miércoles, julio 14, 2021

Legislación: se establece el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura - Revista Alimentaria

Legislación: se establece el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura - Revista Alimentaria

LEGISLACIÓN FRESCOS

Legislación: se establece el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura

14 DE JULIO, 2021

Una economía azul sostenible estimula la inversión, el empleo y el crecimiento




Desde Bruselas: Fondo de pesca: 6.100 millones a la pesca sostenible

Cepesca expresa su frustración ante la demonización de la pesca

Se ha publicado el Reglamento (UE) 2021/1139 del Parlamento Europeo y del Consejo de 7 de julio de 2021 por el que se establece el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura, y por el que se modifica el Reglamento (UE) 2017/1004.

Establece que debe crearse el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura (FEMPA) para el periodo comprendido entre el 1 de enero de 2021 y el 31 de diciembre de 2027 con el fin de adaptarlo a la duración del marco financiero plurianual (en lo sucesivo, «marco financiero plurianual 2021-2027») establecido en el Reglamento (UE, Euratom) 2020/2093 del Consejo. En el presente Reglamento deben establecerse las prioridades del FEMPA, su presupuesto y las normas específicas para la concesión de financiación de la Unión, que complementan las normas generales aplicables al FEMPA con arreglo al Reglamento (UE) 2021/1060 del Parlamento Europeo y del Consejo. El FEMPA debe tener como objetivo dirigir financiación del presupuesto de la Unión a ayudas para la política pesquera común (PPC), la política marítima de la Unión y los compromisos internacionales de la Unión en el ámbito de la gobernanza de los océanos. Esta financiación constituye un instrumento fundamental para la pesca sostenible y la conservación de los recursos biológicos marinos, para la seguridad alimentaria mediante el suministro de productos de pescado y marisco, para el crecimiento de una economía azul sostenible y para unos mares y océanos sanos, protegidos, seguros, limpios y gestionados de manera sostenible.


En tanto que actor global en los océanos y uno de los mayores productores de pescado y marisco del mundo, la Unión tiene una gran responsabilidad a la hora de proteger, conservar y utilizar de manera sostenible los océanos y sus recursos. La preservación de los mares y océanos es ciertamente fundamental para una población mundial en rápido crecimiento. También presenta un interés socioeconómico para la Unión ya que una economía azul sostenible estimula la inversión, el empleo y el crecimiento, fomenta la investigación y la innovación, y contribuye a la seguridad energética a través de la energía oceánica. Además, un control eficaz de las fronteras y la lucha global contra la delincuencia marítima son esenciales para unos mares y océanos protegidos y seguros, abordando de esta manera las cuestiones relativas a la seguridad de los ciudadanos.

El Reglamento (UE) 2021/1060 ha sido adoptado con el fin de mejorar la coordinación y armonizar la ejecución del apoyo de los fondos en régimen de gestión compartida (en lo sucesivo, «fondos»), con el objetivo principal de simplificar la aplicación de las políticas de manera coherente. Dicho Reglamento se aplica a la parte del FEMPA en régimen de gestión compartida. Los fondos persiguen objetivos complementarios y comparten el mismo modo de gestión. Por lo tanto, el Reglamento (UE) 2021/1060 establece una serie de objetivos generales comunes y principios generales tales como la asociación y la gobernanza multinivel. Contiene también los elementos comunes de la planificación y la programación estratégicas, lo que incluye disposiciones sobre el acuerdo de asociación que debe celebrarse con cada Estado miembro, y establece un planteamiento común en lo que respecta a la orientación hacia el rendimiento de los fondos. Establece, por tanto, condiciones favorecedoras, un examen del rendimiento y disposiciones en materia de seguimiento, elaboración de informes y evaluación. Se establecen asimismo disposiciones comunes con respecto a las normas de subvencionabilidad y disposiciones especiales para los instrumentos financieros, el uso de InvestEU establecido por el Reglamento (UE) 2021/523 del Parlamento Europeo y del Consejo, para el desarrollo local participativo y para la gestión financiera. Algunas disposiciones sobre gestión y control también son comunes a todos los fondos. En el acuerdo de asociación deben describirse las complementariedades entre los fondos, incluido el FEMPA, y otros programas de la Unión, de conformidad con el Reglamento (UE) 2021/1060.


El Reglamento Financiero establece normas sobre la ejecución del presupuesto de la Unión, incluidas las relativas a subvenciones, premios, contratos públicos, gestión indirecta, instrumentos financieros, garantías presupuestarias, ayuda financiera y reembolso a los expertos externos.

En el marco de la gestión directa, el FEMPA debe desarrollar sinergias y complementariedades con otros fondos y programas de la Unión pertinentes. También debe permitir la financiación en forma de instrumentos financieros dentro de operaciones de financiación mixta efectuadas en el marco del Reglamento (UE) 2021/523.

El sector marítimo europeo representa más de 5 millones de puestos de trabajo. Se calcula que la producción de la economía oceánica mundial asciende a 1,3 billones de euros en la actualidad, y, de aquí a 2030, esta cifra podría más que duplicarse. La necesidad de cumplir los objetivos de emisión de CO2, aumentar la eficiencia de los recursos y reducir la huella ambiental de la economía azul ha sido una importante fuerza motriz para la innovación en otros sectores, como el de los equipos marinos, la construcción naval, la observación de los océanos, el dragado, la protección de las costas y la construcción marina. A través de los fondos estructurales de la Unión se han proporcionado inversiones en la economía marítima, en particular el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) y el FEMPA. Podrían utilizarse nuevos instrumentos de inversión, como InvestEU, para alcanzar el potencial de crecimiento del sector marítimo.


Teniendo en cuenta la importancia de combatir el cambio climático en consonancia con los compromisos de la Unión de aplicar el Acuerdo de París y el compromiso con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, las acciones contempladas en el presente Reglamento deben contribuir a que se alcance un objetivo del 30% del gasto total en el marco del marco financiero plurianual 2021-2027 dedicado a la integración de objetivos climáticos.

A fin de garantizar condiciones uniformes de ejecución del presente Reglamento, deben conferirse a la Comisión competencias de ejecución por lo que respecta a los programas de trabajo, la determinación de tecnologías eficientes desde el punto de vista energético y el establecimiento de los elementos metodológicos para medir las reducciones de las emisiones de CO2 de los motores de los buques pesqueros, la aparición de un acontecimiento excepcional, la definición de los casos de incumplimiento por parte de los Estados miembros que pueden dar lugar a una interrupción del plazo para el pago, la suspensión de pagos por incumplimiento grave por parte de un Estado miembro, las correcciones financieras y la determinación de los datos de ejecución pertinentes a nivel de operación y su presentación.

A fin de garantizar una continuidad en la prestación de ayuda en el ámbito de actuación pertinente y permitir la ejecución desde el inicio del marco financiero plurianual 2021-2027, es necesario prever que el presente Reglamento sea aplicable con efecto retroactivo en lo que respecta al apoyo en régimen de gestión directa e indirecta, a partir del 1 de enero de 2021. Por consiguiente, el presente Reglamento debe entrar en vigor con carácter de urgencia el día siguiente al de su publicación en el Diario Oficial de la Unión Europea.

COLOMBIA - LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL RETAIL EN EL ÚLTIMO AÑO - MALL&RETAIL

https://www.mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-380-noticia-6

LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL RETAIL EN EL ÚLTIMO AÑO

El sector del retail se tuvo que adaptar el año anterior a consecuencia de la pandemia. Los nuevos hábitos de compra, la seguridad, la digitalización, la sostenibilidad, el respeto por el medio ambiente o la importancia de la experiencia como criterio de valor son los drivers del negocio de retail. Aquí analizamos las grandes enseñanzas que nos dejó un año de confinamiento.

Lecciones aprendidas

El dinamismo a la hora de adaptarse a las nuevas necesidades del consumidor y la capacidad de colaborar entre todos los actores del comercio han sido algunas de las lecciones aprendidas por los retailers durante la pandemia. Han aplicado una multitud de iniciativas, las primeras de ellas destinadas a la seguridad de clientes y empleados.

Flexibilidad y dinamismo

La flexibilidad es una actitud que pervivirá. “Organizamos un punto de click & collect para que el cliente que no pudiera entrar en la tienda pudiera recoger el pedido y establecimos un sistema de cita previa en función de la normativa de cada comunidad autónoma.



Reaccionamos con agilidad para adaptarnos día a día a la nueva realidad”, explicó Juan Sevillano director de desarrollo en Leroy Merlin, una multinacional francesa especializada en bricolaje, construcción, decoración y jardinería La compañía puso en marcha en tres días un servicio de venta telefónica, que se mantiene actualmente y registra una facturación semejante a la de la página web. Se redimensionó todo lo relacionado con la atención al cliente, realizando importantes mejoras. Por último, se utilizaron muchas tiendas como almacenes de última milla. “Teníamos establecimientos llenos de productos y, en cambio, los almacenes empezaban a escasear, lo que nos obligó a implementar un sistema rápido que nos permitiera sacar productos de las tiendas en las que estaban e intentar atender al cliente”.

El cliente ha cambiado sus hábitos de compra y su mix de productos Por su parte, Raúl Ramírez, director general de retail de Tendam (Grupo Cortefiel, es una de las principales compañías europeas del sector moda en el segmento de las cadenas especializada), que opera en distintos segmentos de moda, ha trabajado sobre todo el fulfillment. “Hemos tenido que utilizar nuestras vías de omnicanalidad como un elemento de satisfacción de necesidades.

Dentro de nuestra gama de servicios hay artículos que han pasado a ser esenciales cuando no lo eran. Ha habido que satisfacer una demanda no solo comercial, sino de primera necesidad, canalizada por un modelo digital que ha crecido exponencialmente. Donde se pudo, utilizamos estrategias como la reserva en tienda, usando los locales como almacenes más que como puntos de venta”.

Nuevos consumidores

El cliente ha cambiado sus hábitos de compra y su mix de productos. Los consumidores son más racionales y se siente la presión del precio. Los entornos han cambiado y seguirán siendo importantes los conceptos de seguridad y salud, aunque las políticas tiendan a relajarse. Del mismo modo, los compradores han modificado su forma de relacionarse a través de una omnicanalidad que ha avanzado en un año lo que preveían alcanzar en 10, según explicó Ramírez.

“Las compañías hemos comprendido el valor y compromiso de nuestros equipos. Localizados en 50 países, hemos sido capaces de mantener productiva la cadena con diferentes regulaciones territoriales. Durante el confinamiento hemos lanzado tres marcas, algo que nos habría costado casi cinco años en un entorno pre Covid.

La capacidad de las compañías de adaptarse al entorno es lo que ha marcado la diferencia, la digitalización de todos los procesos y la forma de relacionarse con un cliente que ha cambiado para siempre”, expuso.

En lo que respecta a la restauración, el sector se ha tenido que adaptar casi día a día a los cambios en las restricciones y a la legislación estatal, autonómica y local. “Hemos tenido que improvisar de un día para otro. Debimos adaptar nuestros restaurantes y la forma de relacionarnos con nuestros clientes, así como ajustar nuestros locales de forma muy ágil a las necesidades de los nuevos canales de venta”, resaltó Julián Morón, Director de desarrollo Casual Brands Group prevé abrir 30 establecimientos este año y ha tenido que hacer un cambio en los proyectos de las obras para introducir estos nuevos canales de delivery y click & collect, que han supuesto un cambio radical en la forma de relacionarse con los clientes.

Los centros comerciales se han visto involucrados en este proceso, al que se han tenido que adaptar de forma acelerada.



“Los nuevos canales de venta en el mundo de la restauración se van a equilibrar, pero no son algo que ha aparecido de repente. Estos modelos simplemente han experimentado una consolidación, cuando esperábamos que tardarían 10 años en alcanzar el nivel que han logrado en dos”, expuso Julián Morón. De la misma forma, las terrazas se han convertido en un punto crítico a la hora de adaptar los establecimientos existentes. Igualmente, en todos los locales la prioridad a corto plazo es adaptarse a la digitalización que ha conllevado la pandemia.

Un sector como la restauración, que vive de la experiencia, tiene aún más cuidado al trasladar esta relación con los clientes al mundo digital, que tiene sus condicionantes. Lo que Morón sí esperó es que poco a poco se vayan levantando las restricciones anti Covd y que los usuarios puedan recuperar una experiencia de ocio y consumo en restaurantes más tradicional, añadido todo lo aprendido durante este tiempo.

Esto también está transformando la relación entre propietarios y operadores. Entre todos se ha establecido una comunicación muy buena. Se ha puesto en valor la importancia de establecer un canal de información y de compartir las dificultades de unos y otros. “Hay que buscar soluciones porque lo que nos interesa es el medio plazo. Áreas como el departamento de desarrollo han tenido una actividad importante para tratar de buscar conciliación en cada uno de los casos”, señaló Juan Sevillano.

Ventas y afluencias

En este contexto, las ventas y las afluencias se han visto muy afectadas. En el sector de la restauración, el comportamiento ha sido asimétrico. Cada administración local ha adaptado las restricciones a los distintos momentos y en algunas zonas, por las limitaciones horarias y de aforos, el grado de recuperación es bajo. Otros territorios han recobrado poco a poco las ventas.

Por tipología, los locales en calles en zonas históricas y centros urbanos están sufriendo mucho, porque dependen más del atractivo turístico. “Son las más dañadas y las que tienen peores visos de normalización", lamentó Julián Morón. “La recuperación también está siendo complicada en centros comerciales, ya que las restricciones han limitado las afluencias. Pero hay una venta añadida por parte del delivery, que tenemos que integrar y que nos puede dar el potencial para recuperar antes las cifras previas a la pandemia”, matizó. En este contexto, el formato de drive thru es el que se ha visto más recuperado.



Integración de canales

La clave es cómo los canales se han integrado en las raíces del consumidor. “Esto nos ha llevado a cambiar nuestra experiencia en el punto de venta. Las marcas y los centros comerciales tenemos que replantearnos nuestro futuro más cercano. Nosotros prevemos tasas de crecimiento en términos comparables del 40% en los próximos dos años”, avanzó el directivo. La compañía tampoco renuncia a la expansión de las tiendas físicas y tiene previstas más de 40 aperturas. Durante la pandemia, ha realizado casi 30 inauguraciones. “El mapa de expansión territorial sigue igual, lo que ha cambiado es cómo va a ser ese local”, puntualizó.

“Estamos hablando de tiendas utilizadas como hub, donde la necesidad de espacio físico se reduce a logístico, que gana peso por la omnicanalidad. La expansión no se va a frenar sino a transformar”. Leroy Merlin experimentó una caída del 85% en un inicio, con las tiendas cerradas. Se produjo un movimiento hacia la venta online y el canal telefónico, que permitió sostener un 15% de la cifra de ventas.

Gestión de la logística

Otra de las cuestiones candentes es la gestión de las devoluciones, cuya tasa es mayor en el e-commerce. Depende también de la capilaridad y la cadena de suministro implantada en la empresa, recordó Raúl Ramírez. Tendam ha desarrollado puntos de recepción y redistribución automática de mercancías. De esta forma, los costes de la devolución quedan enterrados en una mejor predicción de la cadena de compra a la hora de mandar a puntos de venta surtidos con una cadena de suministro más analítica, con un modelo de inteligencia artificial más predictiva. La omnicanalidad ha obligado a incluir elementos predictivos de demanda, ajustándose a los pedidos de forma que el proceso sea mucho más rentable. En restauración, por la inmediatez de la logística del pedido y la entrega, se crea un problema de rentabilidad.



Es una venta obligatoria para adaptarse al nuevo entorno, pero plantea retos a tratar dentro del sector. Hay centros que ya están creando plataformas propias para ayudar a los operadores, conscientes de que es complicado mantener los niveles de coste de la logística de esta forma de venta. “La capilaridad es esencial. Algunas de las devoluciones vienen por la necesidad del cliente de tener una compra más asistida. La venta telefónica ha abierto un canal en el que el usuario se siente muy cómodo para resolver algunas dudas sabiendo que le atiende un vendedor experto”, comentó Juan Sevillano.

Lazos emocionales más fuertes

Las compañías han aprovechado para adaptarse a un nuevo consumidor. “A corto y medio plazo hay un cliente más previsor, que valora más la estabilidad y la seguridad. Su compra es racional y menos impulsiva. A medida que la situación se estabilice, este cliente volverá a la emocionalidad. A largo plazo, la pandemia nos ha enseñado a apostar por una cultura del bienestar”, continuó. Otro valor que se ha desarrollado es el respeto por la sostenibilidad. Es una tendencia que va a marcar las estrategias del futuro. “Las marcas debemos crear lazos emocionales más fuertes, con un producto más adecuado a sus experiencias. La gente quiere bienes más transversales que aglutinen esa realidad social que el Covid ha puesto sobre la mesa. Hay un cliente mucho más inconformista”, señaló. Las marcas deben crear lazos emocionales mucho más fuertes Raúl Ramírez hizo un llamamiento a innovar en cuestiones como meter gameficación en el retail, porque el acto de compra es una experiencia que requiere de unos impulsos.

Fuente: Revista Centros Comerciales

Reinventing ALDI. Corner Store | LinkedIn

(9) Reinventing ALDI. Corner Store | LinkedIn


Main photo by Corporate Pixel/Kyle Ford. Styling Lucy Landini. Art by Mulga

Reinventing ALDI. Corner Store
Publicada el 14 de julio de 2021


Mark Landini.

Landini Associates. Reinventing Normal
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After only a few hours sleep for all, but infused by great coffee from Sonoma, we just launched our newly designed "local" concept for ALDI today, named "Corner Store".

I wanted to share a few of our happy snaps with you all.



Following our nationwide redesign of ALDI Australia’s stores, Landini Associates were engaged to design a local, smaller trading format for ALDI Australia, ALDI Corner Store, launched today at 99 Mount Street, North Sydney.

Our brief was to interpret the traditional ALDI model into a new format that is genuinely local, uniquely different, but recognisably ALDI. So, Good Different!

Landini Associates scope of work included:

Naming, Identity, Interiors and all in-store Graphic Communications (Environmental, Signage, Wayfinding, Tone of Voice and Uniforms).

“ALDI are proud to present an elevated, never-before-seen, convenience-driven store format that is both uniquely different and recognisably ALDI,” said Huw Longman, Director, ALDI Corner Store Project.



A New Experience, Recognizably ALDI

With its emphasis on urban locations, the layout of ALDI Corner Store is driven by the need to refurbish existing buildings rather than constructing new properties — an approach aligned to the needs of a local, largely walk-in customer base. Grocery and fresh produce are still the core offering but are newly supplemented by a growing range of ready to go meals and convenience-based products, as well as a new take away coffee and artisanal bakery offerings. The brand’s beloved “Special Buys” remain a core part of the ALDI Corner Store service offering.
 


“The new Corner Store layout is aligned to the needs of a local, largely walk-in customer base, with simple navigation, self-checkouts, fresh offerings, quality products and everyday low prices with a nostalgic neighbourhood feel,” Mr Longman continued.
 


Landini Associates’ new design celebrates ALDI’s renowned dedication to corporate responsibility, reflected in the brand’s recent delivery of 100% renewable electricity across its business operations and its commitment to send zero waste to landfill by 2025.
 


Reinventing Local

Landini and ALDI decided to reinvent how smaller store formats are interpreted in Australia. At all ALDI Corner Store locations, rather than featuring neighbourhood photographs or signs declaring the location, each site will be designed to celebrate its community through strategic local art partnerships. These artist collaborations “honour differences while embracing operational affinities and create an overall atmosphere that is consistent with the ALDI brand,”.



“We wanted to create a solution that is both a design signature and memorably ALDI but also something truly different. We have ensured that each ALDI Corner Store will be recognizable and distinct, both in the design parameters and in this first store by commissioning a unique artwork” - Mark Landini, Creative Director, Landini Associates



A key intention of the design concept is this commissioning of a local artist to create unique artworks that celebrate each store’s surrounding neighbourhood, as well as ALDI’s Food proposition, amazing quality and the best possible prices. The debut ALDI Corner Store, at 99 Mount Street in North Sydney, unveils the work of Sydney artist Mulga, who was commissioned by Landini Associates to decorate both the interior and façade of the North Sydney site.

For more information on LandiniAssociates visit: www.landiniassociates.com

Tabla de clasificación 2021: Givaudan avanza en los objetivos de sostenibilidad - PERFUMER & FLAVORIST

Tabla de clasificación 2021: Givaudan avanza en los objetivos de sostenibilidad

Tabla de clasificación 2021: Givaudan avanza en los objetivos de sostenibilidad

1 de julio de 2021 Contactar con la autora Kira Haslett




De cara al futuro, la estrategia 2025 de Givaudan es una guía sobre cómo ofrecerá una creación de valor sostenible para todas las partes interesadas y le permitirá actuar como una fuerza para el bien en el mundo.

Ginebra, Suiza

Ventas en 2020: 6.322 millones de francos suizos

Junto con otros en la industria de alimentos y bebidas, 2020 fue un año muy notable para Givaudan. Además de gestionar el impacto de la pandemia de COVID-19, puso fin a su ciclo estratégico de cinco años para 2020 y se embarcó en su estrategia 2025 durante un año desafiante y que cambia rápidamente.

Givaudan entregó con éxito su ciclo de estrategia 2020, “Crecimiento responsable. Éxito compartido ”, y comenzó con otro plan de cinco años mientras continuaba expandiendo su portafolio con adquisiciones específicas como parte de su aventura en áreas nuevas y distintas guiadas por el propósito de la compañía,“ Crear vidas más felices y saludables con amor por la naturaleza. Imaginemos juntos ". Este espacio de mercado ampliado, subrayado por no menos de 16 adquisiciones entre 2014 y 2020, ahora abarca sabor y sabor, ingredientes funcionales y nutricionales, y fragancias y belleza. Como reflejo de esta evolución, las divisiones de aromas y fragancias pasaron a denominarse para convertirse en dos actividades comerciales, Sabor y Bienestar y Fragancias y Belleza.
Estrategia 2025

Con esta plataforma fortalecida, la estrategia de Givaudan 2025 es dar forma al futuro de la comida, las fragancias y la belleza convirtiéndose en el socio de innovación y co-creación preferido por sus clientes. La empresa que dice: “Comprometida con el crecimiento, con un propósito”, se basa en logros pasados ​​y refleja las continuas megatendencias globales y los comportamientos de los consumidores que cambian rápidamente. Agrega que los clientes permanecen en el corazón de la nueva estrategia, que continúa con ambiciosos objetivos financieros, pero que por primera vez incluye objetivos no financieros.

Estos objetivos no financieros están alineados con el propósito y las ambiciones de Givaudan en las áreas de creaciones, naturaleza, personas y comunidades. Incluyen duplicar su negocio a través de creaciones que contribuyan a una vida más feliz y saludable para 2030, volverse climáticamente positivo antes de 2050, convertirse en un empleador líder para la inclusión antes de 2025 y obtener todos los materiales y servicios de una manera que proteja el medio ambiente y las personas para 2030 ( ver Perfumer & Flavorist +, vol. 45, julio de 2020). Givaudan dice que, en general, su estrategia 2025 es una guía sobre cómo generará una creación de valor sostenible para todas las partes interesadas y le permitirá actuar como una fuerza para el bien en el mundo.

De cara al futuro, la estrategia 2025 de Givaudan es una guía sobre cómo ofrecerá una creación de valor sostenible para todas las partes interesadas y le permitirá actuar como una fuerza para el bien en el mundo.
Gilles Andrier

CEO, Givaudan

Los desafíos que enfrenta la empresa debido a la pandemia de COVID-19 en 2020 y en 2021 son fácilmente reconocidos por el CEO de Givaudan, Gilles Andrier, pero dice que está orgulloso de cómo la compañía manejó la crisis y se apresura a elogiar la respuesta de los empleados. “De la noche a la mañana, cambiamos por completo la forma en que trabajamos y la organización realmente demostró su capacidad para ser ágil y adaptarse increíblemente rápido”, dice Andrier.

Destaca a aquellos compañeros que permanecieron en el trabajo in situ para garantizar la continuidad de la producción y el laboratorio. “Creo que nuestro propósito se fortaleció mucho y cobró vida a través de la crisis,“ Creando para vidas más felices y saludables ”. Los consumidores en la mente de cada uno de nuestros empleados es lo que nos mantuvo en marcha todos los días, a pesar de todos los desafíos, para asegurarnos de que nuestros clientes, y así los consumidores, pudieran obtener los productos que necesitaban a diario ”, dice. “También se reflejó en la forma en que nos preocupamos por nuestra gente y nuestras comunidades. Nuestra prioridad número uno era mantener a los empleados sanos y salvos mientras veíamos por su bienestar, dado el enorme impacto de la pandemia ”.

Al comentar sobre el último año de la estrategia 2020, dice: “Estoy encantado de que logremos las ambiciones financieras que nos habíamos fijado, demostrando una vez más nuestra capacidad para generar un crecimiento líder en la industria, dirigido por un propósito y con una perspectiva a largo plazo. En general, fue un año que ninguno de nosotros podría haber predicho, pero extraigo muchas lecciones y oportunidades excelentes ".

COLOMBIA - Bluss le rinde homenaje a Gloria Valencia de Castaño - GRUPO EXITO





Bluss le rinde un homenaje al estilo de Gloria Valencia de Castaño con una colección diseñada y producida en Colombia



Inspirada en la elegancia y practicidad de Gloria Valencia de Castaño, Pilar Castaño y María López, hija y nieta de Gloria, diseñaron la colección para Bluss, marca propia textil de Grupo Éxito.


En esta colección prima el estilo clásico y minimalista; camisetas con sus imágenes y frases favoritas, un collar de perlas, una pañoleta con follaje, un sastre negro con una flor blanca de seda y una gabardina clásica reversible, son algunas de las prendas.


La colección fue realizada 100 % por manos colombianas, impulsando la industria textil nacional y generando cerca de 8.000 empleos, cifra que se alcanza con la realización de todas las colecciones de las marcas propias de Moda Éxito producidas anualmente.


Pilar Castaño y su hija María López acaban de lanzar el libro: ‘Gloria’, la biografía jamás contada de está icónica periodista y presentadora. El libro se encuentra en almacenes Éxito y Carulla, también en ww.exito.com y www.carulla.com.

La colección de moda estará disponible en 20 almacenes Éxito de diferentes ciudades del país, y en sus canales digitales como www.exito.com; aplicaciones móviles Éxito y Carulla, Compra y Recoge y Domicilios a partir del 15 de julio.

Muchos recordarán a Gloria Valencia de Castaño como periodista y presentadora, algunos como la ‘Primera dama de la televisión colombiana’ y otros como una mujer que con su labor masificó y democratizó la cultura en el país. En el mes de julio, la marca Bluss lanza una nueva colección de moda, de la mano del talento nacional de Pilar Castaño y María López, herederas y conocedoras del estilo de Gloria Valencia de Castaño, a quien rinden homenaje con una colección que refleja su elegancia y sencillez.

Lucía de la Pava, gerente del negocio de moda y hogar de Grupo Éxito, afirma que en la compañía, "promovemos lo hecho en Colombia, especialmente en este mes de julio donde celebramos el ser colombiano y el trabajar por la construcción de país; en este caso con una nueva colección de nuestra marca Bluss que nos permite seguir generando empleo y apoyar el talento nacional por medio de un homenaje a una mujer que todos los colombianos llevamos en el corazón, Gloria Valencia. Su elegancia, empoderamiento y sencillez lo veremos reflejado en una cápsula de moda espectacular con la que se sentirán identificadas todas las mujeres colombianas".

Las marcas propias textiles de Grupo Éxito, Bronzini, Arkitect, People, Custer y Bluss, le apuestan a lo hecho en Colombia por medio del desarrollo de la industria textil nacional. Anualmente estas marcas:




Generan cerca de 8.000 empleos en 285 talleres en diferentes departamentos de Colombia, el 70% de los empleos es ocupado por mujeres madres cabeza de familia.
Compran el 80 % de la tela que utilizan en la confección de sus prendas en el país.


Promueven el talento nacional y la democratización de la moda.


El estilo de Gloria

La elegancia y el uso de las prendas minimalistas fue uno de sus sellos; para Gloria "el menos es más" fue su leitmotiv. Los looks de esta colección de Bluss están inspirados en sus prendas infaltables de cortes
 limpios y en una serie de accesorios icónicos

:





Capa en tejido de punto Camiseta colibrí

Falda recta









Para descargar fotos de Pilar y María luciendo las prendas de la colección clic aquí"Estamos felices y orgullosas de presentar esta colección donde compartimos los tesoros de moda de mi madre con las mujeres del país que la recuerdan y presentarla a las nuevas generaciones para que se inspiren con su estilo. Sus prendas, ahora inspiradas en lo vintage y el imaginario de Naturalia, nos traen prendas con confección sostenible que serán amadas por las jóvenes de hoy. Además, hacer esta colección con Moda Éxito y Bluss, nos da más alegría porque así podemos llegar a toda las mujeres de nuestro país con moda hecha en Colombia y asequible para todos los bolsillos en un gran homenaje a la mujer colombiana" explica Pilar Castaño, cocreadora de la colección.

La colección cuenta con procesos de estampación digital amigables con el medio ambiente, que contribuyeron al ahorro del consumo de agua. Sus 25 referencias van desde los $39.999, con la intención de que todas las mujeres colombianas, amantes del estilo de Gloria Valencia, puedan acceder a ella. Las prendas y accesorios podrán encontrarse a partir del 15 de julio en los principales almacenes Éxito del país, en la página web éxito.com, en las aplicaciones móviles de Éxito y Carulla, por la opción de Compra y Recoge o Domicilios.

El libro: Gloria de todos los colores

Su hija Pilar y su nieta María, a 10 años de la muerte de Gloria Valencia de Castaño, también reconstruyen su vida en un libro que hace un recorrido desde su origen humilde hasta sus últimos días, con más de 100 fotografías inéditas y con códigos QR donde los lectores podrán escuchar las mejores entrevistas de personajes de la cultura nacional e internacional, sacadas de los archivos de la Emisora HJCK con la voz de Gloria.

"Mi abuela creó al lado de mi abuelo, Álvaro Castaño, la radio cultural independiente, la emisora HJCK, para la "inmensa minoría", entrevistó a los grandes del arte y de la literatura, formó parte del primer grupo de mujeres estudiantes de la Universidad de Los Andes, impulsó el movimiento de la moda y su industria en Colombia y fuera de nuestro país, y abanderó los primeros movimientos medio ambientalistas con su reconocido programa "Naturalia"; en el libro contamos su historia jamás contada queriendo que todo el país conozca su carrera ejemplar", expresó María López, nieta de Gloria Valencia y coautora del libro.

Información para prensa

Agencia PR

Juan Esteban Montúfar

Celular: 3017861466 / Correo electrónico: juanesteban121@gmail.com

VENEZUELA - Citi, Cargill y Kellogg, entre las multinacionales que han salido de Venezuela en 10 años - LA REPUBLICA

Citi, Cargill y Kellogg, entre las multinacionales que han salido de Venezuela en 10 años


INDUSTRIA
Citi, Cargill y Kellogg, entre las multinacionales que han salido de Venezuela en 10 años
miércoles, 14 de julio de 2021

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Al menos 20 multinacionales se han ido del país en la última década, y Conindustria estima que 800 compañías ahora pertenecen al Estado


Rubén Darío Ocampo Camargo

Citigroup sale de Venezuela tras permanecer más de un siglo operando en el país

Luego de 104 años de actividad, Citigroup anunció que el Banco Nacional de Crédito (BNC) adquirirá las operaciones de Citi en Venezuela. Ahora, el banco amplía la lista de más de 20 multinacionales que han dejado de operar en el país en la última década.

“Hemos sufrido la pérdida de muchas multinacionales en comunicaciones, alimentos, automotriz, en donde de hecho no quedó ninguna, y en general muchas se han ido del país”, dijo Adán Celis, presidente de la Confederación Nacional de Industriales (Conindustria), que estimó que 800 empresas han pasado a manos del Estado.

Desde 2012, más de 20 empresas, como la distribuidora de juguetes Mattel, han tomado la decisión de cerrar sus operaciones en el país. En 2011, la organización contaba con 60 empleados.




Dos años después, en 2014, el fabricante de productos de limpieza, Clorox, anunció su salida de Venezuela. En su momento, la compañía explicó que durante cerca de tres años se vio obligada a vender más de dos tercios de sus productos a precios congelados por el gobierno, lo que provocó incrementos en los costos de producción y, por lo tanto, poca capacidad financiera para seguir en el país.

Algunas aerolíneas también consideraron que la crisis no les permitía ser sostenibles; ese fue el caso de Air Canada, Alitalia, United Airlines, Lufthansa, Delta y Avianca, que finalmente detuvieron completamente su actividad aérea, incluso, tras permanecer más de 60 años prestando el servicio, como lo fue el caso de Avianca.

A su vez, organizaciones de la industria automotriz, como Pirelli, migraron en agosto de 2018 debido a la falta de materia prima para su actividad.

En ese mismo año también salió del país la agroalimentaria Kellogg, ante las presiones del gobierno, y la misma decisión tomó Cargill en 2020. Este año, antes de Citi, el grupo español Inditex anunció el cierre de las últimas tiendas que le quedaban, después de tener presencia en el país desde 2007.

La pandemia dejará consumidores más ahorradores y racionales - FOOD RETAIL

La pandemia dejará consumidores más ahorradores y racionales

La pandemia dejará consumidores más ahorradores y racionales

La extensión de las vacunas ha provocado un repunte del consumo, pero no tanto como para corregir ciertas tendencias surgidas a raíz de la crisis sanitaria.

Así es el consumidor postpandemia: más organizado, fiel a su súper y saludable
Así es el consumidor postpandemia: más racional y austero

La pandemia de la Covid-19 ha marcado el comportamiento de los consumidores y aunque se avecine un "repunte cauto" del consumo, el consumidor es ahora "más ahorrador y racional, ha aprendido que se puede vivir con menos y que no se necesita tanto", según apunta la profesora de Psicología del Consumidor de la Universitat Abat Oliba CEU, Concepción del Pozo.

Del Pozo, recoge Efe, explica que la extensión de las vacunas ha provocado un repunte del consumo, pero no tanto como para corregir ciertas tendencias surgidas a raíz de la crisis sanitaria, por lo que es cierto que "la necesidad de salir y movernos" ha dado lugar a una recuperación del gasto en ocio, hostelería y viajes, aunque la experta cree que "tardaremos en ver la alegría que había antes de la crisis sanitaria".

Aprecia que la pandemia ha dado lugar a un modelo de consumo más austero, racional y comprometido con el entorno, lo que explica el surgimiento de conceptos como "viaje regenerativo" o la creciente presencia de productos veganos en los supermercados.

Defiende que no se puede hablar de un 'anticonsumismo' nacido de la pandemia, pero sí de "un consumo mucho más consciente y racional, en la mayoría de productos, y más ecológico y medioambiental".

PRIMA LA COMPRA DE PROXIMIDAD Y SOSTENIBLE

La especialista detecta que la proximidad o la huella ecológica del producto son factores que han ganado peso en las decisiones de compra: "Hay mucha más gente que prefiere comprar producto local porque, si lo traen de otros países, generan muchas emisiones", así como también se decantan por "cosmética no testada en animales".

Mientras que la racionalidad se expresa en que "la gente gasta en aquello que desea mucho o en lo que considera de calidad", la mayor sensibilización con el entorno se manifiesta en sectores como la alimentación: "Se hace una compra más sana, saludable y planificada porque la salud se ha convertido en un valor muy relevante".

En cuanto al sector del ocio, la hostelería y los viajes, la experta pronostica que serán de los que más se recuperen tras la vacuna, en gran medida porque fueron los más afectados.

Volveremos a acudir a las tiendas, pero vamos a ir menos porque ya nos hemos acostumbrado a comprar online

La forma de viajar seguirá marcada por la covid-19 y asistiremos a "un turismo local y cercano, de ir al pueblo", ya que la consigna seguirá siendo buscar "lo conocido y lo cercano y no alejarse mucho, por si las cosas se ponen mal".

En el sector turístico también se abre paso la conciencia medioambiental: "Se habla de que vamos hacia un turismo regenerativo, en el que se trata de mejorar el sitio respecto a cómo lo has encontrado al llegar, un turismo que mejora la calidad de vida de los residentes y la salud del ecosistema".

La modalidad en línea como medio general para comprar sí que ha llegado para quedarse: "Nos gusta más comprar en tiendas y con la vacuna volveremos a acudir a ellas, pero vamos a ir menos porque ya nos hemos acostumbrado a comprar online y cuando vas a algo que sabes que quieres", opina esta especialista.