Los consumidores estratégicos saben cuándo y a qué precio comprar

Los consumidores estratégicos saben cuándo y a qué precio comprar

Algunos consumidores simplemente no consiguen contenerse y acaban comprando en gran medida por impulso, sin fijarse en los precios. Otros buscan obstinadamente las oportunidades y sólo abren la cartera si consiguen algún descuento.

Existen también consumidores que se guían por una acción estratégica y están dispuestos a comprar aunque no haya descuento; otras veces, esperan una oportunidad. Según una nueva investigación de Wharton, éstos son los clientes en los que los minoristas deben concentrarse, para que puedan cosechar íntegramente los beneficios de una gestión de inventario ajustada y de precio variable.

En un estudio tulado “Compra, precios y respuesta rápida en presencia de consumidores estratégicos” (Purchasing, Pricing and Quick Response in the Presence of Strategic Consumers), Gérard P. Cachon, profesor de Operaciones y de Gestión de Informaciones de Wharton, y Robert Swinney, alumno del doctorado de la misma institución, muestran cómo los sistemas de inventario ajustados son mucho más eficientes de lo que se pensaba inicialmente. Es decir, es importante para que el comercio minorista pueda determinar el tamaño ideal de sus pedidos y las mejores estrategias de reducción de precios en el caso de los consumidores que se valen de estrategias a la hora de comprar.

“El consumidor razona de la siguiente forma: ‘¿Debo comprar ahora o más tarde?’ Él tiene expectativas respecto a la disponibilidad del producto y al tanto por ciento de descuento de su precio”, dice Cachon. “Si un consumidor del tipo estratégico llega a la conclusión de que el descuento será sustancial y el producto continuará disponible, esperará. Existe una interacción entre minoristas y consumidores en lo tocante a la fijación de precios y a la cantidad. Se trata de un juego en el cual ambos participan.”

La investigación muestra que cuando el consumidor estratégico está incluido como variable en el modelo teórico, los sistemas de inventario ajustados –o los llamados de respuesta rápida- son, de media, un 67% más lucrativos.

“Aunque sea un hecho aceptado en la literatura sobre el asunto de que la respuesta rápida produce valor al permitir un mejor equilibrio entre oferta y demanda, la verdad es que produce más valor, generalmente un valor muy significativo, al permitir que el minorista controle las consecuencias negativas del comportamiento estratégico. Además de eso, el beneficio generado por este último puede ser sustancial”, observan Cachon y Swinney en su estudio.

Rompiendo el patrón
En 2004, después de que la investigación de la empresa constatara que cerca de un 20% de los clientes de Best Buy no son rentables para la empresa, el consejero delegado, Brad Anderson, los calificó de “diablos”. Al mismo tiempo, otro 20% de los clientes de la cadena eran responsables de su rentabilidad. Anderson los llamó “ángeles”.

Cachon y Swinney decidieron aprender más sobre los otros consumidores, bautizados como consumidores estratégicos, y formularon un modelo capaz de predecir el comportamiento del consumidor en diversas situaciones relativas al inventario del comercio y al descenso de precios. El modelo toma como referencia un minorista que vende un único producto en dos periodos diferentes. En el primer periodo, vende el producto por el precio integral; en el segundo, ofrece un descuento. El modelo trabaja entonces con tres tipos de consumidores: el consumidor miope, que siempre compra por el precio integral inicial; el consumidor que busca oportunidades, y que sólo compra cuando haya algún descuento; y el consumidor estratégico, que reflexiona acerca del momento en que debe hacer la adquisición deseada. Los autores dicen, por ejemplo, que un consumidor estratégico tal vez quiera comprar una barbacoa por 350 dólares al inicio del verano, pero que optará por hacer la compra referida a finales del verano a un precio 50% más barato respecto al precio inicial.

Con el tiempo, el consumidor fue entrenado -principalmente por los grandes almacenes- a comprar por el precio integral en el inicio de la temporada de ventas, y por un precio mucho menor si espera al periodo de liquidación de inventario, dice Cachon. Más recientemente, los cupones de descuento ofrecidos por sitios webs en Internet permitieron que todos los días se convirtieran en “días de liquidación” para quienes busca obstinadamente descuentos.

El estudio de Cachon llama la atención sobre un minorista que viene rompiendo con el patrón precio integral/descenso de precios: el minorista español del segmento de vestuario Zara, que desarrolló un nuevo modelo de comercio que impone límites a los descuentos ofrecidos. La cadena produce buena parte de su stock en Europa. Aunque el coste de producción sea más elevado que en Asia, la empresa se beneficia de la rápida rotación de los artículos más vendidos. Después de que un producto se haya agotado, es su punto y final. Zara ofrece pocas opciones en términos de ventas.

“Cuando el consumidor entra en una tienda de la Zara y ve un producto que está habituado a comprar, lo adquiere en aquel mismo instante, porque no vale la pena esperar. Si espera, ya no lo va a encontrar”, dice Cachon. “Aunque el producto no se agote, el descenso del precio no es significativo.”

Cachon resalta que la clave de la acertada estrategia de Zara es su inversión en tecnología de la información y en otras herramientas que componen su sistema de respuesta rápida. Él señala que la respuesta rápida no es un concepto nuevo en el comercio, sin embargo el nuevo estudio muestra que la estrategia tiene un potencial enorme aún no explorado cuando es utilizado para ayudar al comercio a lidiar con consumidores estratégicos. “La respuesta rápida aumenta los beneficios, incluso sin contabilizar a los consumidores estratégicos, simplemente porque permite al comercio actualizar el stock respecto a la demanda. En el momento, sin embargo, en que el consumidor estratégico es tomado en cuenta, el aumento observado es aún mayor, muchas veces sustancialmente mayor.”

Barrys, Jills y Buzzes

Cachon dice que no hay pruebas de que el número de consumidores estratégicos esté aumentando, sin embargo apunta hacia ciertas señales, entre ellas los esfuerzos realizados por parte de Best Buy, para identificar y desarrollar nuevas estrategias para sus mejores consumidores, que son divididos en tres segmentos: consumidores del sexo masculino de renta elevada — conocidos como Barrys internamente — son entusiastas de películas de acción y de cámaras. Consumidoras suburbanas, bautizadas como Jills, son mujeres ocupadas, pero normalmente dispuestas a conversar con vendedores sobre productos que puedan ser útiles para la familia; y, por fin, amantes de la tecnología del sexo masculino, conocidos como Buzzes, interesados en la adquisición y en la ostentación de las invenciones tecnológicas más recientes.

Consumidores de ese tipo tienen un acceso cada vez mayor a las informaciones sobre precios, gracias a las webs de compras que comparan valores y a los cupones de descuentos ofrecidos por la competencia, entre otros, observa Cachon. “Los consumidores tienen mucha más informaciones hoy que en el pasado [...] Con el tiempo, las personas han sido más conscientes de ese patrón en el comercio. El precio comienza alto, después hay un gran descuento.”

Zara ha entrenado al consumidor de otra forma, aunque Cachon crea que la empresa no ha puesto en marcha esa estrategia a propósito. “Creo que fue mera coincidencia. La producción de las tiendas venía de España y había un sistema de respuesta inmediata y empezó a imponerse esta filosofía. Entonces, en algún momento, ellos se dieron cuenta de la fuerza de ese modelo.”

De acuerdo con Cachon, la importancia de la investigación consiste en reconocer la conexión entre las estrategias del minorista y la reacción del consumidor ante ellas. A continuación, ese valor es insertado en la ecuación las ganancias. “Constatamos que el comercio puede incurrir en pérdidas sustanciales respecto al beneficio al ignorar el comportamiento estratégico”, observan Cachon y Swinney. “Dejar de reconocer la existencia de ese comportamiento estratégico hace que la empresa acumule un volumen de inventario muy grande, lo que hace más probable la adopción de grandes descuentos para la liquidación del stock a finales de temporada. Cuando el consumidor espera la temporada de grandes descuentos, está demostrando que sabe ser paciente y aguarda la época de liquidaciones. Aunque a los minoristas puede que no les guste tener que bajar los precios, constatamos que una política de no bajarlos jamás es, por norma general, la mejor estrategia para lidiar con consumidores estratégicos. La mejor estrategia consiste en ser prudente en relación al stock inicial y, a continuación, ofrecer el descuento de forma dinámica.”

Ese modelo tiene mayor impacto para los minoristas que comercializan productos sujetos a las limitaciones temporales, añade Cachon — por ejemplo, vestuario de última moda o productos tecnológicos que puedan ser rápidamente sustituidos por aparatos nuevos. “El vestuario es algo que depende mucho de la estación y, cuando se tiene un stock muy grande a finales de temporada, surge la tentación de rebajarlo, sólo para librarse de él.” Productos que son commodities, tales como bienes de consumo envasados, no se adaptan muy bien al perfil del consumidor estratégico. “Si el minorista no vende la caja de Tide (jabón en polvo) hoy, la venderá mañana”, dice Cachon. “El concepto se aplica a productos de tiempo de vida limitado.”

A la espera de pasajes de avión más baratos

La investigación de Cachon y de Swinney puede también ser útil para las compañías aéreas. “Las compañías aéreas solían cobrar un montante abusivo por los pasajes adquiridos poco antes del vuelo, pero en los últimos diez años, la diferencia de precio entre los pasajes más caros y más baratos disminuyó”, observa Cachon.

“Creo que eso se debe, en parte, al hecho de que el consumidor cuenta hoy en día con más información. Tal vez esté dispuesto a pagar 1.000 dólares por un vuelo de Filadelfia a Chicago, pero si puede pagar 150 dólares, ¿por qué no habría de hacerlo?”

Southwest Airlines, observa Cachon, ofrece pasajes baratos diariamente. La empresa sale perdiendo en relación al consumidor que no le importa gastar mucho, y que es identificado como “miope” en la investigación, pero también se hace menos vulnerable al cliente estratégico, que no le importa adaptar su comportamiento si eso supone un ahorro.

El nivel de renta del consumidor es sólo una de las formas de determinar qué comprador podrá convertirse en un cazador implacable de descuentos, un gastador miope, o un consumidor estratégico, según Cachon. También hay que tener en cuenta el tiempo disponible para la realización de las compras, en que los consumidores presionados por el tiempo se muestran dispuestos a pagar más por un producto con tal de economizar tiempo.

“Una persona realmente rica no desea ser incomodada con la pérdida de tiempo que supone buscar una oportunidad, pero hay un término medio — y ahí están justamente aquellas personas que ganan mucho y que podrían comprar algo sin descuento, pero que prefieren pagar menos”, señala Cachon.

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Consejo de C.K.Prahalad: “Nunca trates de manipular al cliente”

Las estrategias corporativas tradicionales están obsoletas. Por lo menos, las de aquellas empresas que quieran afrontar con alguna posibilidad de éxito el siglo XXI. De hecho, tres de cada cuatro compañías se enfrentan actualmente a la amenaza de la extinción, en menos de una década, según se desprende de un reciente informe publicado por la consultora Bain & Company, en el que se analizan los datos de los últimos diez años de las firmas que conforman el índice Fortune 500. Según el mismo informe, parece que la única solución es aprovechar al máximo sus recursos y reinventarse a sí mismas. La misma opinión la sostiene C.K.Prahalad, que considera que una de las alternativas de las multinacionales para sobrevivir es “descubrir cómo convertir a los pobres en consumidores e introducirlos en el mercado global”. Este experto considera que, hasta ahora, las grandes compañías se han olvidado de un mercado que representa alrededor del 70% de la población mundial, alentadas por la errónea idea de que la falta de recursos es sinónimo de baja rentabilidad.

Prahalad, reconocido como uno de los diez mayores expertos en gestión del mundo, es uno de los gurús más influyentes de la actualidad. Profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan, es consejero de varias empresas, como AT&T, Citigroup, Colgate, Palmolive, Motorola o Whirlpool. Junto a Gary Hamel, es autor de The multinational misión. Competing for the future, considerada una de las obras más emblemáticas de la década de los noventa. Recientemente, ha visitado España, donde participó en Expomanagement, foro de gestión para directivos organizado por HSM, donde concedió una entrevista a Universia-Knowledge@Wharton.

‘La línea del olvido’

En opinión del experto, Internet, los mercados emergentes y el acceso a la población pobre están suponiendo una auténtica revolución en la economía global, donde están apareciendo nuevos competidores, sin importar su dimensión, que pueden ganarle la partida a las multinacionales de toda la vida en un breve espacio de tiempo. Para Prahalad, las compañías deben apostar por la búsqueda de nuevos mercados. Alrededor de 4.000 millones de personas disponen de pocos recursos económicos, es decir, el 70% de la población mundial es pobre. Tradicionalmente, las grandes empresas “siempre han dicho que ése no era su mercado”, concentrándose en el 30% restante, asegura el gurú. Por tanto, “el siguiente paso es descubrir cómo convertir a los pobres en consumidores e introducirlos en el mercado global”, ya que existe la idea infundada de que vender a gente con pocos recursos no es rentable. Sin embargo, compañías como la india Tata Motors han demostrado que se puede construir un coche de calidad y venderlo por menos de 3.000 dólares.

En este sentido, Prahalad señala que las nuevas tecnologías han cambiado las reglas del juego tradicionales. “Uno de los principales errores a la hora de diseñar una estrategia es pensar como una empresa local, porque tu competidor puede ser global”. Tata podrá exportar los componentes baratos de sus automóviles, con el consiguiente impacto para los grandes constructores occidentales. Por eso, la clave para superar este reto está en “aprender de los mercados emergentes y desarrollar un modelo de negocio equilibrado con productos asequibles y una calidad aceptable”. Para ejemplificar, este experto se centra en compañías de Brasil, China o India, que están ofreciendo productos y servicios con precios bajos y alta calidad, logrando una amplia cartera de clientes entre la población más pobre. Que este segmento es muy suculento y puede ser muy rentable lo certifican firmas como Tata, Mittal Steel o Lenovo.

Prahalad resume su teoría sobre la curva del olvido afirmando que “todos estamos habituados a pensar de una forma. Por ejemplo, creemos que los pobres no son un mercado porque no tienen dinero para gastar. Sin embargo, si ideamos un nuevo modelo de negocio, como las tarjetas prepago mediante un servicio telefónico móvil, podemos convertirles en consumidores efectivos. Este nuevo modelo ha abierto el mercado de la telefonía móvil a tres mil millones de personas. Por tanto, tenemos que ser conscientes de las limitaciones a la hora de percibir las oportunidades y amenazas creadas por nuestras lentes de gestión. Lo que me preocupa es que reconozcamos estas inclinaciones y las cambiemos. Ésa es la línea del olvido: aprender a olvidar las viejas formas de hacer las cosas”.

Deslocalización por falta de talento

Prahalad sólo invertiría su propio dinero en una compañía que contemple el posicionamiento en los mercados emergentes. Aunque los bajos costes laborales y productivos pueden ser una ventaja, él prefiere pensar con la mirada puesta a largo plazo. Otro de los retos a los que tendrá que enfrentarse las compañías europeas es “la contratación de mano de obra de alta cualificación, ya que su población está envejeciendo”, explica. “Estados Unidos ha sabido atraer una inmigración de alta formación, pero Europa ha hecho totalmente lo contrario, y en particular España”, por lo que es probable que las empresas norteamericanas tengan mayor facilidad para sortear la escasez de talento. De cara al futuro, si las compañías europeas no solventan esta falta de jóvenes cualificados, se verán obligadas a tener que deslocalizar su producción hacia los países emergentes que, por lo general, gozan de sistemas educativos de calidad en los que preparar a las futuras generaciones.

Este experto también se atreve a aventurar que las empresas que centren sus esfuerzos en productos y servicios verdes tendrán más futuro a largo plazo ya que, “en la medida en que sepan encontrar el justo equilibrio entre precio y sostenibilidad, serán muy rentables”. “La gente está dispuesta a pagar un poco más por recibir un producto ecológico”, pero siempre que ese recargo sea moderado y esté en línea con el mercado. En este sentido, Prahalad asegura que ahora es el cliente el que tiene el poder sobre la compañía y no al revés, como ocurría hace años.

En parte, este cambio lo ha provocado Internet y las nuevas tecnologías desarrolladas al calor de este invento. En este sentido, Prahalad habla del término cocreation, un concepto que en español se ha dado a conocer como creación compartida. Este término se refiere a la implicación directa del consumidor en el desarrollo de un producto. “El reto es crear experiencias únicas para el consumidor. Como directivos, debemos replantearnos la relación de la firma con el cliente. Éste ya no es un sujeto pasivo que sólo consume lo que le ofrecen, sino que participa en la creación del producto o servicio. Por ejemplo, Google. Yo, como consumidor, decido lo que mi página debe contener y la personalizo. El buscador me proporciona una plataforma para crear mis propias experiencias. Lo mismo ocurre con eBay, Starbucks o iPod. Igual que cuando Bridgestone dejó de vender neumáticos para camiones y empezó a ofrecer un contrato por uso –precio por kilómetro recorrido-, basado en el tipo de vehículo y en los hábitos de conducción del usuario”, señala.

Por eso, parte del éxito de una estrategia se dará si consigue anticiparse a las necesidades de un cliente, aunque también tiene mucho que decir “incluir a la comunidad de usuario en el proceso de creación de nuevos productos y servicios, como ocurre en la industria del videojuego”, reconoce. “Es la primera vez que la raza humana, en conjunto, está conectada gracias al avance de las nuevas tecnologías, desde la blackberry hasta el teléfono móvil o la televisión”. Además, todos estos aparatos se combinan entre sí: móviles que sacan fotos, televisiones por las que se pueden enviar emails... “La conectividad facilita que los clientes estén muy ligados a la firma y trabajen juntos”, explica Prahalad, que se muestra convencido que ahora “es el cliente el que decide lo que se puede hacer y lo que no”, además se ser él “quien define dónde está el valor de un producto y no la compañía, como ocurría antes.

Además de crear sistemas para que los clientes puedan participar en el desarrollo de productos, y estar siempre actualizado ante los rápidos cambios de los gustos y las necesidades del mercado, “la estrategia de una compañía tiene que ir un poco más allá de cumplir con las expectativas” que los clientes han demostrado tener a través de esta interacción. Innovar consiste en crear cosas nuevas, pero para poder vender algo que antes no existía es obligatorio generar una necesidad en el mercado. “Muchas veces, el cliente no sabe el alcance que pueden tener ciertas cosas”, y no adquieren un producto porque desconocen cómo sacarle partido. A la hora de diseñar una estrategia, Prahalad da un consejo: “muestra a los clientes todo lo que pueden tener y ganar”.

El ejemplo de Amazon

Un ejemplo de modelo de negocio que sigue este principio es Amazon. El portal estadounidense recopila información sobre los productos que compran sus clientes y después realiza ofertas personalizadas en función de los gustos de cada cliente. Prahalad advierte de un último error en este tipo de estrategias: “Nunca trates de manipular al cliente”. Si éste se da cuenta de que le están engañando, serán también las nuevas tecnologías las que se conviertan en el peor enemigo de la empresa ya que, gracias a Internet, la noticia de una estafa puede estar en boca de medio mundo en cuestión de minutos.

Publicado el: 6/13/07

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Revistas de vinos se sirven

Las revistas de vino que existen en el mercado global han sido partícipes del nacimiento, crecimiento, estabilidad y caída de bodegas y viñas del mundo, siendo una opción efectiva para publicitar y posicionar una marca o producto tan especializado como lo puede ser un vino español, chileno, argentino, sudafricano o norteamericano. Si se analiza el porcentaje de bodegas que publicita del total mundial, debe estar representado menos del 30 por ciento. ¿Qué hace el resto de las Viñas? ¿Se queda esperando a que los contacten o compren? Obviamente que no es así. Es más, desarrollan otras estrategias de posicionamiento alternativas que los hacen diferenciarse y abrir mercados de forma innovadora. Así comienza su anñalisis este artículo de Andes Wines Communications que Infobrand reproduce a continuación: El nicho editorial de las revistas especializadas ha pasado por altos y bajos propios de cualquier negocio, siendo a su vez, uno de los más competitivos debido a los grandes capitales invertidos en publicidad que pueden alcanzar a más de 10 millones de dólares en el caso de un país vitivinícola o presupuestos independientes de un millón de dólares -o menos- por parte de una sola empresa. Estados Unidos e Inglaterra son los dos mercados más apetecidos por las viñas y bodegas del mundo debido al alto consumo y especialización de sus consumidores, que están ávidos por degustar vinos de excelencia a un precio adecuado. A su vez, se ha comprobado que las revistas de vinos son una herramienta efectiva al momento de posicionar nuevas marcas, pero no está asegurado el aumento de las ventas, como la mayoría piensa, si no va acompañado de una batería de medidas publicitarias y de marketing que logre la diferenciación, además de un trabajo coordinado con cada importador, distribuidor y retailer para aumentar las ventas. Es evidente que en los últimos años el negocio del vino se ha concentrado en toda su cadena de valor, incluyendo a estas publicaciones que se han tenido que reinventar y adaptar a la alta competitividad de nuevas revistas que han tratado de ingresar al negocio, generándose una contracción de los ingresos publicitarios en pocas revistas especializadas como lo son Wine Spectator, Harpers, Wine & Spirits, Wine Enthusiast, Food & Wine y Decanter, que son las tradicionales publicaciones que han estado liderando el negocio por los últimos veinte años. Para lograr el liderazgo, las revistas han creado diversas estrategias de marketing como lo son las puntuaciones de vinos, que son la brújula de muchos consumidores, importadores, distribuidores y retailers al momento de buscar nuevas marcas o vinos en particular. Destacan también los concursos especializados como el Decanter World Wine Awards, que cada año se transforma en un evento socialité y de negocios suficientemente influyente como para lanzar al estrellato a un vino desconocido. Una de la razones del fracaso de algunas publicaciones especializadas, se basó en la alta concentración de la inversión publicitaria realizada por las bodegas exportadoras, que invierten en cuatro o cinco revistas que tradicionalmente son las líderes en sus segmentos respectivos del consumidor, el trade o formadores de opinión. Este comportamiento se debe a que las bodegas y gerentes de marketing están insertos en un negocio tradicional que llegado el momento de invertir sus recursos en herramientas de marketing, acceden a conceptos tradicionales de bajo riesgo, y que les asegura una cobertura mediática focalizada al target objetivo, como señala AndesWines.com. Esto generó que nuevos emprendimientos editoriales surgieran motivados por un nicho específico como lo son las mujeres, el turismo, los jóvenes o los negocios entorno al vino, sin embargo, diversas Revistas no lograron sobrevivir a la alta competitividad. Fue el caso de “Wine X Magazine”, que comenzó en el 1997 y luego de años de constantes altos y bajos, cerró, siendo una de las publicaciones afectadas por el bajo interés de parte de las bodegas en invertir en ediciones alternativas que nacieron los últimos años, contradiciéndose a la crítica constante de las mismas viñas de que no existían revistas alternativas. Una de las diferencias que la hacían destacar era el foco hacia el segmento de profesionales jóvenes y de alto poder adquisitivo, que tenía una circulación de más de 300.000 ejemplares, con base en Santa Rosa. A su vez, el negocio del vino ha sido la plataforma para la creación de sitios web de vinos y revistas on-line que no han sobrevivido a la alta competitividad impuesta por las mismas revistas que han lanzado dos modelos de negocios: revistas on-line bajo suscripción, como lo es Wine Spectator, o contenidos gratuitos en el caso de Decanter. En ambos casos, se apostó por seducir al usuario y consumidor de vinos más tecnológico, que no necesariamente está suscrito a la edición impresa, pero que desea manejar el mismo nivel de información y está constantemente buscando nuevos conceptos vitivinícolas para su cava personal o consumo diario. Muy populares son los foros de Wine Spectator y Robert Parker, donde se encienden grandes discusiones de la calidad de los vinos. Aunque esta tendencia de subscripciones en línea va en aumento, son pocas las empresas o revistas que han tenido éxito, debido a la baja fidelidad del cliente, que gracias a la globalidad de Internet, encontrará siempre la forma de acceder a la información de forma gratuita. Es justamente esta debilidad la que ha sido tomada como fortaleza por algunos periodistas especializados que han cruzado la línea de fuego, consolidando su éxito comercial al tener una base de clientes que paga anualmente un “fee” por sus artículos y reportajes exclusivos, como es el caso emblemático de la periodista y Master of Wine Inglesa Jancis Robinson MW, que gracias a su sitio web, auto-denominado como “purple pages”, ha seducido a consumidores, editores y otros actores de la industria gracias a sus exclusivos contenidos que son actualizados constantemente. Cabe destacar que entre estos contenidos, se encuentra la columna que escribe para el Financial Times. En Estados Unidos, Robert Parker Jr., un abogado que se especializó en la crítica de vinos, creó el “Wine Advocate”, hace más de quince años atrás, que es un especie de informativo impreso y digital que ha cruzado las fronteras ya que posee a suscriptores de todo el mundo que paga un “fee” anual para acceder a las puntuaciones y críticas del posicionado y polémico crítico. Cuando Parker Jr. evalúa vinos -en maratónicas sesiones en casa- ha logrado generar tal expectación, que ha logrado aumentar el precio en varios dólares un vino rankeado sobre los 90 puntos, transformándose en un gurú que toda viña o bodega desearía seducir, pero que pocos han logrado. Para este año, vaticinó que los vinos Bordeaux 2006 sufrirán una caída en sus ventas debido a que el consumidor norteamericano esta en una situación económica complicada debido a la baja del dólar, además de señalar que muchos preferirán pagar por una cosecha 2007 que puede estar tan bien como la anterior, comentario que no fue bien recibido obviamente. Finalmente, queda por señalar la gran creatividad de Bodegas de varios países que solos contra el Mundo, y sin grandes inversiones publicitarias, han logrado avanzar y posicionar sus vinos mediante eventos emblemáticos. Entre estas campañas, destacan varias como la reciente estrategia de una Bodega Norteamericana, que realizó un concurso internacional para que usuarios de todo el mundo sugirieran un nombre para una nueva viña, o el recordado viaje en moto por Sudamérica, hasta llegar a Nueva York, promocionando una cepa en particular, el Carménère Adventure 2005 – U.S.A, que lograron varios millones de dólares en publicaciones de prensa de varios países gracias a la creatividad de sus propuestas. REALIDAD EN ARGENTINA Y CHILE Chile y la Argentina, países vitivinícolas por excelencia, han tenido un desarrollo editorial muy innovador, con propuestas fashion, técnicas y comercialmente exitosas, sin embargo, ninguna de éstas, cruza las fronteras del mercado como para señalar que tienen un impacto global como podrían tener las anteriormente mencionadas. Hace unas semanas, se anunció el regreso de Revista Joy en Argentina, luego de haber desaparecido por un tiempo, situación similar que sucedió con la Revista Vitiviniccultura de Chile, que sufrió un revés, sin ver la luz de regreso todavía. Afortunadamente, todo el equipo editorial logró levantar Vitis Magazine en Chile, a cargo de los periodistas, Valentina Miranda y Eduardo Brethauer, wine writer y respetado juez internacional de concursos de vinos. En Chile, existen pocos conceptos editoriales. Por ejemplo, el quinto exportador del mundo tiene la Revista Vendimia, que está enfocado al segmento más técnico de la industria del vino, y está respaldada por la Corporación Chilena del Vino. Revista La CAV, bajo en concepto del Club de Amantes del Vino, posee más de 10.000 suscriptores ABC1 que reciben vinos de regalo mensualmente y está enfocada íntegramente al mercado nacional, y que se ha transformado en una publicación fashion e innovadora en cuanto a sus contenidos de vinos, abriendo espacios para el ocio, los viajes y la entretención. Vinos & Más, de propiedad de un Supermercado, ha aportado una importante cuota de capacitación mediante la incorporación de contenidos dirigidos al segmento de consumidores que generalmente compra vinos en caja o vinos económicos para que se informen y suban de categoría, y que entre sus filas, se cuenta al prestigioso Sommelier, Eugenio García. En la Argentina, la variedad se amplía, al igual que la oferta de vinos. Obviamente, la crisis publicitaria ha afectado a la mayoría, sin embargo, una revista a destacar, es Bacanal, que tiene dentro de su equipo a Augusto Foix, prestigioso fotógrafo especializado en la industria, que ha trabajado freelance para otras publicaciones como Wine Spectator, y que ha incorporado al vino en un concepto autodenominado, Placer Inteligente. Cuisine & Vins, que tiene de respaldo el prestigio y reconocimiento de Fanny Polimeni es otro referente en la Argentina, al igual que Bar & Drinks en el segmento de Licores y Bebidas. Se cuenta además, El Conocedor, Revista RSVP, El Vino y su Industria, entre otras. Resumiendo, las viñas y bodegas, debido a esta gran oferta editorial, toman un camino tradicional, de alto costo pero resultados comprobados, quedando un gran desafío por posicionar nuevos nichos de alto consumo que actualmente no se sienten identificados por una publicación necesariamente, pero que lentamente elevan la voz a través de internet y sitios web orientados a los negocios del vino y el marketing estratégico. Autor: Alex Ontario Redacción Infobrand redaccion@infobrand.com.ar

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Las grandes marcas comerciales se lanzan a la publicidad por el móvil

Las grandes marcas comerciales han comenzando a lanzar campañas de marketing a través del móvil mediante una técnica revolucionaria, la publicidad por proximidad. Consiste en que el usuario recibe el anuncio vía bluetooth -vídeos, promociones, encuestas- en su terminal cuando pasea por la calle o entra en un establecimiento. Movistar ya ha diseñado un proyecto piloto para crear miles de puntos de envío de publicidad. Y bancos, marcas de automóvil o grandes almacenes han probado con éxito esta técnica, que puede plantear problemas de intromisión en la intimidad. Si va por la calle o entra en un establecimiento comercial y recibe un aviso en su móvil pidiéndole permiso para remitirle un mensaje publicitario de una marca comercial no se alarme. Se trata de una nueva técnica de marketing denominada publicidad por proximidad. Grandes marcas como Microsoft, Bankinter, El Corte Inglés, Coca-Cola, Nike, BBVA, La Caixa, Renault, Mazda, Volvo e incluso el Partido Popular ya han ensayado con éxito esta técnica en España, que va a suponer una revolución del mundo publicitario por su grado de eficacia. El sistema técnico se basa en la instalación en un área elegida (farolas, cabinas, vallas, stands, locales comerciales, oficinas) de un aparato denominado punto de acceso que detecta mediante bluetooth el móvil de un usuario que pasa cerca de él, en un radio de hasta 100 metros. El usuario recibe un aviso en el que se le pide permiso para remitirle la publicidad. Una vez que da su consentimiento, se descarga el anuncio o la promoción. A su vez, el punto de acceso remite la respuesta del usuario a un centro de control o servidor que centraliza toda la información. Para que el usuario reciba el mensaje es preciso que tenga encendida la conexión bluetooth de su terminal. En la actualidad, el 80% de los móviles disponen de este tipo de conexión y en el futuro todos estarán equipados con él. Los anuncios van desde mensajes de texto (SMS) con la promoción, vídeos del producto, descargas gratuitas de juegos, salvapantallas o tonos y envío de cupones de descuento a través de códigos de barras especiales para móviles denominados 2D o bidimensionales. Movistar es la operadora pionera en España del proximity marketing. Ha puesto en marcha un proyecto piloto en Madrid para probar esta tecnología mediante la instalación de puntos de envío de publicidad en cabinas, tiendas de Telefónica y centros comerciales, y en sitios concurridos como la Ciudad Universitaria o la Gran Vía, o su nueva sede central "Este tipo de publicidad ofrece una gran oportunidad de negocio porque puedes segmentar a los clientes atendiendo a criterios geográficos, temporales e incluso de perfil sociocultural: quién pasa, por dónde pasa, a qué hora, con qué tipo de móvil", dice Mercedes Fernández, gerente de innovación de Telefónica España y responsable del proyecto. Los primeros resultados de este proyecto piloto desvelan que el grado de efectividad es mucho mayor que otros tipos de publicidad. De cada 1.000 avisos remitidos, llegan 100 correctamente al móvil. Y de esos, 90 usuarios aceptan descargarse el contenido publicitario. Mayor prueba aún de efectividad es la campaña que puso en marcha Microsoft a comienzos de este año para dar a conocer su sistema operativo para móviles (Windows Mobile). Desde unas lonas gigantes instaladas en el aeropuerto de Barajas y en calles céntricas de Madrid y Barcelona se enviaron mensajes multimedia que fueron detectados por 103.000 móviles con bluetooth, de los que 80.000 accedieron a la descarga del mensaje. "Creas un vínculo más directo con el cliente y, además, tienes un conocimiento mucho más preciso de la rentabilidad de tu inversión publicitaria", señala Rodrigo Martínez, director de marketing corporativo de Microsoft. El Corte Inglés también ha experimentado con el nuevo marketing. Consiguió que 28.000 clientes de 18 centros descargaran la campaña de promoción de las nuevas fragancias de Calvin Klein. Los ejemplos son numerosos. Coca-Cola lanzó una campaña enviando mensajes desde 54 coches Smart que llegó a miles de consumidores. Nike regalaba la descarga de vídeos con los goles de Ronaldinho. Y hasta el PP de Baleares instaló lonas bluetooth en el centro de Palma de Mallorca desde las que enviaba su programa en la última campaña electoral. España está en la avanzadilla de los países donde se está implantando este modelo, junto con Italia, Francia, Alemania y el Reino Unido. De hecho, uno de los principales fabricantes de puntos de acceso es la empresa Futurlink, con sede en Barcelona. Fundada en 2003, actualmente sirve equipos a 35 países de todo el mundo, y trabaja para multinacionales como Nestlé, Ikea o Nike. "No sólo tienes una interactividad con el cliente, sino que además puedes llevar una estadística precisa de sus gustos, sus prioridades", dice David Masó, gerente de la firma. Pero este marketing permisivo también plantea problemas acerca de la intimidad del destinatario. "No cabe duda de que, de alguna forma, se trata de una publicidad intrusiva, por eso hay que mimar al cliente y no abusar del envío de mensajes", reconoce Rodrigo Martínez, de Microsoft. En cuanto a la protección de datos, Mercedes Fernández, de Telefónica, se muestra tajante: "Conocemos el tipo de terminal de cada cliente y su localización, pero en ningún momento tenemos acceso ni al número de teléfono ni a ningún dato personal. Y, además, para que le llegue el mensaje tiene que dar siempre su consentimiento expreso". Las compañías se frotan las manos debido a la explosión del negocio que se espera para el marketing móvil, que pasará de los 1.200 millones de euros que mueve actualmente, a los 5.000 millones en cuatro años, según Pyramid Research. Los modelos de negocio son variados, pero el más desarrollado es el de incentivar al abonado del móvil para que reciba publicidad a cambio de un descuento en su factura telefónica o el regalo de descargas gratuitas y otras promociones. Fuente: Theslogan Magazine

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Neuromarketing, nuevo mapa que redefine las fronteras

miércoles, 13 de junio de 2007

Para algunos es un valioso esfuerzo intelectual dispuesto a abrir nuevos derroteros. Para otros es un callejón sin salida o bien una moda más.Lo cierto es que el debate sobre la inserción del marketing dentro de las neurociencias crecerá en intensidad en los próximos años. Hay un atlas del marketing. Pacientes geógrafos han ido delimitando los contornos de estos mapas que albergan conocimientos, teorías y prácticas. Hay un cartógrafo ilustre que contribuyó decididamente a definir las fronteras de este singular territorio. El maestro Philip Kotler puso en boga ideas sobre la estrategia – segmentación, targeting, posicionamiento y diferenciación-. También puso su sello al análisis de las principales herramientas, las famosas 4P (producto, precio, plaza y promoción). La especialidad se enriqueció con valiosos aportes de distintos autores para diferentes áreas, productos de consumo masivo, de servicios, minorista, directo, en Internet. Pero con todo, el corpus de doctrina seguía siendo el básico: identificar las necesidades y deseos insatisfechos; definir, medir y cuantificar el mercado enfocado y su potencial utilidad; precisión de los segmentos que mejor puede atender una empresa; y diseño y promoción de productos o servicios adecuados. Este marco referencial, este rico arsenal servía –y sirve- para estudiar y planear en cualquier mercado y producto. La disciplina evolucionaba progresivamente. A veces aparecía un nuevo mantra, que subsumía viejos conceptos en nuevo contexto. Marketing total, marketing integrado, por ejemplo, donde la empresa buscaba ampliar su visión acerca de las necesidades y estilos de vida del cliente. De pronto, cuando se intuía que sólo era posible descubrir algún accidente geográfico menor, aparecen algunos cartógrafos modernos que dicen que hay un nuevo continente. Una especie de revolución sustancial en una disciplina acompañada de cambios intensos pero de ritmo tranquilo. En Europa occidental, algo en Estados Unidos, y también en América latina, comienza a escucharse cada vez más el nuevo evangelio: el neuromarketing. Seguramente el único apóstol en la región, todavía, es Néstor Braidot, un profesional de dilatada trayectoria en la disciplina y reconocido por su esfuerzo académico y su capacidad de operar sobre una elusiva realidad. Irrupción de las neurociencias Como lo dice el propio Braidot, si bien la actividad de marketing y la administración de empresas tradicionalmente se nutrieron de conocimientos procedentes de otras disciplinas, como la economía, la filosofía, la psicología, la sociología, las ciencias exactas y la antropología, en la actualidad, las investigaciones procedentes de las neurociencias aplicadas están registrando un crecimiento espectacular en el esfuerzo de aportar a las organizaciones nuevos conceptos y técnicas para liderar mejor equipos de trabajo, tomar decisiones con un mayor grado de certeza y, sobre todo, «comprender» mejor a los clientes. Por lo tanto, si la premisa es correcta, es esencial conocer cómo funciona el cerebro humano, “uno de los mayores desafíos que deben afrontar la economía y la administración modernas.” En la política y en la economía, todavía seguimos siendo “esclavos de teóricos que llevan años muertos”, parafraseando a Lord Keynes. Lo mismo advierten muchos observadores en el campo de la gestión empresarial y más puntualmente del marketing. Si bien está fuera de discusión que un dirigente – y menos un empresario – se pueda dar el lujo de ignorar la interacción entre los distintos campos de conocimiento, la conclusión primera de Braidot puede provocar algún escozor: “En la actualidad, ninguna estrategia de negocios que pretenda tener éxito puede obviar la investigación científica sobre el funcionamiento de las percepciones, la memoria, la cognición, la emoción, la razón y los mecanismos que interactúan durante el aprendizaje y toma de decisiones del cliente, y todos estos procesos se producen en el cerebro. En otros términos, ninguna estrategia de negocios inteligente puede darle la espalda a las neurociencias.” Pero, ¿qué es la neurociencia, qué alcance tiene esta noción con suficiente vocación imperialista para invadir otras áreas de conocimiento y proporcionar nuevas respuestas? “La neurociencia representa la fusión, bastante reciente, entre distintas disciplinas, entre ellas, la biología molecular, la electrofisiología, la neurofisiología, la anatomía, la embriología y biología del desarrollo, la biología celular, la biología del comportamiento, la neurología, la neuropsicología cognitiva y las ciencias cognitivas.” Entonces, si 95% de los procesos mentales del ser humano se producen en su mente no consciente, y es precisamente allí donde residen los mecanismos que condicionan sus decisiones, hay que tener en claro cómo funciona el cerebro. Por eso, “Neuromarketing”, un ensayo de más de 700 páginas, comienza por analizar las características y el funcionamiento del cerebro humano, que “contiene aproximadamente cien mil millones de neuronas (o células nerviosas), aún cuando algunos científicos sostienen que este «número» puede superar el billón. Sin embargo, más importante que la cantidad de neuronas es la cantidad de “conexiones” o “enlaces” que es posible hacer entre unas y otras.” Néstor Braidot, conciente del complejo itinerario al que conduce al lector, lo lleva de la mano de un recorrido similar, pero asistido y sintético, al que él mismo tuvo que recorrer en esta aventura intelectual de años. Entonces, ¿qué es el neuromarketing? “ Se puede conceptualizar como una disciplina moderna, producto de la convergencia de las neurociencias y el marketing. Su finalidad es incorporar los conocimientos sobre los procesos cerebrales para mejorar la eficacia de cada una de las acciones que determinan la relación de una organización con sus clientes.” En el primer capítulo de este tratado con vocación de texto fundacional, se abordan los principales campos de conocimiento sobre el funcionamiento del cerebro humano, profundizando en los hemisferios cerebrales, en el mundo de los sentidos y en aplicaciones que permitan trasladar estos conocimientos a cada uno de los campos de acción de la actividad de marketing: producto, marca, precio, comunicaciones, canales y targeting, entre otros. Luego se pasa revista a las neurociencias aplicadas al estudio de las necesidades y comportamiento del cliente. Lo que da nuevo significado al enunciado: el objetivo central de las actividades de marketing es indagar y comprender las necesidades, deseos y demanda de los clientes con el fin de diseñar un producto o servicio que satisfaga o supere sus expectativas. Sigue el nuevo enfoque aplicado a la dinámica de targeting y posicionamiento, una dinámica que puede conceptualizarse como la aplicación integral de la inteligencia de negocios a la generación de contactos y conexiones exitosas con potenciales compradores o consumidores de un producto o servicio. Con el mismo método expositivo se discute el papel de las neurociencias aplicadas a la inteligencia de negocios; a las estrategias de producto y marca; a las estrategias de precios; a la de canales de marketing; y a la estrategia integrada de comunicaciones. Fuente: Mercado

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'Vivero' dice adiós a Bogotá: los dos almacenes que abrió se convierten en hipermercados Éxito

Foto: Archivo-EL TIEMPO

En ocho ciudades del país aún se mantendrá el formato y la marca de Vivero, con 15 hipermercados.

El cambio de 'aviso' se producirá tras la compra de la compañía Vivero por parte de la cadena Almacenes Éxito.

La transformación le implica a la mayor cadena de comercio del país inversiones por 5.000 millones de pesos en los cambios físicos, al lado de toda una campaña entre los clientes para adaptarlos a sus servicios y programas de fidelización.

Se espera que el cambio oficialmente se produzca en las próximas semanas.

Como se recuerda, el 15 de abril del 2004 la cadena Carulla Vivero presentó en Bogotá su primer hipermercado Vivero en el centro comercial Diverplaza, en el barrio Alamos, y el año pasado abrió el segundo, en el centro comercial Gran Estación, en Ciudad Salitre.

La salida de Bogotá de la marca Vivero es percibida por los expertos del sector del comercio como el 'comienzo del fin' de un nombre que nació en 1969 en Barranquilla y que tuvo reconocimiento en el país tras su fusión con Carulla en el 2000.

Ahora tras el retiro de Bogotá quedan en operación 15 hipermercados bajo el rótulo Vivero en las ciudades de Barranquilla, Valledupar, Montería, Villavicencio, Bucaramanga, Cúcuta, Santa Marta y Cartagena.

Desde que fue adquirida la firma Carulla Vivero en agosto pasado, las directivas de Almacenes Exito han manifestado que no son partidarias de mantener varias marcas y se comprometieron a tomar decisiones en ese sentido después de hacer las evaluaciones respectivas.

También hay expectativa sobre lo que pueda ocurrir con Pomona, de Exito, y con la marca Carulla que mantienen similitud en sus formatos.

Además de ganar dos nuevos locales en la capital por cuenta de la conversión de los Vivero, esta semana la cadena presentará su nuevo local en el nuevo Centro Comercial San Martín con una inversión que asciende a los 12.500 millones de pesos.

Este complejo de almacenes es el que está en la antigua torre del hotel Hilton.

La cadena Exito también tiene en marcha la remodelación de su hipermercado de La 80, el primero que abrió en Bogotá, en 1989.

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LOS ADOLESCENTES HACEN CORRER EL RUMOR

Los jóvenes de la llamada generación Y, de entre 13 y 24 años, son los más proclives a correr la voz sobre las cosas que les gustan. Además, son quienes más disfrutan de los contenidos generados por los usuarios.

Según el informe State of the Media Democracy, realizado en Estados Unidos por la empresa de consultoría e investigación de mercados Harrison Group para la compañía de servicios profesionales Deloitte & Touche, las aptitudes para el "boca a oreja" de la generación Y vienen de sus largas listas de contactos electrónicos, a las que envían mensajes instantáneos y emails. Los chicos de esta generación tienen una media de 37 contactos en sus listas, una cantidad considerable si se piensa que la media general es de 17 contactos.

Que corra de boca en boca
Se trata de una generación que se maneja con absoluta facilidad en internet y son capaces de correr la voz sin problemas. Cuando los miembros de la generación del milenio, como también se llama a este grupo de edad, ven un anuncio de televisión o un sitio web que les gusta, se lo cuentan a una media de 18 personas, mientras que la media de todas las edades es de 10 personas. De hecho, la principal razón para visitar un sitio web suele ser que un amigo lo ha recomendado; en otros casos se visita el sitio web tras ver el anuncio en televisión.

No toda la publicidad es aceptada
Sin embargo, el que los adolescentes sean proclives al llamado word of mouth se contradice con sus preferencias publicitarias. Un estudio realizado por Harris Interactive en mayo de 2006 demuestra que los adolescentes prefieren encontrarse con el ya conocido product placement que con campañas de marketing viral.

Además, algunas tácticas provocan una respuesta claramente negativa: el 45% de los jóvenes entre 13 y 18 años rechaza la idea de encontrarse en un chat con algún promotor que publicite sus productos. El 44% se opone a que se regalen productos de muestra a los jóvenes más populares. El 65% se opone a que se les pida sus datos personales. Y el 55% está en contra de la publicidad en teléfonos móviles. Tampoco acaban de aceptar que se escriban blogs dedicados a productos (32% en contra).

¿Qué hacen los adolescentes en la red?
En cuanto al consumo de contenidos online de esta generación, su principal ocupación es la búsqueda, descarga y escuchar música (78%), seguida de la lectura y visionado de contenidos personales creados por otros (71%). También visitan sitios de juego online (66%) o ven YouTube y otros sitios de vídeo online (62%). Otra función habitual de la red en estas edades es la de cauce de las relaciones sociales (62%).

La creación de contenidos personales (58%) y mantener y compartir fotos (53%) son las facetas activas más habituales en esta generación. Algo más de un tercio de los encuestados mantiene sus propios blogs y sitios web. La misma cantidad suele participar en foros de discusión.

Las únicas actividades en las que esta generación es superada por otras es en la búsqueda de información y productos financieros y en la participación en subastas online, tipo eBay.

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Paris revela ambicioso plan internacional

Lunes, 11 de Junio de 2007
Economía y Negocios, El Mercurio
José Troncoso

Destinará US$ 75 millones a habilitar locales en Buenos Aires y otro gran paso podría ser Colombia, al largo plazo. A un ritmo similar, en Chile también contempla expandirse y abrir locales en 2008 y en 2009 en Iquique y Santiago

"Con Chile, Colombia y Argentina tenemos bastante trabajo por delante". Así de claro es el gerente general de la multitienda Paris, Pablo Castillo, quien deja en evidencia el importante plan de expansión que tiene la filial del holding Cencosud.

En Argentina, la multitienda ligada a Horst Paulmann invertirá alrededor de US$ 75 millones para habilitar los locales de Unicenter, Plaza Oeste, El Pilar, Palermo y Cine América. "Nuestro propósito es que dentro del año 2008 iniciemos las operaciones en Argentina. Todos estos son proyectos concretos. No hemos empezado a pegar los ladrillos, pero están todos los planos diseñados", sostuvo Castillo.

El otro gran paso de Paris sería su arribo a Colombia, aprovechando el acuerdo de Cencosud con la francesa Casino para la introducción de la cadena de homecenters Easy. "El hecho de que Cencosud ahora esté iniciando sus operaciones en Colombia nos abre el mercado. Si el grupo se desarrolla en Colombia, lo lógico es que en algún momento Paris también esté allá", dijo.

Mientras la empresa está con el acelerador a fondo para concretar su internacionalización, la expansión en el país mantiene un ritmo similar. La multitienda invertirá US$ 70 millones para abrir siete locales al 2009. Este año serán tres tiendas, en el mall que Inversiones San Jorge está levantando en San Bernardo, en el mall Arauco Maipú y en Bandera. Para principios de 2008 están contemplados los locales de Iquique y mall Paseo Estación y se proyecta para 2009 aperturas en el Portal La Dehesa y Costanera Center.

"Nos falta todavía estar en Valdivia, Osorno y Copiapó. Quillota y Linares son ciudades en donde también se puede estar, pero con tiendas más pequeñas", indicó el ejecutivo.

La última apertura fue en Santiago Centro, en el Paseo Ahumada casi esquina Agustinas. "El centro de Santiago siempre ha sido un lugar de alto flujo y Paris había estado concentrado solamente en su tienda de la calle San Antonio (Alameda). Con esto estamos entrando más fuertemente en el eje de la calle Ahumada, donde ha habido históricamente un comercio muy relevante", sostuvo Castillo.

Con todo, proyectó ventas por US$ 980 millones para este año y un crecimiento con respecto al año pasado de 12%.

Una de las áreas que la multitienda está explotando con más fuerza es la de las marcas exclusivas. El grupo es dueño de Umbrale, Foster y es el distribuidor exclusivo de la marca de ropa de niño Opaline y hace unos días incorporó la marca de ropa de niño argentina Cheeky. Sumando todas las marcas, Paris opera 25 tiendas externas, cifra que proyecta duplicar en tres años. "Vamos a vender fuera de Paris del orden de US$ 35 millones este año. Esperaríamos duplicar las ventas, a unos US$ 70 millones", sostuvo Castillo.

Imitando a El Corte Inglés
Una de las nuevas estrategias que está desarrollando Paris es incorporar en sus locales un supermercado en el subterráneo, fórmula que utiliza la cadena española El Corte Inglés.

"Hemos explorado ese modelo y la primera iniciativa en ese sentido va a ser en el centro de Concepción, en la calle Barros Arana. Vamos a poner un Santa Isabel en el subterráneo y un Paris arriba", explicó Castillo.

Eventualmente, dijo, se podría replicar en el local de calle Bandera, en Santiago.

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Abre su primera tienda en el Centro Internacional de Bogotá el programa de Imagen País

Junio 10 de 2007

Foto: Cortesía Imagen País

Accesorios, vestuario y productos de escritura hacen parte de la oferta.

Será la primera de por lo menos 30 que se abrirán en todo el país. Daniel Murgueitio Escobar, director comercial de Imagen País, asegura que esta será la única propia y actuará como 'piloto'.

La idea es entregar bajo el sistema de franquicias el manejo de las tiendas en las que se busca reforzar el amor por lo colombiano, explicó Escobar.

La apertura de este tipo de establecimientos, dice el gerente comercial de Imagen País, hace parte del proceso de consolidación de una campaña que se lanzó en agosto del 2005 y que ya comienza a ser reconocida internacionalmente.

De hecho, durante la asamblea de Anato, gremio que reúne a las agencias de viajes del país, que se cumplió la semana pasada en Cartagena, el presidente de la agencia de viajes de El Corte Inglés se refirió al gran potencial que tiene el país de explotar la campaña de 'Colombia es Pasión' en materia turística.

Ya cerca de cumplir dos años de su lanzamiento, los resultados comienzan a verse. La presidenta de Proexport Colombia, María Elvira Pombo, reconoce que este ha sido "sin duda el mayor impulsor a nivel internacional del posicionamiento de Colombia".

Recientes ejemplos como la aparición de Colombia en la portada de la prestigiosa revista Business Week son para la presidenta de Proexport el resultado del trabajo que se ha hecho por mejorar la imagen del país.

En materia económica, los resultados también son apreciables. Aunque nació con aportes de un grupo del Gobierno a través de Proexport y de 40 empresas gestoras que decidieron poner su 'granito de arena', hoy genera recursos que la hacen sostenible.

Según Murgueitio, se estructuró un programa de venta de licencias de la campaña 'Colombia es Pasión' que les permite a empresas de todo tamaño adquirir la imagen para incorporarla ya sea en sus empaques y papelería, o hacer desarrollos de productos y marcas.

Las licencias cuestan entre 1 millón y 490 millones de pesos, dependiendo del desarrollo que las empresas le vayan a dar a la imagen. Ya 164 empresas han adquirido esta licencia y se espera que antes de terminar el año llegue la cifra a 200. Adicionalmente, otros 50 entidades entre gremios y asociaciones profesionales promueven con sus asociados el uso de la imagen.

Uno de los desarrollos más exitosos lo hizo recientemente la compañía de alimentos Fritolay, que decidió crear un producto colombiano para sus papas Margarita Colombia es Pasión, con sabor a chorizo con limón, que ha tenido una amplia difusión.

Este desarrollo tiene un componente adicional: en la producción de esta línea de papas trabajan 29 personas con discapacidad auditiva. Según funcionarios de Fritolay, el producto ha tenido tal acogida que su producción estaba prevista hasta junio y se ampliará un mes más.

También la cadena de comidas Kokoriko creó una promoción especial para uno de los combos que ofrece a sus consumidores, denominado 'Colombia es Pasión'. Guillermo Beltrán, gerente de mercadeo de Kokoriko aseguró que han utilizado como ícono la campaña "para aportar y dar a conocer todas las cosas positivas de Colombia".

Pero no son los únicos casos. Avianca pintó hace un año algunos de sus aviones con el corazón de la pasión; Corpacero adelanta gestiones para instalar una 'megavalla' alusiva a la pasión de los colombianos por el trabajo. Y Tropical Exotic Flowers hace lo propio con las cajas de heliconias que exporta.

Apoyo a la vision

Un total de 164 empresas tienen actualmente las licencias de Colombia es Pasión. Con los recursos que aportan se financian programas como el de traer al país a periodistas y líderes de opinion de otras naciones.

Hasta el momento, cerca de 200 periodistas extranjeros han hecho recorridos por el país para conocer los cambios que se registran en materia económica y de seguridad. También se han entregado los premios Colombia es Pasión en Argentina, España y el viernes pasado en E.U. al ex presidente Bill Clinton.

El programa ha participado además en eventos internacionales como el Congreso de la Lengua y la Asamblea de la Sociedad Interamericana de Prensa.

Venta permanente de productos, un nuevo filon para la imagen

Almacenes Exito ya utiliza la Imagen País en su publicidad y además comenzará a vender en julio todo tipo de accesorios alusivos a 'Colombia es Pasión'.

Por otra parte, la cadena francesa Carrefour decidió apoyar escuelas con kits escolares que entrega con la imagen país. También cederá el uso de la licencia a pequeños productores de palmitos, marañón y otros productos del programa de sustitución de cultivos.

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‘Una relación muy personal’

Todo lo que digamos debe ofrecer valor al consumidor. Por eso nuestra meta, la razón para estar en negocios, es proveer valor y crear valor para nuestros clientes y sus marcas.

Tom Bernardin, CEO mundial de Leo Burnett explica cuáles son las tendencias globales para el manejo de marca.

Buscar una mayor empatía entre las marcas y los consumidores, es el gran reto de las agencias de publicidad y las compañías de comunicaciones en un escenario de alta segmentación -de medios y consumidores- y donde la competencia es cada vez mayor.

Para Tom Bernardin, CEO mundial de Leo Burnett Worldwide, el camino está en crear relaciones más personales con los clientes. En sus manos están las estrategias de comunicaciones de marcas multinacionales como las de Procter & Gamble, Philip Morris, General Motors, Kellogg, Samsung y McDonald's. Dentro de su responsabilidad está el manejo de la agencia de publicidad y el socio de mercadeo ARC Worldwide, que registraron el año pasado ingresos por más de US$1.100 millones, según la publicación Advertising Age. Dinero conversó con él sobre las tendencias en la construcción de marcas.



¿Cuáles son los mayores cambios en las tendencias de construcción de marca?

Una tendencia que vemos es que tenemos la posibilidad - ahora más que nunca por toda la comunicación digital disponible - de establecer una relación muy personal con los clientes. Al lado de esa posibilidad va la responsabilidad de llevarle al consumidor valor real. De esta forma, la oportunidad está en realidad en conseguir una comunicación muy enfocada hacia los prospectos de nuestros clientes.

¿Eso hace más fácil que se recuerde una marca?

No se si más fácil, pero sí más rápido. No importa lo que hagamos con una idea para una marca, si es buena y entrega una promesa de manera apropiada, genera un buen voz a voz. Si hacemos una promesa que no llena las expectativas también se difunde muy rápido por el voz a voz.

Creo que es más difícil porque las cosas son más transparentes con el consumidor. Los consumidores hablarán entre sí sobre cualquier mensaje que enviemos. Hablarán por internet, o en conversaciones uno a uno con otros consumidores. Si el resultado es bueno, se beneficia nuestro cliente. Si es malo, va en detrimento de la marca. Es un reto. Todo lo que digamos debe ofrecer valor al consumidor. Por eso nuestra meta, la razón para estar en negocios, es proveer valor y crear valor para nuestros clientes y sus marcas.

¿Cómo se hace para tener una marca en varios segmentos sin que pierda valor?

Uno no necesariamente debe pensar que una marca vaya a todos los mercados. Creo que las oportunidades hoy están en la habilidad de tener una comunicación muy enfocada y ofrecer mensajes muy específicos a consumidores particulares. Eso es muy distinto a lanzar un mensaje indiscriminadamente y confiar en que le llegue a la gente adecuada.

¿Un mensaje diferente para cada consumidor?

Potencialmente sí. Hay que tener un mensaje apropiado para la necesidad del consumidor. Las marcas y los valores globales deben ser adaptados localmente para que sean relevantes para consumidores específicos.

¿Cuál es la mejor estrategia para llegarles a personas de bajos ingresos?

Un ejemplo puede ser el de un cliente nuestro, P&G. Tenemos el shampoo Rejoice en buena parte del mundo. En los mercados más ricos, la compra de ese producto es relativamente normal. Pero en mercados emergentes, en los que la gente no tiene mucho dinero, esa compra puede ser considerada lujosa. Debería haber dos mensajes diferentes para el mismo producto.

¿Y la estrategia para posicionar una marca?

Para cada mensaje tenemos que considerar tres cosas: tiempo, lugar y relevancia para el consumidor. Cómo se ajusta en la vida del consumidor, cuál es el propósito del producto del cliente. Luego debemos construir un mensaje que muestre valor. Una vez sepamos el tiempo, el lugar, y la relevancia del producto en la vida del cliente objetivo, tenemos que presentar algo que resuelva el problema, o que le dé valor al cliente, porque sin eso no hay venta.

Por supuesto, tenemos que ser transparentes en lo que decimos acerca del producto, porque el consumidor puede averiguar muy rápido si es verdad o no, a través del ensayo o del diálogo en el mundo digital, o bien con otros consumidores.
¿Cómo estar en la mente de los consumidores en los próximos cinco años?

Creo que el mundo digital es una oportunidad fabulosa porque a medida que pasan los días, aumenta nuestra habilidad de tener una conexión más personal con los clientes objetivo. De modo que un diálogo uno a uno entre una marca y un consumidor no es imposible en el futuro.

¿Esa será la tendencia?

Creo que la mayor tendencia está dada en términos de nuestra habilidad de comunicar y de hacer mensajes hechos a la medida, que sean atractivos casi para cada consumidor. Obviamente no será para cada uno, pero se trata de llegar muy cerca. Y eso es lo maravilloso que la tecnología y el mundo digital nos permite hacer. Después viene la habilidad de crear ideas en diferentes formatos para comunicar valor.

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La vanidad paga

El año pasado se facturaron en Colombia $419.400 millones por concepto de productos de cuidado personal para hombres. La oferta de cremas faciales y tratamientos capilares está en crecimiento.

Las canas, las arrugas, la flacidez y las líneas de expresión en los ojos dejaron de ser un tema exclusivo de las mujeres y muestra de ello es que en los supermercados y tiendas especializadas en productos de belleza y salud hay cada vez más oferta para el género masculino.

Nombres como Shiseido Home, Biother Home, Nivea for Men, Clarins Men, Clinique, Lancome, Gillette y Yanbal, para mencionar algunos, comienzan a ganar adeptos debido a que tienen en cuenta las diferencias que existen entre la piel del hombre y la de la mujer y así lo reflejan en sus líneas de tratamiento y en la promoción de las mismas.

La multinacional Procter & Gamble eligió al jugador del equipo de fútbol Real Madrid, David Beckham, como imagen de algunas de sus líneas, mientras Lancome contrató al actor de cine Olive Owen para promocionar la oferta para hombres.

En los dos casos la estrategia ha dado resultados. De acuerdo con algunos diarios internacionales, desde que Beckham se convirtió en imagen publicitaria de este tipo de productos, muchos hombres han decidido imitarlo con cambios en el color de cabello, uso de tratamientos para mejorar la apariencia de la piel y consumo de todo tipo de ofertas orientadas a mejorar la imagen personal. La noticia que da cuenta de los US$6 millones anuales que gana el jugador por su imagen ha motivado a muchos hombres a cuidarse como una forma de mejorar su estilo de vida y sus oportunidades laborales.

Solo en España, la venta de cosméticos para hombres aumenta cada año entre un 10 y un 15%, según lo reportan los fabricantes de cremas y tratamientos, siendo los más utilizados los del contorno de ojos y los antiarrugas. En Colombia, Venezuela y Ecuador la facturación de este tipo de productos asciende a US$420 millones, con Venezuela como mayor consumidor con US$203,5 millones el año pasado, seguido por Colombia con una facturación de US$184,3 millones y Ecuador con US$31,1 millones, según un estudio contratado por la multinacional alemana BDF el año pasado a Euromonitor.

En estos países el segmento del afeitado representa el 75% del total de las ventas, el post-afeitado el 20% y la línea de cuidado facial y capilar ya cuenta con un 5% de participación. En Colombia el año pasado las ventas totales crecieron 7,8% frente a 2005 y la proyección de los empresarios es lograr que el mercado crezca por lo menos un 10% sostenido en los próximos años.

"Me atrevería a decir que todas las casas cosméticas ya han desarrollado líneas de cuidado facial y de cosméticos para hombres", dice el cirujano Gustavo Andrés Hincapié, quien frecuentemente recibe la visita de asesores comerciales de diferentes empresas para darle a conocer su oferta e incentivarlo a que recomiende a sus pacientes el uso de productos de determinada marca.

Según las estadísticas que manejan los cirujanos plásticos, el 35% de las consultas anuales son de hombres que buscan o bien marcar sus abdominales, o realizarse algún procedimiento de rejuvenecimiento facial, el cual requiere el uso indefinido de productos cosméticos especializados.

Las nuevas propuestas

Hace dos años Yanbal realizó un estudio del mercado masculino en Colombia para conocer la percepción sobre el uso de cremas y cosméticos y como resultado de esta investigación acaba de sacar al mercado una crema en roll-on para el cuidado de los párpados, cuyo costo está en el orden de los $70.000. "Pensamos que hay un mercado interesante en la cosmética masculina y seguimos trabajando en el desarrollo de propuestas", cuenta Martha Luz Molina, ejecutiva de Yanbal.

La multinacional Procter & Gamble también le está apostando con fuerza a este segmento. La gerente de relaciones externas de la compañía, Isabella Grueso, dice que se trata de un mercado en crecimiento que, a futuro, permitirá el desarrollo de nuevos segmentos del mercado. Esta empresa invirtió el año pasado más de US$1,8 billones en investigación y desarrollo de productos, de los cuales un alto porcentaje se centró en el segmento masculino.

Para Nelson Cabrera, presidente de BDF para la Región Andina, el consumidor del futuro estará claramente orientado a satisfacer no solo las necesidades funcionales de aseo y limpieza facial y corporal, sino que también hará parte de su diario vivir el cuidado de la piel, visto en una perspectiva integral de bienestar físico y personal.

Esta teoría se corrobora en el libro The Future of Men (El futuro de los hombres) de Marian Salzman, Ira Matathia y Ann O'Reilly que describe a un hombre preocupado por su apariencia personal sin perder su parte varonil, razón por la cual no será extraño que laboratorios medianos y pequeños también quieran incursionar en esta categoría. De hecho, hace dos años el cirujano plástico Ricardo Lancheros se alió con un laboratorio para desarrollar, por encargo, cremas especializadas en el área de los ojos, maquillajes correctores y productos con propiedades similares a las del Botox.

La percepción de Lancheros es que el segmento masculino ofrece un potencial de crecimiento muy grande. "Decidí incursionar en productos cosméticos masculinos porque los clientes que inicialmente venían a cotizar algún procedimiento quirúrgico me consultaban sobre productos para el cuidado de la piel. Sin embargo, este no es mi negocio", dice.

En Fedco, las góndolas de productos para hombres empiezan a cobrar importancia porque, según María Paulina Uribe, jefe nacional de capacitación de esta cadena, la demanda es creciente y se prevé que en los próximos cinco años alcanzará una participación importante, en la medida en que siga surgiendo una nueva cultura de cuidado entre niños, jóvenes y adolescentes. El negocio del cuidado masculino, que estuvo reservado por años a los productos de afeitada, es una nueva veta para las firmas de cosméticos, que apuntan sus baterías de investigación y mercadeo para conquistarlo.

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El auge del consumo popular

El espectacular crecimiento del consumo popular de electrodomésticos, ropa de marca y artículos de cuidado personal desafía viejas creencias sobre los mercados de consumo masivo.

POR: EDUARDO LORA

Fuerzas muy poderosas están detrás del auge del consumo popular. La más importante es que los ingresos privados disponibles de los latinoamericanos están aumentando por encima de 7%. Los ingresos disponibles de los peruanos, chilenos, bolivianos y venezolanos aumentaron en 2006 entre 10% y 16%, y en Argentina, Colombia, Ecuador, Honduras y República Dominicana crecieron entre 8% y 10%.

Los ingresos privados están subiendo no sólo por el crecimiento económico -superior al 5% desde 2003- sino también por las remesas de ingresos de familiares en el exterior y por los altos precios de las exportaciones de petróleo y otros productos, que en parte se están transfiriendo a las familias a través de mayores salarios (y en Venezuela a través de subsidios masivos).

La apreciación cambiaria también ha sido combustible para el consumo, pues ha abaratado los bienes importados, desde automóviles hasta zapatos deportivos. Los bienes de consumo duradero se benefician además de la abundancia del crédito de consumo y la expansión del microcrédito.

Y todas estas cosas juntas están presionando los precios de la finca raíz, haciendo que las familias propietarias de vivienda, que son cerca de 70% de las familias latinoamericanas, se sientan más ricas y estén dispuestas a gastar más en renovar y mejorar sus casas.

Como resultado, se están transformando los patrones de consumo masivo. Con la creciente masa de consumidores de clases populares pero con mayor poder de compra, las grandes empresas están encontrando nuevas oportunidades. Pero también están encontrando que no son adecuados sus viejos modelos de identificación de necesidades y mercadeo de productos de consumo, que se enfocaban en las clases altas, posiblemente por ser las equivalentes a las clases medias norteamericanas.

Debido a la concentración de la riqueza, antes los patrones de consumo de los latinoamericanos estaban diferenciados por nivel de ingreso en forma piramidal. Pero la movilidad económica y la diversificación de las aspiraciones han roto con la estratificación económica del consumo.

Como lo ha estudiado Rolando Arellano, presidente de la Sociedad Peruana de Marketing, en los patrones de consumo actuales hay menos desigualdades de clase de lo que implicaría la desigual distribución del ingreso. Hay más bien patrones generacionales, de educación y de estilo de vida que en muchos productos y sectores atraviesan la pirámide tradicional de arriba abajo.

La masificación del teléfono móvil es buen ejemplo, que ocurrió como resultado de la introducción de las tarjetas prepagadas. Antes de este "descubrimiento" nadie pensaba que el mercado de teléfonos móviles pudiera ser más grande que el de teléfonos fijos. Según la investigadora de mercadeo María Eugenia Boza, "en muchos otros productos podría haber descubrimientos semejantes" que permitirían masificar su consumo. Son como billetes de 100 dólares tirados en el piso, que nadie ha visto.

Para descubrirlos hay que entender bien cómo vive la gente, qué necesita y cuáles son sus limitaciones. Grandes empresas como Procter & Gamble están enviando investigadores a vivir en los barrios populares para entender los patrones de consumo masivo. Antonio Boadas, director de relaciones externas para América Latina de P&G, quien vivió esta experiencia, considera que esta "ingeniería a la inversa" es indispensable para conquistar los nuevos mercados de consumo masivo.

En medio del auge del consumo hay sin embargo una gran insatisfacción del consumidor latinoamericano típico, quizás por las crecientes expectativas de consumo, pero también por la mayor inestabilidad de los ingresos, pues más de la mitad de la fuerza de trabajo es informal.

Según María Eugenia Boza, es posible además que recursos psicológicos como la "contabilidad mental" -es decir, la asignación a ciertos usos de ciertas fuentes de ingreso familiar- estén generando tensiones entre unas áreas de consumo y otros, y entre el bienestar de unos miembros de la familia y otros. Por ejemplo, las remesas pueden pagar la mejora de la vivienda y la educación de los niños, pero no pagan la recreación que demandan los jóvenes. O los ingresos del muchacho aportan para el mercado, pero no hay como pagar las medicinas para la abuela. El auge del consumo privado puede ser caldo de cultivo para la frustración y las tensiones sociales.

Nota: El autor está vinculado al BID, pero se expresa aquí a título personal.

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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