¿Cuántas personas se necesitan realmente en una transformación?
23 de septiembre de 2021 | Artículo
Por Laura London, Stephanie Madner y Dominic Skerritt
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Decidir cuántos empleados involucrar en la transformación de una organización no debería ser un juego de adivinanzas. Las nuevas investigaciones pueden ayudar.
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Artículo (8 páginas)A medida que los líderes empresariales de todo el mundo sacan a sus organizaciones de la pandemia de COVID-19, muchos están reconociendo la necesidad de transformación. Algunos están tratando de
reimaginar su estructura de costos para competir , mientras que otros necesitan reimaginar todo su modelo de negocios frente al rápido cambio de la industria. Ya sea que el objetivo sea capturar nuevas oportunidades o protegerse de nuevas amenazas, estos líderes se están embarcando en un viaje para
cambiar fundamentalmente
la trayectoria de cómo operan . Eso significa que a millones de empleados no solo se les pide que ayuden a impulsar la transformación en sus empresas, sino que también se les asigna la tarea de hacerlo con urgencia y rapidez.
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Video¿Cuáles son las tres formas clave de involucrar a los empleados?
En las empresas grandes y pequeñas, las transformaciones exitosas afectan en última instancia a todos los trabajadores. Después de
adaptarse a una pandemia y a nuevas formas de trabajar , muchos empleados pueden incluso esperar que el cambio sea la nueva constante. Sin embargo, los líderes a veces dudan en incorporar a toda la pandilla al comienzo de una transformación, porque hacerlo puede consumir demasiada energía, atención y recursos. La pregunta entonces es: "¿Cuántas personas se necesitan realmente en una transformación?"
Durante años, la respuesta ha sido cuanto más, mejor. Pero, además de ser imprecisa, esa estrategia no es realmente útil cuando se trata de una fuerza laboral global o descentralizada y cuando se necesita hacer planes concretos para dedicar un tiempo significativo de los empleados a una transformación. Al mismo tiempo, también es un error mantener pequeño el equipo de transformación central. Incluso si los líderes logran expandir ese equipo central más allá de los subordinados directos habituales, pronto descubrirán que necesitan mucha más gente para hacer que una transformación funcione.
El umbral para la participación de los empleados
Entonces, ¿cuál es el nivel mínimo de participación para lograr un cambio exitoso? Definimos participación como tener una propiedad real de una iniciativa o hito que contribuya a la transformación. Cuando analizamos los datos de 60 organizaciones que tienen al menos dos años en sus transformaciones, descubrimos que las transformaciones con al menos el 7 por ciento de los empleados que poseen parte de la transformación tienen el doble de probabilidades que aquellas con menos del 7 por ciento de propiedad de la iniciativa de tener un total de retornos a los accionistas (TRS) en exceso de su sector representativo e índice bursátil geográfico (Anexo 1).1
Exhibición 1
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Nuestra metodología
De hecho, las empresas con menos del 7 por ciento de participación de los empleados tenían, en promedio, un exceso de TRS negativo. Vemos el 7 por ciento como un punto de inflexión, no como un destino. Descubrimos que a medida que aumenta la participación de los empleados, el exceso promedio de TRS también aumenta (para obtener más información sobre cómo medimos el impacto de la participación de los empleados en TRS, consulte el recuadro “Nuestra metodología”). Cuando se trata de transformación, más empleados que se apropian de iniciativas conduce a mejores resultados (Gráfico 2).
Si bien el 7 por ciento puede parecer un número pequeño, en muchas organizaciones eso se traduce en cientos de empleados completamente comprometidos con la transformación de la empresa. El siete por ciento también es un listón más alto de lo que parece: nuestra investigación encuentra que la empresa promedio involucra solo al 2 por ciento de sus empleados como propietarios de iniciativas en una transformación.
Anexo 2
Nos esforzamos por brindar a las personas con discapacidades un acceso equitativo a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a:
McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.comLos líderes deben pensar en el 7 por ciento como mínimo que es tanto un catalizador como una guía para asegurar la participación en todas las funciones y geografías a las que afectará la transformación. Si el 7 por ciento de los empleados estuvieran aislados de alguna manera, mientras que el 93 por ciento restante continuaba con sus actividades habituales, eso no funcionaría. El poder de alcanzar el umbral del 7 por ciento radica en la amplitud de alcance que logra cuando los empleados se dan cuenta de que la transformación no es un proyecto distante sino más bien un cambio fundamental en la forma en que trabajan. Al 7 por ciento, los propietarios de iniciativas de transformación ya no pueden ser ignorados.
Compartiendo la responsabilidad de cambiar
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Aumentar el porcentaje de empleados involucrados requiere cambios de mentalidad e intervenciones tácticas en cuatro áreas para:
hacer que la innovación y la ejecución sean el trabajo de todos para alentar a los empleados a sentirse dueños de impulsar el cambio
empoderar a un equipo profundo y diverso, incluidos los esfuerzos para involucrar a las personas que tradicionalmente no participan pero que ofrecen las diversas habilidades y perspectivas necesarias para la transformación
Hágalo personal y comunique aspiraciones claras y convincentes que se conecten con los intereses y motivaciones de los empleados.
predicar con el ejemplo, sirviendo como modelo a seguir en la práctica de lo que predica
Estas recomendaciones se basan en los
cuatro componentes básicos que nuestra investigación ha demostrado que ayudan a impulsar un cambio sostenible.
Haga de la innovación y la ejecución trabajo de todos
Las transformaciones más exitosas permiten a los empleados de todos los rincones de la organización presentar ideas que pueden mejorar el enfoque, el proceso y la ejecución de iniciativas.
La transformación debe ser algo que hagan los empleados , no algo que se les haga. En nuestro trabajo de transformación global, hemos observado repetidamente un vínculo poderoso entre la ideación, la propiedad y la implementación. Las transformaciones más exitosas permiten a los empleados de todos los rincones de la organización presentar ideas que pueden mejorar el enfoque, el proceso y la ejecución de iniciativas. Ese empoderamiento es a menudo un antídoto importante contra la "fatiga del cambio" que sienten muchos empleados, comenzando mucho antes de la pandemia.2
Si bien la visión y la dirección se establecen desde arriba, la transformación es, en última instancia, un proceso más democrático. Eso significa ir más allá de la retórica y continuar sacudiendo el árbol durante la vida de la transformación. Como lo expresó un líder de transformación: "Elimina el buzón de sugerencias". En lugar de que los empleados ofrezcan ideas para que otros las lleven a cabo, los ejecutivos deben alentar a los empleados a aportar ideas continuamente, ayudarlos a crear planes que conviertan esas ideas en valor y luego capacitarlos para llevar esos planes hasta el final.
Los siguientes son ejemplos de las formas en que las transformaciones exitosas hacen que la innovación ocurra:
Comuníquese con las líneas del frente.Los principales líderes de la transformación impulsan incansablemente las sesiones de generación de ideas al frente. Eso a menudo deleita a los empleados que han estado sentados en una gran idea durante años pero que nunca tuvieron un mecanismo para compartirla o se sintieron cómodos planteándola. En una compañía eléctrica, la oficina de transformación se aseguró de que se llevaran a cabo sesiones de ideación en cada unidad de negocio. Esto conduce a más iniciativas con mayor apropiación y localización, lo que resulta en una mayor efectividad en la implementación. Además, las sesiones aseguraron la propiedad de la transformación. Se prohibió la asignación de iniciativas a los supervisores. En cambio, las iniciativas se asignaron a los empleados de primera línea con una gran experiencia en el problema, así como a las partes interesadas involucradas en el éxito de la iniciativa. Esto también es fundamental para ayudar a mantener la motivación.3
Invite a nuevos miembros para que aporten nuevas ideas. Las personas que son nuevas en la transformación de una organización o en la propia organización están bien posicionadas para aportar nuevas perspectivas y experiencias externas, que pueden ser una rica fuente de valor. Sin embargo, muchos empleados nuevos a menudo carecen de un camino para unirse al esfuerzo de transformación. Los líderes de la transformación deben invertir temprano en los nuevos miembros para que puedan contribuir con su nueva energía e ingenio desde el primer día.
Involucrar a las partes interesadas en el cambio. El cambio transformador afecta no solo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores, vendedores, socios y otros dentro del ecosistema de la empresa. Eso crea oportunidades para que los empleados se relacionen con esas partes interesadas en un nivel más amplio, lo que permite una mayor colaboración, creatividad y vínculos más estrechos.
Ninguna idea es demasiado pequeña:
nuestra investigación anterior destacó que el 68 por ciento de las iniciativas generalmente valen $ 250,000 o menos y que la mitad del valor de transformación generalmente proviene de estas iniciativas más pequeñas. La ideación y la participación de los empleados están vinculadas.
Empoderar a un equipo profundo y diverso
Puede ser tentador concentrarse en un equipo central de rostros y roles familiares y luego volver a esas personas una y otra vez. Lo que a menudo impide que los líderes alcancen el punto de inflexión del 7 por ciento es el deseo de mantener a sus equipos pequeños hasta que estén seguros de que la transformación está funcionando. Al hacerlo, pierden la oportunidad de atraer a nuevas personas que puedan generar nuevas ideas o identificar obstáculos imprevistos. Es más probable que esas personas nuevas ejerzan influencia sobre personas en grupos y funciones que a menudo se pasan por alto. En una empresa de Japón, por ejemplo, un equipo de transformación se encontró con la resistencia activa de los empleados que se sentían excluidos y privados de sus derechos por el proceso de transformación porque sentían que no tenían la oportunidad de contribuir.
En todos los aspectos del negocio,
el vínculo entre diversidad y desempeño es claro . Eso es especialmente cierto en una transformación, donde la desinformación, el miedo, los desafíos imprevistos y las condiciones cambiantes del mercado son peligros constantes. La incorporación de actores clave de diferentes funciones, geografías, grupos de edad y antecedentes aumenta las probabilidades de identificar y resolver esos desafíos mientras se encuentran nuevas formas de hacer las cosas.
Los líderes pueden ayudar a fortalecer la amplitud y diversidad del equipo central de cuatro maneras:
Actualiza la lista de talentos. Asóciese con RR.HH. para definir criterios claros para los roles clave de transformación, reclutando empleados con conocimiento local y fortalezas que aún no están representados en el equipo. Los esfuerzos de cambio tienen casi cuatro veces más probabilidades de tener éxito cuando se involucran líderes de influencia, que actualizan regularmente la lista de talentos y se esfuerzan por encontrar a aquellos que pueden sentirse fuera del circuito. Cuando una compañía eléctrica intentó lanzar la segunda ronda de una transformación exitosa, el director ejecutivo insistió en que los participantes de la segunda ronda fueran un grupo diferente al primero y personalmente se tomó el tiempo para comparar las listas de nombres de líderes que pueden haber sido pasados por alto.
Brindar oportunidades para que el talento diverso se expanda e influya. Las transformaciones más exitosas permiten a los empleados de todos los rincones de la organización presentar diversas perspectivas, habilidades y experiencias que pueden mejorar el enfoque, el proceso y la ejecución de iniciativas. Un cambio efectivo requiere
alinear estratégicamente los roles en la transformación en función de la influencia de los empleados en la organización y cuánto valor son responsables de brindar, incluido reclutarlos para comunicar el cambio y escuchar la voz de la organización. Eso es fundamental no solo para maximizar el potencial alcista a través de la transformación, sino también para mitigar el riesgo de pasar por alto y privar de derechos al talento de alto valor.
Establecer y realizar un seguimiento de los puntos de referencia. Los líderes deben aplicar el mismo rigor al seguimiento de la diversidad que al seguimiento del valor financiero, con métricas claras, propiedad y puntos de referencia para el éxito. Deben responsabilizar a los miembros del equipo de liderazgo de incorporar la diversidad a la mezcla desde sus funciones o geografías. Los líderes también deben comprometerse con grupos de afinidad para obtener candidatos y comentarios sobre el plan de transformación. Y deben ser especialmente diligentes a la hora de interactuar con los grupos que tienen más probabilidades de experimentar interrupciones debido al plan de transformación.
Construya un programa de aprendizaje y desarrollo de habilidades. La transformación es un proceso continuo, no solo un resultado deseado. Experimentar el rigor natural de una transformación
puede ayudar a desarrollar capacidades y permitir que los empleados practiquen y mejoren nuevas habilidades. Además, las transformaciones más exitosas brindan oportunidades de capacitación adicionales para ayudar a los empleados a aprender y crecer en un entorno de apoyo, preparando un banco de talentos. La disrupción a menudo genera nuevas oportunidades y la voluntad de las personas de salir de sus zonas de confort porque el status quo ya no es una opción.
hazlo personal
Para muchos directores ejecutivos, la mejora significativa del desempeño financiero es la razón de ser de las transformaciones a gran escala. Aunque los equipos de gestión pueden emocionarse cuando las iniciativas de transformación cumplen o superan los objetivos financieros, es menos probable que los empleados se unan en torno a un conjunto de números. Si bien los bonos de incentivo pueden ayudar, todos deben sentir que hay un propósito más alto en impulsar el cambio. Eso se ha vuelto especialmente evidente durante la crisis de COVID-19, ya que las empresas, grandes y pequeñas, se han visto obligadas a evaluar el valor de lo que hacen.
Para conectarse con los empleados, los líderes de transformación deben prestar atención a los fundamentos de lo que motiva el cambio.
Definir significado más allá del dinero. Todas las empresas, y sus empleados, necesitan un propósito más allá de ganar dinero. Descubrimos que los empleados responden
a fuentes de significado más allá de los resultados financieros , como la contribución de la organización a la sociedad, su devoción a sus clientes o su apoyo a carreras y equipos individuales. Los líderes de la transformación deben enfatizar los beneficios no monetarios del cambio y comunicar el progreso a través de anécdotas e historias a lo largo del proceso de transformación, reconociendo que el dolor de la transformación a menudo precede a la recompensa: las eficiencias de costos pueden ser visibles mucho antes que beneficios como el crecimiento impulsado por el marketing o la efectividad organizacional.
Saca a la luz, explora y aborda las mentalidades. Nuestra investigación ha demostrado que los ejecutivos de las empresas que hicieron la inversión para abordar la mentalidad de los empleados tenían cuatro veces más probabilidades que aquellos que no lo hicieron de calificar sus programas de cambio como exitosos. Esto implica no solo comprender cómo piensan y se sienten las personas, sino también por qué reaccionan de esa manera. Esto requiere sacar a la luz las creencias, suposiciones y mentalidades subyacentes de los empleados y luego trabajar para alinear los nuevos comportamientos con sus creencias. Esos números reflejan la importancia de hacer que los cambios de mentalidad sean una prioridad desde el principio.
Personaliza el cambio. Las transformaciones no ocurren a través de iniciativas; suceden a través de personas que cambian sus comportamientos. Además, definir y demostrar el propósito ha demostrado ser especialmente
crítico en medio de la pandemia . Cuanto más rápido los líderes de cambio puedan ayudar a las personas a comprender las aspiraciones y las nuevas expectativas, antes comenzará a producirse un cambio real. Los líderes también deben proporcionar a las personas las herramientas que necesitan para transformarse personalmente y conectarlos con una comunidad de sus pares para crecer junto a ellos. Por ejemplo, existen formas habilitadas por la tecnología para
personalizar la gestión de cambios en la era de los teléfonos inteligentes .
Predicar con el ejemplo
Los líderes son modelos a seguir, les guste o no. Los empleados notan cuando sus jefes no siguen el camino o cambian sus propios comportamientos para adaptarse a los objetivos de una transformación. Para transformarse verdaderamente, los líderes deben comenzar por mirarse en el espejo. ¿Tienen una mentalidad propicia para el cambio que buscan? ¿Están buscando a otros para actuar y asumir la responsabilidad en la transformación?
Nuestra investigación nos dice que la mentalidad es el mayor obstáculo para las transformaciones exitosas, especialmente la propensión de los líderes a decir: “Sí, ese es el problema y el cambio que necesitamos. Si tan solo otros cambiaran su forma de pensar y comportarse, progresaríamos más ".
Los empleados de todos los niveles en una transformación necesitan ver que sus líderes y compañeros están viviendo e implementando la transformación. Al compartir historias personales de cambio, ayuntamientos y otros programas de comunicación, los líderes pueden encontrar formas de demostrar que están incorporando el cambio que quieren ver en todos los empleados en lugar de tener una actitud de “haz lo que digo y no lo que hago”. Las siguientes tácticas pueden ayudar:
Sitúe la transformación como la nueva normalidad. Los líderes pueden combatir la fatiga del cambio comunicando constantemente qué es diferente esta vez y enfatizando repetidamente que la transformación no es un proyecto de una sola vez. Para lograrlo, necesitan desarrollar habilidades y voluntad en equipos individuales y aprovechar la energía en la organización en general. Los líderes pueden lograrlo alentando y empoderando a los empleados de toda la organización, comenzando desde arriba, para compartir los mensajes centrales de la transformación, cubriendo la aspiración, sus motivaciones personales, por qué creen que va a funcionar y qué se necesitará para lograrlo. allí. Hacerlo contribuirá en gran medida a ayudar a los empleados a aceptar el cambio, incorporar cambios en sus patrones de trabajo críticos y creer que sus líderes están allanando el camino para un futuro mejor.
Reconozca a los campeones del cambio. A través de las comunicaciones, los ayuntamientos o una simple llamada telefónica del CEO, los líderes deben esforzarse por destacar a los empleados que encarnan un cambio positivo a través de sus acciones y comportamientos. Recompensarlos con incentivos financieros y promociones ayuda a demostrar que estos valores son importantes. Una empresa química, por ejemplo, celebró a un empleado de almacén que, después de darse cuenta de que las máquinas que colocaban film transparente en las tarimas se estaban quedando sin film a diferentes velocidades, ajustó la configuración de la máquina, lo que le ahorró a la empresa 50.000 dólares al año. Otra empresa en Japón impulsó la participación en su transformación después de que los propietarios de la iniciativa compartieran sus historias personales de cambio a una amplia audiencia interna.
La transformación es difícil. Sin embargo, una cosa que une a los que tienen éxito es el compromiso generalizado y significativo de los empleados desde el principio. Cuando los líderes encuentran formas de involucrar de manera significativa al 7 por ciento o más de sus empleados en una transformación, el cambio positivo comienza a escalar. Al brindar a una amplia gama de empleados la oportunidad de ser escuchados e involucrados en la transformación de una empresa, los líderes establecen un poderoso ejemplo del tipo de empresa que quieren crear.
SOBRE LOS AUTORES)
Laura London es una experta senior en la oficina de McKinsey en San Francisco; y Stephanie Madner es socia asociada en la oficina de Nueva York, donde Dominic Skerritt es socio.
Los autores desean agradecer a Kevin Blasko, Kim Rubenstein y Brendan Schuetze por sus contribuciones a este artículo.
Dedicamos este artículo al difunto Gaurav Jindal, un colega y amigo inspirador que dirigió el análisis original de este artículo.
