ALMACENES ÉXITO CONFIRMA VENTA DE UNA PARTE DE LAS ACCIONES DE SU OPERACIÓN EN BRASIL

Fuente: Mall y Retail

ALMACENES ÉXITO CONFIRMA VENTA DE UNA PARTE DE LAS ACCIONES DE SU OPERACIÓN EN BRASIL


Almacenes Éxito informó a sus accionistas y al mercado en general que ha autorizado a la Junta Directiva de la Companhia Brasileira de Distribuição (GPA) propietaria de Pao de Açucar, la marca comercial con la que Grupo Éxito opera en Brasil, para la venta de una nueva parte de la participación accionaria. Dicha venta comprenderá hasta 40.000.000 de acciones ordinarias que correspondientes al 3,09% de su capital. Después de dicha venta GPA quedará con el 36,27% del capital social de la compañía.

Esta venta se le suma a la realizada en el mes de Diciembre pasado, en donde se autorizó una venta inicial de 50 millones que correspondían al 3,86%, a una entidad financiera de primer nivel.

Esta medida hace parte de una serie de reestructuraciones que ya estaba adelantando el grupo y con ella concluye el primer paso de la estrategia. El objetivo es satisfacer las demandas de todos sus clientes y consumidores potenciales, convirtiéndose en una empresa avanzada en ese nicho de negocio.

El alto endeudamiento del Grupo Casino

Mucho se ha especulado en la industria del retail sobre la venta de algunos activos en Latinoamérica en razón al alto endeudamiento del Grupo Casino.

Los cambios en los hábitos de consumo, así como los formatos mediante los cuales los consumidores pueden acceder a los productos como el e-commerce han comenzado a generar movimientos en los resultados de las grandes cadenas de comercio minorista en el mundo.

Esto ha llevado a multinacionales del sector a cambiar todos los paradigmas no solo del modelo de negocio sino de su estructura financiera y esto es precisamente lo que le sucede a Casino, que enfrenta una difícil situación por causa de la creciente deuda que tiene su accionista mayoritario Rallye.

La cadena francesa, dueña de 55,3% del Grupo Éxito, se enfrenta a una millonaria deuda que, de acuerdo con el reporte a junio de 2018, alcanza 5.445 millones de euros, cifra que si bien significa una reducción de 149 millones de euros frente al dato de los primeros seis meses del año pasado, sigue siendo muy alta. Esto ha generado una serie de especulaciones en el mercado para determinar cómo la va a enfrentar y qué instrumentos utilizará para disminuir esa deuda. En este punto se ha mencionado la venta de activos estratégicos como los que tiene en Latinoamérica con Pão de Açúcar (GPA), en Brasil.

Escenarios de Casino

La revista Dinero en su edición del mes de noviembre, analizaba los diferentes escenarios a los que se enfrenta este gigante mundial. Por un lado indicaban que una de las alternativas era la de vender a un fondo de inversión la totalidad de activos en Latinoamérica; sin embargo, pareciera muy difícil que un solo comprador quiera quedarse con todos estos activos, dado su gran tamaño.

Para la revista, un fondo inversionista resultaría un negocio interesante dado que se trata de un conglomerado que tiene muchos negocios, con estructuras y costos financieros diferentes. Esto le permitiría darle diversos usos en términos de costos de operación, en temas societarios y de negocios anexos que pueden ser divididos. En la lista de posibles candidatos, dada su fortaleza financiera, podrían estar Advent, General Atlantic y 3G.

Otra alternativa, podría estar relacionado con un posible interés de Walmart o de Carrefour, sin embargo consideran que si bien la multinacional estadounidense tiene un gran músculo financiero, acaba de vender sus activos en Brasil y no tendría sentido que quisiera volver a este mercado. A esto se suma que no tiene interés en comprar activos físicos, sino que quiere fortalecerse en ventas online.

Sin duda, la movida como la anunciada el día de hoy pone nuevamente a Casino en el radar de futuros movimientos del sector del retail a nivel mundial.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand Gerente de Mall & Retail.

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NOVENTA AÑOS, DEL PIONERO DE LOS CENTROS COMERCIALES EN COLOMBIA

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Pedro Gómez Barrero, ha sido uno de los protagonistas de la industria de los centros comerciales y retail de últimos 43 años. Mall & Retail, quiere hacerle un homenaje al considerado el Padre de los Malls en nuestro país. 

Corría el año 1974, el país estaba en un proceso de transformación urbana gracias a la implementación por parte del gobierno de turno de Misael Pastrana Borrero, de una política de promoción a la industria de la construcción. Se trataba de una estrategia doble, por un lado, de creación de empleo -ampliando las fuentes de trabajo no es¬pecializado- y por otro, del impulso a la industria nacional, en las ramas relacionadas con la construcción. Una de las medi¬das específicas, que se tomaron para implementar esta política, fue la implantación de un sistema financiero conocido como “UPAC”, que se caracteriza por la incentivación de la capta¬ción de ahorro y la destinación de estos recursos hacia la in¬dustria privada de la construcción.

Para el año 1960, Pedro Gomez un abogado de la Universidad del Rosario, gerenciaba la firma Mazuera y Cía., en la que conoció el negocio inmobiliario en Bogotá, y en la cual duraría alrededor de 8 años, decidio independizarse para crear su propia compañía denominada Pedro Gomez y Cía. S.A . Desde entonces, su firma se caracterizó por proyectos audaces, innovadores y que han contribuido al desarrollo urbanístico de la ciudad. Hace 50 años, la inmensa mayoría de las personas compraba los lotes para construir sus casas, hasta que esta naciente compañía empezó a vender casas construidas. Así comenzaron los proyectos masivos de vivienda, en los estratos medios y bajos, tendencia que luego se extendió a los estratos más altos.

En 1974, dio su gran salto, decidió construir el primer gran centro comercial del país. Se había dado cuenta que en todas las capitales importantes del mundo, los centros comerciales eran prácticamente complejos integrados a la ciudad, mientras que en Colombia lo que existía, eran grandes almacenes o pequeños centros comerciales.

La sola idea del proyecto, era quijotesca. Con la excepción del pasaje Rivas -el primer comercio al estilo europeo fundado en 1901-, Bogotá estaba retrasada cuando menos 20 años en el concepto de centros comerciales que ya funcionaban en Estados Unidos y Europa. De esa convicción, nació la idea de Unicentro.

Aparte de conseguir el dinero, el problema más difícil que enfrentaba era conseguir un buen lote. "Un centro comercial que cambiara el concepto de ventas al público requería ser muy grande y estar muy bien situado". Después de una búsqueda exhaustiva, se encontró un terreno que parecía un milagro: 34 hectáreas entre la calle 100 y el Country Club de Bogotá. La propietaria era Gloria Gómez, heredera de Pepe Sierra, quien llegó a ser legendario por haber sido el dueño de todas las tierras que hoy constituyen el barrio El Chico.



Más de medio siglo después de la muerte de Sierra, y a pesar del desarrollo urbano de Bogotá, sus herederos eran todavía dueños de los mejores lotes. A tal punto que en 1974, su nieta ordeñaba vacas y sembraba cebada en terrenos adyacentes a las más exclusivas zonas residenciales de la capital. Pedro Gómez le ofreció comprarle su "finca" de la calle 100. Ella, que pertenece a una familia que cedió importantes terrenos para beneficiar a la ciudad, se interesó por el proyecto y aceptó vender.

En una reciente entrevista para la Revista Semana, Pedro Gomez recuerda cómo consiguió el dinero para la construcción. "El desarrollo de Unicentro fue muy difícil. Principalmente porque teníamos la idea, pero no la plata. En la universidad, yo era amigo de Jaime Michelsen, que en los años setenta se había convertido en el presidente del grupo financiero más importante del país. Cuando ambos éramos estudiantes, yo vivía con dificultades económicas, pero tenía un puesto en la universidad con un sueldo de 25 pesos mensuales. Jaime era hijo de una familia muy pomposa, pero tenía menos plata que yo. Estaba muy enamorado y cuando se quedaba corto para llevar a la novia a cine: yo les prestaba 10 pesos. Habían pasado ya muchos años de eso, cuando yo fui a pedirle esos cinco millones. Él me pregunto, "Pedro y que garantía tienes?" Me reí y le contesté: "mi firma". Y contra el consejo de sus asesores, me presto la plata así no más. Al final fue un buen negocio para el banco, pues el acabo invirtiendo en eso y la valorización fue enorme"



Los riesgos de su arranque

Unicentro, tropezó con muchas dificultades. Por primera vez se iban a construir en Bogotá, 70 mil metros cuadrados exclusivamente para un centro comercial. Al principio no fue un gran negocio. El escepticismo inicial de los compradores sobre la dimensión del proyecto, produjo retrasos en ventas cuyos costos financieros fueron enormes. Sin embargo, gracias al apoyo del Grupo Gran Colombiano, logró salir adelante. El centro comercial tan solo uso 12 de las 34 hectáreas del terreno. Las otras 22 fueron desarrolladas como complejos de vivienda bajo el nombre de Multicentro, una vez que el centro comercial había pegado. A partir de ese momento, Pedro Gómez se convirtió en el pionero de los centros comerciales en Colombia. Construyó sendos Unicentros en Cali y Medellín, Centro comercial Andino, Metrópolis, Unicentro de Occidente, Santafé y Palatino, en Bogotá, y otro más en Ibagué. Incursiono en Ciudad de Panamá con Multicentro.

Posteriormente aparecieron Unicentro Yopal, Palmira, Valledupar, Tunja y Neiva.

En estos 51 años Pedro Gómez & Cía., ha participado en más de 70 proyectos, que suman cerca de 4.06 millones de m2 construidos. Ahora, enfrenta su segunda crisis, después de la acontecida durante los 90. En 2016 la empresa entró a sometimiento de control por parte de la Supersociedades.

Unicentro Bogota La Joya de la Corona

Unicentro Bogota, sin duda es "El rey de Reyes" de los centros comerciales promovidos por Gomez Barrera. Sus ingresos a 2017 alcanzaron los $ 34.612 millones. Por sus pasillos pasean cerca de 27 millones de personas anualmente. De acuerdo al Estudio de Mercado Inmobiliario de Centros Comerciales, realizado por Mall & Retail, los precios de venta y renta son de los más altos de país junto con el Centro Comercial Andino. En efecto el m2 de arriendo promedio en la zona de comidas, alcanza los $ 657.143 y el de local comercial los $ 269.959. Así mismo el precio de venta rodea los $ 67 millones por m2.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand, Gerente Mall & Retail.

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¿Pueden los alimentos integrales de Amazon pagar precios altos?

Fuente: Forbes

¿Pueden los alimentos integrales de Amazon pagar precios altos?


George AndersoncolaboradorRetailWire
Grupo colaboradorAl por menor





Fotógrafo: Dania Maxwell / Bloomberg - © 2018 Bloomberg Finance LP © 2018 BLOOMBERG FINANCE LP

Los precios están aumentando en su tienda de abarrotes local a medida que las empresas de bienes de consumo envasados ​​pasan los aumentos a los minoristas, citando los mayores costos de los productos básicos como los principales factores detrás de sus decisiones; y eso significa que los precios también están subiendo en Whole Foods.

Un artículo del Wall Street Journal publicado a principios de febrero señalaba los planes de los fabricantes de marcas nacionales, como Church & Dwight, Colgate-Palmolive, Clorox y Procter & Gamble, para hacer frente a los aumentos en una amplia variedad de productos básicos de uso diario. Las presiones inflacionarias que enfrentan las principales marcas de GPC también se extienden a otros proveedores, incluidos aquellos que llenan nichos más pequeños, como los alimentos orgánicos. Otro artículo de la revista citó documentos internos de Whole Foods que muestran que la cadena elevó los precios a los consumidores en respuesta a los aumentos realizados por los proveedores.

Si bien los precios más altos en el supermercado pueden no llamar la atención de los compradores, los cambios al alza podrían tener un impacto en la imagen de Whole Foods. Desde su adquisición en 2017 por Amazon, la cadena ha hecho un gran espectáculo al bajar algunos precios.

Poco después de ser adquirido, John Mackey, cofundador y CEO de Whole Foods, dijo que Amazon había salvado a la cadena de comestibles de la "trampa" de su imagen "Whole Paycheck".

Esa es una imagen que algunos en el RetailWire BrainTrust vieron regresar.

"Hay un gran mito acerca de que Amazon está bajando los precios en Whole Foods porque los medios de comunicación no tienen nada que investigar", escribió el consultor Ken Lonyai en una discusión en línea de RetailWire la semana pasada. "Claro, bajaron algunos precios, pero solo en un sentido simbólico, no de una manera que impactaría positivamente a muchos compradores, si los hubiera. Ir por el camino opuesto es un fracaso".

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"La experiencia de compra posterior a la adquisición de Amazon Whole Foods no ha cumplido con su promesa de mayores ahorros, beneficios Prime y un mejor surtido", escribió el estratega de ventas al por menor Brandon Rael .

"Si bien los precios más altos son a menudo una reacción necesaria al aumento del costo de los productos, en el caso de Whole Foods tendrá un efecto de yo-yo en sus clientes", escribió Liz Adamson , fundadora de Egility. "Después de hacer una gran tarea por bajar los precios, darles la vuelta y aumentarlos erosionará la confianza de los clientes.

Como en el pasado, los aumentos de precios de la marca CPG obligan a los minoristas a tomar algunas decisiones. La primera es si pueden aceptar un costo más alto en primer lugar. Suponiendo que la eliminación de un artículo en particular no es la respuesta, los tenderos pueden pasar el aumento completo a sus clientes y proteger sus propias ganancias o hacer algún "gasto de inversión", es decir, consumir parte del costo en un esfuerzo por mantener al consumidor Los precios bajaron.

Según el Diario , un portavoz de Whole Foods dijo que la cadena estaba transmitiendo algunos de los aumentos que ha recibido al absorber a otros.

El panelista de BrainTrust, Ryan Mathews , CEO de Black Monk Consulting, no vio que la subida de precios estuviera fuera de control con la marca de Whole Foods.

"La fijación de precios nunca fue el problema en Whole Foods", escribió el Sr. Mathews. "Los compradores fueron allí a pesar de los precios y no es probable que deserten en masa debido a eso, asumiendo que la cadena no inicia una política de precios de insultos. Así que creo que Whole Foods tiene la capacidad de aumentar los precios más fácilmente que un Kroger". o Walmart ".

Sin embargo, para el Sr. Lonyai, el alza de precios fue solo un factor en una tendencia a la baja.

"Hay tantos problemas con sus tiendas ahora, tales como alta rotación / descontento de los empleados, estantes vacíos, aparentemente una reducción en los productos orgánicos (?), Productos de baja calidad y precios absolutamente más altos que los competidores del área en un SKU para SKU". "escribió el señor Lonyai.

"Entonces, ¿cuál es el juego final aquí: destruir totalmente la marca y usurpar los lugares para usarlos como centros de cumplimiento de Amazon / tiendas de alimentos básicos?" escribió el Sr. Lonyai.

NO DEJE ENTRAR EN SUS TIENDAS A NINGUNA GENERACIÓN

NO DEJE ENTRAR EN SUS TIENDAS A NINGUNA GENERACIÓN

Las generaciones han hecho mucho daño al retail.
El concepto de generación, como base total para generar estrategias, es una de las peores cosas que han hecho los retailers durante años.  Y es algo que los nuevos retailers jamás han cometido la torpeza de hacer, gracias a que sus modelos de negocio se lo permitían. Usted en una tienda durante todos estos años, ha sido básicamente generación, usted en Amazon o Alibaba ha sido individuo. Y por eso, a muchos a muchos de ustedes les gusta Amazon o Alibaba.  Somos mucho más, infinitamente más, de nosotros, que de nuestras generaciones

Lo mejor de la tecnología que vendrá es que acabará con las generaciones dentro del retail: facilitará datos suficientes a los retailers para verle a usted y a mí como individuos, no como nanoindividuos de una generación. Una generación, en el retail, es el antónimo de individuo. Una generación es un cajón de sastre donde se meten atodos los hombres y mujeres, niños y niñas, y se les observa por igual. Una generación es recordarle día a día a los clientes, lo que nos afirman los científicos,  que el 99.9% de nuestras secuencias de adn son las mismas. Aunque no lo sepas, eres igual a  quien desprecias.

Sois todos y todas iguales.

Y nunca crecereis, siempre seréis  baby boommers, o Generación X, o Millennials…
Los millennials se hacen viejos. Nacieron entre 1981 y 1986, y alguno cumplirá 38 este año. Hace más de una dos década que dejaron atrás la pubertad. Y sin embargo las marcas, los retailers siguen hablando de los millennials como un término cajón desastre donde todos los chicos y chicas cool del mundo están representados. Leemos titulares recientes de revistas de markéting de prestigio : “Los millennials nos desvelan cuáles son sus 50 marcas preferidas ¿Qué marcas les ‘molan’ a los jóvenes españoles?”
La mayoría de los millennials hace tiempo que descubrieron que el mundo era un poco más complicado del que fue: hipotecas, responsabilidad de tener hijos, horarios maratonianos por sueldos mínimos. Los millennials se han hecho mayores con el paso del tiempo, como tocaba, mientras muchas marcas y retailers, no. Pero decir millennials es como decir nada: dentro, hay 2.000 millones de hombres y mujeres que son caótica y maravillosamente distintos gracias a ese 00.01% de diferencia de secuencia de adn.

Luego vino lo que se llamó la Generación Z, chicos y chicas nacidos y nacidas a partir del 1997. Si muchas marcas y retailers siguen pensando que eso de millennials es una discoteca llena de adolescentes con botellón incluido, cuando hablan de generación Z parecen hablar de prepuberes que hace dos días estaban gateando…. Pues alguno de estos prepuberes tienen ya 22 años. Pero decir Generación Z es no decir nada.
Más tarde llegaron los que ahora llaman Generación Alpha, todos aquellos que tienen menos de 6 años. Los primeros que nacieron en su totalidad en el siglo 21. Y muchos de ellos aún no han nacido. Algunas consultoras dicen que nacerán 2.5 millones de ellos cada semana en el mundo.

Pero realmente, no sé que hago hablándoles en este artículo de generaciones, encorsetándolas a fechas concretas, si realmente no creo en las generaciones de clientes. Es más, un consejo:  NO DEJE ENTRAR EN LAS TIENDAS A NINGUNA GENERACIÓN, DEJE ENTRAR A PERSONAS.

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas

Colombia suma más ferreterías a red Construrama

Fuente: Portafolio.co

Colombia suma más ferreterías a red Construrama

Esta línea de negocio que impulsa Cemex está en Puerto Rico, Costa Rica y El Salvador, entre otros.




La meta de Cemex es seguir aumentando la generación de valor a la red de afiliados de Construrama.
POR:
PORTAFOLIO
FEBRERO 19 DE 2019 - 07:49 P.M.


De 475 puntos que Construrama tiene en varios países de América Latina, 300 están en Colombia.

Así lo explica una información de la compañía Cemex, que impulsa esta red de ferreterías en la región y que este año se sigue fortaleciendo con más estrategias de negocios.

Según Imanol Orue, vicepresidente del Canal de Distribución Cemex Colombia, “el año pasado consolidamos la presencia de nuestros puntos (475) en República Dominicana, Nicaragua, Puerto Rico, Costa Rica, El Salvador y –claro– Colombia, a través de los cuales manejamos más del 30% del volumen de cemento que canalizamos por medio de nuestros clientes distribuidores”.

En todos los países, la meta de la compañía a través de la red es seguir aumentando la generación de valor a los afiliados, y, de esa manera, impulsar el crecimiento.
Para ello, el directivo agregó que esperan facilitar cada vez más la interacción y la manera de hacer negocios con Cemex, mejorando las condiciones comerciales y de entrega de un portafolio multiproducto.

BENEFICIOS A AFILIADOS

“Esto también significa ampliar la cobertura de servicios financieros, con aliados que tengan procesos ágiles de estudio de crédito y colocación de recursos, disminuyendo –además– los tiempos de respuesta para mejorar la experiencia del consumidor final en los puntos de venta de la red Construrama”, anotó Orue.

Otra de las estrategias es fortalecer las capacitaciones, con el desarrollo de nuevos módulos en convenio con entes certificadores que permitan desarrollar el negocio de los afiliados en diferentes temas como el servicio al cliente, el emprendimiento y el manejo de inventarios, entre otros.

Según el Vicepresidente, “también seguimos trabajando en potencializar nuestros programas de lealtad con el objetivo de aumentar la preferencia del consumidor final en la red, lo que se complementa con la generación de campañas de mercadeo directo que generen más ventas.

“Estamos seguros de que de la mano de estas mejoras vendrán el crecimiento y la consolidación de Construrama, como la cadena de ferreterías líder en Colombia”, concluyó.

COLOMBIA - Grupo Stanton. “Nuestros nuevos productos crecen 500% y esperamos abrir 80 tiendas este año”

Fuente: La Republica

“Nuestros nuevos productos crecen 500% y esperamos abrir 80 tiendas este año”

Miércoles, 20 de febrero de 2019


El Grupo Stanton creció 7% en enero de 2019 frente al mismo periodo de 2018


Sebastián Montes - smontes@larepublica.com.co

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Stanton S.A.S. anunció que abrirá 30 puntos de venta durante el próximo año

El programa quinquenal del Grupo Stanton, que comenzó tres años atrás, podría catalogarse como ambicioso. La compañía, que cobija las marcas Brahma, Aeroflex, Solimar y Baxter, proyectaba en ese entonces expandirse con 100 almacenes AKA y 100 almacenes Brahma Concept. A día de hoy, le hacen falta 35 del primer caso y 45 del segundo para lograr los números antes mencionados.

El presidente de la junta directiva, Ronald Bakalarz, habló con LR acerca del tema y mencionó que, además de la apertura de esos 80 almacenes, los nuevos productos de la marca llevan una buena racha, pues registran un crecimiento de 500% hasta la fecha.

¿Qué nos puede adelantar de nuevos lanzamientos?

El año pasado lanzamos 100 productos nuevos y sacamos del mercado 100 productos viejos. El éxito del negocio es estar al día en la moda, mejorando la calidad e incluyendo tecnologías nuevas para no perder el interés del consumidor.

Unos de los más destacados son las referencias a prueba de agua y con suela ultraliviana. Su lanzamiento fue el año pasado, pero ahora se están consolidando de una forma increíble y han crecido en su meta alrededor de 500% en el año.

Lo que hicimos en materia de novedades fue crear nuestra división “Brahma Industrial”, que se enfoca en vender productos de alta calidad a las empresas que quieren darle a sus trabajadores productos de alta tecnología y seguridad industrial. Estamos atendiendo nichos de mercado como empresas petroleras o de energía eléctrica.

¿Y los planes de expansión?

El problema más grande que tenemos en ese caso no es tanto capital de trabajo, sino conseguir locales a los precios y tamaños adecuados para nuestra capacidad de venta.

Ha habido unos crecimientos inusitados en el costo de los locales comerciales, pero el año pasado empezó a aflojar esa burbuja y esperamos que siga bajando este año para que podamos tener acceso a buenos locales y precios razonables.

Si eso se da, el crecimiento en locales propios sería de 35 almacenes AKA y 45 Brahma Concept este año.

LOS CONTRASTES


LUIS GUSTAVO FLÓREZPRESIDENTE EJECUTIVO DE ACICAM

“Las empresas de calzado están utilizando cada vez más los canales de e-commerce, lo que da menos vulnerabilidad a la venta en el retail”.

¿Cómo arrancó el año para el Grupo Stanton?

El año arrancó bien. En enero crecimos alrededor de 7% frente al mismo mes en 2018. No obstante, el crecimiento de 2019 va a depender de cómo reaccione el público ante la nueva reforma tributaria, pues el no entenderla asusta mucho.

Cuando el cliente siente que algo no está funcionando bien, lo primero que hace es dejar de consumir, entonces hay que recuperar la confianza del consumidor para que se sienta cómodo saliendo a comprar. Bajo esa premisa, esperamos seguir como comenzamos.

¿Cuántos pares de zapatos están produciendo?

La capacidad está en 45.000 o 50.000 pares diarios de fabricación entre nuestras dos fábricas y entre todas las categorías.

Hoy en día tenemos dos fábricas en Colombia. La planta principal en El Muña, cerca a Sibaté, y la de Bogotá, que es más pequeña. Las dos fábricas son ciudadelas totalmente integradas verticalmente.

¿Qué nos puede contar de las ventas en e-commerce?

La venta está creciendo, pero ha sido muy lenta. Eso se debe a que en Colombia no hay una cultura establecida de compra por esos canales, y parte del problema es que el consumidor colombiano tiene miedo de usar sus tarjetas de crédito.

Lo curioso es que estamos vendiendo a través de nuestro e-commerce más al exterior de lo que vendemos en Colombia. La proporción está en 55% afuera y 45% en el país.

En general, vendemos 85% en el país y exportamos 15%.