y Santanderes
Bogotá_
Algunas crisis generan nuevas oportunidades. Esta fue la suerte que tuvo la marca española de tratamientos de belleza BodyBrite, que ante la recesión económica que sufría el país ibérico, decidió probar suerte en Latinoamérica.
Actualmente, la marca tiene más de 100 locales en México y Colombia, donde inició operaciones en 2012, y ya tiene 70 puntos. LR dialogó con Felipe Castro, gerente general de BodyBrite en Colombia, quien compró la franquicia maestra para el mercado local. Castro señaló que este año quiere llegar a los 80 locales y abarcar nuevas regiones como el Eje Cafetero, los Santanderes y la Costa.
¿Cómo nació la idea de traer BodyBrite a Colombia?
La idea nació en Brasil porque allá estaba con mi esposa, quien actualmente trabaja en BodyBrite, y en ese momento era la capacitadora de una red española de depilación. Después vinimos a Colombia y tomamos la decisión de independizarnos; ahí empezamos BodyBrite juntos. Hicimos una inversión inicial para comprar la franquicia maestra.
La idea nació en Brasil porque allá estaba con mi esposa, quien actualmente trabaja en BodyBrite, y en ese momento era la capacitadora de una red española de depilación. Después vinimos a Colombia y tomamos la decisión de independizarnos; ahí empezamos BodyBrite juntos. Hicimos una inversión inicial para comprar la franquicia maestra.
¿Cómo les fue el año pasado en ventas?
El año pasado fue bastante bueno para la compañía, ya que crecimos 35% en ingresos y completamos 70 locales en 18 ciudades.
El año pasado fue bastante bueno para la compañía, ya que crecimos 35% en ingresos y completamos 70 locales en 18 ciudades.
¿Cuáles son los planes para este año?
Nuestra meta principal es llegar a 80 locales a nivel nacional y mantener un crecimiento de 35% en ventas.
Nuestra meta principal es llegar a 80 locales a nivel nacional y mantener un crecimiento de 35% en ventas.
¿A cuáles nuevas regiones llegarán los locales de BodyBrite?
Queremos crecer en el Eje Cafetero, en ciudades como Manizales y Armenia; en los Santanderes, en Cúcuta y Bucaramanga; y finalmente vamos a expandirnos en la Costa.
Queremos crecer en el Eje Cafetero, en ciudades como Manizales y Armenia; en los Santanderes, en Cúcuta y Bucaramanga; y finalmente vamos a expandirnos en la Costa.
¿Cuántos puntos son propios y cuántos bajo franquicia?
Actualmente tenemos 50 locales propios y 20 bajo el modelo de franquicia.
Actualmente tenemos 50 locales propios y 20 bajo el modelo de franquicia.
¿Cuánto cuesta montar una franquicia de BodyBrite?
Aproximadamente $350 millones es el costo para montar una franquicia de la compañía con nuestros estándares de salud y belleza.
Aproximadamente $350 millones es el costo para montar una franquicia de la compañía con nuestros estándares de salud y belleza.
¿Cuántos clientes tienen aproximadamente y cuántos tratamientos realizan?
Contamos ya con más de 100.000 clientes a nivel nacional y realizamos unas 25.000 depilaciones mensuales.
Contamos ya con más de 100.000 clientes a nivel nacional y realizamos unas 25.000 depilaciones mensuales.
¿Les impactó de alguna u otra forma la reforma tributaria?
Por más que hubo un impacto con la reforma tributaria y que creo fue duro para todos, por lo que se incrementó el precio para el cliente final, pienso que hasta el momento no se ha dado un impacto tan negativo, ya que el consumo no ha disminuido.
Por más que hubo un impacto con la reforma tributaria y que creo fue duro para todos, por lo que se incrementó el precio para el cliente final, pienso que hasta el momento no se ha dado un impacto tan negativo, ya que el consumo no ha disminuido.
¿Cuáles son sus principales clientes?
Son más que todo mujeres de 18 a 35 años, quienes consumen, sobre todo, tratamientos de depilación permanente.
Son más que todo mujeres de 18 a 35 años, quienes consumen, sobre todo, tratamientos de depilación permanente.
¿Cómo es la tendencia de consumo de los hombres?
Vemos que los que deciden acudir a nuestros puntos son, en su mayoría, los hombres jóvenes. Sin embargo, las mujeres, naturalmente, siguen por encima en cifras de consumo.
Vemos que los que deciden acudir a nuestros puntos son, en su mayoría, los hombres jóvenes. Sin embargo, las mujeres, naturalmente, siguen por encima en cifras de consumo.
¿Cuáles son sus principales competidores?
Realmente, este mercado es en gran parte informal, por lo que no muchas empresas tienen presencia a nivel nacional y por esto somos líderes en tratamientos estéticos no invasivos. Sé de algunas empresas como Dpilao en Cali o Depilarte en Medellín que tienen ya varios locales; sin embargo, todavía no tienen cobertura a nivel nacional.
Realmente, este mercado es en gran parte informal, por lo que no muchas empresas tienen presencia a nivel nacional y por esto somos líderes en tratamientos estéticos no invasivos. Sé de algunas empresas como Dpilao en Cali o Depilarte en Medellín que tienen ya varios locales; sin embargo, todavía no tienen cobertura a nivel nacional.
La opinión
Juan Carlos Castro
Director de la Cámara de Cosmética y Aseo - Andi
“Este mercado de tratamientos estéticos, que es bastante informal, viene creciendo exponencialmente en los últimos años”.
Director de la Cámara de Cosmética y Aseo - Andi
“Este mercado de tratamientos estéticos, que es bastante informal, viene creciendo exponencialmente en los últimos años”.
El campo se está quedando sin millennials, ¿cómo atraerlos?
El campo se está quedando sin millennials, ¿cómo atraerlos?
EL CAMPO SE ESTÁ QUEDANDO SIN MILLENNIALS, ¿CÓMO ATRAERLOS?
PAÍS | 2/2/2017 12:00:00 AM
El campo se está quedando sin millennials, ¿cómo atraerlos?
El campo se está quedando sin millennials, ¿cómo atraerlos?
Las parcelas agrícolas del país se están quedando sin jóvenes. Tecnología, rentabilidad y cuidado del medio ambiente, estrategias para atraer a menores de 30.
Entender, atraer y conquistar a los llamados milenials –las personas nacidas entre 1980 y 2000– no solo es un tema de las áreas de mercadeo, sino una preocupación fundamental para la seguridad alimentaria, pues el agro es quizás uno de los sectores en donde dicha generación brilla más por su ausencia.
Según el más reciente Censo Nacional Agropecuario, realizado por el Dane, en el país hay 2,7 millones de productores agrícolas, de los cuales, poco más de 725.000 son residentes en el área rural dispersa y, entre quienes viven efectivamente en el campo, solo 21% son menores de 35 años.
Esta situación ha llevado a que los distintos gremios agrícolas prendan las alarmas, pues saben que sus afiliados se están envejeciendo y que son pocos los que logran un relevo generacional. Gran parte de esto se explica por las precarias condiciones del campo, que llevan a muchos jóvenes a irse a las ciudades, en el mejor de los casos a estudiar, pero mayoritariamente a buscar oportunidades de empleo que no tienen en sus parcelas.
Martha Betancourt, directora ejecutiva de Procaña, dice que el tema es fundamental para su gremio, pues la edad promedio de los productores de caña está entre 45 y 55 años y los menores de 30 son apenas 15%.
Agrega que este no es solo un tema de Colombia, también se discute a nivel de la Asociación Mundial de Cultivadores de Caña. “En general, la preocupación está en la lejanía de los jóvenes respecto a la actividad agrícola. Ellos nacieron con la tecnología en la mano y consideran que el sector es arcaico y aburrido, por no ser lo suficientemente tecnológico. Pero, la verdad es que el campo cada vez está más tecnificado, con tractores autoguiados y máquinas robotizadas que ayudan en la siembra. Nuestra tarea es mostrarles que esos cambios se están dando”, dice esta dirigente gremial y añade que justamente Procaña declaró 2017 como el año de la “integración generacional”, más que del relevo. La idea no es dejar de lado a los más viejos, pues ellos son los que tienen el conocimiento y la experiencia.
Al igual que en los demás sectores productivos, en el agro los mayores productores son sociedades de familia y, en esos casos, como se hereda una empresa sí se ve a muchos jóvenes continuar con el legado de sus padres, pese a que se educan y viven en zonas urbanas.
Otro es el caso de los pequeños productores, que cultivan para la subsistencia. Con dificultades educan a sus hijos y muchos de ellos cuando terminan el bachillerato emigran a la ciudad.
Tras la rentabilidad
El Censo Agropecuario muestra que solo 3,7% de los productores agrícolas que residen en zonas rurales tienen formación universitaria y, por eso, lo que se requiere, según Rafael Hernández, presidente de Fedearroz, es mostrarles a los jóvenes que el agro sí es un buen negocio y que es posible prosperar económicamente.
En el caso de los arroceros, de los 17.000 que se tienen identificados con producción comercial, 45% son mayores de 50 años y 20% mayores de 60. “Entre los que son empresarios sí se da un relevo generacional, pero entre los pequeños y medianos son muy pocos los que ven que sus hijos sigan con el cultivo”, enfatiza Hernández y agrega que el problema es que los jóvenes son conscientes de que la actividad agrícola tiene muchos riesgos y no sienten que haya políticas que les demuestren que vale la pena quedarse en el campo.
En el caso del arroz y ante la fuerte competencia que vendrá con las desgravaciones arancelarias que trae el tratado de libre comercio con Estados Unidos –en 2018 empieza la reducción del arancel al cereal estadounidense–, el gremio se propuso tecnificar la producción, logrando una reducción de 30% en los costos por hectárea y un mayor rendimiento. “Esto ayuda a mostrarles a los jóvenes que este es un negocio que puede ser rentable y estable”, reitera.
Así mismo, han logrado reducir en 80% el consumo de agua, lo que no solo implica una mayor competitividad del cultivo, sino que tiene un impacto ambiental positivo, tema clave para los milenials.
En el caso del arroz, el fenómeno de la ausencia de jóvenes se siente con fuerza, pues 80% de los productores son pequeños y medianos y, aunque hay 215 municipios arroceros, en algunos de ellos 60% de su PIB depende de este cultivo. En ellos se ha creado toda una cadena de productos y servicios alrededor del cereal (es el caso de Saldaña, Espinal y Campoalegre).
Soluciones robóticas
José Leibovich, director de investigación económica de la Federación de Cafeteros, coincide en que hay que atraer a los jóvenes con tecnología y rentabilidad y, por eso, están trabajando en un proyecto que busca volver más eficiente el proceso de recolección, de tal manera que si se recoge más, se pueden pagar mejores jornales. Esto porque no solo faltan milenials, sino también recolectores en las épocas de cosecha.
“Es claro que en Colombia la recolección del café es manual y eso es lo que nos da ventaja en términos de calidad del grano, pero estamos buscando una solución robótica, que facilite y agilice ese proceso”, explica y dice que están haciendo una convocatoria a jóvenes que les guste la tecnología para que ayuden a crear dichos mecanismos.
Leibovich afirma además que los jóvenes requieren capacitación y una mejor remuneración para quedarse en el campo, así como soluciones laborales que tengan la seguridad social garantizada.
Entre los cafeteros, la edad promedio de los jefes de hogar es de 57 años, mientras que otros países competidores tienen un bono demográfico que les da ventaja.
La población colombiana, en general, se está envejeciendo, lo que implica retos económicos y sociales, pero es quizás el agropecuario uno de los sectores en donde más se debe trabajar para que los jóvenes se queden.
EL CAMPO SE ESTÁ QUEDANDO SIN MILLENNIALS, ¿CÓMO ATRAERLOS?
PAÍS | 2/2/2017 12:00:00 AM
El campo se está quedando sin millennials, ¿cómo atraerlos?
El campo se está quedando sin millennials, ¿cómo atraerlos?
Las parcelas agrícolas del país se están quedando sin jóvenes. Tecnología, rentabilidad y cuidado del medio ambiente, estrategias para atraer a menores de 30.
Entender, atraer y conquistar a los llamados milenials –las personas nacidas entre 1980 y 2000– no solo es un tema de las áreas de mercadeo, sino una preocupación fundamental para la seguridad alimentaria, pues el agro es quizás uno de los sectores en donde dicha generación brilla más por su ausencia.
Según el más reciente Censo Nacional Agropecuario, realizado por el Dane, en el país hay 2,7 millones de productores agrícolas, de los cuales, poco más de 725.000 son residentes en el área rural dispersa y, entre quienes viven efectivamente en el campo, solo 21% son menores de 35 años.
Esta situación ha llevado a que los distintos gremios agrícolas prendan las alarmas, pues saben que sus afiliados se están envejeciendo y que son pocos los que logran un relevo generacional. Gran parte de esto se explica por las precarias condiciones del campo, que llevan a muchos jóvenes a irse a las ciudades, en el mejor de los casos a estudiar, pero mayoritariamente a buscar oportunidades de empleo que no tienen en sus parcelas.
Martha Betancourt, directora ejecutiva de Procaña, dice que el tema es fundamental para su gremio, pues la edad promedio de los productores de caña está entre 45 y 55 años y los menores de 30 son apenas 15%.
Agrega que este no es solo un tema de Colombia, también se discute a nivel de la Asociación Mundial de Cultivadores de Caña. “En general, la preocupación está en la lejanía de los jóvenes respecto a la actividad agrícola. Ellos nacieron con la tecnología en la mano y consideran que el sector es arcaico y aburrido, por no ser lo suficientemente tecnológico. Pero, la verdad es que el campo cada vez está más tecnificado, con tractores autoguiados y máquinas robotizadas que ayudan en la siembra. Nuestra tarea es mostrarles que esos cambios se están dando”, dice esta dirigente gremial y añade que justamente Procaña declaró 2017 como el año de la “integración generacional”, más que del relevo. La idea no es dejar de lado a los más viejos, pues ellos son los que tienen el conocimiento y la experiencia.
Al igual que en los demás sectores productivos, en el agro los mayores productores son sociedades de familia y, en esos casos, como se hereda una empresa sí se ve a muchos jóvenes continuar con el legado de sus padres, pese a que se educan y viven en zonas urbanas.
Otro es el caso de los pequeños productores, que cultivan para la subsistencia. Con dificultades educan a sus hijos y muchos de ellos cuando terminan el bachillerato emigran a la ciudad.
Tras la rentabilidad
El Censo Agropecuario muestra que solo 3,7% de los productores agrícolas que residen en zonas rurales tienen formación universitaria y, por eso, lo que se requiere, según Rafael Hernández, presidente de Fedearroz, es mostrarles a los jóvenes que el agro sí es un buen negocio y que es posible prosperar económicamente.
En el caso de los arroceros, de los 17.000 que se tienen identificados con producción comercial, 45% son mayores de 50 años y 20% mayores de 60. “Entre los que son empresarios sí se da un relevo generacional, pero entre los pequeños y medianos son muy pocos los que ven que sus hijos sigan con el cultivo”, enfatiza Hernández y agrega que el problema es que los jóvenes son conscientes de que la actividad agrícola tiene muchos riesgos y no sienten que haya políticas que les demuestren que vale la pena quedarse en el campo.
En el caso del arroz y ante la fuerte competencia que vendrá con las desgravaciones arancelarias que trae el tratado de libre comercio con Estados Unidos –en 2018 empieza la reducción del arancel al cereal estadounidense–, el gremio se propuso tecnificar la producción, logrando una reducción de 30% en los costos por hectárea y un mayor rendimiento. “Esto ayuda a mostrarles a los jóvenes que este es un negocio que puede ser rentable y estable”, reitera.
Así mismo, han logrado reducir en 80% el consumo de agua, lo que no solo implica una mayor competitividad del cultivo, sino que tiene un impacto ambiental positivo, tema clave para los milenials.
En el caso del arroz, el fenómeno de la ausencia de jóvenes se siente con fuerza, pues 80% de los productores son pequeños y medianos y, aunque hay 215 municipios arroceros, en algunos de ellos 60% de su PIB depende de este cultivo. En ellos se ha creado toda una cadena de productos y servicios alrededor del cereal (es el caso de Saldaña, Espinal y Campoalegre).
Soluciones robóticas
José Leibovich, director de investigación económica de la Federación de Cafeteros, coincide en que hay que atraer a los jóvenes con tecnología y rentabilidad y, por eso, están trabajando en un proyecto que busca volver más eficiente el proceso de recolección, de tal manera que si se recoge más, se pueden pagar mejores jornales. Esto porque no solo faltan milenials, sino también recolectores en las épocas de cosecha.
“Es claro que en Colombia la recolección del café es manual y eso es lo que nos da ventaja en términos de calidad del grano, pero estamos buscando una solución robótica, que facilite y agilice ese proceso”, explica y dice que están haciendo una convocatoria a jóvenes que les guste la tecnología para que ayuden a crear dichos mecanismos.
Leibovich afirma además que los jóvenes requieren capacitación y una mejor remuneración para quedarse en el campo, así como soluciones laborales que tengan la seguridad social garantizada.
Entre los cafeteros, la edad promedio de los jefes de hogar es de 57 años, mientras que otros países competidores tienen un bono demográfico que les da ventaja.
La población colombiana, en general, se está envejeciendo, lo que implica retos económicos y sociales, pero es quizás el agropecuario uno de los sectores en donde más se debe trabajar para que los jóvenes se queden.
martes, febrero 07, 2017
CUAL ES EL COSTO REAL DEL INVENTARIO DE BAJA ROTACIÓN Y EXCEDENTES
CUAL ES EL COSTO REAL DEL INVENTARIO DE BAJA ROTACIÓN Y EXCEDENTES
CUAL ES EL COSTO REAL DEL INVENTARIO DE BAJA ROTACIÓN Y EXCEDENTES
Gastos administrativos: ¿cuál es el recurso que debería destinar para vender estos inventarios o resolver estos problemas? Sus recursos de ventas son muy valiosos y están ocupados tiempo completo en generar el mayor retorno a la compañía. Los empleados o recursos pagados para gestiones tácticas en lugar de estratégicas son un desperdicio. Estos recursos deben enfocarse en la negociación de precios competitivos con proveedores, en la gestión estratégica de la planeación y manejo de inventarios, en el despacho a tiempo minimizando el flete. El tiempo dedicado a identificar, mantener y eliminar los inventarios obsoletos distrae la atención de esos otros elementos estratégicos.
Seguros: además de los significativos costos financieros y de capital relacionados con el inventario, el seguro es un rubro bastante oneroso, sin contar pérdidas potenciales por robo, pérdida de concentración o de efectividad, obsolescencia, etc. En algunos casos, las primas de seguro están ligadas al valor del inventario con lo que los excesos de los mismos generan costos adicionales.
Disposición o deshecho: si se permite que los inventarios de baja rotación se conviertan en obsoletos hay un costo adicional y es el de disposición. Este costo varía según la naturaleza del producto teniendo en cuenta los efectos ambientales que se pueden generar.
Almacenamiento: el costo normal de almacenamiento incluye renta, impuestos, mantenimiento, servicios, pero cuando se habla de inventario muerto hay costos adicionales a considerar. Si el 30% de su espacio de almacenamiento está ocupado por inventarios de bajo movimiento, surge la necesidad de alquilar espacio adicional para inventarios de alta rotación, maquinaria, etc.
Costos de manejo: cuanto más inventario almacenado más recursos para administrarlo se requerirán. Cada minuto dedicado a contar, mover, mantener, re-empacar, re-etiquetar, desechar, y en general, mantener el inventario en condiciones para una potencial venta, aumenta el costo de forma significativa al final del ejercicio. Todo el equipo adicional que se requiere para esta tarea, como estibas, estibadores, estanterías, elevadores, remolques, escaleras, hay que incluirlo en la ecuación incluyendo su mantenimiento.
Costo de oportunidad: la teoría dice que el costo de oportunidad de un recurso es el valor del uso alternativo del mismo que es más valorado. En el caso de los inventarios de baja rotación, todo el dinero invertido en ellos, no se ha podido usar para producir y/o vender un producto que genere ganancias. Si Ud. mantiene en su depósito 100 unidades de un producto con un costo de $5,000/un, pierde al menos $500,000 en ingresos, pero si el margen esperado era de 20% perdió también la oportunidad de ganar $125,000 adicionales! Cuando el inventario obsoleto se deja en los estantes durante demasiado tiempo, también puede estar perdiendo oportunidades de ventas potenciales y beneficios en nuevas mercancías.
Entonces, ¿cuál es el costo real del inventario muerto? Cuando se tiene en cuenta todos los elementos anteriores, el costo de mantener el inventario puede representar hasta un 30% anual del valor de su costo unitario! Además, el costo de oportunidad de tener el dinero de los gastos en efectivo puede sumar hasta un 15% adicional. Esto quiere decir que si mantiene un inventario por algo más de dos años almacenado ya perdió todo su valor y regalarlo sería la mejor opción antes de adicionar pérdidas por seguir generando costo sobre el mismo.
Una empresa que puede optimizar la rotación de inventarios y tener a mano un plan de mitigación para prevenir obsolescencia verá un gran beneficio económico al final de su ejercicio.
CUAL ES EL COSTO REAL DEL INVENTARIO DE BAJA ROTACIÓN Y EXCEDENTES
Ene 19 de 2017, Marcela Peña Rossi Experta en Cadena de Suministro
¿Cuánto capital de trabajo tengo atrapado en inventarios muertos? Esta es una pregunta que incluso en las empresas de mayor tamaño no tiene respuestas claras, simplemente porque no hay recursos suficientes para gestionar tantos frentes, además, la prioridad es vender los productos de alto margen.
Estudios en las principales economías del mundo indican que incluso en las empresas con más herramientas y recursos, entre el 20 y 30% del inventario están en baja rotación. Nuestra experiencia en Colombia y América Latina nos muestra una realidad del 15% en promedio.
El costo real para medir el tamaño del problema incluye variables más allá de sólo multiplicar el costo por el número de artículos. Tener en cuenta estos costos ocultos le permite hacer un mejor análisis de la salud de su negocio desde el punto de vista de EVA (Economic Value Adding ) que es el indicador que mide que el retorno del capital invertido exceda el costo de capital de la compañía.
Algunos de los costos ocultos a los que me refiero son los siguientes:
Costo de capital: si necesita pedir dinero prestado para mantener niveles de inventario, el costo de ese préstamo debe sumarse, no solamente por la tasa de interés (mayor al 14% ) y el tiempo que lo tenga vigente, sino por los beneficios que ha dejado de capturar por no lograr las ventas a tiempo. ¡El efectivo atado a un inventario no vendido es un capital de NO trabajo!
¿Cuánto capital de trabajo tengo atrapado en inventarios muertos? Esta es una pregunta que incluso en las empresas de mayor tamaño no tiene respuestas claras, simplemente porque no hay recursos suficientes para gestionar tantos frentes, además, la prioridad es vender los productos de alto margen.
Estudios en las principales economías del mundo indican que incluso en las empresas con más herramientas y recursos, entre el 20 y 30% del inventario están en baja rotación. Nuestra experiencia en Colombia y América Latina nos muestra una realidad del 15% en promedio.
El costo real para medir el tamaño del problema incluye variables más allá de sólo multiplicar el costo por el número de artículos. Tener en cuenta estos costos ocultos le permite hacer un mejor análisis de la salud de su negocio desde el punto de vista de EVA (Economic Value Adding ) que es el indicador que mide que el retorno del capital invertido exceda el costo de capital de la compañía.
Algunos de los costos ocultos a los que me refiero son los siguientes:
Costo de capital: si necesita pedir dinero prestado para mantener niveles de inventario, el costo de ese préstamo debe sumarse, no solamente por la tasa de interés (mayor al 14% ) y el tiempo que lo tenga vigente, sino por los beneficios que ha dejado de capturar por no lograr las ventas a tiempo. ¡El efectivo atado a un inventario no vendido es un capital de NO trabajo!
Gastos administrativos: ¿cuál es el recurso que debería destinar para vender estos inventarios o resolver estos problemas? Sus recursos de ventas son muy valiosos y están ocupados tiempo completo en generar el mayor retorno a la compañía. Los empleados o recursos pagados para gestiones tácticas en lugar de estratégicas son un desperdicio. Estos recursos deben enfocarse en la negociación de precios competitivos con proveedores, en la gestión estratégica de la planeación y manejo de inventarios, en el despacho a tiempo minimizando el flete. El tiempo dedicado a identificar, mantener y eliminar los inventarios obsoletos distrae la atención de esos otros elementos estratégicos.
Seguros: además de los significativos costos financieros y de capital relacionados con el inventario, el seguro es un rubro bastante oneroso, sin contar pérdidas potenciales por robo, pérdida de concentración o de efectividad, obsolescencia, etc. En algunos casos, las primas de seguro están ligadas al valor del inventario con lo que los excesos de los mismos generan costos adicionales.
Disposición o deshecho: si se permite que los inventarios de baja rotación se conviertan en obsoletos hay un costo adicional y es el de disposición. Este costo varía según la naturaleza del producto teniendo en cuenta los efectos ambientales que se pueden generar.
Almacenamiento: el costo normal de almacenamiento incluye renta, impuestos, mantenimiento, servicios, pero cuando se habla de inventario muerto hay costos adicionales a considerar. Si el 30% de su espacio de almacenamiento está ocupado por inventarios de bajo movimiento, surge la necesidad de alquilar espacio adicional para inventarios de alta rotación, maquinaria, etc.
Costos de manejo: cuanto más inventario almacenado más recursos para administrarlo se requerirán. Cada minuto dedicado a contar, mover, mantener, re-empacar, re-etiquetar, desechar, y en general, mantener el inventario en condiciones para una potencial venta, aumenta el costo de forma significativa al final del ejercicio. Todo el equipo adicional que se requiere para esta tarea, como estibas, estibadores, estanterías, elevadores, remolques, escaleras, hay que incluirlo en la ecuación incluyendo su mantenimiento.
Costo de oportunidad: la teoría dice que el costo de oportunidad de un recurso es el valor del uso alternativo del mismo que es más valorado. En el caso de los inventarios de baja rotación, todo el dinero invertido en ellos, no se ha podido usar para producir y/o vender un producto que genere ganancias. Si Ud. mantiene en su depósito 100 unidades de un producto con un costo de $5,000/un, pierde al menos $500,000 en ingresos, pero si el margen esperado era de 20% perdió también la oportunidad de ganar $125,000 adicionales! Cuando el inventario obsoleto se deja en los estantes durante demasiado tiempo, también puede estar perdiendo oportunidades de ventas potenciales y beneficios en nuevas mercancías.
Entonces, ¿cuál es el costo real del inventario muerto? Cuando se tiene en cuenta todos los elementos anteriores, el costo de mantener el inventario puede representar hasta un 30% anual del valor de su costo unitario! Además, el costo de oportunidad de tener el dinero de los gastos en efectivo puede sumar hasta un 15% adicional. Esto quiere decir que si mantiene un inventario por algo más de dos años almacenado ya perdió todo su valor y regalarlo sería la mejor opción antes de adicionar pérdidas por seguir generando costo sobre el mismo.
Una empresa que puede optimizar la rotación de inventarios y tener a mano un plan de mitigación para prevenir obsolescencia verá un gran beneficio económico al final de su ejercicio.
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