Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en Colombia y LATAM . Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable, miembro de Discount Retail Consulting y Asociación Colombiana de Retail, igomeze@colombiaretail.com
El negocio familiar de ultramarinos de los hermanos Albrecht es hoy un imperio que traspasa fronteras. Todo comenzó en 1962, cuando Karl y, su hermano pequeño, Theo, heredaban la tienda de su madre situada en Essen, Alemania. Tras tomar el control, los nuevos propietarios decidieron renombrar la tienda a Albrecht-Diskount (Descuento Albrecht), que tardaría poco en ser reconocida por su abreviatura: Aldi.
La determinación de los hermanos Albrecht les llevó a expandir su negocio a más de 300 establecimientos en Alemania en menos de una década. Y, 55 años después de heredar la tienda de ultramarinos, Aldi es una de las mayores cadenas de supermercados en el mundo. La compañía factura más de 106.000 millones de euros al año, con 5.000 establecimientos repartidos en 18 países y, solo en Alemania, su plantilla la conforman más de 30.000 empleados.
La receta del éxito se cimentaba sobre la austeridad, la disciplina y un concepto de distribución conocido como 'hard discount' ('fuerte descuento'), que consiste en una distribución minorista que vende productos a precios muy bajos. Además, a su formato añade una reducida oferta de referencias de alta calidad y una importante rotación. Karl y Theo decidieron prescindir de la publicidad y reducir los costes de mantenimiento de sus tiendas. La imposición de su modelo de negocio en el sector también les sirvió para amasar una gran fortuna. Según la revista Forbes, en 2009, los Albrecht poseían un patrimonio de 23.000 millones de euros. Y, tras la muerte de Theo en 2010, Karl Albrecht consiguió, años después, convertirse en el hombre más rico de Alemania con una fortuna de 25.000 millones de euros.
UN IMPERIO FRAGMENTADO
Pese a ser una historia de éxito, las discrepancias entre los hermanos Albrecht provocó que en los primeros años de su expansión el imperio se fragmentara en dos filiales. Por un lado, Aldi Süd bajo el liderazgo de Karl y, por otro, Aldi Nord bajo el control del menor de los Albrecht.
De hecho, la llegada de la compañía a España en 2002, bajo el nombre de Aldi Supermercados SL, fue de la mano de la filial que controlaba Theo. En la actualidad, según los datos de la consultora Kantar WordPanel, en el país cuenta con más de 260 establecimientos y 2.950 trabajadores en plantilla. En un territorio dominado por Mercadona y Carrefour, la cadena alemana ha logrado alcanzar una cuota de mercado alrededor del 1%.
Pero Aldi escala a buen ritmo en España, como apunta Florencio García, analista de retail en Kantar Worldpanel. “Su crecimiento en 2016 en nuestros país fue del 20%”, el tercer mayor incremento en el sector, solo por detrás de Consum y Lidl, precisa. “La compañía está consiguiendo captar a más consumidores españoles y cada vez más fieles”, apunta el experto.
En España, Aldi cuenta con más de 260 establecimientos y 2.950 trabajadores en plantilla
Según destaca Florencio García, la evolución de Aldi Supermercados SL se ha visto favorecida por el gran avance de su compatriota y competidor. “Lidlha logrado una cuota de mercado del 4% y ha conseguido romper tabúes sobre el sistema de supermercado alemán en España, y Aldi se ha beneficiado de ello”. No obstante, ambas compañías alemanas “están cambiando el concepto 'hard discount' por un concepto más suave conocido como 'smart discount', renovando sus tiendas para acelerar la adaptación”.
Las perspectivas para el futuro son todavía mejores. “Estoy convencido de que Aldi va a avanzar en su cuota de mercado en España, ya que es un país muy prometedor para la compañía”, apunta el analista de 'retail' en Kantar Worldpanel. Sobre todo, si logra afinar la cesta de la compra que maneja, con ese número reducido de referencias, para ajustarla a los hogares españoles. Aunque este clima positivo que vive Aldi en España y en resto del mundo puede verse afectado por la lucha de poder que vive, en estos momentos, la familia Albrecht.
LA HERENCIA DE LA DISCORDIA
Karl Albrecht murió en 2014. Su patrimonio, valorado en 27.400 millones de euros, según Forbes, lo heredaron sus hijos Beate y Karl Albrecht Jr. Por su parte, la muerte de Theo Albrecht en 2010 tuvo como consecuencia la transferencia los 18.600 millones de eurosde fortuna que a sus hijos Berthold y Theo Albrecht Jr.
Pero la herencia empresarial no recaería de manera directa en los hijos de los hermanos Albrecht. La austeridad y protección del negocio llevó a Karl a fundar la Fundación Siepmann, a principios de los años 70, como organismo de control de Aldi-Süd. Un movimiento parecido realizó Theo en Aldi-Norte, ya que el 61% del accionariado pasó en aquella época a manos de la Fundación Markus, el 39% restante lo fragmentó a su vez en otras dos fundaciones: la Fundación Luke y la Fundación Jakobus.
Una fragmentación que se creó para “proteger a la empresa de una excesiva influencia de la familia”, señalaba Theo Albrecht Junior en una de las escasas entrevista concedidas por la familia que publicó el diario económico Handelsblatt en 2016. No obstante, los herederos mantendrían una influencia importante, incluso con posibilidad de veto, en el Consejo de Administración de las distintas fundaciones.
Esta estructura ofrecía continuidad y estabilidad a la dinastía Aldi. Pero la muerte de Berthold Albrecht en 2012, uno de los hijos de Theo, sacudió al imperio por el norte. Su herencia recaería sobre sus cinco hijos y su mujer, Babette.
Este matrimonio ha sido un autentico quebradero de cabeza para la familia. El estilo de vida de Babette choca contra el principal principio de los Albrecht: la discreción. Tras la muerte de su marido, heredó las responsabilidades correspondientes en Aldi Norte y el choque con su cuñado, Theo Albrecht Jr, no tardó en llegar.
Mientras el resto de los capos de Aldi se movían con reserva y disciplina, Babette se daba un baño de masas en los carnavales locales, acudía en primera fila a los desfiles de moda e incluso aceptó la participación en el programa ‘¡A bailar!’, la versión alemana de ‘Mira quien baila'. Una publicidad y un lujo contrarios al estilo Albrecht.
Una tensión que ha terminado en los tribunales. Theo Albrecht Jr ha llevado ante la justicia a su cuñada y sobrinos, después de que Babette lograra que dos de sus cinco vástagos pudieran alcanzar el patronato de la Fundación Jakobus, en cuyas manos está el 19,5% de los derechos de voto del máximo órgano decisorio de Aldi.
Para Theo Jr estas distracciones están frenando el proceso de expansión del imperio y están dando ventaja a sus competidores. Una opinión que comparte Florencio García: “Lidl, Mercadona e incluso Amazon avanzan en el mercado con un liderazgo unificado, Aldi no se puede permitirse el lujo de dividirse”, señala el experto. La esencia fundacional de Kerl y Theo aún pervive en Aldi y representa el secreto de su éxito. Pero el actual 'juego de tronos' de sus herederos amenaza con ponerlo en peligro. Para alegría de Lidl, Mercadona o Dia
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) por sus siglas en inglés, (Planeamiento Participativo, Pronóstico y Reabastecimiento), es una gestión en la que las distintas partes que conforman la cadena de abasto colaboran entre si llevando a cabo un trabajo sincronizado dentro de los procesos de planeación de ventas y reabastecimiento con el fin de tener una visibilidad más precisa de todo el negocio e identificar en conjunto las áreas de oportunidad.
La idea fundamental de este tipo de programas es crear relaciones de colaboración entre fabricantes y cadenas dentro de un contexto ganar-ganar a través de planes conjuntos de negocio e intercambio de información.
Hoy grandes cadenas como Walmart promueven activamente entre sus proveedores participar en estos programas con el fin de ser cada vez más eficientes en su logística y productividad, optimizando su abasto e incrementando las ventas.
Programas como CPFR buscan llevar al mínimo los costos operativos, con inventarios óptimos y máximos niveles de servicio al consumidor.
Alinear los objetivos entre empresas es todo un reto y el consenso no siempre es posible, sin embargo considera que este tipo de programas puede traer grandes beneficios para tus marcas.
De entrada, te permitirá tener un mejor monitoreo del negocio a través de planes de ventas mejor integrados, disminuyendo las desviaciones a los pronósticos y mejorando con esto tu atención al punto de venta al controlar signficiativamente el tema de agotados gracias a una óptima visibilidad de la demanda real para toda la cadena de abasto.
Al implementar una estrategia CPFR toma en cuenta los siguientes factores para tu buen inicio y desempeño:
Evalúa si te beneficia
En un futuro los programas colaborativos como CPFR van a verse como una práctica cada vez más común y necesaria para las empresas como clave de éxito, sin embargo no quiere decir que sea lo indicado para tu producto.
Productos con fuerte promoción, nuevos productos, productos de temporada o bien aquellos con ciclos de vida muy corto son todos buenos candidatos para un programa CPFR, sin embargo para productos que por sus características puedan tener demandas bastante predecibles o con cortos tiempos de entrega pueden no ser los más indicados para implementarlos en este tipo de iniciativas pues las mejoras esperadas no serán tan representativas.
Prepara tu negocio
Considera que un modelo de colaboración como CPFR implica cambiar de forma importante la forma de gestionar tu negocio y requerirá por parte de los equipos apertura a nuevos conocimientos, colaboración y actitud para hacer las cosas.
Es una herramienta con un enfoque proactivo y orientado hacia el consumidor en lugar del sistema tradicional “apaga fuegos” tan costoso para las organizaciones.
La meta es construir con tu cadena una cultura de colaboración basada en la confianza mutua y el trabajo en equipo a través del intercambio de información.
Al preparar a tu equipo, cuida de involucrar y comunicar adecuadamente la nueva estrategia a todas las partes, desde la comercial hasta por supuesto la operativa.
Ahora bien, encontrarás que algunas cadenas promueven estrategias colaborativas con sus proveedores pero al mismo tiempo ponen como condición penalizaciones en caso de no alcanzar los resultados estimados. Esto no representa la visión de un programa de colaboración real en el que se busca construir una relación a largo plazo facilitando la cooperación mutua y al mismo nivel.
Toma en cuenta que antes de la implementación el proveedor debe estar certificado en CPFR . El curso lo dicta el RILA (Retail Industry Leaders Association) en USA, es vía web y el costo es por cuenta del proveedor. Además de esto, normalmente deberás asistir con tu equipo a algunas sesiones de inducción directamente con la cadena en la que lo implementarás.
Alinea tus métricas
Es importante identificar las áreas que actualmente están impidiendo alcanzar los objetivos de crecimiento y a partir de ahí definir planes de acción.
Las cadenas manejan indicadores clave de desempeño como fill-rate, % de in-stock, días inventario, rotación de inventarios, etc. que te ayudarán a resolver y revisar en conjunto donde se están generando los incumplimientos.
Complementa estos indicadores con lo que son determinantes en tu negocio para sumarlos y llevar un seguimiento y retroalimentación constantes.
Garantiza tu información
La clave de CPFR es gestionar eficientemente la demanda con pronósticos acertados y así minimizar la pérdida de ventas por quiebres. Por lo anterior, la confiabilidad de tu información e inteligencia de mercado son claves para el éxito.
Muchas de las grandes cadenas te ofrecen plataformas de información donde puedes visualizar el comportamiento de tus productos en punto de venta (inventarios, ventas, estacionalidad, etc) y a partir de ahí construir los pronósticos, sin embargo, no todas las cadenas lo tienen o bien la información puede no ser del todo confiable.
Por ejemplo, en el tema de inventarios cuando las tiendas no tienen una adecuada conciliación de sus inventarios fantasma, mermas, etc. Lo anterior puede desvirtuar por completo la información no solo de inventarios sino de ventas históricas y con esto poner en riesgo los cálculos de proyecciones y la asertividad del proyecto.
Por lo anterior es recomendable fortalecer tu implementación con soluciones inteligentes que ofrezcan a tu equipo el pulso completo del desempeño de cada SKU en punto de venta para garantizar la confiabilidad de tus datos históricos al construir los nuevos pronósticos.
En términos logísticos a través de un programa de CPFR ambas partes ingresan a un círculo virtuoso de conocimiento, fortaleciendo la relación entre los actores e incrementando su desempeño a través de mejores prácticas. Si tomamos en cuenta el gran potencial de la logística, éste puede ser el soporte para llevar a tu negocio al siguiente nivel
Una guía interactiva para mostrar las estrategias, trucos y secretos de marketing que usan las tiendas para vendernos más.
Típico: ir a comprar una prenda de vestir y salir con más, o tener planeado ir a un almacén, pero preferir entrar al de al lado porque está en descuento. También ocurre que la ropa que nos medimos en el vestidor no nos queda igual en la casa, o que alce la mano quien no ha comprado una prenda por pura y física presión del vendedor.
Este tipo de cosas nos ocurren a todos cuando salimos de compras y son más comunes de lo que creemos, pues están ligadas a las estrategias de marketing utilizada por las tiendas de ropa en el mundo.
Este término es conocido como marketing sensorial. A través de nuestros sentidos los diseñadores y dueños de tiendas juegan a identifica qué y cómo vender y a qué público dirigirse.
De acuerdo con la entrevista publicada en VICE, del doctor Mario Campana profesor de marketing y comportamiento del consumidor en la universidad de Goldsmiths, todas las tiendan utilizan trucos ambientales para hacernos comprar más de lo que realmente necesitamos.
Por otra parte, Valentina Saade especialista en mercadeo y comunicación de la moda hace referencia a los sentidos como el medio principal para llenar las expectativas de los consumidores. “Lo importante no es solo vender, sino que el cliente se sienta a gusto en el lugar, que le den ganas de regresar o de quedarse y así seguir midiéndose prendas de vestir, es por eso que las tiendas están ambientadas de acuerdo a las necesidades del consumidor”, aseguró la diseñadora.
Existen diferentes trucos que aunque no sean visibles para los consumidores, están ahí para impulsarlos a comprar desenfrenadamente. Estos son 7 que encontramos:
LETRERO GRANDE QUE DIGA LIQUIDACIÓN O ‘SALE’
El Doctor Gorkan Ahmetoglu, en una entrevista para VICE, asegura que esta estrategia es la más utilizada por las tiendas de ropa, ya que, el consumidor realiza valoraciones automáticas en lugar de tomar decisiones meditadas. Es por eso que muchas tiendas utilizan este tipo de estrategia para atraer la atención de los clientes,aunque no sea cierto que las prendas tengan descuento.
ESPEJOS QUE HACEN VER SILUETAS MÁS DELGADAS
Está comprobado que cada tienda, tiene su estilo, al igual que su espejo. Diana Granados periodista de Aldia.co realizó un experimento con los espejos de diferentes tiendas de ropa en Barranquilla.Los resultados son demasiado notorios. En cada lugar su silueta cambió a pesar que utilizó la misma ropa.
Según Carles Casas, especialista en estrategias de marketing, “el probador es un momento dentro del proceso de compra que puede decantar la experiencia de manera dramática hacia lo positivo o hacia lo negativo. Es la culminación del proceso inmediato de compra (aunque todavía quedaría el pago) y al comprador le apetece disfrutarlo”
Esta estrategia se conoce como el perfume del marketing. Cada marca tiene su sello personal al igual que su olor. Muchas veces recordamos un lugar por medio del aroma, esto es lo que tratan de hacer los mercaderistas.
Según el artículo publicado por ‘Shopify’, el psicólogo del consumidor y académico Eric Spangenberg y sus colegas,encontraron que en una tienda local de ropa, donde se utilizaron "olores femeninos" como la vainilla, las ventas de ropa de mujer se duplicaron. Esto se debe a que las mujeres entre mejor aroma tiene un lugar, más tiempo se quedan allí.
Caso Abercrombie
El olor de las tiendas A&F se reconoce a kilómetros de distancia. Es una de las marcas de ropa más reconocidas en el mundo por trasmitir una imagen joven y fresca y va acompañada de un olor que potencializa su objetivo.
PRENDAS DE VESTIR AL ALCANCE DE LA MANO
Según el blog Acción Referente, Las tiendas también quieren que algunos ítems estén al alcance de la mano, ya que, las investigaciones muestran que tocar los productos aumenta las probabilidades de compra.
De acuerdo con la diseñadora Valentina Saad, este concepto se conoce como ‘visual merchadisting’, y consiste en convertir el producto atractivo para el comprador.
“Se busca exhibir un producto llamando la atención de manera que el consumidor busque no sólo comprar lo que necesita, pero también comprar lo que le parece atractivo”
ILUMINACIÓN
“Bajo un punto de vista psicológico, si haces que la tienda parezca una discoteca o un bar donde la tensión sexual está por encima de la media es más probable que te llame la atención la ropa en esa”,añade el doctor Ahmetoglu al referirse a A&F en su entrevista.La iluminación debe ir alineada junto con el olor y la música.
LA MÚSICA
Esta es otra forma de llamar la atención de los consumidores. Cuando entramos a un lugar de ropa costosa o de un diseñador famoso ¿qué tipo de música se escucha?
Es raro escuchar en una tienda de D&G, Louis Vuitton y Michael Kors un rock o en Chevignon música clásica. Pero si es común entrar a Agua Bendita y escuchar música tropical. La música es uno de los sellos más importantes en las tiendas para influenciar positivamente a quienes entren a curiosear o comprar.
Para el doctor Gorkan Ahmetoglu, la gente compra más en tiendas con música, pero hay que tener en cuenta que la música de volumen bajo hace que los consumidores gasten más, pues el plan resulta placentero. En cambio, si al consumidor no le gusta lo que oye o el volumen es muy elevado, puede causar un efecto negativo y hacerlos huir de inmediato.
LA POSICIÓN DE LOS MANIQUÍES
De acuerdo con los expertos, gracias a las prendas de vestir que modelan los maniquíes los compradores toman la decisión de entrar a una tienda.
“Por medio de la vitrina se da la primera impresión y eso es lo que cuenta. Siendo así, se eligen las prendas que muestren la identidad de la marca para que pueda hacer un clic con nuestro tipo de consumidor” Añade Saad.
Ya que conocen estos trucos, podrán ir más preparados a comprar lo necesario y no terminar con el bolsillo vacío y muchas prendas que no te gustan.
Si tu inviertes un peso ($1.00) en mercancía para tú negocio tienes la gran posibilidad de saber a través de este indicador (GMROI) cuanto te retorna esta inversión en margen bruto en el lapso de un año. ¿Pero cómo es esto? ¿Se puede aplicar a tú negocio? ¿Para que te sirve y cómo lo puedes implementar? Espero con este post resolver estas inquietudes y todas las que puedan surgir a partir de esta publicación.
Lo primero que hay que decir es el significado de esas cinco (5) letras, las cuales significan en inglés GROSS MARGIN RETURN ON INVESTMENT, y en español MARGEN BRUTO DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN (EN INVENTARIOS), que en lenguaje criollo sería cuanto margen bruto recibes por cada peso que inviertes en inventarios en un lapso de tiempo determinado.
Antes de aprender a calcular el GMROI, es bueno decirte que este dato lo puedes sacar desde un item, una subcategoría, una categoría, una sección completa, un departamento o por todo el negocio, de tal manera que puedes empezar por lo macro y terminar en lo micro para tomar acciones puntuales que te permitan rentabilizar tus resultados.
La formula para calcular el GMROI es entonces:
GMROI = Ventas Año / Inventario Promedio al Costo * % Margen Bruto
Empecemos…
Ventas Año: Es simple, la obtienes de sumar las ventas de los 12 meses que vas a medir.
Inventario Promedio al Costo: Sumas los doce (12) inventarios al costo de cada uno de los meses de la medición más el inventario inicial del año y lo divides por 13
% Margen Bruto: (Ventas – Costo de la Mercancía Vendida) / Ventas
Listo!!! Ya tienes todos los datos necesarios para hacer tu cálculo… ahora hagamos un ejemplo práctico para entender que nos arroja de resultado y como lo debes interpretar.
ah!!! pero para obtener este margen tuve que obtener el costo de la mercancía vendida y cómo se calcula este? Pues este resulta de sumarle al inventario inicial las compras realizadas en el periodo a medir y restarle el inventario final, todo valorizado al precio de costo.
Apliquemos entonces la formula para obtener el GMROI…
GMROI = Ventas Año / Inventario Promedio al Costo * % Margen Bruto
GMROI = 120.000 / 15.000 * 35%
GMROI = 2,80
Listo!!!
¿Pero que significa ese 2,80?
Esto quiere decir que por cada peso que mantienes invertido en inventarios obtienes 2,80 pesos de margen bruto en un año, por lo tanto entre más alto sea este indicador más rentable es tu inversión.
¿Cómo optimizo o mejoro el GMROI de mi negocio?
Así que para optimizarlo, tendrás tres opciones o las combinaciones de ellas, así:
Así protestó Gonzalo por la baja de las utilidades del Éxito
“El Grupo Éxito lidera el mercado de alimentos en cuatro atractivos países de la región y, como un todo, en Suramérica, Brasil y Argentina”: Carlos Mario Giraldo Moreno, presidente del Grupo Éxito. FOTO:
GERMÁN JIMÉNEZ MORALES | PUBLICADO EL 31 DE MARZO DE 2017
Gonzalo Alberto Gómez Gómez. Así se identificó el accionista minoritario para quien los resultados del Grupo Éxito en 2016 son malos y nada dignos de aplauso, dadas las calidades de los personajes que conforman la Junta Directiva y la administración. A ambos los criticó por mostrar un balance en el que las ganancias bajaron, en un año, de 573.495 millones de pesos a 43.528 millones de pesos.
En un improvisado auditorio, montado en el Éxito de Envigado que se remodela, Gómez Gómez se opuso a la propuesta de entregar este año en dividendos 21.771 millones de pesos, a razón de 48,64 pesos por cada título de la compañía.
En su concepto, bajar el dividendo en más del 90 por ciento es algo totalmente arbitrario. De ahí su contrapropuesta: que no se engordara la reserva legal para futuras inversiones, porque ya tiene, según dijo balance en mano, más de 7,8 billones de pesos. Que tampoco se hicieran las donaciones, por 1.435 millones de pesos. Y que en dividendos se repartiera toda la utilidad, o sea 43.528 millones de pesos.
Carlos Mario Giraldo Moreno, presidente del Grupo Éxito, respondió a las observaciones de Gómez Gómez.
De un lado, explicó que en la disminución de las ganancias pesan los 458.000 millones de pesos que, en 2016, tuvo en gastos financieros la organización y las pérdidas en la operación de los almacenes en Brasil, uno de los cuatro mercados en que opera el gigante del retail colombiano.
Un segundo argumento, es que tradicionalmente el Éxito ha tenido como política entregarles a sus dueños el 50 por ciento de las ganancias, para balancear sus necesidades futuras de recursos. Por esa misma línea, confió en que el balance del 2017 será mejor. Esa, anotó, es la ventaja de funcionar en cuatro mercados: mientras en Colombia la economía da señales de debilidad, Argentina y Brasil se recuperan y Uruguay se muestra estable.
Concretamente en el aspecto financiero, que tanto castigó en 2016 su estado de resultados, el directivo señaló el optimismo que se desprende de la caída en las tasas de interés en Brasil, que de 15 por ciento bajarían este año a cerca del 10 por ciento, mientras que en Colombia el descenso de ese indicador ya comenzó con 75 puntos básicos, por decisión del Banco de la República.
En cuanto a las donaciones, Giraldo Moreno destacó que el aporte de 1.435 millones para la Fundación Éxito, que salen de la reserva para futuros ensanches, es un 50 inferior a la contribución que se le hizo en 2015 y casi un 80 por ciento menor a la de 2016. Tal disminución, agregó, es proporcional a la reducción en los dividendos.
Gómez Gómez escuchó las explicaciones, pero se ratificó en sus críticas solitarias. Dijo que “todos somos conformistas” y que la gestión del grupo en Colombia no podía cargar con los platos rotos de Brasil. “Yo no estoy de acuerdo y que quede en el acta que estoy inconforme con el dividendo aprobado”, una frase a la que, en voz baja, otra persona del auditorio le respondió con un consejo: “venda sus acciones, señor”.
¿Y acción?
Ya no con el balance final, pero sí con la rentabilidad de las acciones, se mostró inconforme otra pequeña accionista, quien le dijo al presidente del Grupo Éxito que no veía la valorización de la que él hablaba en la asamblea.
“¿Cuándo puedo recuperar lo que he perdido con la acción?”, preguntó la señora, quien destacó que ese título llegó a estar en 22.000 pesos y hoy podría venderlo en 14.000 pesos. Según sus cuentas, ha perdido el 36 por ciento, suma a la que le añadió la renta que en ese mismo tiempo debió darle su dinero.
“Cierto”, le dijo Giraldo Moreno. En 2015 la acción del Éxito tuvo una caída importante, como la de todo el mercado de valores, y llegó a los 10.000 pesos. Ya, añadió, se ha recuperado a niveles de 15.000 pesos. Por eso la tarea de su presidencia y la del equipo que lo acompaña es la de conseguir unos buenos resultados en el exterior y darle solidez a la compañía, “para que se logre la valorización de su inversión”.
El directivo también fue muy receptivo frente a las observaciones de otra accionista, que exteriorizó su preocupación por los temas de seguridad en el almacén en donde merca, así como por la presencia de gente que le ha pedido limosna en los pasillos.
“Me da mucha emoción escuchar la voz de los clientes del Éxito”, le respondió Giraldo Moreno, quien aseguró que todos los meses reciben unos 5.000 comentarios escritos de clientes, que se responden en las siguientes 24 horas.
La misma accionista le preguntó a los directivos ¿por qué si se están expandiendo tanto, como lo muestran las cifras, también están despidiendo a tanto personal?
El presidente le respondió que el Éxito tiene 41.000 empleados y que hace varios años se tomó la decisión de contratar directamente a los empacadores. Así mismo, advirtió que mientras en el sector comercial la rotación del personal es del orden del 30 por ciento anual, en el grupo es inferior al 10 por ciento. Y otro dato: de cada 100 ascensos que se hacen, 80 benefician a personas de adentro.
El optimismo del presidente y de la Junta que preside el exministro de Hacienda Luis Fernando Alarcón Mantilla, quedó plasmado en el informe rendido a la asamblea de accionistas en los siguientes términos:
“La reducción paulatina de la deuda financiera de la organización y de las tasas de interés en Colombia, al igual que el mejoramiento progresivo del resultado de la operación en Brasil, permitirán un fortalecimiento gradual de la utilidad neta del Grupo y del valor de la acción, que ya ha venido recuperándose de manera positiva en los últimos meses”.
