PriceSmart anuncia ventas de mercadería en diciembre de 2018

PriceSmart anuncia ventas de mercadería en diciembre de 2018



NOTICIAS PROPORCIONADAS PORPriceSmart, Inc.

09 de enero de 2019, 08:00 ET


SAN DIEGO , 9 de enero de 2019 / PRNewswire / - PriceSmart, Inc. (NASDAQ: PSMT ) anunció hoy que para el mes de diciembre de 2018 , las ventas netas de mercancías aumentaron un 0,9% a $ 347.1 millones de $ 344.2 millones en diciembre del año anterior. Las fluctuaciones en el tipo de cambio de moneda extranjera impactaron negativamente en las ventas netas de mercancías por $ 11.6 millones o 3.3% en comparación con el mismo período de un mes del año anterior.

Para el año fiscal en curso, que incluye los cuatro meses finalizados el 31 de diciembre de 2018 , las ventas netas de mercancías aumentaron un 0,5% a $ 1,094.5 millones de $ 1,089.6 millones durante los cuatro meses finalizados el 31 de diciembre de 2017. Las fluctuaciones en el tipo de cambio de moneda extranjera impactaron negativamente las ventas netas de mercancías por $ 30.1 millones o 2.8% en comparación con el mismo periodo de cuatro meses del año anterior.

Al 31 de diciembre de 2017, había 41 clubes de almacén en operación el 31 de diciembre de 2018 y 40 clubes de almacén en operación .

Para las cuatro semanas finalizadas el 30 de diciembre de 2018 , las ventas netas de mercancías comparables para los 40 clubes de bodegas abiertas al menos 13 1/2 meses aumentaron un 0,4%, en comparación con el mismo período de cuatro semanas del año pasado. Las fluctuaciones en el tipo de cambio de moneda extranjera impactaron negativamente en las ventas netas de mercancías comparables en $ 10.3 millones o 3.3% en comparación con el mismo período del año anterior.

Para el período de diecisiete semanas finalizado el 30 de diciembre de 2018 , las ventas de mercancías comparables disminuyeron un 1,3%, en comparación con el mismo período de diecisiete semanas del año anterior. Las fluctuaciones en el tipo de cambio de la moneda extranjera impactaron negativamente las ventas netas de mercancías comparables en $ 29.1 millones o 2.8% en comparación con el mismo período del año anterior.

La Compañía reporta ventas netas de mercaderías comparables "en la misma semana" con 13 semanas en cada trimestre, comenzando un lunes y terminando un domingo. Los períodos se establecen al comienzo del año fiscal para proporcionar una coincidencia lo más cercana posible al mes y al trimestre calendario que se utiliza para fines de información financiera. Este enfoque iguala el número de días de fin de semana y días de semana en cada período para mejorar la comparación de ventas, ya que experimentamos mayores ventas de club de mercadería en los fines de semana. Cada uno de los clubes de almacén utilizados en los cálculos estuvo abierto durante al menos 13 meses y medio antes de que los resultados del período actual se compararan con los resultados del período anterior.

El término "tasas de cambio de moneda" se refiere a las tasas de cambio de moneda que utilizamos para convertir las mercancías netas y las ventas netas de mercancías comparables para todos los países donde la moneda funcional no es el dólar estadounidense a dólares estadounidenses. Calculamos el efecto de los cambios en las tasas de cambio de moneda como la diferencia entre las actividades del período actual traducidas utilizando las tasas de cambio del período actual y las tasas de cambio comparables del período del año anterior. La divulgación de los efectos de las fluctuaciones del tipo de cambio en los resultados de la Compañía permite a los inversores comprender mejor nuestro desempeño subyacente.

Acerca de PriceSmart

PriceSmart, con sede en San Diego , posee y opera clubes de almacenes de compras de membresía de estilo estadounidense en América Latina y el Caribe , que venden productos de alta calidad a precios bajos a los miembros de PriceSmart. PriceSmart ahora opera 41 clubes de almacenaje en 12 países y un territorio de los EE. UU. (Siete en Colombia y Costa Rica , cinco en Panamá , cuatro en Trinidad y República Dominicana , tres en Guatemala y Honduras , dos en El Salvador y Nicaragua , y uno en Aruba ,Barbados , Jamaica y las Islas Vírgenes de los Estados Unidos ). La Compañía ha adquirido propiedades y actualmente está construyendo clubes de bodegas en Santiago , Panamá y Santo Domingo, República Dominicana que se espera que abran en la primavera de 2019. La Compañía también planea abrir clubes de bodegas en San Cristóbal , Guatemala y un club adicional en Ciudad de Panamá , Panamá, en el otoño de 2019. Una vez que estos cuatro nuevos clubes estén abiertos, la Compañía operará 45 clubes de almacén. PriceSmart también opera un negocio transfronterizo de logística y comercio electrónico a través de Aeropost, Inc. ("Aeropost"), que se compró en marzo de 2018. PriceSmart utiliza y aprovecha la tecnología y el talento que adquirió a través de Aeropost para invertir y seguir invirtiendo. desarrollar capacidades omnicanal para permitir a sus miembros formas alternativas de comprar. Aeropost opera ciertos segmentos de su negocio directamente o a través de relaciones de agencia en 38 países de América Latina y el Caribe , muchos de los cuales se superponen con los mercados donde PriceSmart opera sus clubes de depósito, y cuenta con instalaciones de distribución y administración en Miami, Florida .

Este comunicado de prensa puede contener declaraciones a futuro sobre el desempeño futuro de la Compañía. Estas declaraciones prospectivas incluyen, pero no se limitan a, declaraciones que contienen las palabras "esperar", "creer", "hará", "puede", "debería", "proyectar", "estimar", "anticiparse", "" programado, "y expresiones semejantes, y su negativa. Estas declaraciones están sujetas a riesgos e incertidumbres que podrían causar que los resultados reales difieran materialmente, incluidos, entre otros, los siguientes riesgos:

Operaciones internacionales, que nos exponen a diversos riesgos;
Eventos climáticos significativos y otros desastres naturales que podrían causar daños que el seguro no podría compensar adecuadamente;
Condiciones macroeconómicas negativas;
Pasivos fiscales adicionales o reservas aumentadas en la recuperabilidad de los créditos por cobrar:
Interrupciones operativas relacionadas con paros laborales sindicales;
Volatilidad en los tipos de cambio de moneda extranjera y limitaciones en nuestra capacidad para convertir moneda extranjera a dólares estadounidenses;
Cambios y cumplimiento inconsistente de las leyes y regulaciones en los países donde operamos, incluidos aquellos relacionados con tarifas e impuestos;
Riesgos de cumplimiento;
Preocupaciones por delitos y seguridad, que pueden afectar negativamente a las economías de los países en los que operamos y que nos exigen incurrir en costos adicionales para brindar seguridad adicional a nuestros clubes de almacenamiento;
Recuperabilidad de los fondos adeudados a PriceSmart por parte de los gobiernos de los países donde hacemos negocios;
La posibilidad de interrupciones operativas relacionadas con paros laborales;
Inestabilidad política, como los recientes disturbios en Honduras , las protestas antigubernamentales en curso en Nicaragua que han interrumpido nuestras operaciones allí, y una huelga general en Costa Rica encabezada por sindicatos del sector público que interrumpieron el comercio normal en septiembre de 2018 ;
Cualquier reducción sustancial por parte del gobierno de los EE. UU. De la ayuda a Guatemala , Honduras , El Salvador o Nicaragua podría tener un impacto adverso en nuestras ventas y en nuestra capacidad para recibir los reembolsos de impuestos oportunos que nos adeudan algunos de estos países y podría generar una mayor inestabilidad política.
El hecho de no identificar y responder oportunamente a los cambios en las preferencias de compra del consumidor podría afectar negativamente nuestras ventas y participación de mercado;
Competencia significativa, incluso de minoristas internacionales en línea;
Las limitaciones en la disponibilidad de sitios apropiados para los clubes de nuevos almacenes podrían afectar negativamente el crecimiento;
Los retrasos en la apertura de nuevos clubes de almacenes planificados podrían afectar negativamente el crecimiento;
Mayores costos debido a retrasos o fallas en nuestros esfuerzos por integrar nuestro comercio en línea con nuestro negocio tradicional de ladrillo y mortero;
Las adquisiciones, como nuestra adquisición de Aeropost, Inc. en marzo de 2018 , pueden exponernos a riesgos adicionales, como la retención de personal clave, pasivos no revelados o problemas de cumplimiento, desafíos de integración, deterioro del crédito mercantil o activos intangibles y desviación de la administración. recursos;
Aumentos de costos de proveedores de productos y servicios;
Interrupción de las cadenas de suministro, lo que podría afectar negativamente nuestra capacidad para importar mercancías;
No mantener la reputación de nuestra marca;
Exposición a reclamaciones de responsabilidad por productos y retiros de productos;
No mantener nuestros sistemas informáticos y / o interrupciones en esos sistemas;
Riesgos de ciberseguridad, como el hecho de no mantener la seguridad de la información que tenemos en relación con nuestra empresa, nuestros miembros, empleados y proveedores;
Los riesgos asociados con el liderazgo ejecutivo y la transición organizacional, la incapacidad de atraer y / o retener a otros empleados calificados, aumentos en los costos de salarios y beneficios, cambios en las leyes y otros asuntos laborales;
Cambios en las normas contables que afectan los supuestos financieros, proyecciones, estimaciones y juicios de la gerencia; y
Algunos de nuestros accionistas poseen aproximadamente el 24.7% de nuestras acciones con derecho de voto al 31de agosto de 2018 , lo que puede dificultar la realización de algunas transacciones corporativas sin su respaldo y puede impedir un cambio en el control.

Los riesgos descritos anteriormente, así como los otros riesgos detallados en los informes de la Comisión de Valores y Bolsa de los Estados Unidos ("SEC") de la Compañía, incluido el Informe Anual de la Compañía en el Formulario 10-K presentado para el año fiscal finalizado el 31 de agosto de 2018 presentado el 25 de octubre. , 2018 , de conformidad con la Ley del Mercado de Valores de 1934, ver "Parte I - Artículo 1A - Factores de riesgo", podría afectar de manera importante y adversa nuestro negocio, condición financiera y resultados de operaciones. Estos riesgos no son los únicos riesgos que enfrenta la Compañía. La Compañía también podría verse afectada por factores adicionales que se aplican a todas las compañías que operan a nivel mundial y en los EE. UU., Así como por otros riesgos que la Compañía no conoce actualmente o que la Compañía considera actualmente irrelevantes.

Para obtener más información, comuníquese con Maarten O. Jager , Oficial Financiero Principal y Oficial de Contabilidad Principal (858) 404-8826.

FUENTE PriceSmart, Inc.
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http://www.pricesmart.com

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KROGER 2019

Por: Laureano Turienzo

Casi 80 años antes de que San Walton fundará una compañía llamada Walmart, casi un siglo y 10 años de que Jeff Bezos inventara algo llamado Amazon, en 1883 Bernard Kroger fundo una empresa llamada Kroger, 135 años después Kroger es el segundo retailer en su sector a nivel mundial, con más de 2700 supermercados, emplea a casi 450 mil personas, y factura más de 115 mil millones $. Si vives, o vas, en el Medio Oeste o el Sur de los Estados Unidos , ahí el jefe es Kroger.

Nadie ha estado arriba tanto tiempo.

Barney Kroger es otros de los nombres que no aparecerán nunca por las revistas o los foros del retail actuales, y sucede que es uno de los padres del retail moderno.  Es tan inmensa su importancia en la historia del Retail como su olvido que ha recibido durante décadas por la gran mayoría de los medios especializados.

Barney trabajaba en una empresa llamada The Imperial Tea Co.. Los dueños se negaron a hacerle socio y se largó. Usando los ahorros de su vida, $ 372, abrió una pequeña tienda de comestibles. En 1920 había más de 5,500 supermercados Kroger inundando la geografía de Estados Unidos.

Kroger fue el primer retail de su sector que vendió pan y otros alimentos básicos junto con alimentos generales para que los clientes no tuvieran que comprar en varias tiendas, y en la década de 1930 se convirtió en la primera cadena de tiendas de comestibles en monitorear la calidad del producto e implementar estándares estrictos de prueba de productos. En la década de 1970, se convirtió en la primera tienda en introducir el escaneo electrónico y el primero que investigó  matemáticamente los hábitos del consumo.

Hoy tienen un surtido de más de un millón de productos y 60 millones de hogares compran habitualmente en sus tiendas.  Y todo apunta a que, al menos hasta 2022, sus ventas van a seguir creciendo.

Kroger  ya ha empezado a utilizar vehículos autónomos no tripulados para entregar comestibles en  Arizona

, y su alianza con Microsoft para modernizar sus tiendas está generando algunas de las innovaciones que marcarán está década: están desarrollando la que, desde mi punto de vista, son las tecnologías más interesantes para agilizar el proceso de búsqueda y compra de artículos en los supermercados (al menos de lo que conozco). Están testando esta tecnología en Washington y  Ohio, con estantes inteligentes con pantallas digitales que actualizan los precios de manera dinámica y muestran íconos personalizados para ayudar a los compradores a encontrar artículos que han puesto en sus listas de compras. Los estantes también ayudarán a los trabajadores a identificar los artículos cuando están recopilando productos para rellenar pedidos online que se van a entregar desde las tiendas, o se van a pasar a buscar a las tiendas.

Kroger se asoció con la Universidad de Cincinnati para operar un laboratorio de innovación dentro del Centro de Innovación 1819.  El centro está formado por un espacio de creación y una micro-fábrica de 12,000 pies cuadrados, aulas  con tecnología de punta y salones de usos múltiples.

Kroger ha hecho también otra serie de movimientos muy interesantes en el 2018: ha vendido su negocio de tiendas de conveniencia, ha abierto tiendas mini “Kroger Express” dentro de 13 farmacias de Walgreens, ha ampliado su gama de orgánicos…etc

Y es muy interesante cómo está reconstruyendo sus planogramas para este año:

Autor: Laureano Turienzo . Consultor internacional

ALGUNAS DE LAS CAUSAS DE LA CAIDA DEL RETAILER MÁS GRANDE DE TODOS LOS TIEMPOS

POr: Laureano Turienzo

Hace 45 años, en 1973, Sears, el minorista más grande del mundo, inauguraba del rascacielos más alto del mundo. La Torre Sears. Sus oficinas. En 1984, junto con International Business Machines Corp. ( IBM ) creó lo que se convertiría en Prodigy, un portal en línea previo a la Web. Una década antes de Amazon, Sears estaba intuyendo el comercio electrónico .

Un comunicado de prensa de julio de 2000 Sears.com alardeaba de que vendía artículos electrónicos para el hogar, computadoras, equipo de oficina, electrodomésticos, utensilios de cocina, productos para bebés, uniformes escolares, regalos, juguetes y artículos deportivos.  mientras que un tal Amazon.com apenas había comenzado a expandirse de los libros, ofreciendo software, videojuegos y productos para el hogar.

Hoy casi dos décadas después de ese comunicado de prensa, Sears, el retailer más grande de todos los tiempos, más de 3 décadas en lo más alto del pódium va a morir. 140 años del mejor Retail.  Y lo más importante, más de 60.000 personas irán a la calle. Si lo de , Blockbuster o Toys “R” Us les pareció el fin del Retail tal como lo conocían , multipliquen ese fin del Retail  por cien. El valor simbólico del fin de Sears es incomparable a nada anterior. Lo de hoy es posiblemente una de las tres noticias más importante de todos los tiempos en el Retail. Pero no lo verán encabezando los titulares de las revistas especializadas. Por desgracia.

Sears, ya en bancarrota acaba de pedir a un juez federal liquidar después de no alcanzar un acuerdo sobre la oferta de adquisición de 4.400 millones de dólares del ex  presidente Edward Lampert para mantenerla en funcionamiento como una empresa más pequeña, según Fortune.  Ahora Sears plantearía una subasta por separado de sus activos y bienes raíces en febrero.

¿Qué es lo que sucedió en los últimos años para este desastre?

En 2005 otro histórico, Kmart adquirió Sears y se fusionaron en “Sears Holdings”, desde entonces se llevó a cabo una estrategia, a estudiar por los retailers, precisamente para no repetirla

El 7 de noviembre de 2005 Kmart anunció  que compraría Sears por $ 11 mil millones. Las compañías combinadas que tendrán su sede en Chicago y se llamarán Sears Holdings operarán alrededor de 3,500 ubicaciones. Los analistas expresaron su entusiasmo por la combinación de  los gigantes  La administración prometió ahorrar $ 500 millones al año para el 2007, en parte mediante recortes de empleos y cierres de tiendas.

El autor intelectual del acuerdo fue el presidente de Kmart, Edward Lampert, un ex alumno de Goldman Sachs Group Inc. El que quizá sea uno de los peores Ceo´s de la historia del Retail, si nos fijamos en el legado que ha dejado desde que se hizo cargo de Sears hace 13 años. Si bien es verdad que los problemas de Sears vienen de mucho antes que Lampert (un tipo con mente de financiero y cero de retailer, Como presidente de la compañía combinada también asumió el cargo de CEO en 2013),  no es menos verdad que su gestión ha sido catastrófica, entre otras cosas porque aparte su poder fue asfixiante para los directivos que pasaron por la empresa, y en verdad era él el que dirigía y tomaba las grandes decisiones:

1. Cerró cientos de tiendas: todas las que no eran rentables. En un documento a los inversionistas de su CEO por entonces, Lampert, se puede leer si no obtenemos un rendimiento claro, “no gastaremos dinero en gastos de capital para construir nuevas tiendas o mejorar nuestra base existente simplemente porque nuestros competidores sí lo hacen”.

2. Sears, tratando de evitar los gastos que implican tener una red de tiendas, le dio prioridad al comercio electrónico, dejando de la mano de Dios a muchas de sus tiendas, que con el tiempo fueron anclándose en un pasado vergonzante

3. La página de comercio electrónico de Sears se convirtió en la más avanzada de su sector, con una fantástica capacidad de búsqueda y facilidad de uso. Fueron los primeros en implantar las políticas de precios dinámicos en línea.
Llegados a este punto: Sears tenía muchas tiendas semiabandonadas y un aparentemente gran comercio electrónico
Si usted investiga la historia de Sears, observará que en el 2009 , Sears.com ahora ofrecía envíos internacionales a 90 países. Y los clientes podían elegir entre más de 300,000 productos. Infinitamente más que sus competidores.
Si usted va más allá de los actuales artículos sobre Sears que se publican en las revistas de distribución, e investiga su pasado, observará que ya en el 2009 se unió con IBM para desarrollar un proyecto pionero para lograr la automatización de la experiencia de compra móvil a través de su página web.
Ese mismo año, Sears lanzó ShopYouWay, y sobre ello dijo Jim Barr, Presidente del departamento en línea de Sears Holdings Corporation. “Nuestras iniciativas a través de la web están diseñadas para ayudar a los clientes de Sears y Kmart a encontrar lo que buscan, en el momento y lugar que desee. La plataforma en línea de Sears Holdings Corporation se ha convertido en un recurso tan exitoso que recientemente fue reconocido por e-tailing group, Inc. como el mejor sitio web en la encuesta ‘e-commerce gauge’ . Sears.com alcanzó el puesto número uno en la encuesta de usuarios en línea con un puntaje total de 88.25 sobre 100, un 21% más que el año anterior, reportando así el mayor incremento entre todos los minoristas en línea. Aun en este difícil momento que atraviesa nuestra economía, los estadounidenses todavía pueden darse el lujo de hacer compras y disfrutar de la experiencia sin culpa, las 24 horas del día, los 7 días de la semana. ShopYourWay
Ese mismo año, en el que decidieron que lo importante estaba arriba, en el online, y no tanto abajo en las tiendas, adquirieron a empresas tecnológicas emergentes, como la Israeli start-up
Mientras, comenzaban las grietas en las paredes de las tiendas que no eran rentables.
Si ustedes quieren saber más, les recomendó la carta a los accionistas de Sears de su CEO Edward S. Lampert. Un himno a lo que no se debería hacer nunca en estrategia en Retail. Un monologo de justificación de cómo hay que cerrar las tiendas que no son rentables y cómo no permitirse el lujo de tener tiendas no rentables, en una visión micro en vez de cosmogónica
Una oda a cómo reducir una cadena de tiendas físicas, cómo apostarlo todo al online, y cómo sonreir cuando genera efectivo de la liquidación de inventario y la monetización de las tiendas que se cierran, en un cortoplacismo estrepitoso.
No entendieron que cerrar una tienda física genera sí o sí un impacto en todas las tiendas que quedan abiertas, incluidas en la tienda online (y quizá en esta en la que más), y que ésa es una decisión que hay que tomar cuando no hay más remedio y no por salvar la foto de un instante.
En el 2013, los titulares nos daban noticias como estas: Las ventas en línea de Sears suben un 20% en el primer trimestre
Sears ha encontrado un sólido desempeño continuo en las ventas en línea con sears.com y kmart.com creciendo un 20% con respecto al año anterior en el primer trimestre. El minorista ha logrado estos resultados a través de su inventario en línea extendido; el lanzamiento de su programa de membresía Shop Your Way. Las mejoras en la cadena de suministro también permiten al minorista enviar productos en demanda a aproximadamente el 99% del país en dos días o menos. Quince millones de artículos se han agregado al mercado en línea del minorista, lo que aumenta el surtido a más de 75 millones de artículos actualmente. “Estamos incorporando las capacidades en línea que hemos incorporado en nuestras tiendas y las capacidades de nuestra tienda para nuestro negocio en línea para ayudar con la gestión y el cumplimiento del inventario“, dijo Edward Lampert, CEO de Sears Holdings en una llamada reciente con analistas.
A partir de ahí Ed Lampert (que pasará a la historia como uno de los Ceo´s más nefastos del Retail), se embarcó en una estrategia de cierre de toda tienda que no fuera totalmente rentable, inversiones mínimas en las tiendas, y una apuesta del todo o casi nada al ecommerce, en vez de hacer una estrategia para reconducir a la rentabilidad a las tiendas no rentables.
En 2016, podemos leer en un artículo de Forbes: Sears. Un desastre en ventas de las tiendas Sears . Las ventas en la misma tienda bajaron un 7,1%. Para lidiar con las pérdidas en curso, la compañía planea cerrar otras 50 tiendas y vender otros $ 300 millones de activos.

Ed Lampert fusionó dos empresas en crisis, Kmart y Sears , entonces Sears tenía un valor de $ 11 mil millones y tenía 3,500 tiendas . En 2016 (11 años después) Sears valía $ 1.6 mil millones (una disminución de más del 85%) y tenía menos de 1.700 tiendas (una disminución del 51%).

Lampert, llegó a querer que todo lo que sucediera en Sears pasara por su despacho. En un artículo de Forbes del 16 se haba de su Micro-gestión en lugar de estrategia. Cita como hacía llamadas telefónicas diarias con el personal por la mañana y controles ridículamente estrictos que eliminan la toma de decisiones por parte de cualquier persona que no sea los directivos superiores. Además, cada decisión de los directivos fue cuestionada una y otra vez por el Presidente. Las explicaciones tomaron más tiempo que la acción para mejorar las cosas. Y mientra, los
empleados de las tiendas y los gerentes de nivel medio a bajo podían ver como la competencia, tanto tradicional como en línea, que se comían a los clientes de Sears.

Lampert, un experto en finanzas,sin experiencia apenas en Retail (empezamos mal), estaba convencido de que “los números lo eran todo” . Y eso en Retail no funciona, ya que hay un factor muy importante qe son las tendencias. Las cuales se “escapan” a la racionalidad de los números . Lampert se centró en los números, en lugar de las tendencias. Resultados: sus tiendas nunca estaban al día y sufrían más rupturas de stock que sus competidores.
Lampert creía en sí mismo sobre todo, y todo aquel que pensara diferente a él, sobraba: decenas de directivos fueron despedidos en sus años de CEO:

4. En los últimos años, las ventas de sus tiendas físicas cayeron vergonzosamente, maltratadas por una estrategia del cortoplazo, y eso arrastró a la que iba a ser la joya de la corona, Sears.com : En 2015 cayó a $ 1.3 mil millones desde los $ 2.6 mil millones en 2013. Como porcentaje del total de ventas, el comercio digital fue el 13% del último negocio de Sears en 2016, muy por debajo del 20% de sus competidores, Macy’s o Kohl’s.

Sears no se dio cuenta de que las tiendas físicas a día de hoy, y también en el futuro próximo, son la clave. Como no se dio cuenta Macy´s que cerró también muchas tiendas, hasta que se dio cuenta que donde cierra una tienda física no solo pierde las ventas de esas tiendas físicas sino que se le desploman las ventas online en esa zona donde se ha cerrado la tienda. Y les pasa a muchos Ceo´s desafortudamente que no han entendido que ya no estamos en un escenario multicanal, ni siquiera en uno omnicanal, estamos en un escenario omnicliente (como bauticé a este escenario actual), donde las tiendas y el comercio electrónico son un todo, y donde no tiene sentido en muchos casos de hablar de porcentajes de ventas online, ya que muchas de estas son ventas híbridas.

Autor: Laureano Turienzo. Consultor internacional.

MARCA PROPIA - Back to basics: ¿Cómo desarrollan los mejores retailers mundiales sus marcas propias?

Ejemplo de marcas propias en enlatados de Aldi. Imagen del autor

Back to basics: ¿Cómo desarrollan los mejores retailers mundiales sus marcas propias?

Publicado el 8 de enero de 2019

Jean-Marc Francois

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Curiosamente, las cadenas europeas y norteamericanas que mejor resisten la embestida de Amazon son aquellas cuya estrategia está basada en marcas propias de calidad. Costco, Aldi, Trader Joe’s, Lidl y Mercadona (todas ellas, salvo Costco consideradas ‘hard discount’) son sólo algunos de los ejemplos que no sólo están resistiendo el avance de Amazon, sino que incluso logran crecer en medio de este entorno. Empresas de la talla y reconocimiento de Walmart y Carrefour son las que están enfrentando mayores dificultades a la hora de frenar el avance de Amazon y de los propios ‘hard discount’ mencionados anteriormente. Es decir, las cadenas que dominaron el mundo del consumo masivo en los 80, 90 y 2000 son las que están teniendo mayores dificultades para adaptarse a los nuevos retos. Jóvenes cadenas como D1, ‘Justo y Bueno’, y en menor medida Ara en Colombia también están logrando robar participación de mercado a las líderes de ese mercado como lo son Éxito y Olímpica entre otras.

Tal cómo dijo André Gidé “Todas las cosas ya fueron dichas, pero como nadie escucha, es preciso comenzar de nuevo”. Analizaremos por lo tanto de nuevo el exitoso rol de las marcas propias en el caso de Costco y de los ‘Hard discount’. Son pocas todavía las cadenas minoristas que comprenden en toda su amplitud la importancia de las marcas propias. Me sorprende todavía cómo cadenas gigantescas se niegan a aplicar los conceptos que ya han sido probados y demostrados como las mejores prácticas por los jugadores que ya mencionamos. Sospecho que son aún menos los proveedores que comprenden el reto que éstas representan para sus marcas. Cada vez que doy conferencias o cursos, escucho los mismos argumentos de aquellos que trabajan en las grandes empresas fabricantes de consumo masivo “la calidad no es comparable”. Si bien esto fue cierto en los inicios d elas marcas propias, este ya no es el caso. Cadenas como Costco, Aldi, Lidl, Trader Joe’s y Tesco están claramente posicionadas no sólo como de ‘bajo precio’ sino también como de ‘excelente calidad’. Intentaré hacer mi mejor esfuerzo por ordenar y aclarar los retos que representan las marcas propias éstas tanto para retailers cómo para los fabricantes.

Las marcas propias cumplen para el minorista los siguientes objetivos en orden de importancia:

1. Mayor margen. Que haya colocado ‘mayor margen’ por encima de ‘menor precio’ puede haber sorprendido a muchos. Esto se debe a que los minoristas más sofisticados en los últimos años han desarrollado estrategias de marcas propias tan fuertes y exitosas que su posicionamiento de precios es a menudo comparable o superior al de las marcas líderes. Por lo tanto, ‘menor precio’ ya no es un rol indispensable para las marcas propias de estas cadenas, pero ‘mayores márgenes’ sí es una característica de cualquier marca propia con la posible excepción de Costco cuyo modelo de negocio está basado en la minimización de sus márgenes.

2. Menor precio. A pesar de lo dicho en el punto anterior, un alto porcentaje de marcas propias todavía se basa sobre precios muy competitivos como elemento diferenciador versus una marca líder. La clave es lograrlo sin sacrificar calidad. Muchos pensarán que estos objetivos pueden ser opuestos, pero cadenas como las que hemos mencionado han demostrado que sí es posible lograrlo. La clave está en que las marcas líderes de consumo masivo asignan entre un 15 a un 30% de su estructura de costos a gastos de publicidad y promoción. Gastos que por definición no incurren las marcas propias. Este porcentaje puede por lo tanto ser redistribuido entre mejoras cualitativas y mayores márgenes para un minorista. El resultado final es un producto de muy buena calidad a precio competitivo y que deja un mayor margen para el minorista.

3. Diferenciación en relación a su competencia. Curiosamente, y esto puede contrariar a muchos proveedores de primer nivel, los minoristas no suelen diferenciarse el uno del otro por las marcas y productos líderes que venden. Todos esencialmente venden las mismas marcas de Coca-Cola, Nestlé, P&G, Unilever, DIAGEO, etc en cada mercado. El principal elemento diferenciador de una cadena hoy en día no son los productos de marcas líderes de consumo masivo sino la calidad de los productos perecederos (carnes, frutas, verduras, charcutería, pescadería, panadería, etc..) y aquellos productos exclusivos o únicos que tienen en sus pasillos (vinos, gourmet, delicatesen, etc..). Las marcas propias, siempre que tengan una clara identidad, buen posicionamiento cualitativo y precio competitivo, vienen por lo tanto a reforzar el efecto diferenciador obtenido con los productos perecederos.

4. Mayor poder de negociación frente a sus proveedores. No es lo mismo negociar con un proveedor líder cuando se tiene una marca propia fuerte en el mismo segmento con un diferencial de precio significativo que negociar sin éste recurso. La amenaza implícita para el proveedor es mucho más inmediata y evidente y esto se traduce en mejores condiciones comerciales para el minorista. En muchos mercados (particularmente en Latinoamérica) y categorías se han consolidado, implícita o explícitamente ‘oligopolios’. Cualquier minorista, no importa el tamaño, se encuentra evidentemente en desventaja a la hora de negociar ante estas empresas oligopólicas. La existencia de una marca propia fuerte sin embargo ayuda a paliar dichas situaciones ante dichos proveedores. Por ejemplo, D1 y ‘Justo y Bueno’ (Colombia) no se verán afectadas por dichos oligopolios ya que no dependen de ellos en ninguna categoría. Mucho se ha dicho por lo tanto, sobre la búsqueda de soluciones en la que ambas partes de la negociación ganan (el famoso ‘ganar-ganar’). La evidencia, sin embargo, apunta en que un minorista obtendrá mejores condiciones comerciales cuando éste dispone de una marca propia fuerte que cuando no posee de dicha herramienta.

¿Cómo desarrollar una estrategia de marcas propias ‘coherente’?

1. Definir el posicionamiento objetivo de la marca propia. Por esto me refiero a si la marca propia va a buscar ser un producto de ‘económico’ (calidad inferior a un precio muy bajo), o si por el contrario va a tener un posicionamiento ‘premium’ (excelente calidad a un precio similar o superior al de la marca líder) o ‘value’ (calidad comparable a marca líder a un precio menor). Ante todo, el posicionamiento debe ser coherente con el posicionamiento de la cadena en sí. Una cadena orientada hacia segmentos populares no debe ofrecer una alta proporción de productos ‘marca propia premium’ y viceversa. Sin embargo, algunos de los minoristas más exitosos pueden apostar a múltiples posicionamientos simultáneamente. Piensen en la estrategia múltiple de las distintas variedades del whisky escocés Johnnie Walker; Blue, Black, y Red pero en marcas propias. Tal cómo vemos a la imagen a continuación¹, la marca propia puede por lo tanto tener varios posicionamientos e identidades gráficas como lo demuestra tan brillantemente la cadena Tesco del Reino Unido.

En esta imagen podemos apreciar como Lavazza (marca líder del segmento), en el estante superior a la derecha, está completamente arrinconada por ‘Tesco Finest’ (posicionamiento ‘premium’) en el estante inferior. Sin embargo, Tesco no desiste en sus esfuerzos y le ofrece al comprador otras alternativas con posicionamientos especializados como ‘orgánico’ y ‘value’. Es decir, la estrategia de Tesco está dirigida a varios segmentos simultáneamente. El toque final proviene del detalle que Tesco traduce su mayor conocimiento de la dinámica del punto de venta con un empaque ‘shelf ready’ que facilita la eficiencia de reposición en el mueble, mientras que la reposición de inventario de Lavazza debe ser hecho unidad por unidad (para un análisis mas profundo de este punto, ver ‘Lecciones de los ‘Hard Discount’ para las marcas líderes de consumo masivo’). ¿Qué producto preferirá reponer antes el personal de tienda ante la avalancha de compradores en la hora pico; la marca líder que requiere de una reposición unidad por unidad o la marca de su empresa que se repone una caja a la vez?

2. Definir la estrategia de ‘branding’. ¿Queremos una marca propia igual a la de la cadena (como en el caso anterior de Tesco) o una marca diferente a la cadena, como el caso siguiente de ALDI?. Mi recomendación es hacerlo con una marca distinta a la bandera de la cadena. Aunque hay cadenas que lo han hecho muy exitosamente en ambos casos, como hemos visto anteriormente Tesco con su marca ‘Tesco’ con distintos posicionamientos y ALDI por otro lado con marcas distintas para cada segmento. La estrategia de ALDI sin embargo ofrece una ventaja única: el riesgo directo a la marca de la cadena es menor ante un producto defectuoso o insatisfactorio. El que un producto lleve la marca de la cadena funciona como una especie de sello de calidad o endoso de que la calidad del producto cumple unos mínimos. Esto es una responsabilidad enorme para cualquier cadena, o proveedor, que está dando sus primeros pasos en cuanto a marcas propias se refiere. En el caso de textiles, sin embargo, no veo mayores problemas con que la cadena venda marcas propias bajo la misma marca tal como lo demuestran ZARA, GAP, H&M, etc..

Tal cómo comenté en el post anterior, la imagen de abajo muestra una amplísima variedad de marcas propias de ALDI en este caso. Todos los productos que aparecen en la imagen son marcas propias. Es importante subrayar que esto a menudo pasa desapercibido tanto por parte de especialistas como de compradores y consumidores, dada la gran variedad de identidades gráficas que los productos de la imagen reflejan. En efecto, es esta variedad de colores y grafismos que rompe la monotonía visual que tendría el mismo número de productos con la misma marca e identidad visual. Es precisamente esta amplia gama de colores la que hace que la experiencia del comprador no se resienta tanto en relación a un supermercado tradicional y la variedad de productos que ofrece.

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Venta al por menor de alimentos y comestibles en Brasil, cuotas de mercado, resumen y previsiones hasta 2022"Venta al por menor de alimentos y comestibles en Brasil, cuotas de mercado, resumen y pronósticos hasta 2022", proporciona datos para ventas minoristas históricas y previstas, y también incluye información sobre el entorno empresarial y el riesgo país relacionado con el entorno minorista de Brasil. Además, analiza las tendencias de consumo clave que influyen en la industria de alimentos y comestibles de Brasil. Food & grocery es el sector más grande en la industria minorista brasileña, representando el 53.9% del total de las ventas minoristas. Se proyecta que el sector crezca a 4.3% CAGR durante 2017-2022, apoyado por la recuperación económica, el aumento de los salarios, el aumento del consumo de los hogares y la disminución de la inflación. Obtenga una copia de muestra de este informe @ www.orbisresearch.com/contacts/request-sample/2435962 Ámbito: - Se prevé que el mercado minorista de Brasil crezca a un CAGR del 5,4% durante 2017-2022 - Se espera un fuerte crecimiento, respaldado por el creciente consumo de los hogares durante 2017-2022 - Cambio en el comportamiento de compra de los brasileños que impulsan las ventas de hipermercados y minoristas en línea - A medida que aumenta la penetración, Las ventas minoristas en línea proyectadas se duplicarán durante el período de pronóstico . Carrefour está liderando el sector, respaldado por el creciente número de tiendas y ventas en línea . Americanas produjo el mayor crecimiento de ventas durante 2016-2017. Jugadores clave: • Carrefour • Extra • Pão de Açúcar • Americanas, Todo el día • Cencosud • Assai • DIA • Club de Sam • Bompreco ¿Qué más ofrece este informe? - El análisis en profundidad de las últimas tendencias de compra de los consumidores, que abarca los factores de compras, el entendimiento del consumidor, la dinámica del mercado de conducción - El informe también detalla los principales minoristas de los grupos de alimentos y comestibles categoría con su análisis propuesta de producto y posicionamiento en el mercado en 2017, junto con la reciente desarrollos clave : perspectivas del mercado basadas en tendencias de consumo, factores económicos y demográficos cambiantes, innovaciones tecnológicas y otros factores macroeconómicos . Ventas minoristas y las categorías de productos de mayor crecimiento en el sector de alimentos y abarrotes . Perspectivas cualitativas y cuantitativas de cambios en la dinámica minorista de alimentos. Sector de alimentación. Haga una consulta antes de comprar @www.orbisresearch.com/contacts/enquiry-before-buying/2435962 Razones para comprar: - Obtenga un conocimiento completo del sector de alimentos y comestibles en el mercado minorista de Brasil y desarrolle una ventaja competitiva desde el inicio de su cadena de suministro - Investigue información actual y prevea tendencias de comportamiento en la categoría de alimentos y comestibles para identificar las mejores oportunidades para explotar - Análisis de jugadores internacionales y nacionales clave que operan en el mercado de alimentos y comestibles - Explore nuevas oportunidades que le permitirán alinear sus ofertas de productos y estrategias para satisfacer la demanda mediante el análisis Las tendencias económicas y demográficas vitales, las tendencias clave de consumo y tecnología que influyen en el mercado de alimentos y comestibles - Analice las acciones recomendadas para alinear sus estrategias de marketing con las tendencias cruciales que influyen en el comportamiento del consumidor. - Análisis de los principales actores nacionales e internacionales que operan en el mercado minorista de Brasil. . Puntos clave de la tabla de contenido: hallazgos clave El estado de la nación Estado del comercio minorista Definiciones de alimentos y comestibles Metodología Acerca de nosotros: Orbis Research (orbisresearch.com) es una ayuda de punto único para todos sus requisitos de investigación de mercado. Tenemos una vasta base de datos de informes de los principales editores y autores de todo el mundo. Nos especializamos en la entrega de informes personalizados según los requisitos de nuestros clientes. Tenemos información completa sobre nuestros editores y, por lo tanto, estamos seguros de la precisión de las industrias y verticales de su especialización. Esto ayuda a nuestros clientes a mapear sus necesidades y producimos el estudio de investigación de mercado requerido perfecto para nuestros clientes. Información de contacto: Hector Costello Gerente sénior - Compromisos con clientes 4144N Central Expressway, Suite 600, Dallas, Texas - 75204, EE. UU. Teléfono: +1 (214) 884-6817; +912064101019 Identificación de correo electrónico: sales@orbisresearch.com

Falabella sube apuesta y eleva su plan de inversiones hasta US$4.200 millones

Fuente: La Republica

Falabella sube apuesta y eleva su plan de inversiones hasta US$4.200 millones

Martes, 8 de enero de 2019


La estrategia digital explicará 37% de los recursos, lo que se compara con 32% que tenía el plan anunciado hace un año, que era por US$3.900 millones

Johan Chiquiza Nonsoque - jchiquiza@larepublica.com.co

La apuesta digital del grupo Falabella no para de crecer. La compañía informó su plan de inversiones para el período 2019-2022, subiendo los recursos que están destinados a este segmento y que ha sido uno de los focos más relevantes de crecimiento que ha impulsado en el último año.

La empresa comunicó un plan por US$4.200 millones, lo que se compara con los US$3.900 millones que tenía el plan 2018-2021 anunciado hace 12 meses atrás. En esta oportunidad, 37% de los recursos irán al área digital –en sus distintas aristas-, mientras el ejercicio pasado era 32%.

Dentro de los objetivos del actual plan está “continuar con el desarrollo de un ecosistema físico y digital que dé una respuesta integral a sus clientes; consolidar su presencia en la Región; y profundizar su oferta comercial”, informó la empresa ligada a la familia Solari.

En el tema digital, dijo que los US$1.554 millones serán destinados a la optimización y desarrollo de tecnologías de la información (TI) y proyectos de infraestructura logística asociados a sus distintos formatos de retail.

“Con esto, mejorará la personalización de su oferta mediante BI e Inteligencia Artificial, robustecerá la ciberseguridad y potenciará el crecimiento de Linio, marketplace regional adquirido en agosto de 2018”, detalló.

En lo físico, la empresa destinará US$1.428 millones en la región para abrir cinco centros comerciales y 95 tiendas, principalmente en zonas donde no tiene presencia, las que incluyen el desarrollo de los formatos IKEA en Chile, Perú y Colombia, detalló.

A esto se suman US$1.218 millones para optimizar ubicaciones existentes, mediante ampliaciones y renovaciones con el objetivo de fortalecer el posicionamiento de marcas propias, continuar desarrollando los espacios de Click & Collect y permitir mejores sinergias entre sus distintos canales físicos y digitales.

El gerente general corporativo de Falabella, Gaston Bottazzini, explicó que “Falabella está haciendo hoy las inversiones que sustentarán el crecimiento futuro de la compañía. Estamos construyendo un ecosistema de servicios integrados, que nos permita servir a nuestros clientes en toda la Región cuando quieran y desde el formato que más le acomode. Tenemos la convicción de que así consolidaremos a Falabella como el ecosistema digital y físico más relevante de América Latina”.

La cadena Sears arriesga la liquidación

Fuente: El Pais

La cadena Sears arriesga la liquidación

El magnate Eddie Lampert fracasa en su último intento por salvar la centenaria cadena comercial

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SANDRO POZZI

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Nueva York 8 ENE 2019 - 19:57 CET
Un local abandonado de la cadena Sears en Nueva York MIKE SEGAR REUTERS


Sears se debate entre la vida y la muerte. El último intento de Eddie Lampert por salvar la venerable cadena comercial se complica, lo que podría llevar a cerrar las 700 tiendas que le quedan abiertas en Estados Unidos. El juez que supervisa la bancarrota le da, sin embargo, una última opción para que durante la próxima semana se pueda llegar a una solución para evitarlo. De fracasar, irá hacia el mismo cementerio en el que se acumulan los restos de la juguetera Toy´s “R” Us o Circuit City.

El conglomerado se declaró en suspensión de pagos el pasado octubre. Sus deudas ascendía a unos 5.500 millones de dólares y contaba en eso momento con 7.000 millones en activos. Se convertía así en la última víctima de la transformación que está experimentando el negocio del comercio minorista, donde durante años estuvo en lo más alto. Sears se consideró en su día como el Amazon del presente.

El grupo, que cuenta con unos 70.000 empleados, gestiona los almacenes Sears y los hipermercados Kmart. En su mejor momento hace una década generaba ingresos por valor de 33.000 millones. Ahora no llegan a los 17.000 millones y acumula pérdidas que asciende a 11.000 millones. La última ves que tuvo beneficios fue en 2010. Con al bancarrota trató de ganar tiempo para poder reestructurarse.

Pero la última maniobra de Lampert cayó en saco roto. Esta pasada Navidad propuso un plan de rescate de 4.400 millones para evitar la liquidación y salvar 50.000 empleos, preservando 415 tiendas. Todos los esfuerzos que había hecho hasta ahora resultaron ser inútiles. El ejecutivo dejó el puesto de consejero delegado tras la bancarrota, aunque conservó el puesto de presidente. Controla el 31% del capital y otro 19% a través de su fondo de inversión ESL.

El juez neoyorquino Robert Drain, que supervisa el proceso de reestructuración aceptó dar más tiempo al magnate para mejorar su oferta. La subasta de los activos no está prevista se inicie hasta el 14 de enero, por lo que tiene aún margen para enderezar la situación. Si finalmente no se llega a un arreglo y el magistrado acepta que se vaya adelante con el plan de liquidación, pasará a ser historia 126 años después de su fundación.

Sears empezó vendiendo por catálogo. Abrió su primera tienda en febrero de 1925 en Chicago. En esa misma ciudad puso su nombre al que en su día fue el mayor rascacielos en Estados Unidos. La cadena superó el gran golpe de la Gran Recesión y con su modelo democratizó el comercio. Era omnipresente en los centros comerciales y fue pionera al ofrecer préstamos a sus clientes.

Esa innovación se perdió y durante las últimas décadas fue incapaz de ir al ritmo de sus rivales, especialmente de Walmart, Home Deport, Target y, por su puesto, de Amazon. El punto de inflexión se produjo tras la compra de Kmart en 2004.Ese año operaba más de 4.000 tiendas y daba empleo a 355.000 asalariados. Ahora sus locales son lugares desiertos y las estanterías están medio vacías.