Reuters-San Francisco, E.U.Los expertos vaticinan que el medio online representará entorno al 7por ciento de la inversión publicitaria mundial en 2008.
Expertos anticipan un crecimiento de 76% hasta 2008.
PorLilliana Vélez de Restrepo
EL COLOMBIANO
Medellín
El futuro de la publicidad en internet está a la vuelta de la esquina. Así lo confirma el experto Mookie Tenenbaum, presidente de la firma más importante en el mundo de la publicidad por internet, United Virtualities.Tenenbaum afirma que el uso de nuevas herramientas permite una mayor efectividad del retorno de la inversión de los anunciantes de la web y a la vez sitios más atractivos e interactivos para los usuariosExplicó que a través del uso de juegos, de la interactividad y la oferta de innumerables aspectos útiles en la vida cotidiana del usuario, los sitios de internet podrán aprovechar y lograr un mayor tráfico en mundo, lo que atraerá cada vez más patrocinadores e inversionistas.
Este experto conicide con la mayoría de los publicistas congregados en el Congreso Nacional de Publicidad en Cartagena, quienes manifestaron que cada vez invierten más en este segmento.Tenenbaum puso de ejemplo que hace cinco años, la publicidad se repartía entre 1 por ciento para internet y 99 por ciento para la televisión y otros medios. No obstante, hoy en día, destaca, el gasto publicitario ha aumentado en el orden de 12 por ciento y hasta 20 por ciento en algunos casos como son los sitios de la red en Estados Unidos.La inversión publicitaria en Internet crecerá un 76 por ciento hasta 2008. La publicidad crece por encima de lo previsto, y lo más importante es que el crecimiento actual constante en inversión publicitaria se mantendrá en los próximos años. Internet es donde se esperan mejores resultados ¿Las causas? La innovación en las formas de publicidad y la facilidad para medir el seguimiento de los usuarios. Así lo prevé ZenithOptimedia.La publicidad en Internet, liderada por el sector de las telecomunicaciones y las finanzas, sobrepasará al medio exterior este año, mientras que los grandes anunciantes han demostrado seguir confiando en la televisión a pesar de las amenazas de fragmentación de audiencias y mecanismos de elusión de la publicidad. ZenithOptimedia prevé que la inversión publicitaria global en 2006 crecerá un 6.1 por ciento. Estima un 5.3 por ciento para 2007 y del 5.6 por ciento para 2008, levemente por encima de la tasa media del 5.0 por ciento, a la que la inversión publicitaria ha estado creciendo en los últimos 10 años. Las cinco categorías con mayores inversiones publicitarias son distribución, automoción, telecomunicaciones, salud y finanzas. Señala que Internet crece más rápido que cualquier otro medio gracias a la rápida innovación en las formas de hacer publicidad y en la manera de medir y hacer un seguimiento del comportamiento de los consumidores frente a ella.De ahí la importancia del tema central del congreso. La convergencia tecnológica ha transformado, y seguirá haciéndolo, al consumidor mismo y la manera de abordarlo.De una comunicación masiva, punto a multipunto, a una más personalizada, punto a punto, con posibilidades de interacción del consumidor frente a los mensajes y productos que se le ofrecen, hace necesario conocer las alternativas que brindan las telecomunicaciones como herramienta del mensaje publicitario, identificar los efectos sobre los gustos y hábitos de consumo y encontrar formas más creativas para llegar al públicoEstos cambios explican que la inversión publicitaria prevista en este medio sea de un crecimiento de 76 por ciento entre 2005 y 2008, mientras que el resto de los medios lo harán entre un 10 por ciento (para la radio) y un 27 por ciento (para el cine). El medio online representará entorno al 7 por ciento de la inversión publicitaria mundial en 2008. ZenithOptimedia recordó que al igual que el mercado publicitario, la economía global crece ligeramente por encima de lo previsto, así que la contribución de la publicidad al PIB se mantiene estable. Esto sugiere que el actual panorama de crecimiento constante en la inversión publicitaria se mantendrá durante los próximos años.
sábado, octubre 07, 2006
Medios tradicionales tendrán que cambiar para no tener problemas de subsistencia
La afirmación fue hecha por Luis Fernando Santos, presidente de Casa Editorial EL TIEMPO, durante el Congreso de Publicidad que se realiza en Cartagena.
En su conferencia '¿Cómo se vive la convergencia en una empresa de información?', Santos aclaró que la desaparición de los medios tradicionales no es inminente, pero reconoce que su transformación es un hecho innegable.
Admitió que los nuevos medios crecen a gran velocidad, pero que el periódico impreso sigue siendo preferido de los consumidores (sobre todo en lo niveles sociales de alto poder adquisitivo), que las audiencias de la radio y la televisión aumentan, y que estos continúan siendo negocios fuertes y rentables.
Santos concordó con Joe Uva, presidente de la agencia Omnicom Media (OMD), en que los medios tradicionales no van a morir, sino que van a evolucionar. Que la convergencia tecnológica está provocando una migración de usuarios hacia otros medios y que los medios deben modernizarse.
"Yo creo que todos estamos viendo cómo se está reacomodando el consumidor al tener tantas opciones. Esto obliga a las centrales de medios a cambiar. El que no cambie va a estar en problemas", aseguró Santos.
Sostuvo que particularmente para EL TIEMPO esa transición ha sido lenta, pero fructífera. Reconoció que el cambio de mentalidad para los periodistas tradicionales ha sido complejo.
Dio detalles de cómo algunos integrantes de la sala de redacción en principio se negaban a dar el salto para escribir para la página de Internet del diario (porque lo consideraban un insulto o que le agregaba más trabajo) y ahora varios tienen su blogs y luchan por poner sus notas en el periódico virtual. Aunque han avanzado admitió que "aún no somos una empresa multimedia, pero vamos en el camino correcto".
Dijo que la regla de oro de los nuevos medios será la inmediatez y que la calidad, la credibilidad y la profundidad serán lo que marque la diferencia entre ellos.
Mauricio Vargas, director de la revista Cambio, se mostró preocupado tras las conferencias de los especialistas estadounidenses Nick Pahade, Bant Breen y Joe Uva, quienes mostraron videos y describieron la creciente nueva generación de medios y la multiplicación de sus usuarios.
"Amanecí preguntándome si es que no estamos mandados a recoger, si no vamos camino a un 'ancianato'", confesó el periodista, que sirvió de moderador del panel '¿Cómo vive Colombia la convergencia?'.
Vargas hizo público que lo asaltaba el pálpito de que los medios tradicionales (y él es director de uno de ellos) podrían estar en peligro de desparaecer ante esta rápida evolución hacia el mundo digital. Pero terminó dándose tranquilidad a sí mismo con la tesis de que es el talento el que hará sobrevivir a los medios tradicionales.
VICENTE ARCIERI G.Corresponsal de EL TIEMPO.
viernes, octubre 06, 2006
La cresta de la ola quedó atrás
Despidos o retiros forzosos de CEO La mitad de presidentes y directores ejecutivos se van despedidos de sus cargos pero, al mismo tiempo, crece la demanda de quienes son capaces de obtener buenos resultados. A juicio de un estudio actualizado por Booz Allen Hamilton, 2005 ha sido el año con mayores defenestraciones desde 1996 y tal vez siga siéndolo durante un tiempo.
El proceso iniciado hace una década y profundizado desde 2001 (Enron y una larga serie de escándalos) ha dificultado mucho las cosas para los “CEO imperiales” subsistentes. En gran parte porque los directorios se han tornado más activos y poderosos.Al mismo tiempo, accionistas e inversores tienen mayores oportunidades de actuar contra los CEO que se desempeñan mal. A la inversa, los ejecutivos más promisorios encuentran una demanda casi sin precedentes, por una razón simple: obtener buenos resultados es cada vez más difícil. Así, el cambio de CEO marcó nuevos récords en 2005: más de una entre siete de las 2.500 máximas compañías registradas en bolsa alrededor del mundo hizo cambios relevantes, contra sólo una entre once diez años atrás. También los despidos lisos y llanos marcaron el año pasado un máximo cuatro veces superior al de 1996.Existen empero razones para suponer que ha pasado la cresta de la ola. El ritmo global de presidentes/directores ejecutivos obligados a dejar cargos o substituidos por vías no traumáticas comienza a disminuir. Sin embargo, los expertos no esperan que baje mucho, pues el énfasis en buen desempeño y transparencia es irreversible.Las crecientes exigencias apuntan a cambiar proactivamente las estrategias empresarias, a fin de obtener más dividendos. Inversores institucionales, carteras accionarias y hasta fondos de cobertura encabezan la ofensiva. Basta reparar en el magnate Kirk Kerkorian –presiona por reformas radicales en General Motors, como su mayor accionista individual– o en William Ackman, un gestor de fondos especulativos que hizo a McDonald’s vender parte de una cadena de restaurantes.Como ocurría en la era de los corsarios institucionales (corporative raiders), a principios de los años 80, hoy los directorios tienden a comprometerse más con el management. En este contexto, el estudio de BAH alcanza su quinto año. Su base de datos, única, cubre mandatos completos de CEO y permite evaluar los efectos de la decisión más relevante que puede adoptar una junta: elegir un director ejecutivo. Este año, el trabajo de la consultora se centra en cómo y cuándo tomar –o despedir– a un CEO externo.
Puntos específicosAlgunos observadores han señalado que reformas legislativas (desde la ley Sarbanes-Oxley) y regulatorias no han ido lo bastante lejos, razón por la cual muchos directorios son todavía renuentes a defenestrar a los CEO de mal desempeño. Otros, por el contrario afirman que las reformas son excesivas y deberían replantearse. Sea como fuere, entre los hallazgos de BAH en 2005 figuran los siguientes: • Las reformas funcionan. Los directorios son más sensibles a los accionistas y tienden a defenestrar a los CEO. De las 2.500 firmas alrededor del mundo analizadas, 15,3% cambiaron al máximo ejecutivo en 2005. Es el mayor nivel en ocho años y 70% superior al de 1996. Este ritmo pueden mantenerse. • Los CEO tienen tantas posibilidades de irse prematuramente como de hacerlo normalmente. Continuando un sesgo notado en 2004, en 2005 casi la mitad de renuncias o retiros fue a raíz de fusiones o desempeño pobre.• Las repeticiones son cada vez más comunes. Más de uno en ocho de los CEO que dejó el cargo en 2005 había desempeñado funciones similares en otras empresas. Cada vez más, los CEO en actividad pasan directamente de una compañía a otra.• Los CEO venidos de afuera destellan para luego apagarse. En los primeros dos años generan resultados casi cuatro veces superiores a los de quienes provienen de adentro. Pero, si el mandato se alarga, el segundo grupo empieza a funcionar mejor. Por ende, firmas que contratan afuera deberían atenerse a una “regla de cinco años” y buscar nuevos ejecutivos antes de que los actuales languidezcan.• Los CEO que no son presidentes se hallan hoy entre los mejores. En Norteamérica (Estados Unidos-Canadá), generan retornos tres veces superiores a los de CEO/presidentes.• Un ex CEO no debería quedar como presidente. Quienes funcionan en un modelo donde el presidente es su propio antecesor, por lo común rinden menos. Por ejemplo, en la Unión Europea y durante 2002-5, los “aprendices” de CEO generaban dividendos 5% inferiores a los que operaban junto a un presidente (chairman) ajeno a la jerarquía ejecutiva. • En 2005, EE.UU.-Canadá registró un récord de movilidad, con 35% de todos los CEO salientes forzados a irse. La UE y Asia/Pacífico (excluyendo Japón) mostraban niveles algo inferiores a los de 2004. • Las empresas en problemas suelen elegir CEO de afuera que luego no tienen éxito. Entre los que se marcharon en 2005, los provenientes de afuera se habían desempeñado en general mucho peor que los reclutados adentro. Así, en EE.UU.-Canadá 29% de las empresas con desempeño negativo en los dos años previos había contratado gente de afuera.
La nueva normaEl estudio de Booz Allen Hamilton ha seguido las pautas de movilidad entre los CEO en 1996, 1998 y cada año desde 2000 a 2005. Este análisis clasifica retiros en tres categorías.Primero aparecen las sucesiones normales, no ligadas al desempeño del CEO, e incluyen retiros planificados, jubilaciones, pases a una compañía más grande y muertes. En segundo lugar, sucesiones asociadas al desempeño, donde el CEO es obligado a renunciar por mala actuación o desavenencias con el directorio. La tercera clase está relacionada con fusiones y adquisiciones, donde el CEO dimite o abandona su empresa cuando la empresa es absorbida por otra. En síntesis, este estudio pasa revista a las carreras íntegras de cada “clase de graduados” y aísla los factores que contribuyeron al éxito de algunos CEO y al fracaso de otros. Año a año, BAH ha ido ampliando la cantidad de factores en juego, con el objeto de desentrañar datos adicionales sobre la relación entre directorios, management y desempeño de las empresas.Como se ha indicado, la movilidad global de CEO llegó a un récord de 15,3% en 2005. Todas las regiones experimentaron un ritmo alto. Japón alcanzó su propia máxima, en tanto las otras tres zonas (se trata de economías centrales, por supuesto) llegaban a su segundo pico. Similar consistencia surge en los tipos de movilidad. Si bien sólo la movilidad “normal” marcó récord el año pasado, los cambios ligados a desempeño o a F&A marcaron su segundo máximo.Examinando la geografía, la movilidad relacionada con el desempeño logró nuevo récord en Norteamérica (35% ya señalado). Mientras tanto, la UE y Japón experimentaban niveles casi máximos. Los cambios derivados de F&A reflejan un nuevo ciclo de auge en la materia y, por ende, marcaron en 2005 alturas no vistas desde 2000. Durante los últimos diez años, pues, las tasas de movilidad total y cambios ligados a mal desempeño ha ido subiendo a ritmo firme.Importa recalcar que, en 1996-2005, el despido de malos CEO se cuadruplicó. Menos de la mitad de los CEO que dejaron el cargo en EE.UU. lo hicieron de buen grado. Obviamente, siempre habrá un pequeño grupo de casos que involucren faltas éticas o delitos, pero la inmensa mayoría de los defenestrados cayeron por mal desempeño. Esto representa una profunda transformación en materia de management y gobierno empresario.En 2005, entonces, se consolidó un nuevo modelo de CEO. Ahora estos ejecutivos saben que pueden acabar como cualquier empleado. Director ejecutivo, no ya presidente de junta, el actual CEO sabe que retendrá el cargo en tanto accionistas e inversores aprueben su desempeño. Ya no podrá prolongar un mandato “operando” sobre el directorio.Finalmente, dado que los dividendos reflejan la evolución de una compañía, las presiones sobre el desempeño ya no se limitan a estados trimestrales y privilegian el crecimiento sostenido. La eficiencia sola no basta, pues el mundo actual exige mucho más y, a criterio de BAH, ésa es la “nueva norma” para medir al CEO. M
El proceso iniciado hace una década y profundizado desde 2001 (Enron y una larga serie de escándalos) ha dificultado mucho las cosas para los “CEO imperiales” subsistentes. En gran parte porque los directorios se han tornado más activos y poderosos.Al mismo tiempo, accionistas e inversores tienen mayores oportunidades de actuar contra los CEO que se desempeñan mal. A la inversa, los ejecutivos más promisorios encuentran una demanda casi sin precedentes, por una razón simple: obtener buenos resultados es cada vez más difícil. Así, el cambio de CEO marcó nuevos récords en 2005: más de una entre siete de las 2.500 máximas compañías registradas en bolsa alrededor del mundo hizo cambios relevantes, contra sólo una entre once diez años atrás. También los despidos lisos y llanos marcaron el año pasado un máximo cuatro veces superior al de 1996.Existen empero razones para suponer que ha pasado la cresta de la ola. El ritmo global de presidentes/directores ejecutivos obligados a dejar cargos o substituidos por vías no traumáticas comienza a disminuir. Sin embargo, los expertos no esperan que baje mucho, pues el énfasis en buen desempeño y transparencia es irreversible.Las crecientes exigencias apuntan a cambiar proactivamente las estrategias empresarias, a fin de obtener más dividendos. Inversores institucionales, carteras accionarias y hasta fondos de cobertura encabezan la ofensiva. Basta reparar en el magnate Kirk Kerkorian –presiona por reformas radicales en General Motors, como su mayor accionista individual– o en William Ackman, un gestor de fondos especulativos que hizo a McDonald’s vender parte de una cadena de restaurantes.Como ocurría en la era de los corsarios institucionales (corporative raiders), a principios de los años 80, hoy los directorios tienden a comprometerse más con el management. En este contexto, el estudio de BAH alcanza su quinto año. Su base de datos, única, cubre mandatos completos de CEO y permite evaluar los efectos de la decisión más relevante que puede adoptar una junta: elegir un director ejecutivo. Este año, el trabajo de la consultora se centra en cómo y cuándo tomar –o despedir– a un CEO externo.
Puntos específicosAlgunos observadores han señalado que reformas legislativas (desde la ley Sarbanes-Oxley) y regulatorias no han ido lo bastante lejos, razón por la cual muchos directorios son todavía renuentes a defenestrar a los CEO de mal desempeño. Otros, por el contrario afirman que las reformas son excesivas y deberían replantearse. Sea como fuere, entre los hallazgos de BAH en 2005 figuran los siguientes: • Las reformas funcionan. Los directorios son más sensibles a los accionistas y tienden a defenestrar a los CEO. De las 2.500 firmas alrededor del mundo analizadas, 15,3% cambiaron al máximo ejecutivo en 2005. Es el mayor nivel en ocho años y 70% superior al de 1996. Este ritmo pueden mantenerse. • Los CEO tienen tantas posibilidades de irse prematuramente como de hacerlo normalmente. Continuando un sesgo notado en 2004, en 2005 casi la mitad de renuncias o retiros fue a raíz de fusiones o desempeño pobre.• Las repeticiones son cada vez más comunes. Más de uno en ocho de los CEO que dejó el cargo en 2005 había desempeñado funciones similares en otras empresas. Cada vez más, los CEO en actividad pasan directamente de una compañía a otra.• Los CEO venidos de afuera destellan para luego apagarse. En los primeros dos años generan resultados casi cuatro veces superiores a los de quienes provienen de adentro. Pero, si el mandato se alarga, el segundo grupo empieza a funcionar mejor. Por ende, firmas que contratan afuera deberían atenerse a una “regla de cinco años” y buscar nuevos ejecutivos antes de que los actuales languidezcan.• Los CEO que no son presidentes se hallan hoy entre los mejores. En Norteamérica (Estados Unidos-Canadá), generan retornos tres veces superiores a los de CEO/presidentes.• Un ex CEO no debería quedar como presidente. Quienes funcionan en un modelo donde el presidente es su propio antecesor, por lo común rinden menos. Por ejemplo, en la Unión Europea y durante 2002-5, los “aprendices” de CEO generaban dividendos 5% inferiores a los que operaban junto a un presidente (chairman) ajeno a la jerarquía ejecutiva. • En 2005, EE.UU.-Canadá registró un récord de movilidad, con 35% de todos los CEO salientes forzados a irse. La UE y Asia/Pacífico (excluyendo Japón) mostraban niveles algo inferiores a los de 2004. • Las empresas en problemas suelen elegir CEO de afuera que luego no tienen éxito. Entre los que se marcharon en 2005, los provenientes de afuera se habían desempeñado en general mucho peor que los reclutados adentro. Así, en EE.UU.-Canadá 29% de las empresas con desempeño negativo en los dos años previos había contratado gente de afuera.
La nueva normaEl estudio de Booz Allen Hamilton ha seguido las pautas de movilidad entre los CEO en 1996, 1998 y cada año desde 2000 a 2005. Este análisis clasifica retiros en tres categorías.Primero aparecen las sucesiones normales, no ligadas al desempeño del CEO, e incluyen retiros planificados, jubilaciones, pases a una compañía más grande y muertes. En segundo lugar, sucesiones asociadas al desempeño, donde el CEO es obligado a renunciar por mala actuación o desavenencias con el directorio. La tercera clase está relacionada con fusiones y adquisiciones, donde el CEO dimite o abandona su empresa cuando la empresa es absorbida por otra. En síntesis, este estudio pasa revista a las carreras íntegras de cada “clase de graduados” y aísla los factores que contribuyeron al éxito de algunos CEO y al fracaso de otros. Año a año, BAH ha ido ampliando la cantidad de factores en juego, con el objeto de desentrañar datos adicionales sobre la relación entre directorios, management y desempeño de las empresas.Como se ha indicado, la movilidad global de CEO llegó a un récord de 15,3% en 2005. Todas las regiones experimentaron un ritmo alto. Japón alcanzó su propia máxima, en tanto las otras tres zonas (se trata de economías centrales, por supuesto) llegaban a su segundo pico. Similar consistencia surge en los tipos de movilidad. Si bien sólo la movilidad “normal” marcó récord el año pasado, los cambios ligados a desempeño o a F&A marcaron su segundo máximo.Examinando la geografía, la movilidad relacionada con el desempeño logró nuevo récord en Norteamérica (35% ya señalado). Mientras tanto, la UE y Japón experimentaban niveles casi máximos. Los cambios derivados de F&A reflejan un nuevo ciclo de auge en la materia y, por ende, marcaron en 2005 alturas no vistas desde 2000. Durante los últimos diez años, pues, las tasas de movilidad total y cambios ligados a mal desempeño ha ido subiendo a ritmo firme.Importa recalcar que, en 1996-2005, el despido de malos CEO se cuadruplicó. Menos de la mitad de los CEO que dejaron el cargo en EE.UU. lo hicieron de buen grado. Obviamente, siempre habrá un pequeño grupo de casos que involucren faltas éticas o delitos, pero la inmensa mayoría de los defenestrados cayeron por mal desempeño. Esto representa una profunda transformación en materia de management y gobierno empresario.En 2005, entonces, se consolidó un nuevo modelo de CEO. Ahora estos ejecutivos saben que pueden acabar como cualquier empleado. Director ejecutivo, no ya presidente de junta, el actual CEO sabe que retendrá el cargo en tanto accionistas e inversores aprueben su desempeño. Ya no podrá prolongar un mandato “operando” sobre el directorio.Finalmente, dado que los dividendos reflejan la evolución de una compañía, las presiones sobre el desempeño ya no se limitan a estados trimestrales y privilegian el crecimiento sostenido. La eficiencia sola no basta, pues el mundo actual exige mucho más y, a criterio de BAH, ésa es la “nueva norma” para medir al CEO. M
25 pymes paisas con “Éxito”
MISIONPYME
A través del concurso "Antójate de Antioquia" 25 de las 68 empresas ganadoras quedarán a partir de hoy codificadas indefinidamente para comercializar sus productos en la cadena de Almacenes Éxito. Participaron productos con un proceso de elaboración definido, estandarizado, que involucra uno o más elementos provenientes de las subregiones antioqueñas.
El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia informó que 25 de las microempresas ganadoras en el concurso "Antojate de Antioquia", harán parte oficial de los proveedores de la cadena de Almacenes Éxito.
En total fueron 68 las empresas ganadoras del concurso efectuado a finales del año pasado que lograron por más de tres meses ser parte de la góndola "Antójate de Antioquia" ubicada en los diferentes almacenes, además de participar en ruedas de negocios y misiones promovidas por la Secretaría de Productividad y Competitividad del Departamento.
A demás de poder ser parte de la compañía Éxito, las empresas ganadoras recibieron entre los premios, formalización empresarial, registro del Invima, código de barras y rediseño de empaque y etiqueta.
"Antójate de Antioquia" es el primer concurso departamental para promover la asociatividad y la formalización empresarial en el departamento, convocado por la Secretaría de Productividad y Competitividad de Antioquia, apoyado por Almacenes ÉXITO S.A. y coordinado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA).
El concurso tiene como objetivo principal posicionar en el departamento, en Colombia y en el exterior una marca de región denominada Antójate de Antioquia, que tiene como objetivo promover la calidad y variedad de productos hechos con insumos, mano de obra y recursos antioqueños.
A través del concurso "Antójate de Antioquia" 25 de las 68 empresas ganadoras quedarán a partir de hoy codificadas indefinidamente para comercializar sus productos en la cadena de Almacenes Éxito. Participaron productos con un proceso de elaboración definido, estandarizado, que involucra uno o más elementos provenientes de las subregiones antioqueñas.
El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia informó que 25 de las microempresas ganadoras en el concurso "Antojate de Antioquia", harán parte oficial de los proveedores de la cadena de Almacenes Éxito.
En total fueron 68 las empresas ganadoras del concurso efectuado a finales del año pasado que lograron por más de tres meses ser parte de la góndola "Antójate de Antioquia" ubicada en los diferentes almacenes, además de participar en ruedas de negocios y misiones promovidas por la Secretaría de Productividad y Competitividad del Departamento.
A demás de poder ser parte de la compañía Éxito, las empresas ganadoras recibieron entre los premios, formalización empresarial, registro del Invima, código de barras y rediseño de empaque y etiqueta.
"Antójate de Antioquia" es el primer concurso departamental para promover la asociatividad y la formalización empresarial en el departamento, convocado por la Secretaría de Productividad y Competitividad de Antioquia, apoyado por Almacenes ÉXITO S.A. y coordinado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA).
El concurso tiene como objetivo principal posicionar en el departamento, en Colombia y en el exterior una marca de región denominada Antójate de Antioquia, que tiene como objetivo promover la calidad y variedad de productos hechos con insumos, mano de obra y recursos antioqueños.
jueves, octubre 05, 2006
¿Quién decide las compras en el hogar?
Paola Ramírez Leaño/paramirez@larepublica.com.co/Bogotá
LA REPUBLICA
Las decisiones de compra en los hogares colombianos están repartidas, por lo general, entre el señor y la señora de la casa, según se desprende de una encuesta realizada por la firma Yanhaas a 600 personas.
Sin embargo, hay categorías de productos en las que sobresale la decisión de los hombres y otras en las que la mujer “es la que manda”.En la categoría de servicios de telecomunicaciones, el hombre de la casa es el que decide las compras. No obstante, los hijos son los principales influenciadores en la selección de las diversas marcas. En concepto de Yanhaas, esto se explica en términos de la edad, dado que la inclinación por la tecnología es una característica distintiva de los jóvenes.En materia de marca de carro familiar, el que decide es el hombre con un 36 por ciento de los encuestados. Le sigue hombre y mujer, es decir, la pareja en conjunto, con 24 por ciento. De otro lado, la encuesta de Yanhaas destaca que en lo que tiene que ver con categorías de alimentos y de productos para el aseo del hogar, la mujer es la que manda la parada. Es así como a la pregunta de quién toma la decisión en materia de marcas de alimentos, el 49 por ciento dijo que la señora de la casa y en lo que respecta a aseo, el porcentaje fue de 58 por ciento.En estas dos categorías, la decisión de los hombres no pesa mucho, (21 por ciento y 15 por ciento, respectivamente, para alimentos y aseo). Los electrodomésticos fue otro de los items escogidos para la encuesta. En esta categoría, la decisión de compra recae en la pareja con un 32 por ciento. Sin embargo, la señora interviene más que el hombre. Por estratosPor estratos, el análisis de la firma da cuenta de que a la hora de seleccionar las compras para el hogar son más evidentes los matriarcados en los colombianos de estratos bajos, toda vez que a pesar de que los hombres llevan la batuta en el sostenimiento económico del hogar (el 68 por ciento de encuestados de estrato dos afirma que el señor de la casa es quien aporta la mayor parte de los ingresos del hogar, mientras que para los estratos 5 y 6 sólo el 47 por ciento lo afirma), las señoras también ostentan un papel decisor importante en la escogencia de lo que se consume o usa en casa.La directora de Proyectos Monitor de Yanhaas, Helga Mora, dice que en líneas generales en los estratos altos hay una mayor democracia en la toma de decisiones y en los bajos se destaca el papel del ama de casa.La experta explica que identificar quiénes son los decisores e influenciadores en la familia; así como poder cuantificar el grado de democracia en la toma de las decisiones, son los principales objetivos de esta encuesta.Así mismo, afirma que desde el punto de vista de mercadeo, es clave saber quién toma las decisiones en materia de compras en el hogar, para dirigir las estrategias hacia esa persona. “Es interesante dirigirse al comprador”.De otra parte, la firma recomendó que si no se tiene un target definido por el estrato, dirigirse conjuntamente a la pareja puede ser la alternativa más recomendable, no sólo en cuanto a comunicación publicitaria sino también a nivel de actividades de mercadeoorientadas al comprador.EstrategiasPara el director económico de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), Rafael España, es interesante el papel de la mujer como decisora de las compras en diversas categorías.En este sentido, dijo que es fundamental que las estrategias de mercadeo estén diseñadas no solamente hacia los hombres, sino también hacia las mujeres.Destacó que hoy en día el poder adquisitivo de la mujer es más alto que hace algunos años. También resaltó que, por ejemplo, el 51 por ciento de los estudiantes en las universidades son mujeres y que el 48 por ciento de la población económicamente activa corresponde a personas del sexo femenino.“Cada día las mujeres tienen más protagonismo. Además se está disminuyendo la diferencia de sueldo entre hombres y mujeres”, puntualizó.
LA REPUBLICA
Las decisiones de compra en los hogares colombianos están repartidas, por lo general, entre el señor y la señora de la casa, según se desprende de una encuesta realizada por la firma Yanhaas a 600 personas.
Sin embargo, hay categorías de productos en las que sobresale la decisión de los hombres y otras en las que la mujer “es la que manda”.En la categoría de servicios de telecomunicaciones, el hombre de la casa es el que decide las compras. No obstante, los hijos son los principales influenciadores en la selección de las diversas marcas. En concepto de Yanhaas, esto se explica en términos de la edad, dado que la inclinación por la tecnología es una característica distintiva de los jóvenes.En materia de marca de carro familiar, el que decide es el hombre con un 36 por ciento de los encuestados. Le sigue hombre y mujer, es decir, la pareja en conjunto, con 24 por ciento. De otro lado, la encuesta de Yanhaas destaca que en lo que tiene que ver con categorías de alimentos y de productos para el aseo del hogar, la mujer es la que manda la parada. Es así como a la pregunta de quién toma la decisión en materia de marcas de alimentos, el 49 por ciento dijo que la señora de la casa y en lo que respecta a aseo, el porcentaje fue de 58 por ciento.En estas dos categorías, la decisión de los hombres no pesa mucho, (21 por ciento y 15 por ciento, respectivamente, para alimentos y aseo). Los electrodomésticos fue otro de los items escogidos para la encuesta. En esta categoría, la decisión de compra recae en la pareja con un 32 por ciento. Sin embargo, la señora interviene más que el hombre. Por estratosPor estratos, el análisis de la firma da cuenta de que a la hora de seleccionar las compras para el hogar son más evidentes los matriarcados en los colombianos de estratos bajos, toda vez que a pesar de que los hombres llevan la batuta en el sostenimiento económico del hogar (el 68 por ciento de encuestados de estrato dos afirma que el señor de la casa es quien aporta la mayor parte de los ingresos del hogar, mientras que para los estratos 5 y 6 sólo el 47 por ciento lo afirma), las señoras también ostentan un papel decisor importante en la escogencia de lo que se consume o usa en casa.La directora de Proyectos Monitor de Yanhaas, Helga Mora, dice que en líneas generales en los estratos altos hay una mayor democracia en la toma de decisiones y en los bajos se destaca el papel del ama de casa.La experta explica que identificar quiénes son los decisores e influenciadores en la familia; así como poder cuantificar el grado de democracia en la toma de las decisiones, son los principales objetivos de esta encuesta.Así mismo, afirma que desde el punto de vista de mercadeo, es clave saber quién toma las decisiones en materia de compras en el hogar, para dirigir las estrategias hacia esa persona. “Es interesante dirigirse al comprador”.De otra parte, la firma recomendó que si no se tiene un target definido por el estrato, dirigirse conjuntamente a la pareja puede ser la alternativa más recomendable, no sólo en cuanto a comunicación publicitaria sino también a nivel de actividades de mercadeoorientadas al comprador.EstrategiasPara el director económico de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), Rafael España, es interesante el papel de la mujer como decisora de las compras en diversas categorías.En este sentido, dijo que es fundamental que las estrategias de mercadeo estén diseñadas no solamente hacia los hombres, sino también hacia las mujeres.Destacó que hoy en día el poder adquisitivo de la mujer es más alto que hace algunos años. También resaltó que, por ejemplo, el 51 por ciento de los estudiantes en las universidades son mujeres y que el 48 por ciento de la población económicamente activa corresponde a personas del sexo femenino.“Cada día las mujeres tienen más protagonismo. Además se está disminuyendo la diferencia de sueldo entre hombres y mujeres”, puntualizó.
¿Líderes vigilantes u operativos? Los casos de Ford, Coca-Cola, Pepsi y otros
George Day y Paul Schoemaker, profesores de Gestión de Wharton, consideran que las recientes y sonoras penalidades sufridas por Ford Motor, Coca-Cola y Pepsi constituyen ejemplos claros de la diferencia entre liderazgo vigilante y gestión operativa.
Para explicar las diferencias, a partir de sus investigaciones publicadas en el libro Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company (Visión periférica: detectando las débiles señales que ayudarán o acabarán con tu empresa), Day y Schoemaker han identificado cuatro rasgos del liderazgo: atención al exterior, capacidad conceptual, papel organizativo y horizonte temporal.
Los líderes vigilantes están más orientados al exterior: están abiertos a nuevas ideas, buscan puntos de vista diversos, prestan atención a una amplia variedad de fuentes y cultivan las amplias redes profesionales y sociales. Richard Branson, explica Day, es un ejemplo: El veterano inventor y promotor –que cuenta con 200 empresas de nueva creación en su haber-, está ahora desarrollando energías alternativas. El enfoque que adoptan los líderes operativos es más reducido, tienen menos interés en las opiniones externas y confinan sus redes al entorno familiar.
Bajo una previsión estratégica o conceptual, los líderes vigilantes son más imaginativos e “investigan los posibles efectos secundarios”, señala Day citando como ejemplo un consejero delegado que observó como China era elegida para albergar los Juegos Olímpicos en Beijing, en 2008, e inmediatamente empezó a considerar el impacto que tendría sobre los pedidos de acero y cemento. Los líderes vigilantes también se mueven bien en la incertidumbre y aprenden de sus fallos. Los líderes operativos son más predecibles, siguen centrados en las tareas que tengan entre manos, confían en sus experiencias del pasado e intentan evitar cometer fallos a cualquier costa.
En su papel organizativo, los líderes vigilantes son permisivos y visionarios, y crean un entorno que permite que la empresa explore otras áreas fuera de su objetivo principal; los líderes operativos son más controladores, se centran en la eficiencia y el recorte de costes y no exploran el potencial externo. Por último, el horizonte temporal de un líder vigilante es más amplio mientras el de un líder operativo es más corto.
En el caso de Ford, que recientemente anunciaba que quería incorporar como consejero delegado de la empresa a un antiguo ejecutivo de Boeing para sustituir a William Ford -que seguirá siendo presidente-, la falta de liderazgo vigilante ha sido evidente a la luz de los últimos esfuerzos para reducir el peso de los todoterrenos y las camionetas a favor de novedosos modelos híbridos como los fabricados por su rival Toyota, explica Day.
“Es fácil deducir por qué Ford ha sido adicta camionetas y todoterrenos. Son muy rentables y Ford sabe fabricarlos muy bien”, señala Day. Pero un líder vigilante en este sector no se habría equivocado en relación con el incremento del precio del petróleo, “algo que ha estado presente desde hace mucho tiempo en el horizonte. Y a pesar de que Ford fabrica un nuevo vehículo híbrido todoterreno muy bueno, ha llegado demasiado tarde. Toyota fue el primero en llegar en 1996 con su RAV4, seguido de Honda. Ford podría haber ocupado posiciones mucho antes”. Los híbridos, que de hecho son todoterrenos basados en los coches, son normalmente más ligeros, más silenciosos y de consumo más eficiente que los pesados todoterrenos basados en camionetas. Estos días se están vendiendo más modelos de todoterreno convencionales.
La alta directiva de Ford, dice Day, no tenía un “liderazgo vigilante, que en última instancia está relacionado con la anticipación de eventos, siendo capaz de ver antes que los demás qué es lo siguiente que va a pasar. Puedes estar seguro que Toyota ya está pensando en cómo será la próxima versión de sus coches”.
En cuanto a la decisión de la empresa de contratar como consejero delegado a Alan Mulally, Day sugiere que el cambio era necesario. “Era absurdo que William Ford tuviese tantas funciones y responsabilidades diferentes en la empresa después de que el antiguo consejero delegado Jacques Nasser fuese despedido en 2001. En los últimos años había algunos elementos de vigilancia en los resultados de Ford, pero a Nasser poco a poco le fueron enterrando todos los problemas surgidos en la empresa durante años. Si tenemos en cuenta las dos funciones principales del liderazgo de cualquier organización –liderazgo vigilante y operativo-, Ford no estaba haciendo ninguna de las dos adecuadamente porque Nasser tenía un exceso de carga”.
En lo que respecta a la bienvenida que tendrá Mulally cuando asuma su puesto el 1 de octubre, Day señala que el sector automovilístico “mira hacia dentro. Normalmente no incorpora, o acepta, a gente de fuera. Así que se avecinan tiempos de batalla. Alguien como Dieter Zetsche puede entrar en Chrysler y tener éxito porque es una persona del mundo del automóvil. Mulally tiene unas credenciales estupendas como especialista en cambiar la situación de las empresas y conoce grandes sistemas, pero se trata de funciones operativas: hacer recortes, reducciones, buscar eficiencias. Su papel vigilante resulta algo menos evidente”.
Mulally “intentará coger el mando de la empresa pero tendrá pocos grados de libertad. Pesemos en todas las cosas que ahogan hoy en día a Ford: pensiones, costes sanitarios, acuerdos sindicales, una red de comerciantes obstinados, baja productividad de muchas marcas, etc. Simplemente resolviendo estos temas Mulally tendrá bastante que hacer”.
Por otro lado, Mulally necesita tomar decisiones atrevidas, señala Day. “Pero encontramos que las crisis inminentes hacen desaparecer la visión periférica de la gente y también de las organizaciones; y limita los logros que puede alcanzar un líder vigilante. Cuando la supervivencia es un problema te centras en solucionar problemas y no tienes bien el tiempo o los recursos para vigilar nuevas oportunidades o para posicionar la empresa en el largo plazo. Toyota tiene visión periférica; Ford no. Paradójicamente algo que Mulally podría hacer es fomentar esa sensación de crisis para obligar a los accionistas con participaciones significativas a adoptar medidas dolorosas”.
Enzimas y vaqueros lavados a la piedra
Los artículos de prensa suelen ofrecer ejemplos de casos en que el liderazgo operativo prevaleció en momentos en que se necesitaba un liderazgo vigilante, dice Schoemaker, que es director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de Wharton. Por ejemplo Schoemaker cita la mala gestión de la seguridad en el aeropuerto de Heathrow de Londres en agosto (“La amenaza de terrorismo no cayó del cielo”, dice), o como los líderes israelíes subestimaron la fuerza de Hezbollah en Líbano.
Pero también existen ejemplos en los que el liderazgo vigilante ha supuesto grandes cambios tanto para empresas como para consumidores. Schoemaker señala el caso de la empresa Novozymes, con sede en Dinamarca y líder global en enzimas industriales, que ha demostrado “la capacidad para cuestionar siempre las cosas y dar pie a refutar el sentido común”. Por ejemplo, la empresa sustituyó un montón de piedra pómez, tradicionalmente empleada al lavar los vaqueros a la piedra, por unos pocos gramos de enzimas. El uso de enzimas permitió a los productores textiles evitar tediosos procesos y minimizar el uso excesivo de sus lavadoras.
La empresa también vio que las semillas de maíz podían transformarse en alcohol de quemar sin manipular el almidón para iniciar la conversión. “Hasta ahora era considerado altamente especulativo y al menos económicamente no competitivo, pero la dirección de Novozymes fue en contra de las creencias tradicionales hasta que encontró una solución”, dice Schoemaker. “En menos de 18 meses se estableció un mercado que ahora promete superar los resultados del proceso convencional”.
Schoemaker también cita el ejemplo del fabricante de medicamentos holandés Organon (parte de Akzo-Nobel). Cuando la empresa estaba realizando pruebas clínicas para un nuevo antihistamínico, una secretaria responsable de registrar los voluntarios para sus chequeos médicos periódicos se dio cuenta de que algunos de ellos estaban sorprendentemente alegres. Después de transmitir sus observaciones a los responsables de las pruebas clínicas se autorizaron exploraciones en mayor detalle. Parece ser que todos los participantes “alegres” estaban bajo tratamiento, esto es, no pertenecían al grupo de control. Aunque el medicamento fracasó como remedio contra las alergias, demostró ser un tratamiento muy efectivo contra la depresión.
Y cuando hace años Bill Gates estaba visitando la página web de Google, se dio cuenta de que la empresa estaba buscando empleados con perfiles de ingenieros de software que no encajaban en el modelo empresarial de Google, dice Schoemaker. Gates percibió que esto podía ser una señal de que Google se estaba dirigiendo hacia otra área nueva y alertó en Microsoft de su descubrimiento. (Lo que de hecho ocurrió es que nadie fue detrás de Google y se convirtió en el líder dominante de las búsquedas de escritorio).
Los líderes operativos –aquellos que están centrados en el objetivo inmediato, son brillantes en temas de ejecución y persiguen objetivos claramente definidos-, podían ser efectivos hace varias décadas, dice Schoemaker, “pero a medida que nuestra sociedad es más compleja e intercultural, los problemas están más interrelacionados y los líderes también deben ser más globales”.
Simplemente analicemos en el actual fracaso de Coca-Cola y Pepsi en India.
Ignorando las señales
Cuando el Center for Science and the Environment de India anunciaba en agosto que los refrescos carbonatados de Coke y Pepsi contenían más de 24 veces los límites de pesticidas considerados seguros, “estas empresas globales se enfrentaron a una potencial crisis en un mercado emergente crucial -1.600 millones de dólares al año en refrescos- en el que Coca-Cola tenía el 60% de la cuota de mercado”, explica Schomaker citando cifras del artículo del New York Times publicado el 23 de agosto titulado "For Two Giants of Soft Drinks, a Crisis in a Crucial Market" (“Para dos gigantes de los refrescos, una crisis en un mercado crucial”). “Si fueses el líder, ¿cómo responderías teniendo en cuenta el resto de problemas operativos y estratégicos” que asimismo requieren tu atención?, preguntaba Schoemaker.
La respuesta que proporciona un liderazgo tradicional, señala Schoemaker, “consistiría en hacer un rápido estudio del problema: ¿es realmente un problema? En caso afirmativo, ¿es muy grave? ¿Podemos resolverlo pronto y de manera eficiente? ¿Podemos hacerlo solos o necesitamos ayuda?” En muchos sentidos Coca-Cola y Pepsi siguieron las indicaciones de un libro de texto sobre cómo gestionar una crisis, tal y como informa el artículo de Times: Crearon grupos con objetivos claros en Estados Unidos y la India para trabajar en las cuestiones técnicas, legales y de relaciones públicas; además, encargaron pruebas de laboratorio y esperaron a hacer declaraciones públicas hasta haber obtenido los resultados.
“Este enfoque tremendamente operativo fue, sin embargo, el enfoque equivocado”, dice Schoemaker. Según la historia del Times, las empresas se vieron atrapadas en temas técnicos, dieron respuestas defensivas frente a las acusaciones, y reclamaron cumplir los estándares internacionales de seguridad, estándares difíciles de validar. “En el proceso de resolución del problema perdieron de vista el peligro real: dañar la confianza del consumidor en un mercado emergente fundamental”, dice Schoemaker.
Por el contrario, un liderazgo vigilante ataja tanto los problemas específicos que se tenga entre manos como el contexto político y cultural en que se producen, añade Schoemaker. “Un líder vigilante se habría centrado en las siguientes señales: el refresco fue susceptible de prohibición parcial o total en múltiples Estados de la India; algunos líderes políticos consideraron esto como una oportunidad para explotar el sentimiento anti-occidental –en parte estimulado por la guerra en Irak y Líbano-, y los grupos medioambientales dieron publicidad al tema para promover su agenda anti-pesticidas”.
Asimismo, existían varios problemas culturales. Tal y como explicaba el artículo del Times, en India en el pasado los problemas estaban localizados en una ciudad o provincia, pero hoy en día los medios pueden convertir rápidamente un problema local en una obsesión nacional. Es más, en India normalmente el silencio se interpreta como culpa. “El modelo occidental de sin comentarios hasta tener datos o haber resuelto los problemas legales no es la respuesta adecuada en la India”, dice Schoemaker.
Day y Schoemaker también citan otros ejemplos, algunos extraídos del libro Peripheral Vision, en los que los líderes fueron incapaces de reconocer las señales de un mercado o cultura cambiante. Por ejemplo, el liderazgo en Mattel estaba centrado en recuperarse de la desastrosa adquisición del fabricante de software educativo The Learning Company, y por tanto no fue capaz de ver las transformaciones que se estaban produciendo en el mercado, como el abandono por parte de los jóvenes consumidores de las muñecas Barbie para abrazar las multiculturales Bratz.
Los autores citan otro ejemplo: el sector de la iluminación, incluyendo Philips Lighting, General Electric y Osram Silvana, juzgaron mal la popularidad del diodo LED (acrónimo inglés de Light Emitting Diode, ó diodo emisor de luz), que gracias a los grandes avances tecnológicos está a punto de cambiar el mercado de la iluminación, valorado en 15.000 millones de dólares, explican Day y Schoemaker. Pruebas: Las regulaciones federales estadounidenses obligan que todas las señales luminosas de tráfico emplean el diodo LED a finales de este año. El sector no se dio cuenta del surgimiento de los diodos LED porque estaba muy centrado en la caídas del precio medio de venta de sus bombillas tradicionales y en la reducción del mercado de bombillas de 2.900 millones en el año 2000 a 2.400 millones de dólares en 2003.
El hábito de hacer preguntas
En opinión de Day, los líderes vigilantes “pueden ver posibilidades en prácticamente cualquier cosa. Observemos a toda la gente que entra en las redes sociales. Fue debido tanto a la convergencia en tecnología como a la necesidad de la gente de comunicarse”. Los líderes verdaderamente vigilantes, añade, “son extremadamente necesarios en mercados muy volátiles, complejos y que cambian rápidamente, como por ejemplo el entretenimiento, los medios de comunicación o las telecomunicaciones; esto es, en todos los sectores convergentes”. A nadie sorprende que cuando “empezamos a preguntar a las gestoras de inversión, principalmente en fondos de inversión especulativos, cómo deciden en qué empresas invertir, su respuesta sea que evitan a líderes que actúan como directores operativos y se centran en líderes que tienen capacidad para encontrar situaciones en las que existe un significativo valor sin realizar y van a por él”.
El especial reto para los líderes es hacer preguntas y crear empresas que muestren determinado nivel de curiosidad sobre su entorno externo e interno, sostiene Day y Schoemaker. A partir de dicha afirmación surgen preguntas más allá del propio liderazgo, añade Schoemaker, “como qué tipo de proceso de planificación estratégica se emplea, cómo se comparte la información entre las fronteras organizativas, cómo se gestiona y supervisa el conocimiento y si existe una cultura de debate y preguntas. Los líderes tienen la costumbre de hacer preguntas –“¿Qué ocurrió inusual el pasado mes?, ¿Qué te sorprendió? ¿Qué es lo que te extrañó?-, que pueden conducir a resultados inesperados, como el descubrimiento del medicamento contra la depresión de Organon.
Los líderes vigilantes, añade Schoemaker, “buscan señales que no encajan con el actual enfoque y definición del problema. Crean un espacio mental y organizativo para ver lo que no está en el punto de mira ... En un experimento clásico se comprobó que la gente no se daba cuenta de la presencia de un gorila caminando por la pista de baloncesto porque se les dio instrucciones para que contasen la frecuencia con la que se pasaba la pelota. El simple objetivo de contar rebotes y pases limita tanto su visión que no llegan a ver al gorila. Esto es lo que ocurrió con Coca-Cola y Pepsi: no vieron al gorila en medio de problemas técnicos, legales y de relaciones públicas derivados de la acusación por pesticidas”.
'Pesos pesados' del comercio
Mart, Carrefour y Casino lideran el negocio del comercio en América Latina. Firmas mexicanas y chilenas, entre las más importantes de la región.
En el mundo, Wal-Mart tiene el primer lugar en ventas y en América Latina no es la excepción.
Lo mismo ocurre con Carrefour y Casino, que tienen el segundo y tercer lugar.
Por su parte, Falabella Chile que abrirá este mes su primera tienda en Colombia es la décima en el escalafón por ventas de las primeras 30 cadenas de comercio en América Latina, siendo una de las más significativas jugadoras del sector en la región que llega a Colombia.
Falabella registra en su país ventas superiores a los 3.000 millones de dólares, con una participación del 3,9 por ciento.
Esta posición la acerca a la norteamericana Wal Mart en Brasil que está en el noveno lugar del escalafón.
La cadena chilena está próxima a abrir su primer punto de venta en el centro comercial Santafé de Bogotá.
Igualmente, se ha conocido de proyectos para abrir tres puntos más en Colombia: dos en los centros comerciales Hayuelos e Imperial, en la capital y otro en el nuevo centro comercial Santafé que se construirá en la ciudad de Medellín.
El ranking de las empresas de comercio fue elaborado por Planet Retail, un sitio en Internet reconocido por el sector. Fundamentalmente, se refiere al nivel de venta en la operación por países, con cifras al 2005.
El primer lugar lo ocupa la cadena Wal-Mart en México, con ventas del orden de 14.988 millones de dólares, con el 19,1 por ciento de participación en la región.
Junto a la operación que tiene en Brasil, Puerto Rico y Argentina, la cadena de comercio norteamericana tiene el mismo primer lugar que tiene en el mundo.
Casino está en el segundo lugar con las tiendas de Brasil. Tiene una participación del 8,4 por ciento. Sin embargo, Carrefour aparece en el tercer lugar con su negocio en Brasil. con el 5,9 por ciento, pero si se incluye los negocios en Argentina y Colombia se posiciona en el segundo lugar.
La cadena Soriana que está en México tiene una cuota de 5,9 por ciento en el mercado, con el cuarto lugar.
Por su parte, en el puesto número cinco está Cencosud en Chile que cuenta con el 4,3 por ciento de participación y ventas que al cierre del 2005 totalizaron 3.401 millones de dólares.
En esta medición, las empresas colombianas están lejos de las grandes jugadoras de la región.
La primera, Almacenes Exito, que tiene como uno de sus principales socios a la francesa Casino, está en el sitio 17 con ventas por 1.716 millones de dólares y una participación del 2,2 por ciento.
Carulla Vivero con ventas por 897 millones de dólares, lo que significa el 1,1 por ciento de la región. Sigue en el listado de las 30 compañías la operación de Carrefour en Colombia con una participación del 1,1 por ciento. En el lugar 29, con 0,9 por ciento por ciento de participación está Olímpica.
CADENAS CHILENAS , CON MEJOR POSICIÓN
Aparte de la inversión franceses y norteamericanos, en las grandes cadenas de comercio, las cadenas Cencosud, Falabella y D&S de Chile son las que sobresalen entre las grandes compañías del comercio de Latinoamérica, por ventas.
En otro escalafón que dio a conocer hace un par de semanas el diario El Mercurio de Chile, se ve que Cencosud, es la primera de ese país.
En el primer semestre vendió 2.680 millones de dólares en Chile y Argentina. Falabella también está entre las siete primeras con 2.012 millones de dólares.
Por último, menciona a D&S con el séptimo lugar en Latinoamérica con ventas a junio de este año por 1.462 millones de dólares.
En el mundo, Wal-Mart tiene el primer lugar en ventas y en América Latina no es la excepción.
Lo mismo ocurre con Carrefour y Casino, que tienen el segundo y tercer lugar.
Por su parte, Falabella Chile que abrirá este mes su primera tienda en Colombia es la décima en el escalafón por ventas de las primeras 30 cadenas de comercio en América Latina, siendo una de las más significativas jugadoras del sector en la región que llega a Colombia.
Falabella registra en su país ventas superiores a los 3.000 millones de dólares, con una participación del 3,9 por ciento.
Esta posición la acerca a la norteamericana Wal Mart en Brasil que está en el noveno lugar del escalafón.
La cadena chilena está próxima a abrir su primer punto de venta en el centro comercial Santafé de Bogotá.
Igualmente, se ha conocido de proyectos para abrir tres puntos más en Colombia: dos en los centros comerciales Hayuelos e Imperial, en la capital y otro en el nuevo centro comercial Santafé que se construirá en la ciudad de Medellín.
El ranking de las empresas de comercio fue elaborado por Planet Retail, un sitio en Internet reconocido por el sector. Fundamentalmente, se refiere al nivel de venta en la operación por países, con cifras al 2005.
El primer lugar lo ocupa la cadena Wal-Mart en México, con ventas del orden de 14.988 millones de dólares, con el 19,1 por ciento de participación en la región.
Junto a la operación que tiene en Brasil, Puerto Rico y Argentina, la cadena de comercio norteamericana tiene el mismo primer lugar que tiene en el mundo.
Casino está en el segundo lugar con las tiendas de Brasil. Tiene una participación del 8,4 por ciento. Sin embargo, Carrefour aparece en el tercer lugar con su negocio en Brasil. con el 5,9 por ciento, pero si se incluye los negocios en Argentina y Colombia se posiciona en el segundo lugar.
La cadena Soriana que está en México tiene una cuota de 5,9 por ciento en el mercado, con el cuarto lugar.
Por su parte, en el puesto número cinco está Cencosud en Chile que cuenta con el 4,3 por ciento de participación y ventas que al cierre del 2005 totalizaron 3.401 millones de dólares.
En esta medición, las empresas colombianas están lejos de las grandes jugadoras de la región.
La primera, Almacenes Exito, que tiene como uno de sus principales socios a la francesa Casino, está en el sitio 17 con ventas por 1.716 millones de dólares y una participación del 2,2 por ciento.
Carulla Vivero con ventas por 897 millones de dólares, lo que significa el 1,1 por ciento de la región. Sigue en el listado de las 30 compañías la operación de Carrefour en Colombia con una participación del 1,1 por ciento. En el lugar 29, con 0,9 por ciento por ciento de participación está Olímpica.
CADENAS CHILENAS , CON MEJOR POSICIÓN
Aparte de la inversión franceses y norteamericanos, en las grandes cadenas de comercio, las cadenas Cencosud, Falabella y D&S de Chile son las que sobresalen entre las grandes compañías del comercio de Latinoamérica, por ventas.
En otro escalafón que dio a conocer hace un par de semanas el diario El Mercurio de Chile, se ve que Cencosud, es la primera de ese país.
En el primer semestre vendió 2.680 millones de dólares en Chile y Argentina. Falabella también está entre las siete primeras con 2.012 millones de dólares.
Por último, menciona a D&S con el séptimo lugar en Latinoamérica con ventas a junio de este año por 1.462 millones de dólares.
miércoles, octubre 04, 2006
Con el 70%
Los almacenes Outlet se distinguen de los otros por los descuentos que conceden en la venta de productos de marca, no imperfectos, aunque sí de moda recién pasada. Según un estudio de Fenalco Bogotá ese descuento puede llegar hasta al 70% y de cada 100 personas que ingresan a un “Outlet”, 85 compran algo. La capital del país tiene hoy 300 de esos almacenes y la tendencia es de crecer. En Medellín se está posicionando como líder en esta categoría el Centro Comercial Mayorca, ubicado en la frontera entre Itagüí y Sabaneta, al sur de la capital paisa. El complejo comercial conocido como El Hueco, no es ubicado en este segmento, aunque sus precios podrían ser similares y en algunos casos menores a los de un outlet. La construcción de centros comerciales outlet en Bogotá crece, según reportó Fenalco.
martes, octubre 03, 2006
Los receptores niños
comunicación
El segmento infantil tiene un lugar privilegiado en la pauta de los anunciantes. Cada vez más, las marcas se animan a hablarles a niños más pequeños en vez de a sus padres: crece la certeza de que los pequeños son decisores de compra. Fernando Del Río, director comercial de CTI, asegura que aunque los padres sean los que ponen la plata, “los chicos compran lo que quieren”. A todo esto, ¿cuánto tiempo se exponen los niños a Internet y a la televisión, qué es lo que miran, qué hábitos tienen? Además, la importancia que las madres le dan a que sus hijos hagan deporte, según un estudio impulsado por Ala.
El segmento infantil tiene un lugar privilegiado en la pauta de los anunciantes. Cada vez más, las marcas se animan a hablarles a niños más pequeños en vez de a sus padres: crece la certeza de que los pequeños son decisores de compra. Fernando Del Río, director comercial de CTI, asegura que aunque los padres sean los que ponen la plata, “los chicos compran lo que quieren”. A todo esto, ¿cuánto tiempo se exponen los niños a Internet y a la televisión, qué es lo que miran, qué hábitos tienen? Además, la importancia que las madres le dan a que sus hijos hagan deporte, según un estudio impulsado por Ala.
Los niños son decisores de compra. Al menos, cada vez con mayor intensidad. Los anunciantes lo saben y algunos hasta se animan a hablarles directamente a ellos y no a sus padres. Es el caso de CTI, por ejemplo, que a través de su producto “Mi Primer CTI” se comunica con un segmento que va de los 8 a los 12 años. Fernando Del Río, director comercial de la marca, pregunta y se contesta: “¿Quién decide la compra? Los chicos ¿Quién pone la plata? Los padres, pero eso no importa: los chicos compran lo que quieren”. Así de categórico. En el mismo sentido, el estudio Ignis View destaca que los niños más pequeños están ganando terreno en las decisiones de los hogares y se convierten “en respetables influenciadores de los mayores”. Eso se traduce, según este informe, en una comunicación publicitaria que le da cada vez mayor protagonismo al niño en la elección de los productos, así como también en los cambios de hábito de los adultos en el hogar. Tener un hijo cambia significativamente, entre otras cosas, las instancias de consumo de las familias. Las salidas de esparcimiento más comunes entre los adultos con niños de 4 a 8 años son ir al club, comer en restaurantes fast food, visitar el zoológico, el Parque de la Costa o Temaiken. En cambio, en el segmento sin niños la fotografía surge como una actividad estrechamente afín, así como el alquiler de películas y la salida al cine: entre los géneros preferidos se encuentran el terror, la ciencia ficción, la acción y la aventura. Niños y pantallas La televisión mantiene un 90 por ciento de exposición tanto de los padres como de los niños. A pesar de la evolución en la penetración de los hogares de los juegos por computadora e Internet, el encendido de TV en el segmento infantil de 4 a 8 años creció un 13 por ciento en los últimos 5 años. En tanto, específicamente en Internet, el uso pasó de un 15 a un 42 por ciento en el mismo período. El chupete electrónico se ha convertido en un dispositivo educador para tener en cuenta: los niños de 4 a 8 años pasaron de exponerse 4 horas a la TV a las actuales casi 5 horas. Mientras que un promedio de 1 hora, 20 minutos se lo dedican a la televisión por cable, cerca de 3 horas y media están destinadas a la abierta. La TV por cable cuenta con 6 señales de contenido exclusivamente infantil las 24 horas, y la abierta sólo emite programas infantiles concentrados en los fines de semana durante la mañana, a excepción del Show del Chavo. Igualmente, estos programas no son los únicos que ven los niños. La exposición a distintos contenidos los sitúa como receptores de todo tipo de comunicación y como potenciales consumidores de diferentes productos. “Los chicos tienen autonomía y a los padres les cuesta reconocerlo –asegura Del Río–. Ellos no quieren productos para chicos, sino aquellos que los hagan sentirse grandes”. Y agrega: “Si escuchás una reunión de padres de chicos de 5 a 6 años, la conversación pasa porque no están convencidos de que sus hijos vean tales programas de TV. Pero por más de que uno no esté convencido son más fuertes que vos”. Los nenes y las nenas Entre los pequeños también existen preferencias diferenciadas por género. Así como los hombres adultos tienen una mayor afinidad y exposición a la TV por cable que a la abierta en relación con las mujeres, los niños exhiben esa misma tendencia. El nivel de encendido y de exposición en horas por parte de ambos sexos son similares, pero las elecciones son claramente diferentes: en el segmento de niñas los programas de TV abierta con mayor rating son “Los Simpson”, “El último pasajero”, “Alma Pirata” y “Sos mi vida” (este último duplica los niveles respecto de los varones); en tanto, “Los Simpson”, “Casados con hijos” y “Cine de sábado IV” encabezan las preferencias de los varones. Mientras que las niñas consumen más Disney y Discovery Kids entre las señales infantiles, los niños eligen Nickelodeon, Boomerang y Cartoon. Asimismo, los varones consumen mayormente contenidos de deportes y música y las niñas, series y películas. Telefé aparece como el canal de TV abierta con mayor rating en ambos sexos. Los nenes y el deporte En tren de hacer una radiografía de los hábitos cotidianos de los chicos es necesario mostrar su relación con el deporte. En el marco del Tercer Foro de Desarrollo Infantil organizado por Ala y la Asociación Latinoamericana de Salud y Actividad Física, con la adhesión de la Secretaría de Deporte de la Nación, se presentaron los resultados de una investigación sobre los hábitos deportivos de los niños argentinos y la importancia que los padres le otorgan al tema. La encuesta “Chicos y Deporte” fue realizada a nivel nacional en julio de este año por la consultora TNS Gallup para Ala y toma como universo a los niños de entre seis y doce años. La marca de Unilever ya había organizado previamente el Primer y Segundo Foro de Desarrollo Infantil: en su primera edición, adoptaron la temática “Ensuciarse es bueno” en la que “se demostró la importancia de la suciedad en el desarrollo integral de los niños”; en la segunda, el foro se enfocó en poner de manifiesto la relevancia que los padres le dan al juego como herramienta para el desarrollo de los más chicos. Las madres le otorgan una alta importancia a la práctica deportiva de sus hijos, según aseguran el 94 por ciento de ellas. En este contexto, el 76 por ciento cree que es muy importante para que los chicos mejoren y mantengan su salud física. Además, el 98 por ciento de las madres acuerda que hacer deportes juntos –padre e hijo– tiene un efecto positivo en la relación. En tanto, el 59 por ciento de las madres tienen una participación activa en la práctica deportiva de sus hijos: el 41 por ciento afirma acompañarlo en la práctica de deportes, yendo a verlo, y un 21 por ciento asegura llevarlo y traerlo. La investigación muestra a los familiares como los principales influenciadores del desarrollo deportivo de los niños. Sin embargo, la falta de tiempo tanto de los hijos como de la madre, así como los aspectos económicos son los principales escollos a la hora de realizar una práctica deportiva en conjunto. La percepción acerca de que el deporte otorga a los niños beneficios en su aprendizaje, desarrollo y, por supuesto, en su estado físico es generalizada en el mundo: el 95 por ciento de los padres encuestados se manifestó de esa manera. Mientras que los niños de Finlandia son los que más deporte realizan fuera del colegio, con una media de 11,5 horas semanales, los españoles ocupan el segundo lugar con 9,9 horas. La Argentina se encuentra distante del resto de los países con 6,4 horas semanales.
Hernán Fernándezhernan@infobrand.com.arPeriodistas
La convergencia se toma el mercado publicitario
Agencias y centrales de medios tendrán un trabajo más coordinado.
El término convergencia hoy por hoy es usado con mucha frecuencia para describir el proceso mediante el cual los avances tecnológicos permiten acceder a un sin número de servicios mediante un solo canal.
A través de un computador y utilizando Internet se puede comprar música, acceder a las sucursales bancarias, pedir mercancía a tiendas del exterior, compartir fotografías e intercambiar información.
Igualmente, estos desarrollos han permitido un cambio en los medios de comunicación y en la forma de hacer publicidad.
Hoy en día, los medios han incursionado en una nueva onda en la cual se busca la competitividad, aprovechando al máximo el recurso humano para llevarle a los lectores una completa información analizada desde diferentes frentes para cumplir las expectativas de los diferentes tipos de público.
La publicidad también avanza por este camino. Hoy en día no son sólo los medios tradicionales los que permiten llevar los mensajes a los potenciales consumidores. También están los medios alternativos que cada día ganan nuevos adeptos y permiten llegar con mensajes personalizados. Estos son los celulares, los cajeros automáticos, los espacios en TransMilenio, los paraderos y los corredores de los grandes almacenes, entre otros.
Es por ello, que a partir de este viernes el XIV Congreso de Publicidad analizará cómo la convergencia tecnológica influye en la manera de hacer publicidad, en la de comunicar y en la de abordar al consumidor y permitirá reflexionar sobre cómo en el ámbito de la publicidad las telecomunicaciones y el mercadeo, será necesario conservar una visión amplia, no excluyente pero previsiva y alerta a todos estos cambios.
Para Francisco Samper, presidente de Lowe/sspm en una industria tan cambiante la convergencia publicitaria beneficiará al consumidor, que ahora tiene un acceso fácil e integrado a la información y a los contenidos.
“Un estudiante que, por ejemplo, antes necesitaba de una máquina de escribir, un equipo de sonido, una cámara de fotografía, una fotocopiadora y un teléfono para hacer un trabajo con un compañero, ahora puede hacer todo desde un computador: escribe mientras oye música, baja fotografías y textos, y todo mientras chatea o incluso habla con su compañero a través del mismo computador. Pero ese es sólo un caso, y hay miles más”, opina Samper.
Por su parte, Fernando Martelo, presidente de Publicis, dice que la convergencia es también un reto para las agencias, que deben seguir aconsejando y guiando a los clientes en como navegar en este nuevo mundo.
“Para los anunciantes, se traduce en nuevas maneras de contactar y conectar con sus consumidores. Para los medios de evolucionar y ofrecer nuevas alternativas y desde el punto de vista de mercadeo nuevas maneras de crear valor para las marcas”.
Los representantes de la industria publicitaria coinciden en que la convergencia traerá la divergencia: nuevos productos, nuevos medios, nuevos servicios; nuevas marcas y la revitalización de algunas de las más tradicionales.
Otros publicistas opinan que la movilidad en los medios se traduce en ventajas para incentivar la creatividad y diseñar estrategias personalizadas que permitan convencer a los clientes, “pues debido a los desarrollos tecnológicos la gente es más inteligente, más exigente y por ende cuida más su inversión, lo que obliga a repensar las estrategias para llegar a los consumidores”, dice Jaime Uribe, de la agencia que lleva su nombre.
Los empresarios del sector también coinciden en que, contrario a lo que podría pensarse, la convergencia obligará a incrementar las inversiones, pues no se trata de diseñar una sola campaña y adaptarla a los medios sino de estudiar la forma de llevar el mismo mensaje a través de diversos canales, pero de una forma diferente, sin que se pierda la identidad de las marcas.
Para Samper, la verdadera creatividad es universal, atemporal, e independiente de los medios que se utilicen y requiere de más investigación y seguimiento al consumidor. “Por supuesto, lo que sí exigirá a los creativos es sentarse a pensar en los nuevos vehículos para alcanzar al consumidor.
CAMBIOS DE HOY
Las marcas de los productos que se venden en el país dejaron de ser simplemente nombres impresos en una etiqueta para convertirse en miembros activos de la comunidad, con identidad propia, que buscan un lugar exclusivo en los hogares de los consumidores.
Los productos salieron de las góndolas para acompañar a los clientes a los conciertos, los eventos especiales, los sistemas de transporte, los paseos y los parques. Este cambio, también hace parte de la convergencia para estar cerca de los clientes.
Cartagena se reactiva como destino de cruceros
PORTAFOLIO
Para las próximas dos temporadas llegarán 108 buques de turismo a La Heroica con 188.000 pasajeros.
La reactivación y la reconexión de Cartagena como destino de cruceros en el mar Caribe va por buen camino.
Así lo establecen las cifras de embarcaciones que ya tienen asignada programación hasta el 2008 para atracar en la ciudad, que por ahora suman 108 barcos de turismo en las temporadas de cruceros de los próximos dos años.
Esto implica un crecimiento de presencia de navieras de esta naturaleza, toda vez que entre el 2005 y lo estimado para finales del 2006 se calculan 71 buques de turismo de visita por los muelles de La Heroica.
De acuerdo con datos del recién creado Viceministerio de Turismo y de la Sociedad Portuaria de Cartagena, la llegada de cruceros implicará la presencia de 188.192 turistas, cifra que supera a los 84.000 de los últimos dos años.
De este modo, si tienen presentes los cálculos del presidente de Proexport, Luis Guillermo Plata, en el sentido de que se estima que cada viajero de crucero invierte unos 80 dólares (transporte interno, guías, compras varias) por puerto, los 188.192 pasajeros que se prevén dejarían unos 15 millones de dólares.
Para las próximas dos temporadas llegarán 108 buques de turismo a La Heroica con 188.000 pasajeros.
La reactivación y la reconexión de Cartagena como destino de cruceros en el mar Caribe va por buen camino.
Así lo establecen las cifras de embarcaciones que ya tienen asignada programación hasta el 2008 para atracar en la ciudad, que por ahora suman 108 barcos de turismo en las temporadas de cruceros de los próximos dos años.
Esto implica un crecimiento de presencia de navieras de esta naturaleza, toda vez que entre el 2005 y lo estimado para finales del 2006 se calculan 71 buques de turismo de visita por los muelles de La Heroica.
De acuerdo con datos del recién creado Viceministerio de Turismo y de la Sociedad Portuaria de Cartagena, la llegada de cruceros implicará la presencia de 188.192 turistas, cifra que supera a los 84.000 de los últimos dos años.
De este modo, si tienen presentes los cálculos del presidente de Proexport, Luis Guillermo Plata, en el sentido de que se estima que cada viajero de crucero invierte unos 80 dólares (transporte interno, guías, compras varias) por puerto, los 188.192 pasajeros que se prevén dejarían unos 15 millones de dólares.
Llegó la Hora de emprender!!
Hace un par de años le escuche al Dr. Gonzalo Restrepo, Presidente de Almacenes Exito de Colombia, hablar acerca de los empresarios y decir: “Es que ser empresario vale la pena, los empresarios cuando vamos a ferias internacionales, somos embajadores de nuestros países, cuando salimos a hacer negocios somos cónsules, es que ser empresario realmente paga”. Esta charla buscaba motivar a un auditorio de jóvenes estudiantes sobre la importancia de la creación de empresas.
Menciono particularmente este hecho por que en América Latina el emprendimiento se está volviendo una cultura que bien vale la pena apoyar, tal como lo están haciendo líderes empresarios, que se encuentran motivando a jóvenes para que sean competitivos en un mundo empresarial cada vez mas turbulento, al tiempo que brindan apoyo a universidades a través de programas de fomento y apoyo al espíritu emprendedor.Valga la pena decir que no siempre fue así. Hace unos años las universidades privilegiaban el arte de hacer una buena hoja de vida, preparaban a los estudiantes para el empleo. Hoy en día esta premisa está cambiando. Muchas universidades de nuestro continente guían a sus jóvenes estudiantes a hacer planes de negocios que les permitan desarrollar proyectos empresariales exitosos. Son varias las universidades por ejemplo que cuentan con un Programa para emprendedores inmerso en sus planes de estudio. Estos programas buscan acercar al emprendedor a la experiencia de crear empresa. Entre los programas más destacados de apoyo al emprendimiento están los de la Universidad EAN de Colombia, programa emprendedor transversal que llega semestralmente a 600 alumnos de pregrado y 250 de posgrados, actividad que arroja cifras interesantes: El 48% de sus alumnos escogen como opción de grado la creación de empresas, El 25% de los egresados constituye formalmente empresa y un 88% que aún cursan materias tiene la seria intención de crear empresa en algún momento de su vida, según se desprende de un estudio realizado por el investigador Colombiano en emprendimiento Francisco Matiz. En México se destaca la labor del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores, Tec de monterrey, en donde a través de su programa emprendedor forman estudiantes innovadores que desarrollan empresas exitosas que surgen a partir de proyectos de la materia "Desarrollo de Emprendedores", son creadores también de la red de incubadoras cuya misión es formar empresarios y empresas competitivas en el ámbito nacional e internacional, que contribuyan al desarrollo social de su comunidad. La red la integran 27 incubadoras que atienden 1.200 empresas y que han generado 2.600 empleos.En Argentina el Programa emprendedores de la Universidad del Litoral propone incentivar el espíritu emprendedor en la región y promover la creación de empresas de base tecnológica. En salvador es fuerte el programa emprendedor de la ESEN, que por noveno año consecutivo realiza el Congreso Internacional Emprendedor ESEN, que es semilleros para la formación de jóvenes empresarios salvadoreños.En Venezuela está la Asociación Jóvenes Empresarios de Venezuela (AJE), que es una iniciativa de empresarios para nuevos emprendedores, la cual recoge entre sus miembros a jóvenes entre dieciocho y cuarenta años con empresas o proyectos de empresa ubicados en el territorio venezolano. AJE Venezuela pretende potenciar los intereses de estos jóvenes empresarios y apoyar la creación de nuevas empresas sumando los esfuerzos y experiencias de todos sus asociados.En Chile, La Universidad del Desarrollo ya va para la octava versión del premio Espíritu emprendedor que organiza su Centro para el emprendimiento y la innovación (CEI) y en el 2005 Incorporó el curso de emprendimiento y liderazgo como ramo sello y obligatorio en todas las carreras de pregrado. Mantiene un convenio con el Babson College la Universidad Nº 1 en el mundo en la enseñanza de Espíritu Emprendedor. A la fecha, y como producto de este convenio, Babson College ha certificado a 10 profesores de la Universidad del Desarrollo a través PriceBabson Symposium for Entrepreneurship Educators (SEE), que es el programa intensivo de capacitación en enseñanza de emprendimiento para profesores.En España la Universidad de Nebrija creó La Cátedra Nebrija – BBVA en Formación de Emprendedores que está relacionada con la creación de empresas y el desarrollo del espíritu emprendedor, así como la investigación y difusión de conocimiento sobre la acción emprendedora y la formación universitaria en emprendedores. Se quedan otras tantas Universidades que tiene un real compromiso en el fomento del espíritu emprendedor en sus regiones, poco a poco iremos destacando sus actividades para beneficio de los emprendedores latinos.Pero también el sector empresarial incursiona con éxito en la labor de apoyo al emprendimiento. En Colombia se acaban de lanzar dos programas que beneficiaran a cientos de emprendedores.La empresa cervecera Bavaria acaba de lanzar "Destapa futuro" un proyecto de responsabilidad social enfocado al emprendimiento‚ al desarrollo de las empresas y a la generación de empleo. Otorgará 5.000 millones de pesos a nuevos empresarios en Colombia.Otro proyecto es “Jóvenes con Empresa”, financiado por el Fondo de Desarrollo Empresarial de la Fundación Corona y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que tiene como meta capacitar a 10 mil empresarios potenciales en Bogotá, Medellín y Cali, en áreas propias a la creación de empresas y prestarles una serie de servicios complementarios que les permita crear, en los próximos dos años, al menos 350 empresas sostenibles y competitivas. En el marco de este programa Universidades como La EAN y el ICESI, ya comenzaron a capacitar a los potenciales empresarios.Ante este positivo panorama ya no hay excusa para los jóvenes y emprendedores que quieran crear empresa. Recuerden como decía Nashbitt: “Estamos pasando de una sociedad de empleados a una sociedad de empresarios.Hay múltiples oportunidades que antes no existían, sólo no tengan temor de hacer su sueño realidad. ¡Llegó la hora de emprender!
Dr. Víctor Hugo Robayo vhrobayo@gmail.com
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