domingo, mayo 16, 2021

Etiquetado frontal: lo que necesitas saber de la mano de un experto – Industria saludable by Givaudan

Etiquetado frontal: lo que necesitas saber de la mano de un experto – Industria saludable by Givaudan





NATURAL Y SALUDABLE
Etiquetado frontal: lo que necesitas saber de la mano de un experto
12/05/2021
Written byGIVAUDAN


La ley de etiquetado frontal ya es una realidad en varios países de Latinoamérica y, actualmente, se está debatiendo en la Argentina. Pablo Tesouro, Regulatory Manager de Taste & Wellbeing en Givaudan para el Cono Sur, repasa las claves que deben tener en cuenta las marcas de alimentos y bebidas para adaptarse a los cambios que se avecinan.

Hay un viejo refrán que dice: “No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy”. En momentos dinámicos, nada mejor que comenzar ahora mismo la transformación para responder a los escenarios cambiantes.

En materia de regulaciones, en el mundo entero, y Latinoamérica no es la excepción, surgen nuevas normativas que impactan en la industria de alimentos y bebidas. Puntualmente, en la Argentina, el proyecto de ley de etiquetado frontal tiene media sanción. De aprobarse en Diputados, las empresas del sector deberán actuar para adaptarse a los perfiles de nutrientes definidos por la Organización Panamericana de la Salud (OPS), en caso de querer evitar los sellos en sus empaques. A continuación, Pablo Tesouro, Regulatory Manager de Taste & Wellbeing en Givaudan para el Cono Sur, responde 5 preguntas clave sobre el tema para que las marcas arranquen hoy a delinear los próximos pasos:

1. Cambios

¿Qué cambios plantea el proyecto de ley de etiquetado frontal?
El proyecto busca que los envases de alimentos y bebidas indiquen en sus etiquetas la presencia de los denominados “nutrientes críticos”, según criterios basados en el “Perfil de Nutrientes de la OPS”. Si sobrepasen los límites fijados deberán tener en el frente de sus envases una etiqueta octogonal negra, con borde y letras de color blanco, que advierta sobre el exceso del nutriente crítico que corresponda en cada caso. Los alimentos o bebidas que contengan al menos un sello, tendrán ciertas limitantes en su comercialización y publicidad, principalmente dirigida a menores de edad.


2. Desafíos

¿Qué desafíos representa para las marcas?
Aquellas marcas que deseen no tener un logo de advertencia en sus envases, tendrán que reformular sus productos para no superar los límites en los nutrientes críticos informados por la OPS.

3. Claves

¿Cuáles son los aspectos clave que deben tener en cuenta los fabricantes para reformular sus productos?
En primer lugar, tienen que definir si sus productos son factibles o no de llevar los sellos, dado que hay productos los cuales no podrán esquivar los sellos. En segundo lugar, evaluar en los casos de los nutrientes críticos que sobrepasen los límites del perfil de nutrientes, como poder compensar esa reducción de sodio, azúcar, grasas o calorías. En muchos casos, no solo es cuestión de quitar sal o sodio, sino que hay que además compensar el nivel de sólidos de los productos.

4. Publicidad

¿Cuáles son los cambios que podría haber respecto a la publicidad?
Si bien por el momento el proyecto está en el Congreso de la Nación, en Diputados, y podría sufrir cambios, hasta el momento lo que sabemos es que, en los productos que lleven por lo menos un logo, no podrán utilizar figuras o ganchos comerciales en sus envases ya sea una figura animada, como una figura asociada a la marca. Tampoco estos productos podrían ser publicados en medios masivos de comunicación como televisión, radio, periódicos y revistas o internet. Aún no han especificado si sería en horario completo, o en ciertos horarios específicos.

5. Recomendaciones

¿Qué recomendaciones darías a las marcas?
En base a la experiencia vivida en otros países con modelos similares de información nutricional, mi recomendación es no esperar a que el proyecto se apruebe, sino que por el contrario, recomiendo ir comenzando con evaluaciones internas de reducción de nutrientes que estén por fuera de los límites, desde mi punto de vista es la mejor opción para estar de la mejor forma preparados. Dependiendo si la reducción es escalonada en diferentes etapas o directa a una sola etapa, cada empresa evaluará cuál es el mejor camino a tomar.

Textiles 2030: el compromiso de la industria de la moda es una solución inteligente con algunos patrocinadores serios | Comentario y opinión | El tendero

Textiles 2030: el compromiso de la industria de la moda es una solución inteligente con algunos patrocinadores serios | Comentario y opinión | El tendero



Con la flexibilización de las restricciones de encierro, los británicos han disfrutado de los placeres simples fuera de casa con abandono. Como ir al pub. De hecho, ya se han gastado tantas pintas que el gigante cervecero Heineken dice que la demanda de Moretti y Amstel, dos de sus marcas más importantes, ha “superado totalmente nuestras previsiones más optimistas” .

Y luego está la compra de ropa. La semana pasada, el propietario de Primark, Associated British Foods, registró ventas récord en más de la mitad de sus tiendas en Inglaterra y Gales después de que reabrieran el 12 de abril. “Se formaron grandes colas fuera de algunas tiendas antes de las 7 am”, informó The Guardian .

El entusiasmo de la nación por la moda rápida se ve aún más sugerido por la inminente salida a bolsa (en Varsovia) y la expansión de Pepco , propietario de Poundland y su marca de ropa de valor Pep & Co.

Entonces, con los guardarropas de la nación repletos de golpes a precios reducidos, es extremadamente oportuno que Wrap lance Textiles 2030 esta semana . La iniciativa de sostenibilidad es el “programa decenal más ambicioso para prendas de vestir y textiles del mundo”, dice la organización. Su objetivo es “transformar el sector de la moda y los textiles en una industria climáticamente neutra y rentable que sea apta para el futuro”.

Y está respaldado por una gran cantidad de grandes bateadores de la calle, incluidos Tesco, Sainsbury's, M&S, John Lewis, New Look, Next y, sí, Primark. Se encuentran entre más de 60 marcas, minoristas, organizaciones de reciclaje y otras afiliadas que tienen como objetivo "reducir el impacto ambiental de la ropa y las telas para el hogar del Reino Unido a través de intervenciones prácticas en toda la cadena textil".

Sus dos objetivos son reducir el carbono en un 50% y reducir la huella hídrica agregada de los nuevos productos en un 30%.

Para lograrlo, se comprometerán con un comportamiento circular, como hacer que los productos sean más duraderos y reciclables y “establecerán asociaciones para suministrar y utilizar fibras recicladas para nuevos productos”.

La llegada de Textiles 2030 no solo es apropiada, sino que también es muy bienvenida. A menudo se acusa a la industria de la moda de ser uno de los peores contaminadores del mundo . Su impacto sobre el medio ambiente se ha agravado en los últimos años debido al auge del fast fashion, según un informe del pasado mes de abril en Nature . Destacó “la necesidad de una transición urgente de regreso a la moda 'lenta'”.

Parece poco probable que eso suceda, al menos por el momento, dada la incertidumbre financiera que enfrentan tantos consumidores en este momento. Primark y sus similares seguirán siendo las tiendas de referencia.

Textiles 2030, por lo tanto, ofrece una solución elegante. Y es inteligente, dado que los minoristas y las marcas han avanzado en otras áreas de la sostenibilidad incluso durante la pandemia.

Por supuesto, queda por ver cómo se desarrollará la última iniciativa de Wrap. Pero una cosa es segura: está de moda.
Daniel SelwoodDaniel Selwood es el editor de proyectos especiales de The Grocer, administra las marcas más grandes de Gran Bretaña, las marcas de alcohol más grandes de Gran Bretaña, The Dairymen y los mejores productos, además de contribuir a noticias, artículos, análisis e informes de categorías.

Se unió a la revista en enero de 2016 como editor de alimentos y bebidas, habiendo estado en la editorial financiera y legal LexisNexis durante ocho años.

Comenzó su carrera periodística a mediados de la década de 1990 en una revista de interés general en su ciudad natal, Sheffield.

Sigue a Daniel en Twitter: @danielmcsel

COLOMBIA - Dueños del Éxito niegan que se esté negociando su venta - COLOMBIA RETAIL

Dueños del Éxito niegan que se esté negociando su venta

Dueños del Éxito niegan que se esté negociando su venta
Fuente:
El Tiempo, Juan Pablo Rueda Bustamante


El Grupo Éxito negó este lunes que sus dueños estén en un proceso de negociación para su venta, luego de que el diario brasileño Estadão indicó que la firma Cencosud estaba entre las más opcionadas para comprar su adquisición.

Tras consultar a su accionista mayoritario, la Companhia Brasileira de Distribuição, las directivas del Éxito indicaron en una comunicación enviada a la Superintendencia Financiera que «no hay conversaciones o discusiones en curso para vender el activo en Colombia en este momento».

Y es que el grupo empresarial chileno Cencosud (Centros Comerciales Sudamericanos S. A.), que hace presencia en Colombia a través de la cadena de supermercados Jumbo, entre otros, figura como uno de los más opcionados para quedarse con su más cercano competidor del comercio minorista, almacenes Éxito, según reporte del diario brasileño Estadão.

Cencosud es un consorcio empresarial chileno con operaciones en varios países de Suramérica, incluido Colombia, y es controlado por el empresario Horst Paulmann.​

En 1976 inauguró Jumbo, el primer hipermercado de Chile, en el sector nororiente de Santiago, y años más tarde lo hizo en Buenos Aires.

El Éxito es de lejos la cadena de supermercados más grande del país. Las ventas del grupo en 2019 sumaron 11,7 billones de pesos, mientras que las de Cencosud, en el mismo año, fueron de 3,9 billones de pesos.
Cencosud en la mira de adquirir al Grupo Éxito

Por su parte, las utilidades del Éxito alcanzaron los 57.600 millones de pesos, mientras que Cencosud arrojó pérdidas por 51.000 millones en 2019.

Según los balances reportados a la Superintendencia de Sociedades, los activos de la cadena de supermercados colombiana superaron los 13,5 billones de pesos en ese año, los de Cencosud sumaron 5,6 billones.
Publicada el mayo 14, 2021
Categorizado como General Etiquetado como Cencosud, grupo exito, Retail

sábado, mayo 15, 2021

COLOMBIA - Mario Hernandez: Las propuestas del empresario para salir de la crisis - Santander - Colombia - ELTIEMPO.COM

Mario Hernandez: Las propuestas del empresario para salir de la crisis - Santander - Colombia - ELTIEMPO.COM





Las propuestas del empresario Mario Hernández para salir de la crisis

El santandereano le hizo una particular propuesta al Gobierno Nacional.
FOTO POR:

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MARIO HERNANDEZ
PROPUESTAS CRISIS


SM
MARÍA ALEJANDRA RODRÍGUEZ13 de mayo 2021, 07:49 P. M.

Mario Hernández es uno de los mayores exponentes del sector de la marroquinería en el país y en entrevista con EL TIEMPO socializó sus propuestas para salir de la crisis.


¿Qué hacer para mitigar los altos índices de violencia que se han registrado en el país en los últimos días?

Es muy bueno que el pueblo y la gente salgamos a protestar y a exigir pero lo que no es bueno es lo que está pasando, la violencia, la comida, perjudicando a los agricultores, debe haber algo detrás de todo esto.

Tenemos que acabar con tanta cosa, tenemos que unirnos empresarios, universidad y políticos para ver qué hacemos, tenemos que exportar más pero hay que organizarnos, somos muy ineficientes, tenemos que ser mucho más profesionales.

(Le puede interesar: Tomó una foto en un paseo y le ha ganado más de 45 millones de pesos)

¿Qué soluciones plantea para mitigar toda la crisis económica que ha dejado la pandemia y los últimos días de paro?

Esta pandemia nos dejó un mensaje muy claro: todos somos iguales, tenemos que ayudar, tenemos que tener ahorritos, no podemos gastarnos todo ante cualquier emergencia. Tenemos que afrontarlo y cuidarnos con la vacunación. No hagamos fiestas, nos toca protegernos. Nos esperan unos dos años muy difíciles.

Usted ha planteado algunas ventas de activos del Gobierno, ¿cuáles son esas propuestas?

Como les decía, hay que tener ahorritos y este es un muy mal momento para hacer una reforma tributaria. Mire España por ejemplo, dice que a pesar de la deuda dice que solo hasta el 2023 hará una reforma. Este no es el momento, el comercio está desbaratado y la pobreza elevada. Pero entonces qué hace uno? ahorrar en las familias para épocas malas.

El Gobierno tiene unas grandes propiedades, pues vendemos unos porcentajes. Yo de Presidente saldría y diría: Señores, vamos a ayudarle al pueblo, vamos a ver qué hacemos y todos vamos a poner. Vendemos un porcentaje de Ecopetrol, otros porcentaje de ISA , sacarlos a subasta y venderlo y decir que vamos a ahorrar el 10 por ciento del estado.

(Lea también: ¿Una vacuna contra la covid-19 hecha en el país?)

Achicar el Senado, todas las Consejerías, todo ese desorden de plata que hay, mirar qué porcentaje estamos gastando. Hay que hacer unos grandes cambios.

¿Qué mensaje darle, tanto al Gobierno como al comité de paro?

El Gobierno tiene que hacer una alianza nacional, unirnos todos, dejar de pensar en izquierda y derecha, todos somos iguales, unirnos a trabajar todos por lo mismo. La gente quiere tener figuración pero si no nos unimos no lo lograremos.

Hay que tener unos súper ministros con preparación, la gente joven es muy importante pero les falta experiencia entonces los viejitos tienen que estar al pie de los jóvenes.

El presidente Duque, por quien voté porque creí en una persona joven, pues tiene que reunirse con gente con experiencia y oirlos y vamos para delante todo y si no hacemos eso seguimos hundidos y el prejuicio es para todo el país, para la economía y para la imagen en el exterior.


MARÍA ALEJANDRA RODRÍGUEZ
REDACTORA NACIÓN
EL TIEMPO

viernes, mayo 14, 2021

Mere, el ‘hard discount’ ruso símil al modelo inicial de las alemanas Lidl y Aldi - Noticias de Alimentación en Alimarket, información económica sectorial

Mere, el ‘hard discount’ ruso símil al modelo inicial de las alemanas Lidl y Aldi - Noticias de Alimentación en Alimarket, información económica sectorial

Mere, el ‘hard discount’ ruso símil al modelo inicial de las alemanas Lidl y Aldi



Tienda parecidas a almacenes soviéticos, estética austera, pasillos delimitados por palés, precios bajos y costes reducidos al máximo, la descripción bien podría corresponder al modelo comercial inicial de los primeros supermercados que las alemanas Lidl y Aldi implantaron en nuestro país, pero no hablamos de ellas, sino de Mere, la cadena propiedad del grupo ruso Torgservis, que acaba de aterrizar en España, a través de la sociedad Marketlights, y cuyo modelo evoca a los primeros centros ‘hard discount’ importados de Alemania.

Y es que precisamente, es en el hueco que dejaron las alemanas Lidl y Aldi -evolucionaron en sus respectivos modelos comerciales hacia un concepto ‘smart discount’-, donde Mere ha encontrado una oportunidad de negocio, auspiciada además por la crisis económica que acecha ante el impacto de la pandemia. Aunque a diferencia de Lidl y Aldi y lo que podríamos considerar un ‘hard discount’ tradicional -con la MDD como protagonista de la oferta comercial, el 100% de los productos comercializados por Mere son marca de fabricante y actualmente la empresa está consolidando un panel de proveedores, de los que “más del 60% son nacionales”. Es por ello, que en palabras de Andrey Murzov, director general de Mere España, “el nuestro es un modelo de negocio extraordinario, que nos permite actuar sin competencia directa en España”.

Mere sustenta su principal ventaja competitiva en precio de marca de fabricante, ofreciendo productos entre un 10% y un 20% más baratos que los de su competencia directa. La fórmula de la cadena “supone la venta de productos de droguería, perfumería, bazar y otras familias que nos permiten mantener el margen previsto”, señalan. ¿Y cómo consigue reducir tanto los precios?. En primer lugar, requiere de sus proveedores un coste de entre el 20% y 30% inferior, incluyendo el transporte hasta el supermercado, y de hasta un 50% en el caso de marcas conocidas, así como la devolución de todos los productos no vendidos. A cambio, el packaging puede ser lo más sencillo posible. En segundo, su estrategia se basa en abaratar costes en el punto de venta, con importantes ahorros en los alquileres y equipamientos básicos, realizándose la venta desde los propios palets o las cajas de los productos.

Y en tercer lugar, a través de un nuevo sistema de logística. Mere realiza entregas directas con camiones desde la fábrica del proveedor a sus tiendas. Al menos por el momento, el grupo no se plantea contar con almacenes intermedios para estas operaciones. Esto lo convertiría en un caso único y excepcional entre los retailers, que suelen centralizar las cargas de sus proveedores en plataformas para racionalizar la posterior entrega en las tiendas.

También por ese motivo, los establecimientos de la cadena estarán situados en ubicaciones que permitan el fácil acceso de los vehículos de abastecimiento de sus proveedores, ya sea dentro del núcleo de población o a poca distancia -en polígonos industriales o carreteras de acceso-, con aparcamiento para 30-40 vehículos. En cualquier caso, “la ubicación no importa tanto, siempre y cuando el local se encuentre cerca de una población de más de 20.000 habitantes”, señalan. Mere también busca locales que requieran de una inversión muy básica, casi sin necesidad de obra. Las dimensiones de sus locales serán a partir de los 800 m² y hasta unos 1.500 m² de sala de venta. La plantilla tipo estará compuesta por 10-11 trabajadores por tienda.
Diez tiendas operativas a finales de 2021

Mere ya ha puesto su primer pie en nuestro país con varios proyectos en cartera. El primero conocido, una tienda en la localidad madrileña de Parla, ejemplifica a la perfección su estrategia, al situarse en una nave de 1.400 m² de la avenida de la Ronda, una de las vías de acceso a la ciudad desde el sur y zona de desarrollo comercial. A ese proyecto se sumarán, durante los meses de mayo y junio, cuatro inauguraciones en la Comunidad Valenciana, concretamente en las localidades valencianas de Gandía, La Pobla de Vallbona y Aldaia, y la población alicantina de Petrer, en el centro comercial Dynamia. El objetivo marcado es alcanzar las decena de aperturas al término de 2021. Aparte de Madrid y Valencia, otras zonas prioritarias para el grupo son Cataluña, Murcia, Andalucía y Castilla-La Mancha.

Torgservis cuenta ya con más de 1.000 establecimientos operativos en Rusia, Alemania, Lituania, Polonia y Rumanía, tanto con la marca ‘Svetofor’, con la que inició actividad en su país de origen en 2009, como con ‘Mere’, orientada a los países europeos. La compañía tiene prevista su expansión en todos los mercados de la Unión Europea.

Presidente de D1 deja el cargo | Empresas | Negocios | Portafolio

Presidente de D1 deja el cargo | Empresas | Negocios | Portafolio


Presidente de D1 deja el cargo

La compañía anunció que la vicepresidenta comercial, Tatiana Mejía, asumirá como presidenta encargada de la cadena desde este viernes.




Fernando González Somoza, presidente de Koba, la compañía de las tiendas de ‘descuento duro’ D1.

CÉSAR MELGAREJO /EL TIEMPO
POR:
PORTAFOLIO


La compañía de retail anunció que Fernando González se retira de la empresa para dedicarse a nuevos proyectos personales fuera de Colombia.

(Supersociedades admitió acuerdo de reorganización para Justo y Bueno).


“Gracias a su liderazgo al frente de Tiendas D1, y al trabajo de un gran equipo directivo, totalmente consolidado, hoy contamos con más de 1750 tiendas en todo el país, tenemos operación en 16 centros logísticos y generamos más de 14.000 empleos directos. De esta forma, seguimos ofreciéndole a los colombianos calidad alta a precios muy bajos”.

El año pasado la empresa aumentó sus ventas 48% cerrando en 7.3 billones de pesos y el EBITDA tuvo un crecimiento de 233% llegando a $240.000 millones de pesos.

(D1 sigue su plan de ampliar las opciones de pago).


La compañía anunció que la vicepresidenta comercial, Tatiana Mejía, asumirá como presidenta encargada de la cadena desde este viernes.

COLOMBIA - 6 RAZONES POR LAS QUE CENCOSUD NO COMPRARÍA AL GRUPO ÉXITO. MALL&RETAIL

https://www.mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-372-noticia-2
6 RAZONES POR LAS QUE CENCOSUD NO COMPRARÍA AL GRUPO ÉXITO.

Desde principio de semana se ha especulado mucho, a cerca de la presunta compra por parte de la chilena Cencosud al Grupo Éxito, en sus operaciones en Colombia, Uruguay y Argentina.
Inmediatamente esta noticia fue desmentida por las directivas del Éxito en comunicación enviada a la Superintendencia Financiera.

Leopoldo Vargas Brand Gerente de Mall & Retail, analiza seis razones por la que esta negociación seria improcedente desde el punto de vista social, económico y de mercado.


Razón No.1 Un futuro lleno de incertidumbre.

La pandemia puso en jaque a todas las economías del mundo, las empresas han tenido que modificar su modelo de negocio para adaptarse a esa nueva realidad. La incertidumbre frente a los impactos de la pandemia desde la perspectiva de los cambios en el comportamiento de compra, su duración, el plan nacional de vacunación, la inmunidad de rebaño y los nuevos picos, hacen que la planeación a mediano y largo plaza sea muy difícil de implementar. Eso sumado a los últimos acontecimientos sociales presentados en nuestro país, hace muy riesgoso el deseo de invertir por el momento.

Razón No.2 El Key Man Risk de su fundador.

Horst Paulmann fundador de Cencosud, ha imprimido desde su creación un sello característico de su gestión, el cual incluye una política de micro gerencia y de estar pendiente de aspectos minúsculos de la operación. El señor Paulman de 86 años de edad, por problemas de salud ha dejado desde el mes de febrero el timón temporalmente a su hija Heike, hasta que termine su licencia médica. La gran pregunta que se hacen los diferentes stakeholders es si Cencosud sufre de “key man risk “(literalmente riesgo por hombre clave), lo cual haría que cualquier decisión se aplace hasta la llegada de su fundador.

Razón No.3 Un negocio de grandes inversiones

Cencosud tiene cinco grandes unidades de negocio: Supermercados, Mejoramiento del Hogar, Tiendas por Departamento, Centros Comerciales y Servicios Financieros, con presencia en 5 países, Chile, Brasil, Perú Argentina y Colombia con 1.064 tiendas y 67 centros comerciales empleando 117.638 personas. A 31 de diciembre de 2020, su capitalización bursátil ascendió a US$5.100 millones con unos ingresos que crecieron un 5,9%. Durante el 2020 amortizó deuda por US$ 881 millones mejorando su clasificación de riesgo de Fitch Ratings y de Moody’s. Sus utilidades en 2020, se derrumbaron un 79%.



En 2013, Cencosud compró la operación en Colombia de Carrefour por un precio estimado entre 15 a 16 veces el Ebitda. Si el Grupo Éxito tuvo en 2019 un ebitda cercano a los US $ 400 millones, aplicando ese mismo indicador la transacción debería bordear los US $ 6.400 millones, que sumados a los US$ 1.800 millones de su plan de expansión de los siguientes 3 años, sus necesidades financiación serian del orden de los US $ 8.200 millones, 1,6 veces su capitalización bursátil. Cifra muy alta de financiar en un entorno de incertidumbre.

Razón No.4 Practica monopolística

La compra propuesta determinaría una fusión empresarial de dos gigantes de la industria del retail alimenticio, que se quedarían con cerca del 37% del mercado, aspecto que sería muy difícil de aprobar por la Superintendencia de Industria y Comercio por prácticas monopolísticas. Recordemos que hace apenas unas semanas, esta entidad negó la unificación de canales entre Bavaria y Coca Cola.



Razón No.5 Sector maduro con tendencia a pérdida de participación.

El mercado del retail de alimentos en el mundo, está atravesando un proceso de transformación, incluso antes de la pandemia. La reducción de los márgenes del negocio así como el crecimiento de los canales digitales, los formatos Hard Discount, y el Cash & Carry, están afectando seriamente el negocio. De hecho, desde la compra por parte de Cencosud a Carrefour, no ha podido mantener los niveles de ventas de la época. El sumar dos actores en una categoría estancada en participación y crecimiento, no hace del nuevo actor un modelo de negocio atractivo para el mercado y por el contrario puede generar canibalismo entre las tiendas Jumbo y Metro y las de Almacenes Éxito.

Lo lógico sería como lo anunció Cencosud a principio de año, de continuar con el lanzamiento de su nuevo formato de proximidad Spid35, con una promesa de servicio de entregas menores a 35 minutos.

Razón No.6 ¿Y porque estaría interesada el Grupo Éxito en vender?

Finalmente la última razón de análisis es entender porque el Grupo Casino, estaría dispuesto a estudiar la venta en su operación en Colombia. Separarse de una marca líder en un mercado consolidado no dejaría de causar extrañeza.

Amanecerá y veremos.

Fuente: Mall & Retail.

Mercadona, frenazo ante el empuje de Lidl, Aldi, Consum, Bon Preu y Dia | FRS

La enseña que preside Juan Roig ha concluido las primeras 24 semanas del año con una cuota de mercado del 37,6% en la distribución moderna, ...